成本分析十篇

成本分析篇1

摘要：加强成本控制，提高经济效益虽已是老生常谈，但在现实中还存在。侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，忽略成本控制对企业经营管理的重要作用，成本管理意识淡薄，重投资，重技术，轻成本现象。长此以往会损害职工利益，企业利益，国家利益。因此，要进行成本控制得从培训人员，提高素质、建立成本控制组织，提供可靠保证、从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径，这就要求企业要在事前控制，事中控制，和事后控制中加强管理，并做好成本目标分解，使企业在竞争中取胜。

关键词：成本控制；成本管理；企业

1加强成本控制提高经济效益的重要性

提高经济效益一直是党和政府反复强调的一个重大的问题。在商品经济条件下，工业企业的经济效益就集中表现为在一定时间内用多少成本，生产出能卖得多少贷款的产品，在上交国家税收以后。企业还有多少盈利。提高经济效益，本质上就是力求以同样多的成本取得更多的收入，或者说以比较少的成本支出取得一定的收入。企业产品成本的提高。不仅影响到国家财产的累积，而且同企业自身和职工群众利益息息相关，因此成本控制对于一个企业非常重要。随着我国改革的深化和市场体系的逐步完善，企业相当一部分收益将随着产品价格体系的逐步理顺，原材料、能源和农副产品价格有所提高，工资开支有所增加等诸多增支减利因素的出现而抵销，企业的生存和发展现状比过去任何时候都面临着严竣的挑战和考验。所有企业都必须正视和解决这一问题：如何通过改善和加强企业内部管理，确实提高生产经营管理水平，提高产品质量，降低产品成本，以达到稳定和提高经挤毅益的目的。成本控制就是适应这一要求，在实践中不断探索发展起来的企业管理理论和方法。所谓成本控制，就是为了转变企业经营机制。提供具有竞争能力的产品，以制定一定时期的产品最佳成本作为企业经营目标，实行成本经营，运用系统论的原理对生产经营全过程的耗费进行控制。并同成本责任奖惩制融为一体。成本控制的研究对象是一节约商品个别的物化劳动和活劳动消耗，寻求实现最佳成本的途径。

2目前国有企业成本管理存在的问

在成本管理意识方面。企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，蕾投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重予宏观需要，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市扬价值。忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

在成本管理制度方面，有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善；有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效I有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。

在成本管理体系方面，成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不力，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，缺少科学的、有实际指导意义的成本计划。

在成本管理方法方面，过分依赖传统的成本会计系统，无法满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本会计系统局限于提品财务方面的信息。不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果。由于产品成本信息的严重扭曲，从而误导企业经营战略的制定。

3从基础入手，强化管理，开辟成本管理的途径

3.1培训人员，提高素质

成本控制采用了大量的现代化管理方法作为控制方法和手段，这就要求企业职工掌握成本控制的基本原理，基本内容和具体做法，明确本部门、本岗位的职责，增强实行成本控制的自觉性。这就需要加强培训，包括业务上的培训和思想教育两方面同时进行。

3.2建立组织，提供保证

成本控制的组织是指将与成本控制有联系的工作，通过企业管理职能有机地结合在一起，使之制度化，规范化。以保证成本控制工程的组织实施。具体地说，就需要按单位的生产经营的特点，把本单位各车间，各科室视作“独立核算”的经济实体，把各核算单位的一切经济关系都视同“商品交换关系”。本单位内各核算单位之间发生的一切经济活动，都必须按照等价交换的原则进行内部核算，以达到各核算单位之间“独立核算。自计盈亏”的目的。3.3搞好成本的事前控制、事中控制、和事后控制

(1)成本的事前控制就是在生产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督。成本的事前控制在成本的三大控制过程中居主要地位，它为事中控制指明方向，提出要求；为事后控制提供考核，奖惩依据。因此，事前控制决定着成本控制全过程和水平的高低。它主要包括称成本预测、决策过程的成本控制、成本控制计划的编制，以及成本控制目标的确定，分解等内容。具体说明如下：

①成本预测是在分析研究产品成本同技术进步，产品质量，生产能力，能源和原材料市场需要等因果关系的基础上，预测计划期成本水平。为决策最佳成本目标提供可靠的依据。综合起来一般包括制定计划或方案阶段的成本预测和计划实施过程中的成本预测。成本预测又分为：期前成本预测，期中成本预测。期前成本预测就是企业在成本决策和编制成本计划之前进行的预测。要根据厂内外调查取得的产品品种、产量、质量、价格等预测数据和经济效益资料，充分认识新技术、新工艺的采用对产品结构的影响，以及生产工艺的设计改进等所要采取的重大措施对产品成本产生的影响，并能正确地预测物质消耗、劳动消耗和单位成本水平及其变动的趋势。期中成本预测是在期中生产预算的基础上，预测成本计划能否完成。主要内容是：分析企业本期各项经济技术指标的变动与成本的关系，预测计划期末产品成本的水平和发展变化的趋势。以便能及时采取必要的措施纠正偏离成本控制目标的偏差，保证完成和超额完成成本计划。因此，成本预测能掌握未来的成本水其变动促使，使领导者能及时选择成本最佳方案，作出合理地组织生产经营活动，提高经济效益的正确决策。

②成本决策。成本决策的好坏直接关系到经营目标是否落实，可行和实现。这就要求企业重视成本的决策，以成本决策为基础进行经营决策。企业进行成本决策的程序首先为：确定最佳成本控制目标。如何完成企业经营目标是确定成本控制目标中的出发点。其次为拟定成本控制方案。成本控制目标的实现，必须通过具体方案如成本控制措施的实施来保证。拟定方案可分两步进行。第一步，实行亏损与群众相结合的方式，发动全体职工大胆设想，提出初步放案。第二步，对初步方案进行筛选、综合，形成少数的备选方案，供最后选择。

