成本管理论文十篇

成本管理论文篇1

提要:战略成本管理是适应企业管理外部环境变化而产生的一种新型成本管理方法,它将成本管理与战略管理相结合,是当代成本管理的一种创新和发展。本文就战略成本管理的背景及特点出发,就邯钢集团成本管理的成功经验为例介绍我国战略成本管理的应用,希望能对我国企业的成本管理模式创新有所裨益。 关键词:战略成本管理 竞争优势 应用 引言 随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强管理。无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是目标集聚化战略，成本的降低都是其本质所在。成本管理系统的基本定位就是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发现，传统的以强调企业内部生产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本控制的管理系统已远不能满足战略管理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已经成为理论界竞相研究的重点。 1战略成本管理的特点 战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。与传统的成本管理系统相比，战略成本管理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本管理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时控制，而是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”,战略成本管理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度出发，重点关注成本行为对企业竞争地位影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现。 1.2、战略成本管理系统重视企业内外环境变化,具有柔性管理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本管理突破了以往成本管理仅重视内部经营活动的弊端，注重影响企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同阶段，成本管理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本管理正是从这一层面出发，在产品的初创期、发展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本管理方法。 1.3 战略成本管理系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本管理文化的塑造。与以往的管理系统不同，战略成本管理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构及供应商、竞争者等对未来成本行为的影响;既提供历史成本信息，又提供预测未来的即时信息。更重要的是战略成本管理系统重视塑造企业成本管理文化，提高全体员工的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略管理目标的实现。 战略成本管理的基本思想如下页图所示(注:按照波特的五种竞争力因素分析结合本文内容将潜在进入者和替代品威胁合并在竞争者因素内) （图一：战略成本管理模式） 2 实施战略成本管理的现实意义 战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，其实施有重要的意义。具体表现在： 2.1 战略成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向影响企业核心竞争力的价值链这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

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下文是讨论工业厂房成本管理论文，如下： 工业厂房成本管理论文 一、现代成本管理时空的拓展 现代成本管理时空的拓展，表现在以传统的生产过程中成本控制为中心，向前后两端延伸，以产品控制为核心建立新的成本管理体系，强调科技进步是成本不断降低的源泉，开展事前、事中、事后的成本控制。扩大成本核算的内涵和外延，应着眼于全部的生产、经营过程，从产品的选项、市场调研、产品的设计、论证、开发建设及售后服务，把技术进步成本控制和经济效益有机的结合起来，实行全方位、全过程的成本管理。 （一）投资决策的成本管理观念 开发区在1997年以前作为招商引资载体的工业用厂房，只有单一的框架结构的多层厂房，它设计陈旧、功能性差、建设成本偏高，而在开发区投资的外资企业大多来自世界先进国家，对这类厂房不认可，致使厂房闲置，出租率低，企业经济效益很差。 企业要生存和发展就要寻求产品有竞争力、技术有开发力、资产有增值力、市场有应变力的高新技术产品，达到人无我有获是特殊溢价报酬。通过对总承包朗讯光缆有限公司轻钢结构厂房项目及对华铭不锈钢有限公司轻钢厂房、摩托罗拉天津厂轻钢厂房的考查，对美国公司设计加工生产的轻钢结构厂房进行周密而有远见的调查及技术论证，认为美国公司设计生产的轻钢厂房不仅在结构性能上体现出其优越性，在综合经济效益上也很有竞争力，而且钢结构工程的材料可以回收利用保护环境，符合社会可持续发展的要求，并具有商品化程度高、市场需求量大、成本低、施工快（一万平米四个月完成），从时间价值和市场价值测算，具有综合效益高的特点，因此得出预见21世纪钢结构仍将成为我国建设工程中的主要结构之一。 （二）产品设计的新观念 由于轻钢结构的自身优势，在发达国家普遍被采用，在我国上海、天津均已引进，但在北京尚属首例。作为工业用厂房成为现代化工业厂房形象的标志进入开发区，产品需求的个性化和多样化要求企业在产品设计上要体现创新观念和效益观念。 下文是讨论工业厂房成本管理论文，如下： 工业厂房成本管理论文 一、现代成本管理时空的拓展 现代成本管理时空的拓展，表现在以传统的生产过程中成本控制为中心，向前后两端延伸，以产品控制为核心建立新的成本管理体系，强调科技进步是成本不断降低的源泉，开展事前、事中、事后的成本控制。扩大成本核算的内涵和外延，应着眼于全部的生产、经营过程，从产品的选项、市场调研、产品的设计、论证、开发建设及售后服务，把技术进步成本控制和经济效益有机的结合起来，实行全方位、全过程的成本管理。 （一）投资决策的成本管理观念 开发区在1997年以前作为招商引资载体的工业用厂房，只有单一的框架结构的多层厂房，它设计陈旧、功能性差、建设成本偏高，而在开发区投资的外资企业大多来自世界先进国家，对这类厂房不认可，致使厂房闲置，出租率低，企业经济效益很差。 企业要生存和发展就要寻求产品有竞争力、技术有开发力、资产有增值力、市场有应变力的高新技术产品，达到人无我有获是特殊溢价报酬。通过对总承包朗讯光缆有限公司轻钢结构厂房项目及对华铭不锈钢有限公司轻钢厂房、摩托罗拉天津厂轻钢厂房的考查，对美国公司设计加工生产的轻钢结构厂房进行周密而有远见的调查及技术论证，认为美国公司设计生产的轻钢厂房不仅在结构性能上体现出其优越性，在综合经济效益上也很有竞争力，而且钢结构工程的材料可以回收利用保护环境，符合社会可持续发展的要求，并具有商品化程度高、市场需求量大、成本低、施工快（一万平米四个月完成），从时间价值和市场价值测算，具有综合效益高的特点，因此得出预见21世纪钢结构仍将成为我国建设工程中的主要结构之一。 （二）产品设计的新观念 由于轻钢结构的自身优势，在发达国家普遍被采用，在我国上海、天津均已引进，但在北京尚属首例。作为工业用厂房成为现代化工业厂房形象的标志进入开发区，产品需求的个性化和多