③编制成本控制计划。成本控制计划是根据成本决策方案采取的降低成本的财路措施和企业决策的最佳成本目标而编制的通过编制成本计划是企业决策的最佳成本目标具体化、指令化，从总体上为成本控制目标的确定提供依据。成本控制计划的编制要经过准备阶段、编制成本计划草案阶段和编制正式成本控制计划阶段。

首先准备阶段。在这个阶段主要是收集整理资料，预计和分析上期成本计划执行情况。

其次编制成本控制草案阶段。当草案成本水平未能达到最佳成本目标时，则需要对影响最佳成本目标的其他计划中的有关经济指标指出修改意见。直至满足最佳成本目标额度为止。

最后编制正式成本控制计划阶段。成本控制草案满足最佳成本目标的要求，可编制正式成本控制计划。并下达给各核算单位。作为各自成本计划的指令性控制指标。

(2)加强成本事中控制，做好成本控制目标的分解。成本的事中控制是事前控制的延伸。它在产品形成过程中，按成本控制目标，采取有效的成本控制措施，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳成本控制目标。它在成本控制过程中具有重要地位。

这阶段主要目标成本控制的负责将综合指标分解为单一指标，大目标分解为小目标，范围不清、责任不明目标分解为归属清，责任明目标。是用来明确控制任务，并作为核算，考核。奖惩的重要手段。现在以生产系统的成本控制为例：所谓生产系统的成本控制就是对产品加工形成过程中的物质消耗、劳动消耗和各种费用支出，标照确定的成本控制目标。层层下达进行监督和控制，在保证产品质量、产品产量的前提下，使加工成本最低。

成本分析篇2

成本分析的目的及原则

项目成本分析，就是利用系列统计资料，将合同预算、施工预算、计划成本与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，利用一定的方法，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低项目部施工成本的途径，减少不合理消耗，达到降低项目成本的目的；具体来说，体现在如下三个方面：

1.了解项目部当期的成本运行状态；

2.发现成本管理中存在的问题， 寻找原因并制定相应的解决措施；

3.强化管理手段，完善成本管理办法；

成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，从成本分析的角度出发，在成本分析过程中，应遵循下列原则：

第一，实事求是的原则。成本分析的目标是寻找盈亏，如果蓄意掩盖事实或用虚假搪塞，则势必影响分析结果的准确性。因此，在成本分析的过程中，不管是成绩还是失误，都应当实事求是地反映问题，并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。

第二，定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较，定量分析对成本的评价更精确，更领人信服。因此，要多采用定量分析的方法，充分利用统计资料进行定量分析。

第三，及时性原则。成本分析及时，发现问题及时，采取对策及时。

第四，权责发生制原则。凡是当月已经发生的收入和已经发生或应当负担的成本，不论款项是否收付，都应作为当月的成本数据。

第五，为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。

项目部需要建立规范的严格的月度成本分析制度，把月度成本分析做为总结成本管理业绩、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。

一系列成本报表完成后，由财务部长进行收集汇总，然后要经过经营副经理审核确认，并把概况信息通报项目经理。

成本分析活动一般采用会议讨论的方式进行，特殊情况下，也可以采用专人专项进行分析，无论哪种方式，都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录，提交经营副经理确认，最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加，项目经理主持会议，每次召开项目经理必须参加。

成本分析会的组织

成本分析会的准备工作：各业务口负责人，按经营副经理的组织，每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕，并就结果数据形成自己的初步分析，最后交财务部长汇总；汇总后交经营副经理审核，并由经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。

在成本分析会上，业务分析是一个重要内容：

第一步：项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。

第二步：分析本月进度计划完成情况、月度工程洽商统计分析数据等，此项工作由工程部长负责汇报。

进度计划完成情况表的主要意义在于：统计项目是否完成了月进度计划，特别是就未完成情况要分析原因，采取措施，落实整改；此项工作将涉及到系列相关成本数据的统计、计算和分析，比如预算收入、计划成本等。

月度工程洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。

第三步：施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表，由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的收入核定。

第四步：主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析，由技术部长负责汇报。

主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义，是依据技术部门提取的材料需用计划，追踪其实际的执行状况；商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析；月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。

第五步：辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析，均由物资部长负责汇报。

第六步：劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。

第七步：现场经费分析、临设费摊销分析表、四算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。

在业务分析之后，要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后，均展开分析探讨。在进行分析说明时，由说明人指出本月存在的问题，如有可能，应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人；对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人，会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案，解决方案应于成本分析会后5天内提交项目经理确认，一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由经营副经理指定会议记录人，记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等，于第二天形成会议记要，并将会议记要送达相关人员（可设定专用共享文件夹存放，其它人读取）。

形成月度成本分析报告。由经营副经理在成本分析会之后的3个工作日内，依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告，并报项目经理认可。最后此报告和会议记要均由财务部存档。

成本分析篇3

关键词：成本 分析 现状 对策

成本分析就是以成本信息为依据，按照一定的程序，运用专门的方法，对成本计划、控制和计算的执行过程、结果和原因进行研究，据以评价企业成本管理工作，并采取有效措施，挖掘企业控制和降低成本的潜力，提高经营效益。对于一个企业而言，做好成本分析，等于给自己进行诊断，可以发现公司日常管理中存在的一些问题，采取切实措施，通过管理与控制予以解决，让公司的业务更加蒸蒸日上。

一、成本分析的作用

成本分析在成本管理中发挥着重要作用，主要体现在以下方面：

（1）成本是重要的经济指标，也是综合性很强的指标，在生产型企业中，成本是检验生产耗费的重要尺度，是销售价格的基础，是管理的重要手段，是决策的重要依据；同时也反映了企业产、供、销及管理等各个方面活动的成果。

（2）通过成本分析，可找出生产经营中的异常，揭示成本管理中存在的问题和差距，给成本控制提供方向；

（3）成本分析是成本管理的一个重要环节，具有承上启下的作用； 成本管理是由预测、决策、计划、核算、控制、分析及考核等环节所组成。在这一循环过程中，成本分析是重要环节之一，是重新编制成本计划、成本预测和决策的重要依据，是成本核算和控制的继续和发展，是前一轮成本管理循环的终点，又是下一轮成本管理循环的起点，在成本管理的循环中起着承上启下的作用；

（4）通过成本分析，认识和掌握成本变动规律，总结成本管理经验教训， 为编制成本预算、经营决策提供依据。

二、加强成本分析的迫切性

（一）销售毛利率下降，成本控制压力加大

对于一个进入成熟期的公司来说，随着公司业务的不断发展状大，销售规模会呈现快速扩张之势，而销售毛利率一般都是呈下降趋势， 以某一成熟制造行业的公司为例，2009-2011年销售毛利率分别为16.58%，15.43%和14.65%.。我们可以看出，销售毛利率呈明显的下降趋势。销售毛利率下降，导致管理层成本控制压力加大，需要积极寻求成本控制的有效方法，那就要着重做好成本分析。

（二）成本分析是加强成本控制的切入点

成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因。只有通过成本分析，才能发现是哪些环节、哪些方面出了问题，针对具体问题，才能制定出切实可行的改进方案，不断完善成本管理水平，增加经济效益。

（三）成本分析的现状较为薄弱

大多数公司目前在成本分析方面较为薄弱，主要体现在以下方面：

1、对成本分析的作用认识不够，观念淡薄

大多数企业的员工对企业产品成本分析的作用认识不足，重视程度不够，乃至漠不关心。企业财务人员普遍存在“重核算、轻分析”的现，认为他们的职责就是成本核算，成本的高低、控制不是他们力所能及的，只有需要时才进行成本分析，并没有把成本分析作为一种加强成本管理的有效手段，从而影响了成本分析作用的显现。

2、成本分析制度不健全

大部分企业很少专门针对成本分析制订一套切实可行的制度，导致企业成本分析缺少了制度的有力保障，变得可有可无，。

3、产品基础成本数据不真实

由于管理上的疏漏，通常会造成产品基础的成本数据不够准确和真实，影响了成本分析的有效作用。

4、分析人员专业水平不够

成本分析是一项综合性和专业性很强的工作，分析人员不仅要有很强的专业知识，要具备各方面的知识储备和处理事务的能力，另外还需要具备对数据高度的敏感性。

三、加强成本分析的对策

（一）建立、健全成本分析制度

成本分析制度是企业内控制度的重要组成部分，也是成本分析得以健康持续进行的制度保障。建立、健全成本分析制度，使得成本分析日常化和制度化，使公司每个相关岗位、人员，尤其是公司的管理层充分认识到成本分析在公司成本管理中的重要性，从而明确各部门及相关人员在成本分析中的职责。

（二）夯实成本基础数据

现行阶段制约成本分析的一个重要因素就是基础数据不实，不能反映当前最真实状况。产品结构、采购订单价格、标准成本不能及时更改，生产用料和调试用料等未能如实反映，直接影响了产品成本的真实性，也直响了成本分析的质量， 因此我们要从源头抓起，落实到影响成本的各个环节，夯实各项基础数据，为成本分析提供有力的数据支撑。

（三）提高分析人员专业水平

成本分析不健全的一个原因，就是分析人员专业和业务水平不够。因此在选拔人员时就要考虑到这方面的能力需求，另外要加强对人员的培训，最关键是分析人员自己要有强列责任感、学习欲望和过硬的能力，不断进取，尽快掌握各项业务知识和专业知识，能做出更加全面、可靠的成本分析。

（四）成立成本分析小组，促进各部门共同参与

成本分析篇4

[关键词] 标杆法标准成本法成本管理

在科技日新月异，全球一体化日益加剧的今天，企业想要在国际市场竞争中占有一席之地，如何利用其成本优势起着至关重要的作用。面对新的经营环境，传统的成本管理方式已远远不能满足企业的需求，企业开始认识到加强成本控制的紧迫性，而成本标杆法与标准成本法也就在此时孕育而生，并得到广泛的认可。成本标杆法与标准成本法都是有效进行成本管理的方法，笔者在这里拟将两者从以下四个方面进行比较。

一、定义及内涵的不同

标杆管理起源于20世纪70年代末、20世纪80年代初，其思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论。同时对于企业在成本管理活动中实施标杆法可以理解为公司根据自己在市场上的定位，不断寻找和研究同行业最畅销产品的成本信息，探索其成本结构并以此为基准与本企业产品进行比较、分析、判断，从而使自身不断降低成本，提高竞争力，进入一流公司的行列。其核心是向业内外最优秀的企业学习，达到模仿创新的目的。

标准成本法又称标准成本制度或标准成本系统，是包括制定标准成本，分析和计算成本差异以及处理成本差异三个方面组成的完整系统。起源于美国，也是伴随着泰勒的标准化作业管理理论产生，它是通过对各项成本的细化分析，设定相应的成本标准，运用标准，与实际的对比揭示差异、衡量分析绩效，实施成本的事前、事中、事后控制，着力于改善成本，并运用产品标准成本服务于经营决策的成本管理体系。WWW.133229.COm