成本管理论文篇3

一、成本理论界定

潜成本是显现成本的对称。为加深对潜成本的认识，有必要对显现成本做概括性的描述。在工业经济社会中企业计核成本总是以显现成本为依据的，并形成了具有一套完整而科学的计算程序和方法。在本文中我们将此称为-传统成本理论。显现成本是指计入帐内的、看得见的实际支出，例如支付的原材料费用、工资费用等，因而其是有形的成本。一般成本会计计算出来的成本都是显见成本，销售收入减去显见成本以后的余额称为帐面利润。从某种角度讲，显现成本反映的是实际应用成本，诸如原料及主要材料、辅助材料、燃料动力、生产工人工资及提取的职工福利基金、车间经费、企业管理费、废品损失、停工损失等。从上述内容可以看出，企业的成本主要反映的是其在物质产品生产过程中耗费的物化劳动和活劳动的占用情况。这类成本对于产品使用价值的形成具有或直接或间接的作用，因而总可以在产品价值中得到反映并具有可直接计算的特点。马克思对这类成本是这样描述的：按照资本主义方式生产的每一商品W的价值，用公式来表示是W=C+V+M.如果我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么在产品中剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。这就告诉我们，传统成本（即显现成本）是由转移的生产资料价值和劳动的价格所组成。

经济学原理表明，在一个存在竞争的市场中，产品的交易价格的确是必须依据社会平均必要劳动量，这就是说，价格不是某个企业可以自由决定的变量，企业欲在市场产品交换中获取更多的利润，唯一能做的是努力降低成本，使其低于社会水平成本。因此，降本增效是传统成本理论的核心，本利互逆是传统成本理论立论的基石。

作为与显见成本对称的潜成本是指企业为纳入传统成本范围的，并常处于潜在状态的，对企业竞争力有极大拉伸作用的创新成本和开拓经营成本的统称。潜成本是市场竞争的产物，是知识经济时代企业成本的主导形式，也是成本管理的核心。知识经济社会，企业仍旧必须有以自然资源为基础的物质产品的生产，传统的成本仍旧在起作用。不过这种作用的重要程度正以惊人的速度减退。因为决定某一产品价值的已不在凭借其内耗自然资源的多少或占用了多少社会必要劳动（即具有某中技能的体力劳动），而是凝结其间的知识含量（亦或智力含量），也就是产品依赖知识所进行的创新，并具有满足社会个性化需求的特殊能力，反映在产品的市场价格上，由于无竞争者或少竞争者，使价格有大幅提升而获得超额利润的可能.所以，对产品价格起支撑的主要是知识性成本或创新成本，这种成本并非是以传统成本核算方法直接反映的。这表明在潜成本中，知识性成本是其构成的主要内容。西安市的市场竞争已证明，靠降低传统成本来提高竞争力的效用已越来越弱，相反，倒是以下成本的投入和追加能更有效地提高企业竞争力。这些成本分别是知识成本、人力资源开发成本、技术购置成本、风险机会成本、精神成本、企业文化建设成本、牌誉成本等。这些成本大多并不直接构成产品的使用价值，然而却在充分揭示产品的内在价值，在满足顾客深层次需要等方面具有独特的作用，也是在创造产品的满足效用。所以能大幅提高产品的交换价值。正是基于这种认识，所以我们坚持认为，潜成本理论的核心是本利同增，增本增效。

当然，与传统成本的写实性、计量的直接性等特点相比，潜成本具有它的虚拟性、计量的复杂性、可附加性、增殖性、无极限性等特征。因而，在成本的计量和管理上也提高了市场更新的要求，需要人们去做进一步的创新探索。

二、潜成本与显现成本的理论比较

无论是潜成本还是显现成本都是企业成本的组成部分，所以它们有其共性的一面。但我们更多注重的是它们的个性特征，这才有利于提高我们驾驭各类成本的水平，提高企业的经济效益。

首先，从它的各自反映的对象看。显现成本主要反映的是企业依靠自然资源的耗用推动物质产品的生产，促进企业经济的增长，实现企业目标的经济现象。潜成本则主要反映企业依靠智力资源的开发，提高自然资源经营运作效率，创造更多更好的产品满足效应，大幅度提高企业赢利能力，推动企业经济可持续发展的经济现象。

其次，从它们反映的理论基础看。显成本理论是以传统政治经济学的一般价值理论为基础的。它研究的是产品在其价值形成过程中，物化劳动及活劳动（更多是体能）的耗费和占用对利润实现的此长彼消的关系。传统成本理论的一个重要前提是“本利互逆”，因而，反映在成本管理上，逻辑的结论便是只有“降本”才能“增效”。而潜成本则不然，它是以当展起来的广义价值论（包括劳动价值论、效用价值论等）、边际成本与效益递增规律以及知识经济的有关理论为基础的。它尤其强调智力成本的投入对产业经济可持续的作用。潜成本的投入决不同于显现成本简单的自然资源转换，它是利用智力资源的叠加和创造，形成具有个性化的生产，满足消费需求多样化、个性化、创新化的新格局，从而导致企业利润大幅提高.潜成本理论的重要前提是“本利同增”。因而，反映在成本管理上，逻辑的结论上便是“大投入”、“大产出”。

再次，从它们的管理思想看。由于两类成本的理论基础不同，决定了它们在管理思想上也存在质的差异。

显现成本就其构成而言，大多是以不可再生的自然资源耗用占用为主导的，相对于有限的自然资源和无限的财富扩张动机而言，在成本管理上也必然要求“降低成本，提高效益”。企业为求其产品在市场竞争中占优势地位，拼命地扩张生产规模，增大生产批量，以降低单位产品成本，提高企业赢利水平。所以“少投入、多产出”是其管理思想。

潜成本作为现代企业成本的主导形态，在其构造上，是以人的智力资源开发的成本投入为主的。这样投入大多先于产品的生产过程，或独立于生产流程之外，不是直接转移到产品价值中的成本形态，但是其投入追求的是企业产品的创造性-一种相异于社会一般产品的个性化产品，以满足社会个性化的需求，所以对提高产品的市场竞争地位起到重要的作用.并且其投入的多寡直接决定了创造性的多少和大小，决定了价格拉升的程度。所以，在其管理思想上，追求的则是“大投入、大产出”。当然，投入的前提是成本耗用对象的创造性和增殖性。

通过上述了理论比较，完全可以看出，企业显现成本代表了传统工业经济的成本理论-“本利互逆，降本增效”；企业的潜成本代表了当代的知识经济的成本理论“本利同增，增本增效”。

三、潜成本理论提高的时代意义

我们认为，提高潜成本理论是时代的要求，它不仅丰富和完善了企业成本理论，使企业树立既要重视对显现成本的管理，降本增效，更要重视对潜成本的管理，增本增效。而且，它对于我国企业传统成本管理的旧观念，“降本难，增效更难”的恶性循环格局，提供了一个新的理论武器和解决方法，为企业经济的可持续性发展提供一个新的途径。