二、成本标准制定不同

成本标杆法下，企业生产所采用的产品标准成本，是企业通过对国内外的最畅销产品的样机进行全面的分析与测试，并对其每个零部件进行分析、寻价、核价，并对整机信息进行全面比较，分别按部件种类、按材料种类、按零部件数量和零部件重量进行专项比较，分析每种样机的材料成本、毛利，最终以此为标准来确定本企业的产品材料成本。

标准成本法下的产品标准成本是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，再将数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。它是经过认真的调查、分析和技术测定制定的，在正常的生产经营，合理的工作效率和生产能力下可以达到的成本。

三、成本信息适用周期不同

企业管理者进行生产经营和成本管理的重要依据，来自于成本计算得出的成本信息。而不同的成本信息可以为企业不同时期的决策提供支持。而根据涉及时间的长短，企业的决策可以分为短期决策和长期决策。

成本标杆法是企业与同行业中强大的对手进行成本比较的持续过程，是企业掌握竞争对手信息，做到知己知彼的有效手段。在这个持续的过程中，企业可以通过不断同优秀企业的成本信息及其结构进行对比分析，找到标杆，树立标杆，从而达到降低成本的目的。它可以作为企业长期的成本战略，为企业在市场竞争中取得胜利提供支持。

标准成本法提供的标准成本适用于企业的短期计划与控制。标准成本是企业在生产之前对产品所耗费的材料、人工及费用进行科学合理化的计算，再与实际的产品成本进行对比分析，找出产生差异的原因，从而减少差异，优化产品成本。企业一般在年初制定或修改标准成本，一旦制定就很少变动，很少用来规划超过一年以上的生产经营活动，而且当今产品越来越细分，标准成本法所制定的成本标准越来越多，如果制定的标准过多，而且经常更新，那么必然会增加企业的管理成本，得不偿失，因此也限制了标准成本法的功能。标准成本制度同变动成本法配合使用，对企业进行量本利分析有所帮助，并可预测企业成本、业务量和利润。但如果在使用标准成本法时，仅仅关注降低成本而不关注成本发生的前因后果，一味想要压低成本，反而会导致企业各部门为追求自身利益而影响到企业整体的利益，不利于企业从全局出发做出适合企业长期发展的决策。

四、降低成本的方式不同

影响产品的成本关键因素是工艺成本、设计成本和采购成本，据大量资料显示，产品成本的80%早在设计时就已经决定了，因此在产品设计阶段就考虑成本问题是降低成本最为关键的方法，而采购成本的操作的不透明，也会在很大程度上影响到产品成本，而降低产品工艺成本的最有效手段即是工艺创新。

成本标杆法，通过对同行业最畅销产品的成本结构进行详细分析，来为自己的产品成本定价，同时学习别人先进的制造工艺，并从源头上杜绝了虚假成本，达到降低成本的目的。

标准成本法则是通过对实际运作中产生的误差进行纠正，通过对差异的细化分析，反映出生产过程中是否有浪费或低效率的程序，并对其进行改正从而降低成本。它只能为企业优化产品生产程序，从而降低成本，无法从根本上解决企业产品成本过高的问题 。

通过对成本标杆法及标准成本制度的分析，我们可以看出成本标杆法所具有的优势，但是我国目前的经济环境比较复杂，既有标准成本法实施的环境，也有成本标杆法存在的空间，而且对于不同规模不同行业的企业来说更是相差甚远，企业应该根据自身的特点及经营环境选择适合自己的成本管理方法，才能在竞争中居于前列。

参考文献：

成本分析篇5

关键词：ABC成本法则；企业资源规划；管理信息系统

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0100-01

金蝶K/3的生产管理系统包括十二大功能模块：生产数据管理，主生产计划（MPS），粗能力计划（RCCP），物料需求计划（MRP），MTO计划细能力计划（RCP），生产任务管理，重复生产计划管理，委外加工管理，车间管理，采购管理和精益管理，其与K/3的销售系统、采购系统、仓存系统和财务系统是无缝集成的。签于传统的成本分析方法忽略产品系列的多样化和复杂性，对制造费用的分配采用单一的费率，因此需要采用ABC成本法则从微观上对制造费用进行分析。

企业资源规划（ERP）的基本思想是将制造业企业的制造流程看做一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。以金蝶K/3的生产管理系统为例，包含财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术、流程管理、圆熟管理、仓库管理、设备维护管理等。ERP是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行计划的方式，是制造企业的综合的集成经营系统。

金蝶K/3的生产管理系统将供应链的思想涵盖近来，强调了供应商、制造商与分销间的业务合作伙伴关系，在系统中提供供应商评估和管理、外协制造加工、分销体系建立与运作管理等业务功能，同时其贯穿一直的业务管理平台，使得整个供应链的业务运作更加顺畅。在生产计划方面，支持更多的计划管理模式，使得生产管理方面的适应度更加完善。系统强调业务流程与工作流程的整合，通过提供完善的工具和工业业务驱动机制，使得企业的各个部门的业务能够贯穿起来进行运作，从而避免了MRPII中的业务孤岛现象。同时，系统可以帮助企业管理人员对企业进行大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行即使和准确的分析与处理，对企业的各项生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提高企业市场竞争力和经济效益。

ABC法认为：作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。即当作业一旦发生，就会触发相应资源的耗用，造成帐目上的成本发生；这些作业一一发生过后，才能经历营销、设计、采购、生产和分销从而满足客户的最终需求。作业基准成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品，通过这样的微观分析和详细分配，使得计算的成本更真实地反映产品的经济特征。作业成本法运算的关键其实就是制造间接费的分配方式问题。ABC法以价值链分析为基础，选择工作中心的作业成本项目，确定引用成本、费用项目发生的成本动因，依据成本中心的成本绿，在产品成本归纳模型的基础上计算产品标准成本。实际操作步骤如下：

1.识别和定义选择主要作业；

2.归集资源费用到同质成本集；（从企业的总分类集中得到这些资源。）

3.选择成本动因，计算成本集分配率；（从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。）

4.计算成本分配率；（成本集制造费用额/成本动因消耗量=成本集分配率）

5.把作业库中的费用分配到产品上去；（成本集分配率*成本动因数量=产品成本动因成本）

6.计算机产品成本。（∑成本动因成本+直接成本=产品成本）

综合来看，在金蝶K/3生产制造系统应用ABC法得到的收益体现在以下几点：

第一、企业中增长嘴快而又最不容易觉察的成本往往就是“期间费用”。ABC法改原来笼统过帐的处理为逐项追究的分析，从而有效地控制隐性成本的膨胀。

第二、作业成本法按照精益生产的思想追溯到包括原料采购的整个生产过程，并可把质量、时间纳入到成本体系核算中，从而更能适应产品的市场竞争需求。

第三、采用ABC成本体系进行例外管理，财务人员将有更多的时间用于管理分析，从而极大地提高了管理效能。

第四、ABC法把企业运作流程影像到产品成本中来，使得产品成本反映了更多的信息，从而能及时把企业管理中种种潜伏问题暴露出来，改善企业管理。

第五、以ABC成本法核算成本为依据，ERP软件能实现对价格、利润、销售额的综合模拟的功能，为准确地进行企业决策提供有力的支持。

第六、ABC法促成了宏观目标和微观目标的贯通。前者是增利减耗，后者则是具体作业操作。

ABC法通过把成本分摊到各个作业，从而令那些不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业暴露出来，然后再进一步把它们列入到降低成本和消除浪费的对象范围内。在蝶K/3生产制造系统这种典型的ERP产品中，需要纳入ABC成本法范围的作业包含有：

1.管理人员、销售人员在定价、业绩评定时对成本信息提了质疑。

2.产品的产量、批量或者复杂性有较大的差异。

3.部门各项费用预算差异表现为有利预算差异，但成品率、提前期指标并未得到明显改善。

4.能够投入与产品复杂性相应的资金，一般需要选择实施该ERP软件管理。

小结：基于工时的传统趁本分析方法一般适用与单一产品或产品相异性较小的企业，当工时大的产品成本被高估，则会造成产品之间在成本上的相互补贴，与实际成本产生较大的偏差；而ABC成本法则从微观上对制造费用进一步细分，按产品加工中的单位作业步骤分摊，这样归结核算出的各产品成本就真实地反映了产品的实际耗费。

参考文献：

[1]http：///

[2]廖宏福.基于ABC法和TCC法的企业营销成本分析及研究[J].广西大学学报(哲学社会科学版),2012,3.

[3]曾秋香.完善作业成本法的相关问题研究[J].湖南广播电视大学学报,2010,1.

[4]张伟平.论作业成本法的兴起与应用[J].劳动保障世界(理论版),2011,6.

成本分析篇6

【关键词】计划成本法成本分析作用

一、问题的提出

财务部作为企业中一个比较强势的部门,其职责主要是完成财务核算,为企业上层提供财务数据,并对外财务报表,但是在如何为企业内其他部门,特别是制造部门提供相关数据,以更有利于制造部门降低成本方面还做的不够。笔者所在的是一家日资企业,注重预算的编制,以及实绩与预算的对比,为了配合我司在制造部门开展的成本低减活动,财务部向生产制造部门提供了月度各产品成本构成及与预算对比的数据如下。

财务部门不设材料明细账(材料明细账有仓库管理,月末,仓库向财务部提交存货收发存报表,财务部按期组织盘点),提出的相关数据如下(甲产品,表1)。

从表1可以看出,甲产品总成本比预算下降1%,系由材料费+18%、人工费-13%、制造费-13%构成。于是制造部门决定将主要力量放在降低材料费上。但是经财务部门进一步分析发现,材料费上升18%,并非制造部门多耗用材料,而是因该材料进口时计算用汇率比预算汇率上升所致;而人工费下降13%则受当月产量下降员工无加班影响,实际单位产品耗用工时反倒上升13%。由此可见,表1的数据不仅不能给制造部门开展成本低减活动提供数据依据,反而会造成误导。财务的数据如何为制造部门服务呢?

二、计划成本法的引入

货币计量是会计核算的基本假设之一,故财务数据以货币计量的金额数据为主,在上例材料费的预算实际对比中,之所以产生与实际情况不一致的结果,是因为材料费的金额由数量乘以单价构成,当数量与单价同时变动时,其金额就不具有可比性。要使数据有对比性,必须将一个乘数固定,这也是统计学的基本方法,在以金额对比来考察使用量时,一般固定价格(故有90价等说法),以对比使用量的增减对金额的影响。

在会计核算上,有计划成本计价法和实际成本计价法之分,上例中的财务成本分析即是实际成本计价法下的数据,但其不具有与预算数据相对比的效果功能。

1、计划成本计价法

计划成本计价法是指企业存货的收入、发出和结余均按预先制定的计划成本计价,同时另设“材料成本差异”科目,作为计划成本和实际成本联系的纽带,用来登记实际成本和计划成本的差额,同时计划成本法下存货的总分类和明细分类核算均按计划成本计价。在计划成本法下,材料明细账可以只记录收入、发出和结存的数量,将数量乘以计划单位成本,随时求得材料收、发、存的金额,通过“材料成本差异”科目计算和调整发出和结存材料的实际成本。由此可见,计划成本计价法正是将存货的单价固定,并通过“材料成本差异”科目将计划成本调整成实际成本。