有关权威的调查机构表明，到2000年第二季度我国企业亏损面仍达6成，其中，国有企业亏损面达7成以上，这种严峻的格局不能不使我们感到忧虑和困惑。我国从十一届三中全会以后，便一直致力于对企业经营机制的改革，探索企业发展的途径。为什么收效甚微？原因固然是多方面的，但一个不可忽视的现实就是我们相当多的企业仍旧坚持传统成本管理的理念和方法，只坚持“挖、革、改”，而不去寻求创新。所以在迅猛发展的知识经济时代越显被动。从亏损企业的情况看，大多属于传统工业企业，是耗用自然资源的“大户”，诸如矿产挖掘企业、冶金加工企业、能源生产企业、劳动密集型企业等。为什么这些企业在不断深化内部管理制度改革，走降本增效的路子的情况下，却步入“本难降、效难增，亏损日益深”的困境呢？我们不妨从当今世界经济发展的新格局中探找这其中的深层次的原因。

由于当代科学技术的高速发展，用最新科学技术武装起来的生产具有自动化程度高、效率高的特点，一方面使得许多企业生产的物耗几近极限水平，靠大幅度降低或减少成本中的物化劳动来提高企业的利润，以无多少潜力可挖，另一方面随着工业自动化水平的提高，工人逐步沦为机器的“附庸”，或正逐步成为多余，生产中效率的提高以很少取决于工人的熟练程度，那种信靠提高工人操作熟练程度，提高劳动生产率来降低单位产品活劳动成本途径，已逐步失去威力。20世纪初10个工人中有9个干体力活，到90年代便只有5/10，据保守估计到2010年却占到1/10.这表明社会已进入不再依靠提高体力劳动的生产率创造财富，而是主要依靠非体力劳动生产率创造财富的时代。再者，在当今文明社会，靠延长工人劳动时间，或降低工人工资的办法来降低企业成本的原始野蛮的做法，也是根本行不通的，企业在只依靠降低显现成本，提高经济效益方面已没有多大的回旋空间。以我国实行目标成本管理，效益显著的典型-邯钢为例，它在实行目标成本管理之初降本增效的效应正逐步降低，尤其钢材市场的国际竞争格局，更使它认识到仅死抱住“降本增效”这一“法宝”不放，不去提高产品的创新能力，就会失去市场竞争的主动权，就不会有效的大幅度提高经济效益。飞机是靠钢铁制造的，美国的波音飞机每吨卖到1/5吨黄金的价格，而我们大量生产并为之自豪的普通钢却只卖到不足两千元一吨。所以邯钢加大的创新力度，开发出新型特种钢，才保住了效益稳定增长的势头。总结那些经济效益稳定增长的企业的成功经验，无不是加大创新投入，依靠智力开发的结果。换言之，就是依靠潜成本的大量投入，获取更多的“创新利润”.基于对当前知识经济的发展中，传统企业面临的困惑和现代知识企业屡创奇迹的现实，我们认为，加强对潜成本理论的研究和利用，是时代的必然，也是确保企业经济可持续发展的必然途径。

四、潜成本理论应用中应注意的几个问题

我们认为，潜成本理论作为知识经济时代企业成本管理的主导形态，具有“本利同增”的基本属性，应该为广大企业所重视。但我们不能不指出，作为一种新的理论，毕竟在理论体系上不够成熟和完善。还有许多并不为我们目前所认识的深层次问题存在着。所以，无论在理论界还是在实业界，在研究和应用潜成本理论方面，应注意以下几点：

第一，在企业成本管理的思维上要有观念的突破。无论是何种类型的成本占主导地位，一定要坚持创新，努力加大创新投入。

第二，鉴于我国企业生产力水平多层次，知识型企业和传统企业并存。即便是在知识型企业中传统成本仍然起作用，不能因为强调潜成本对价格和利润的拉升作用，而忽视了显现成本（即传统成本）应有的降本增效的作用。只不过在管理要点的确定上，应偏重于后者而已。

第三，由于潜成本并非是一次性的投入，而是有企业长期不断投入而生成的。所以反映在利润的增长上，则遵守着量变引起质变的法则。因而，在成本的计核上、效益测算上，要结合企业的实际情况，总结和摸索适应潜成本特点的计量手段和模型。尤其要注意资料的积累。通过构筑长期趋势线，探索本-价-理的线性和非线性的关系，为潜成本的管理提供科学的依据。

第四，基于潜成本具有虚拟性、亲性化的特点，对潜成本投入的决策所承担的风险确实要大于显现成本投入的风险，投入正确则可能获得出乎预料的高收益，投入不当，则可能导致事业惨败。这就要求潜成本管理者有很高的经营素质和系统全面的高科技知识，并具备敏锐的市场洞察能力。然而现实中许多领导并非符合上述条件，故而在坚持集团决策的同时，要充分依靠企业内外的专家、智囊团的作用，选准潜成本投入的要点，努力减少决策失误，降低成本投入风险。

成本管理论文篇4

摘要：随着教育事业的改革，高校的资金来源由财政拨款变为以财政拨款为主、其他多种渠道为辅的模式，使高校在一定程度上被“企业化”了，也使高校在提高教学质量的同时必须控制质量成本以提高效益。为此，本文提出了将作业质量成本管理引入高校的观点。在论述作业质量成本管理的含义、形成条件及将其引入高校的合理性基础上，详细论述了作业质量成本管理在高校中的应用。最后提出用查理•戴明的PDCA管理模式来完善作业质量成本管理在高校中的运行环境，使其发挥最大功效。

一、引言

随着我国教育事业的改革和发展，高等学校的数量不断增加，办学规模不断扩大。高等学校的管理模式由原来计划经济条件下的高度集中管理，逐步转化为“政府宏观管理、学校面向社会自主办学”的新模式。高校的法人地位进一步得到确立。在市场经济条件下，以法人地位立足的高校要生存，要在生存中求发展，就必须有高质量的、适应社会需求的，并且在将来能为社会做出贡献的产品。因此各大高校纷纷引入ISO90000质量管理体系，以提高其教学质量。但质量不是免费的，质量意味着成本。高校在提高教学质量的同时必须控制或降低成本，才能提高其效益，以谋求更好地发展。为此，本文提出将作业质量成本管理运用于高校管理体系中的观点。

二、作业质量成本管理的含义及其形成条件

（一）作业质量成本管理的含义

质量成本是20世纪下半叶由美国著名的质量管理专家费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企业为了保证和提高产品质量或作业质量而发生的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失或赔偿费用。质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。主要包括：质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制等。

作业质量成本管理是20世纪后期形成的，是将作业管理与质量成本管理相结合，并以质量作业为核心，将“作业”、“成本动因”等概念引入到质量成本管理中，是质量成本管理的一种方法。目的是为评定质量体系的有效性提供手段，并为企业制定内部质量改进计划、降低成本提供重要依据。