2、计划成本计价法的运用

经过利弊分析,我司财务部认为,成本核算的数据来自制造部门,开展成本低减活动的潜力也在制造部门,财务部只有做好为制造部门提供可借鉴、可参考的核算数据,才能使成本低减活动有方向、有成效地开展,即决定在次年开始启用计划成本法核算存货,并在此基础上进行扩展,对于人工费(制造费同)也采用计划成本法:在年度预算时估算出适用于年度或半年度的单位人工费(元/分钟),并在整个适用期内使用该单位人工费与产品制作耗用工时之乘积作为计划人工费,月末,再将人工费差异进行分摊,以调整成实际人工费。

计划成本法的使用使产品实际成本与预算成本更具有可比性,差异结果直接反映出制造部门的料、工的实际耗用情况,为制造部门改善工作提供了依据。

3、计划成本法在成本分析中的效果验证

本文所述计划成本法主要是为制造部门提供相关成本构成分析数据而用,为了验证其效果,我们仍以前述例中数据(见表2、表3、表4)。

从表中可以看出,材料费比预算少3%,系由材料使用量下降所致,而人工费及制造费各上升13%是因为单位作业时间由40分增加到45分所致。制造部门通过该表可以了解到作业中的薄弱环节,即耗费的单位作业工时较高,应该从降低作业工时、提高劳动效率着手改善工作。含成本差异的实际成本构成见表5。

企业通过采用计划成本计价法进行成本核算,并将核算数据及时反馈给生产制造部门,使制造部门在开展降低成本活动中抓住了着力点,并取得了良好的经济效益,同时,核算数据也成为控制制造成本的有力依据。为此,财务部门也得到了企业领导的多次肯定。

三、结束语

成本分析篇7

关键词：作业成本法 环境成本 制造费用 环境绩效

一、引言

“十三五”规划提出，要以供给侧结构性改革为主线，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式。在供给侧结构性改革中，企业应重视环保责任和义务，运用作业成本法（ABC）识别、分配和控制环境成本，确保产品和服务的成本信息真实。

在企业的实践中，为了遵守我国现行环境法律法规的要求，企业因环境问题引发的环境成本主要包括： （1）按现行法规要求对原有设备改造和重置的环保支出；（2）新投资项目的环保设施支出；（3）环境污染综合治理支出；（4）违反环境法规的罚款和赔付；（5）排污费；（6）矿产（水）资源税或补偿费；（7）厂区改造绿化费；（8）其他环境支出（如河道管理费、堤防费、防洪保安费、环境咨询费）。这些环境成本的内容企业主要在董事会报告、会计报表附注中进行披露。

在传统会计体系中，企业环境成本的金额通常隐藏在制造费用和管理费用账户中，会计人员通常采用两种方法分配环境成本：一是利用机器工时、直接人工工时等分配标准，将环境成本分配到不同的产品或服务之中；二是直接将环境成本从收入总额中扣除。这两种方法都会导致环境成本不能准确的分配，致使企业产品或服务的成本信息失真。为了给企业管理当局提供准确的成本信息，会计人员需要运用作业成本法对环境成本进行确定和分配。

作业成本法下企业确认环境成本的原则为：企业行为引起的环境保护（污染）交易或事项已经发生并且能用货币计量，则企业就要承担环境责任并确认环境成本。

企业确认环境成本之后，就要利用作业成本计算法，通过成本动因来计算作业量，进而以作业量为基础分配环境成本至有关的产品或服务之中。

二、作业成本法分配环境成本案例分析

河北坤腾集团的某车间生产甲乙两种产品，甲产品的产量大，不产生污染；乙产品的产量小并产生大量的有害废弃物，主要为粉尘、废水和废气。该企业为了保证废弃物达标排放，采取有效措施控制环境污染，为此发生一系列环境成本。

甲产品和乙产品的年产量分别为200 000件和50 000件，共计250 000件，企业每生产一个甲产品和乙产品均需要3个直接人工小时，企业每年的直接人工总数是750 000 小时，每小时人工的成本是20元，则单位甲产品和乙产品的直接人工是60元，单位甲产品和乙产品的直接材料成本分别为100元和80元。尽管每一个产品的直接人工相同，但乙产品因为其设计的复杂性需要更频繁的机器装卸和质量检验，而且乙产品是小规模生产，因此需要相对多的生产定单。甲产品和乙产品分别由6个和4个部件组成。环境管理人员帮助该企业分析了其生产操作过程并确定了产生制造费用的一系列作业和成本动因，如下页表1所示。

下页表2列出了作业成本计算法下甲乙产品共同分担的制造费用及分配率。

由于单位层次、批层次和产品层次的环境支出仅仅与乙产品相关，应全部分配至乙产品。设施层次的成本（厂地维护、建筑物与地面、供热与照明）由于与甲产品、乙产品同时有关，按甲乙两种产品的价值增加百分比进行分配；设施层次的环境标准支出与安置在制造设施的烟囱上的污染控制设备有关，该烟囱为整个企业的生产通风服务，因此他们同样也与甲产品、乙产品同时有关，这些成本也按甲乙两种产品的价值增加百分比进行分配。经过测算甲乙两种产品的价值增加百分比分别为47.6%和52.4%。

由于该企业的环境成本总计为 3 690 000元（包括：单位层次的有害废弃物处置成本400 000元；批层次的废弃物处理300 000元，环境报告要求200 000元；产品层次的环境报告要求200 000元，环境监测500 000元，废弃物现场处理成本1 000 000元，填埋场处理成本800 000元；设施层次的环境标准成本支出290 000元），占制造费用总额的比例为21.4%（3 690 000/17 250 000），因此正确确认与分配环境成本是必要的。表3列示了在作业成本法下甲产品和乙产品的单位生产成本，可见，环境成本的分配使得乙产品的单位生产成本大于甲产品，因为大量的环境成本分配给了引起这些环境成本发生的乙产品。

下页表4列示了使用传统直接人工小时分配法下的产品成本，甲产品与乙产品的单位成本分别是229元和209元。以作业成本法为基础，根据直接人工小时分配制造费用，甲产品相比在ABC 方法下多吸收了68%[（69-41.09）/41.09]的制造费用；相反乙产品则比用ABC方法时少吸收了62%[（180.65-69）/180.65]的制造费用。传统成本分配方法导致环境成本的分配标准不正确，企业产品或服务的成本信息失真。

三、结论

企业运用作业成本法（ABC）识别和分配环境成本，能确保产品和服务的成本信息真实。从企业环境成本控制的角度来讲，作业成本法把控制点放在环境成本发生的因果关系上，通过对所有作业活动跟踪反映，有利于企业管理者对环境成本发生的前因后果进行分析，更好地发挥生产计划、定价决策和环境成本控制作用，促使企业不断挖掘降低环境成本的潜力。

目前，作业成本法已经取得了突破性的进展，其应用范围已由美国、英国、加拿大扩展到亚洲、澳洲、南美洲以及欧洲。在应用领域方面，作业成本法也由制造业扩展到商品批发、金融、医疗卫生等公共部门。在企业的应用实践中，作业成本法在确认公司战略重点、发展空间、产品管理和定价决策以及作业（流程）过程改进决策等方面，发挥重大作用。

《会计改革与发展“十三五”规划纲要》对我国会计改革与发展做出了总体部署，要求会计人员必须适应环境变化不断开拓创新，与时俱进。掌握并运用作业成本法计算并分配产品或劳务的环境成本，也就成为财会人员必备的技能。当前，在我国企业的实践中，由于每个企业的具体情况不同，部分企业财会人员并不了解作业成本法，在企业全面推广应用作业成本法还需要对会计人员进行培训，使其了解作业成本法的基本内容、操作程序和计算方法。

当然，作业成本法的精髓和内涵很丰富，探索出适合本企业特点的作业与作业中心、作业链与价值链、成本动因尚需要企业管理者和财会人员的共同努力。

参考文献：

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[4]易颜新，汪利民，姚铭刚.巨化集团公司的ABC系统设计与软件开发[J].财务与会计，2017，（5）.

[5]潘煜双，崔晓种.作业成本控制系统在亚特电器中的用[J].财务与会计，2017，（5）.

[6]杨莹，孟晓俊，苏炜，叶永生.价值链成本管理在清洁产品生产企业中的应用[J].财务与会计，2017，（5）.

[7]王健华.作业成本法及其应用分析[J].商业会计，2014，（4）.

[8]戴立新，李泽红.火电企业生态补偿标准的确定――基于环境会计视角[J].会计之友，2014，（3）.

作者简介：

成本分析篇8

【关键词】企业；成本差异；标准成本；制造费用

一、概述

1.成本差异分析

成本差异分析，是成本管理中标准成本制度中的重要组成部分。从本质来讲，成本差异分析是反应企业经营过程中实际发生的成本偏离其预先计划标准成本的程度。简单来说，就是指实际成本与标准成本之间的差额。标准成本包括直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本，其中制造费用标准成本可细分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本。

企业通过建立综合的、完善的成本差异分析体系，有助于企业系统、科学地制定财务预算及其评价企业经营业绩，保障企业经营效率，降低不必要的成本支付，提升企业资产使用效率。在当前竞争劲烈的市场经济背景下，为提升企业财务管理水平，节约资源、压缩成本形成竞争优势，企业成本差异分析已成为一项非常重要的手段。

2.成本差异分析的一般方式

（1）变动成本差异分析。企业中的直接材料、直接人工和变动制造费用均属于变动成本，对于这些成本的差异分析主要是采用变动成本差异分析。它们的实际成本高低取决于实际用量和实际价格，其标准成本的高低取决于标准用量和标准价格。因此，它们的成本差异可以归结为两类差异：价格脱离标准造成的价格差异和用量脱离标准造成的数量差异。具体而言，有直接材料成本差异分析、直接人工成本差异分析和变动制造费用的差异分析。

（2）固定成本差异分析。固定成本差异分析是针对企业中的固定制造费用而采用的分析方法，因固定制造费用的差异分析与各项变动的成本差异分析不同，其分析方法具体有以下两种：二因素分析法和三因素分析法。

二因素分析法，是将固定制造费用的差异划分为耗费差异和能力差异。耗费差异，是企业实际发生的固定制造费用与预算的金额的差额。能量差异，是企业固定制造费用的预算数与固定制造费用标准成本的差额。

三因素分析法，是将固定制造费用的差异划分为耗费差异、效率差异和闲置能力差异。其中，耗费差异同二因素分析法。效率差异，是实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。闲置能力差异，是实际工时未达到生产能力而形成的闲置能量差异。