（二）作业质量成本管理的形成条件

传统的质量成本管理是以“产品”为中心。质量成本管理的各个环节是围绕一定产品的质量成本而展开的，对质量成本的发生本源及其动因缺乏了解。20世纪80年代以后，在美国出现的以“作业”为核心的作业成本计算（ABC）及其相继发展的作业成本管理（ABCM），为变革传统质量成本管理，提出作业质量成本管理提供了重要思路。现代企业制度及其管理现代化的科学管理需要，以及企业的竞争环境为作业成本管理的出现提供了客观环境和动力。科技的进步，尤其是电子计算技术的发展为其出现提供了技术支持。由此可见，把质量成本管理从“产品”层深入到每一个“作业”层，形成以“作业”为核心的作业质量成本管理体系，是企业在竞争环境下的必然选择，也是经济发展的必然结果。

三、作业质量成本管理运用于高校的合理性及意义

（一）作业质量成本管理运用于高校的合理性

在市场经济条件下，以法人地位自居的高校表现出的产业性毋庸置疑。《中华人民共和国高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”。由此可见，高等教育的职能是人才培养、科学发明创造及为社会服务。高校三大职能活动过程已表现出与企业生产的类似性和渐进性。可见高校在一定程度上已被“企业化”了。以高校人才培养过程为例：就如同生产产品的过程，其基本环节包括：招生宣传（广告）——招生（进原料）——在校教育（加工生产）——毕业考核（产品检验）——毕业分配（出厂）——用人单位的使用及毕业生信息反馈（质量跟踪）。由此可知，高校的“生产”过程由多个“作业”组成，且各“作业”间的界限及职能比较明确。已被“企业化”的高校必须也已经以法人地位在今天的市场经济中竞争、生存。因此，它所面临的外部环境同企业已无很大差异。所以，作业质量成本管理所需要的外部环境——以“作业”为核心的计算体系和管理体系、现代科学技术的支持、现代企业制度及管理科学化以及激烈的竞争环境等，高校都已经具备。因此，将作业质量成本管理引入高校是完全合理的。

同时，更重要的是，高校在引入质量认证体系提高质量的同时，也耗费了巨大的资源，所以质量不是免费的，质量是需要成本的。高校要在竞争中发展、壮大就必须控制质量成本，提高效益。因此，引入质量成本管理也是必然的选择。

（二）作业质量成本管理运用于高校的意义

首先，作业质量成本管理体现了“过程管理”的新思维，把高校质量成本管理深入的“作业”过程，实现了高校质量成本的动态管理。

其次，作业质量成本管理体现了“源流管理”的思想，把“成本动因”理论引入高校质量成本管理，引导高校从本源上寻求减少或消除无效质量作业，控制作业质量耗费，也使高校质量成本管理处于不断改善的环境中，有利于高校各部门加强质量成本的控制，挖掘质量成本降低的潜力及准确计算“产品”成本。

四、作业质量成本管理在高校中的应用

对于高校来说，作业质量成本管理的运用应包括高校作业质量成本计算和作业质量成本管理。

（一）高校作业质量成本的计算

高校作为非盈利性事业单位，改革前资金主要或全部来源于财政拨款，对于成本的核算重视不高，且高校的质量成本具有分散性、隐蔽性的特点，使高校的质量成本容易被忽视，因而正确核算高校的质量成本显得非常重要。核算的基本步骤包括：

1、确认高校主要质量作业和质量作业中心。高校质量作业是指高校为保证和提高教学质量活动的作业。质量作业中心是指围绕某一重要业务过程的质量关联作业所组成的集合体。质量作业通常包括控制作业和控制失效作业。控制作业主要指预防作业和鉴定作业；控制失效作业主要是内部损失作业和外部损失作业。参考企业质量成本的分类，并结合高校的特点，本文将高校质量作业分为：预防作业、鉴定作业、内部损失作业和外部损失作业。并按质量成本的构成，分设四个质量作业中心：预防作业中心、鉴定作业中心、内部损失作业中心和外部损失作业中心。下面结合高校的特点，将不同的质量成本分别归集到相关的作业中心中去。具体如下表所示：

预防作业中心鉴定作业中心内部损失作业中心外部损失作业中心

质量计划工作新生检测“产品”报废质量诉讼

质量培训期中检测“产品”返修质量索赔

质量改进措施期终检测“产品”复检

质量审核教育设施检修

质量奖励

教育能力研究

确认高校主要的质量作业及确定质量作业中心，为资源耗费在不同作业中心中进行分配提供了基础，也为成本发生源的明确提供了前提条件，同时质量作业的归集，质量作业中心的明确在一定程度上使大家对质量成本有更一进步的认识和责任心。因此，质量作业及作业中心的确认是作业质量成本管理开展的重要基础，高校应扎扎实实地作好这一确认工作。

2、将高校质量作业耗费的资源，按“资源动因”分配到各作业中心。高校质量作业耗用资源及作业量的多少，决定着资源的耗用量。这种资源耗用量与高校质量作业之间的关系，体现为“资源动因”，它是分配资源耗用的基础。结合高校来说，就是将耗用的资源按一定的标准——即“资源动因”分配到四大作业中心。明确各作业中心的资源耗用总量，有利于成本发生源的明确，使各作业中心能够对自己的责、权更明确，有利于质量成本的控制。同时也为下一步将质量作业成本分配到各“产品”打下了基础。此步最重要的是“资源动因”的确定。高校应根据自己的实际情况并联系外界环境正确确定“资源动因”。

3、将按“资源动因”分配到各作业中心的资源耗用量，按照“成本动因”分配到各“产品”，正确核心各产品的成本。基于以上高校质量成本的计算方法，高校可编制质量成本汇总明细账。具体如下表所示：

××高校××年度教育质量成本汇总表

项目

单位高校质量成本汇总合计

本科生研究生二学位……金额（元）百分比（%）

预

防

成

本质量计划工作费

质量培训费

质量改进措施费

质量审核费

质量奖励费

教育能力研究费

鉴

定

成

本新生检测费

期中检测费

期终检测费

教学设施检修费

内损成本“产品”报废损失

“产品”返修损失

“产品”复检损失

外损成本质量诉讼费

质量索赔费

合计

注：表中“百分比”为该项目占总费用的比例。

按照作业质量成本计算的高校教育质量成本汇总明细表，有利于高校明确各种“产品”，如“本科生”、“研究生”、“二学位”等所产生的质量成本及其构成。使我们能够明确每一类质量成本的重要性及占总费用的百分比。为从根本上解决质量成本的控制和降低问题，提供了可能性。

（二）高校作业质量成本管理

高校作业质量成本管理是将作业质量成本管理体系引入高校管理中，是在高校作业质量成本计算框架上的延伸和发展。具体包括：

1．高校质量作业分析。高校质量作业分析可以按质量作业中心进行。由于质量作业中心是由围绕某一重要业务过程的质量关联作业组成的，所以以作业中心为单位对质量作业进行分析会更透彻，更清晰。对某项具体的高校质量作业可从定性分析到定量分析，直到为顾客提供满意质量的效果分析，以此层层深入下去，实现对质量作业的动态管理。

2．高校质量作业的成本动因分析。成本动因是推动成本的本源，对高校质量作业的成本动因进行分析的目的是通过对成本动因的分析来减少或消除低效和无效的质量作业，以及因这些质量作业所耗用的资源，这是从根源上寻找优化高校质量作业和质量成本的有效方法。它可通过“头脑风暴法”由各作业中心相关人员协作找出。

3．建立绩效评价体系。该体系是对作业质量成本管理的效果进行分析评价。在具体评价时应首先统计各质量作业中心的业绩，这是评价的基础。而对于各质量作业中心的业绩必须与其定立的质量目标与质量成本目标相联系，即考核其是否完成了目标及完成程度。这不但有利于质量目标及质量成本目标的实现，同时也增强了各质量作业中心的紧密度、依赖感，增强了各部门的质量成本意识。

以上三个步骤紧密相连、互相补充，缺一不可。

五、高校作业质量成本管理的环境

高校作业质量成本管理是高校质量成本管理的一个环节，更确切地说是检测环节。要使这个环节的作用最大限度地发挥出来，则必须为其提供一个较好的运行环境。为此，本文将查理•戴明（CharlesDming）的PDCA管理模式引入到高校的作业质量成本管理中。

（一）P阶段。此阶段是规划阶段。做规划时以提高高校教学质量水平，降低高校质量成本支出为目标，通过对高校目前实际质量成本支出的分析，制定本期改进目标。针对改进目标，确定下一步高校质量成本改进重点，研究改进方案，确定具体措施和方法。

（二）D阶段。按照改进计划，实施高校质量成本改进。在实施计划之前，高校应对相关人员进行计划实施培训，树立降低质量成本重要性的意识。在实施过程中，应对整个实施计划进行严格控制。

（三）C阶段。对照计划要求，通过检测高校质量水平及高校质量成本核算，来检查、验证、改进计划实施结果。

（四）A阶段。在分析改进计划的实施结果的基础上，总结改进成果，并形成标准，以供以后实施。对于继续存在的问题，进入下一次改进循环。

高校质量成本控制的PDC模型是一个周而复始、不断提高的动态循环过程，每经过一次循环，高校的质量成本就会得到改善。高校的作业质量成本管理更侧重于第三阶段，也为第四个阶段打下了基础。但对于其他三个阶段的涉及较少。因此高校在具体执行作业质量成本管理时应同时加强其他三个阶段的工作，以使作业质量成本管理发挥更大的作用，

六、结论

综上所述，本文得出了以下结论：

第一，在论述了作业质量成本管理的含义及形成之后，本文指出将作业质量成本管理引入以法人地位立足于市场经济中的“企业化”高校是合理的，也是必然的。

成本管理论文篇5

战略成本管理论文范文一：企业营销中战略成本管理研究

一、我国战略成本管理研究的现状

我国战略成本管理现状较国外相比，还有一定的差距，这主要是因为我国战略管理实践起步较晚，国内的研究较为落后，战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止，专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少，已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义，比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理，在企业改革方面获得了初步成效。事实证明，战略成本管理对企业走集约化经营道路，降低企业成本是极为有利的。进入21世纪，我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析，坚持以定性、定量和实证研究相结合，优化了企业成本管理工作体系，为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。

二、营销管理中的战略成本管理

战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位，也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位，以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:

(一)价值链分析

价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动，它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中，企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体，正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动有五个一般种类，分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。

(二)战略定位分析

企业战略定位是企业赖以生存的基础，为了保持长久的竞争力，企业要做好战略定位分析，可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销，同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的，成本领先战略追求的是控制生产成本，通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商，在行业中获得成本领先，这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面，通过人无我有的服务来获得更高的报酬，因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色，允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻，让产品的某一个细分在市场上处于领先，目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。

(三)成本动因分析

成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同，它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析，我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展，同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度，外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的，而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动，它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析，其方法也有很多中，在这里我们具体介绍两种分析方法:

1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点，但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中，而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论，对优化成本管理有着重要意义。

2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动，它也可以分为三类:

(1)定法货类作业，主要是指接受顾客订单，统计好货物的数量，做好包装、签发票据等发货前的准备;

(2)保持与顾客良好关系作业，这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间，对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;

(3)占领市场类作业，它是企业为保证市场份额进行的促销作业，主要内容有广告、举办展览会、新产品上市等。

三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求

(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程

企业价值创造的过程其实是企业完善的过程，它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心，创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略，通过不断的评价与改进，最终让保证企业价值升高，从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程，二者相辅相成，共同起到了连接企业内、外部价值链的作用，促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化，而企业营销过程作为价值链的环节，二者也是紧密相连的，并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生，这不仅反应的是企业营销成本作业的信息，也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关，又或是要改进设计和管理的质量等，这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用，这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量，这对提高客户心中的产品形象是极为有利的，从而增加企业的竞争优势。所以说，在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理，甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。

(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势

企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的，企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析，提出相应的战略方案，然后进行市场定位，最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场，先确定企业应该开发何种产品，然后在通过竞争战略来保证企业的立足性，最后打败竞争对手，获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后，企业的整个工作重心也会随之转移过来，接下来的营销过程中，企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术，同时展开技术创新的运用，这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位，企业对市场竞争力有了进一步的明确，对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划，分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制，将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化，生产出区别竞争对手的独特产品，这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。

四、借鉴战略成本管理思想，改进企业营销成本管理体系

(一)营销成本管理目标

企业成本管理的目标即企业成本，它与企业管理密不可分，同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求，随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上，企业必须紧扣营销战略和需求，共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息，这些信息不仅要具备质量特征，同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源，调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。

(二)营销成本管理观念

从某种意义上来说，大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念，他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成，并没有将其定位到独立操作的层次，这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上，营销成本管理与分析不仅应该独立出来，更应该借鉴战略成本的管理思想，这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:

1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手，加大对顾客需求度的研究，发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散，加强与客户的联系，并将之纳入成本管理中来，只有管理思想具有外向性，才能够将整个市场纳入掌控。

2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道，更表现在企业所属环境，包括财务、非财务信息，企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析，并将客户的需求反映到企业内部中，因此获得第一手资料，将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势，从而体现出管理思想的广泛性。

3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展，同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的，也要随着市场环境的变化而进行战略改进。

(三)营销成本管理方法

传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据，而忽略成本预算，只是简单的将当期间接费用计入损益，然后按销售量进行分摊，并没有对成本预算加以重视，从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中，成本预算是必不可少的，必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此，企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。

1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式，帮助企业在实施战略初期做好成本控制，使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的，对制定产品目标和周期有着重要意义。

2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发，将成本规划积极落实，改善经营思路，加强对竞争对手的成本分析，知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身，优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究，我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑，不管是目标还是方法都与市场现状脱离，因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合，运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位，从顾客的需求点出发进行设计和管理，最后从战略层面和经营层面实现管理目标。

五、结语

总之，企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法，企业通过战略角度对市场进行分析，对生产成本、销售成本、管理成本进行优化，提升产品竞争质量，从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后，企业面临更大的竞争压力形势，企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。

战略成本管理论文范文二：企业战略成本管理下的低碳经济论文

一、低碳经济

各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致，所以，到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语，却并没有对其概念进行明确的界定，迄今为止，从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的战略计划基金，可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索，中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到：低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。由此可以看出在中国的经济市场环境下，低碳经济被认为是一种经济形态，它以可持续发展理念为基本前提，通过技术方面的不断改革创新，制度法规方面的创新完善，对相关产业进行合理转型，以及积极开发新资源新能源等一系列手段，尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用，从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天，它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式，世界各国专家学者仍没有明确共识。不过，可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施，来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。

二、低碳经济对企业战略成本管理的要求

战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯西蒙兹提出，20世纪80年代，英美等国家管理会计学者提出了从战略角度来研究成本形成与控制的理念，成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位，而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值，对企业来说就是超额利润，而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势，低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变，站在战略的角度，将低碳理念融入企业成本管理之中，以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展，各国政府颁布各种政策规章，例如，美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》，倡导低碳技术创新，促使企业提高能源利用率，减碳减排。也因此，企业许多行为受到约束和限制，在企业管理成本中，在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变，形成了以碳成本为引导的新的价值链体系，在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先，从全局性和战略性出发，企业决策者需要考虑的，除了企业自身的生存发展因素，以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外，还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中，有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力，低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的，也是全面的。在提高经济效益的同时，将环境保护成本投入降到最低，做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要，企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢，就必须在战略管理发面加大管理力度。其次，实际生产生活中，低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身，还有各国家政府，以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且，在企业选择成本模式时，战略成本管理的内容更加全面和广泛，涵盖了整个产品生命周期的成本。再次，科学技术的飞速发展，不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境，在工业化、科学化的进程中，人类是通过不断掠取自然界资源的方式，甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用，造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念，提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针，而作为企业，这是一项长期战略成本管理理念，在重视短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势。最后，低碳经济下，企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一，在管理过程中既不能为追求经济效益，不能以牺牲生态环境为前提，涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展，为难苟安，毕竟生存和发展是缺一不可的，否则就会停滞不前。临渊羡鱼，不如退而织网，政府也应积极进行宏观调控，不但能对企业一些敏感行为进行监督，还能对企业进行正确及时的引导。

三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法

低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义，衍生出了新的战略成本管理理念，即低碳战略成本管理，它是一种在低碳理念指引下，借助传统成本管理方法，将碳因素融入企业价值创造活动之中，充分考虑碳成本，并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析，三个主要方面，但又不同于传统的战略成本管理。

(一)价值链分析

企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣，从产品的研发、设计、生产、销售、售后，每一环节必不可少，又环环相扣，这一链条被称为作业链，而从价值的角度反映即为一条价值链，企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链，对价值链进行分析时，两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会，企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下，赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一，出现了低碳价值维度，企业的价值链是一系列创造价值活动的链条，而产品的价值维度取决于顾客，低碳经济下，顾客的环境保护意识在逐渐加强，会更加关注产品的绿色性和低碳化，产品的价值不再仅指产品功能的货币化，还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此，在进行价值链分析时，应充分考虑产品的低碳价值，例如，对产品进行研发设计时，应尽量研发低碳化产品，满足顾客低碳化期望，同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象，如格力电器推出了利用太阳能的中央空调，这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位，又吸引了更多的顾客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务，还要求企业能够降低碳排放，对碳成本实施有效控制，碳成本控制包括两个方面：一是，在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果，二是，能够追踪碳足迹，减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析，碳足迹需要从价值链的起点进行最终，直至价值链的终点，包括产品的研发、设计、生产、销售和售后，也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储，还包括售后环节产品的回收再利用，每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三，低碳价值链的联动性，价值链环环相扣，每一环节都可能影响到其他的环节，因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化，也应该注意价值链之间的关系，例如，新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入，但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。

(二)成本动因分析

成本动因是指成本发生的原因，是成本发生的驱动因素，在战略成本管理中，成本动因分析的目的是控制成本，提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下，碳成本已经融入企业价值链之中，因此，对各项作业进行分析时，必须考虑碳成本动因，碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素，它既包括决定资源耗费大小的因素，也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析，能够帮助企业有效控制碳成本，例如，运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数，可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。

成本管理论文篇6

(一)加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。如项目责任无法落实到个人，责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑施工企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑施工企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑施工企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。

(二)加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

二、目前项目成本管理中存在的问题及其原因分析

(一)成本管理意识不强。在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

(二)人员素质不高，责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。所以，坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前，有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

(三)材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

(四)成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

三、加强项目成本控制管理的改进措施

(一)加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

(二)加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。首先，在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年可以分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

(三)抓好成本预测、预控，选择、使用好劳务分包方。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，上报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

(四)加强材料管理，控制工程成本。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

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[5]刘以情.财务成本管理[M].西安：西安大学出版，2005.

成本管理论文篇7

1.现代成本会计管理具有四大功能：成本预测，成本控制，成本考核和成本分析。大多企业运用的管理办法较为单一，随意性强，成本控制的实施往往是在事后发生以后做出补救，忽视早期的预防，事中的控制和事后的审查，缺少贯穿始终的控制系统。此外，很多企业的成本管理工作不持续，采用运动式管理。在成本管理过程中，他们只考虑如何降低成本，只要成本降低一点，对企业来说，就意味着成本管理工作已经结束，直到成本又一次提高，才开始新的一轮成本管理。这样的时断时续，从可持续发展的角度来看，所付出成本的代价是很高的。

2.成本信息失真很多企业存在各种原因导致其成本信息失去真实性。其中最主要的一种原因是企业管理者为了达到一定的目的而人为改变其成本信息，比如说为了巩固公司当前的地位、减少企业税收。这些企业通常使用一些不正当手段来随意地增加或降低企业成本，以使企业达到一种良好的成本管理水平。另一种原因是内部稽核制度不完善导致有的企业领导、吞占企业财产，甚至小到职工自己都可以轻易把企业财产据为己有。例如在国企中，管理者的职位调动较快，，导致企业的管理行为出现阶段性。为了使任职期间能够提高业绩，管理者在作出决策方面，不顾企业后续发展，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现人为调整成本的现象，也让后任的管理者在改善成本管理工作中步履维艰。

3.人力资源管理不善有些企业一方面利用员工创造价值，另一方面又想通过节约人工成本来降低产品成本，从而极力降低员工工资，对职工的技能培训不负责任。这样便导致企业配合失调、高级人才流失。并且企业内部一些岗位确立不科学，一些员工无所事事，浪费人力资源且使成本控制效率低下。另外，企业体制的不健全也导致内部人员责、权、利不对称，甚至形成多重领导，这种弊端导致小部分人对各类成本不重视，管理不精细，引起内控漏洞，增加不必要的成本。

二、现代企业成本管理问题的解决方案

1.树立现代化成本管理观念首先，企业要总结过去成功的成本管理经验和方法，逐渐形成一种能够使企业长久生存下去的成本管理理论。其次，还要不断关注生产成本管理，及早发现成本管理中的弊端，及时作出补救，同时还要关注企业发展的新动向，大胆借鉴优资企业，形成独特的生产成本管理理论，开辟现代化成本管理的新思潮。

2.拓宽成本管理的范畴现代企业成本管理的范围已经不像过去那么狭窄，企业应当进行全面成本管理，使成本信息更加及时，准确，完整。这就要求企业在充分认识成本管理现状的情况下，拓宽成本管理的范畴。比如，加强产品质量管理和库存管理，减少不合格产品带来的经济损失和过多库存带来的资源占用。另外，必须保证原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据的准确性，及时性，完整性；以便更好地反映企业生产经营活动的基本情况；还要制定完善的成本核算方法，正确划分各种费用界线，采用合适的成本计算方法；完善内部控制制度，使企业全体人员的权责相符合，以确保责任落实到个人；定期进行内部审计，保证会计资料的真实性和完整性。

3.选择先进的成本管理方法和手段完善的成本管理理论离不开先进的方法和手段。企业应该紧跟社会发展的步伐，积极选用现代科学的成本管理方法和手段。如；采用现代的成本管理方法和计算机管理技术，建立有利的局域网。实行无效成本的避免。即企业应当保证目标成本与责任成本的实现，有效地避免成本浪费。全面实现预算管理创新，抓好成本管理工作。在编制预算方法时，要根据市场预测，依据工作量编订产值计划，统筹兼顾量入为出的原则，实行成本预算和收入预算的双重预算制度，从而保证成本预算的准确性。

4.加强成本考核以及监督和审计工作在企业的成本管理问题上，表现最多的就是会计信息的造假，最为突出的就是成本信息的失真。对于一些人为因素导致成本管理不能顺利开展工作，企业就需要加强对其考核、监督，保证成本信息的真实和完整性；企业还应加强成本考核，加大对外部审计和内部审计的监督力度，严格依照程序进行审计，从而得出正确的结果。此外，企业也应推行以及完善成本责任制。企业要对成本责任制作出一个科学合理的规划，要对管理人员进行专业培训，建立有效的激励与约束机制，同时制定严格的规章制度，明确各自的责任，按功过进行奖罚分明。

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(1)明确项目工程造价和成本控制之间的关系．工程造价管理是为了促使项目的顺利完成而进行计划、预测、监督与调整的一系列活动。成本控制在项目施工中对于项目的生产进行一定的指导、协调、监督以及控制的经济管理活动。成本控制也是项目在具体的管理上进行的操作以及具体体现，工程造价管理的数据来源都是从项目的具体实施中得到的，两者之间是相互统一的。

(2)项目实施中的工程造价目标成本管理．这也就是企业在施工时进行的定额以及非生产过程中的成本预期定价。为工程项目中各个环节进行设定目标成本都是为了促使工程造价进行成本管理。当前很多的企业都没有一个具体的施工定价，对于工程造价成本都仅仅是很模糊的概念，对于到底要控制到一个什么程度，心中没有明确的标准，只能是根据投标报价或者是工程预算来进行企业的成本控制及预算。因此，企业需要根据项目的报价或者是合同规定的目标成本，建立起相关的技术人员对于项目施工前期设计、机械设备、人力消耗以及原材料等因素进行定价处理，制定出可以减少成本的方法，使得项目工程预期的经济效益能够得以实现。

(3)控制工程项目中的各项成本．这就要先建立起成本控制管理系统，对于项目的各项指标进行明确，并落实到具体的部门、小组以及个人，明确相关责任，明确具体应该完成的指标任务、完成时间、负责人以及监督人等，在进行人员调动时要有节约成本的意识，按照既定的目标进行，杜绝资源的浪费，鼓励对于可回收使用的资源或者工具进行循环使用，在实际施工时，要注意实际支出与计划成本之间的差别，并及时的进行修正工作，建立起目标成本完成考核机制，严格控制成本;还有就是要对于过程管理、设计方案、施工过程进行优化处理。在质量以及工期允许的情况下，选择成本较低的方案，并对于施工预算与投标价格进行一定的对比，及时的发现项目存在的问题，分析原因，制定出合理有效的措施，达到降低成本、提高项目经济效益的目标。

2实现工程造价成本管理的方法

(1)设计阶段．项目在建设过程中的设计好坏直接会影响到项目的成本以及工期，企业首先要对项目的整体经济价值与应用价值之间进行比照，对于项目的需求、结构、总体布局以及主要的建筑材料进行合理的论证，以满足设计中对于工程造价的控制要求;其次，在设计中要严格按照设计要求进行限额设计，从节约成本的角度出发，运用新技术、新材料以及新工艺，不可以随便的降低工程建设标准，也不能只为了追求安全而随意提高参数以及材料规范。有超额的情况发生，要进行分析研究，找出原因所在并改正以及完善，在合理的情况下尽量保证项目设计在规定的范围之内;最后，要把工程造价与设计方案结合起来，使得设计费用和设计招标能够同时进行，这既可以让设计人员及设计单位在外观上下功夫，也可以使得设计人员在减少工程造价上有所作为。

(2)招投标阶段．建筑项目在招投标时，可以成为工程造价成本管理的重点。第一，招标工作一定要秉持着公开、公平、公正的原则进行，对于施工单位以及物质供应商要进行严格的审查以及实地考察;第二，招标文件中要有造价管理人员所提供的一些数据及资料，并且要造价人员对于各种可能会发生的因素进行分析、预测，不断的推敲出招标文件中的费用条款，做到万无一失;第三，要按照工程量实际清单计价方法选择合理的中标方，不要只是一味的追求低价而给工程项目造成一些负面影响。低价指的是在保证工程质量以及按时完工之下的合理低价;第四，对于合同签订中的设计费用结算方式、违约处理等相关规定都需要进行明确。对于一些异常情况、违约行为以及可能会发生的事件等索赔条款都需要进行明确，从而尽量避免一些无理的索赔行为发生。此外，在合同签订中还要对于工程担保、工程保险等项目进行明确，保证项目风险能够适度的转移、合理的分散规避。

(3)施工阶段．施工阶段会有资金的直接流入，这样也就对于工程造价成本控制会有直接的影响。首先，要从技术方案上做好一定的论证工作，对于那些有效运用新材料、新技术的企业进行鼓励，在提高工作效率的同时，还要尽可能的缩短项目建设工期;其次，在管理方法上，要建立起有效的监督机制，明确职责分工，将责任落到实处，建立起健全的成本管理控制机制;再次，要降低工程变动以及工程索赔情况的发生，这就要管理人员事先做好把关工作，实时的进行监控，同时还要严格审核工程变动，汇总各种变动工作对于成本的影响;最后，对于项目工程中没有包括在合同中的工程项目与费用，要及时的进行现场签证登记，同时现场结算与签证都要经过双方同意，并且以书面记录的形式进行，从而保证不要给后面的工作带来麻烦。尤其值得注意的一点是，施工单位一定严格按照合同规定以及施工设计图纸进行施工，严禁未经允许擅自改动项目，以达到降低不必要的工程费用支出的目的。对于那些没有按照合同规定擅自改动建筑项目的施工单位以及材料供应商，需要进行反索赔，从而对造价成本进行有效的控制管理。

(4)完工阶段．完工阶段是项目中的工程造价成本控制最后阶段。造价审核人在进行工程量审核时，一定要按照合同规定，对于施工过程中的各种变动以及签证进行核对，要按照合同要求进行合理的计算;对于工程预算以外的费用也要严格控制;对于没有按照施工图纸进行的施工项目以及违规建设项目签证等需要减少费用。造价审核人员还要对于审核进行比照，要特别注意把项目单价、分项工程以及现场的实际情况结合起来进行综合分析。

3结束语

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近30年来，世界日益加快了由传统工业经济向知识经济的转变。在传统工业经济基础上形成和发展起来的企业成本理论也面临知识经济的严峻挑战。为适应知识经济的挑战，依靠知识资源推动企业经济持续发展的要求，我们呼吁理论界和企业家重视知识经济形态下企业成本的主导方面-潜成本理论的研究，以提高企业在新经济条件下的成本管理水平，推动企业经济持续发展。本文试图对潜成本理论进行粗浅的探索，以期收到抛砖引玉的效果。论文频道的管理学论文针对企业成本理论进行探讨，内容如下： 论企业潜成本理论的探索 一、成本理论界定 潜成本是显现成本的对称。为加深对潜成本的认识，有必要对显现成本做概括性的描述。在工业经济社会中企业计核成本总是以显现成本为依据的，并形成了具有一套完整而科学的计算程序和方法。在本文中我们将此称为-传统成本理论。显现成本是指计入帐内的、看得见的实际支出，例如支付的原材料费用、工资费用等，因而其是有形的成本。一般成本会计计算出来的成本都是显见成本，销售收入减去显见成本以后的余额称为帐面利润。从某种角度讲，显现成本反映的是实际应用成本，诸如原料及主要材料、辅助材料、燃料动力、生产工人工资及提取的职工福利基金、车间经费、企业管理费、废品损失、停工损失等。从上述内容可以看出，企业的成本主要反映的是其在物质产品生产过程中耗费的物化劳动和活劳动的占用情况。这类成本对于产品使用价值的形成具有或直接或间接的作用，因而总可以在产品价值中得到反映并具有可直接计算的特点。马克思对这类成本是这样描述的：按照资本主义方式生产的每一商品W的价值，用公式来表示是W=C+V+M.如果我们从这个产品价值中减去剩余价值M，那么在产品中剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。这就告诉我们，传统成本（即显现成本）是由转移的生产资料价值和劳动的价格所组成。 经济学原理表明，在一个存在竞争的市场中，产品的交易价格的确是必须依据社会平均必要劳动量，这就是说，价格不是某个企业可以自由决定的变量，企业欲在市场产品交换中获取更多的利润，唯一能做的是努力降低成本，使其低于社会水平成本。因此，降本增效是传统成本理论的核心，本利互逆是传统成本理论立论的基石。 作为与显见成本对称的潜成本是指企业为纳入传统成本范围的，并常处于潜在状态的，对企业竞争力有极大拉伸作用的创新成本和开拓经营成本的统称。潜成本是市场竞争的产物，是知识经济时代企业成本的主导形式，也是成本管理的核心。知识经济社会，企业仍旧必须有以自然资源为基础的物质产品的生产，传统的成本仍旧在起作用。不过这种作用的重要程度正以惊人的速度减退。因为决定某一产品价值的已不在凭借其内耗自然资源的多少或占用了多少社会必要劳动（即具有某中技能的体力劳动），而是凝结其间的知识含量（亦或智力含量），也就是产品依赖知识所进行的创新，并具有满足社会个性化需求的特殊能力，反映在产品的市场价格上，由于无竞争者或少竞争者，使价格有大幅提升而获得超额利润的可能.所以，对产品价格起支撑的主要是知识性成本或创新成本，这种成本并非是以传统成本核算方法直接反映的。这表明在潜成本中，知识性成本是其构成的主要内容。西安市的市场竞争已证明，靠降低传统成本来提高竞争力的效用已越来越弱，相反，倒是以下成本的投入和追加能更有效地提高企业竞争力。这些成本分别是知识成本、人力资源开发成本、技术购置成本、风险机会成本、精神成本、企业文化建设成本、牌誉成本等。这些成本大多并不直接构成产品的使用价值，然而却在充分揭示产品的内在价值，在满足顾客深层次需要等方面具有独特的作用，也是在创造产品的满足效用。所以能大幅提高产品的交换价值。正是基于这种认识，所以我们坚持认为，潜成本理论的核心是本利同增，增本增效。 当然，与传统成本的写实性、计量的直接性等特点相比，潜成本具有它的虚拟性、计量的复杂性、可附加性、增殖性、无极限性等特征。因而，在成本的计量和管理上也提高了市场更新的要求，需要人们去做进一步的创新探索。 二、潜成本与显现成本的理论比较 无论是潜成本还是显现成本都是企业成本的组成部分，所以它们有其共性的一面。但我们更多注重的是它们的个性特征，这才有利于提高我们驾驭各类成本的水平，提高企业的经济效益。 首先，从它的各

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建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。 一。 项目成本管理中存在的问题 （一）成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 （二）人员素质不高，责任心不强 有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。 （三）材料管理不严，浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。 （四）成本核算留于形式，指导意义不大 一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。 成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。 二。 加强成本控制管理的措施 （一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制 建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、