二、当前企业成本差异分析中存在的问题

1.成本差异分析意识薄弱，管理层观念落后

鉴于，我国财务管理中对于成本差异分析的研究引入较晚，国内多数学者是从21世纪才开始接触成本差异分析的研究，目前仍处于起步摸索、寻求发展阶段。企业中，无论是各级管理层的领导还是生产制造等基础车间人员，都存在成本差异分析意识薄弱现象，企业内部严重缺乏开展成本差异分析的氛围。企业日常经营中，管理层在有关于成本方面的管理和决策时观念落后，依然采用传统的方式，很少主动采用成本差异分析方法。另外，在企业期末结算时，也缺乏成本差异分析意识。大多数企业中的管理层只追求企业的总收入、销售量这些关乎于自身业绩的指标，忽视了成本差异的效益。思想意识上的偏薄，当前正阻碍着我国企业财务方面等工作的顺利开展。长期如此，势必影响企业经营，带来极大的经营风险，甚至使得企业遭受破产。

2.相关的成本数据信息，缺乏真实性和全面性

一方面，企业的财务管理，涉及企业经营活动和财务活动，范围包括企业内组织结构中各部门和车间。正是因为企业是一个系统、总体的范畴，企业活动是各个内部子体运行的综合反映。然而，现实中往往存在企业内部各个部门之间争夺资源、伪造预算和生产成本、费用等的会计造假案例。企业中这一内部矛盾，使得企业进行成本差异分析时，难以收集到真实、合理、可靠的财务数据。

另一方面，企业中会计人员素质有待提高。在会计电算化普及的趋势下，企业中大多数财务人员依然没有熟练掌握计算机技术，有关的财务数据录入、处理和输出均可能存在主观的不足导致的数据错误的情况。同时，也因为财务人员自身职业素养的不足，在进行企业成本差异分析时，存在错误使用分析模型或者分析结果未能全面反映当前经营问题。也使得当前的成本差异分析相关的成本数据信息，缺乏真实性和全面性。

3.对于分析出的成本差异，难以明确责任归谁

通常而言，企业中直接材料和直接人工成本是能够归集到具体的相应部门中，可以明确产生成本差异的责任。但是，对于制造企业，尤其是制造费用占成本大部分比例的企业，其中制造费用是企业成本管理的关键部分，实际中很难明确制造费用所分析的差异具体归属哪个部门，尤其是对于固定制造费用的差异分析。这使得企业难以全面反映职能部门和制造费用的关系，在企业中难以开展成本管理互动，无法对成本差异中的控制点进行具体分析，未能细分到专门部门，无法发挥成本差异分析的管控作用。

三、完善企业成本差异分析的相应对策

1.强化成本差异分析意识，提升管理层观念

伴随着当前我国市场上各项经济政策及其企业制定的完善，企业自身对于成本管理的意识也应该得到加强。在越发开放的互联网经济竞争下，企业要保持长期经营下去，要重视成本带来的益处。管理层既要看重销量类指标，也要重视内部成本等相应指标的合理。结合外部市场环境，强化成本差异分析意识，提升企业管理层观念，完善企业财务管理建设，以制定合理的成本预算和评价期末生产效率情况，反馈企业经营中财务成本信息，帮助企业在未来能够更好地掌控成本。同时，一定程度上，通过成本差异分析也能够规范企业日常经营行为和监管管理者行为，降低企业中的利己行为和成本，有效降低企业经营风险。

2.提升企业财务人员的职业素养和道德操守

企业内部财务人员的职业素养水平和道德操守，关系着企业顺利开展各种活动，同时也是成本差异分析有效发挥作用的基本前提。通过定期培训、组织财务交流会和树立财务榜样等的方式，以全面提升企业财务人员的职业素养和道德操守。加强与最新会计准则、经济政策和计算机技术的结合，培养具有成本差异分析的专才，重点研究成本差异分析。正确使用成本差异分析模型，全面反映差异产生的原因，完善企业内部成本管理活动，提升企业资源利用效率，督促企业内各个部门的运营，保障企业长期可持续发展。

3.完善企业组织结构，明确岗位职责

完善企业组织机构，制定严格的工作标准和制度，规范各个岗位的职责，实施一岗一责，责任到人的管理方式，能够营造良好的企业工作气氛，促进各部门的沟通交流，减少部门之间的矛盾，降低企业内耗。这些能够提升了企业中相应的财务数据的真实性和全面性。同时也能明确责任归属，对分析出的成本差异具体到具体的部门、具体的部门人员、具体的活动。发挥出企业成本差异分析的作用，而不再是理论上的数字差异，实际具体地到相应部门中，帮助企业改善内部成本管理，提升竞争力。

四、结论

在计算机普及的时代下，传统的成本管理方法已不再适用当前企业。伴随着当前我国市场上各项经济政策及其企业制定的完善，企业自身对于成本管理的意识也应该得到加强。当前，我国企业中成本差异分析存在着一些“通病”：意识、财务人员素养和职责归属划分的问题。从这三个方面，提出了相应建设性的完善对策。在当前竞争劲烈的市场经济背景下，为提升企业财务管理水平，节约资源、压缩成本形成竞争优势，企业成本差异分析已成为一项非常重要的手段，对企业成本差异分析的研究具有现实意义，帮助后来者的研究以及希望得到学者的斧正。

参考文献：

成本分析篇9

著名企业战略专家迈克尔・波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。

一、价值链理论在成本分析中的引入和运用

波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰・桑科(John・Shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。

二、价值链理论下成本分析的内容

在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。

（一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级

根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。

战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。

管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。

（二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面

可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。

1.企业价值链

对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。

2.竞争对手价值链

竞争对手价值链成本分析，主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链成本的分析来考察企业的竞争地位，明确企业的相对竞争地位，并通过标杆学习，来消除企业的成本劣势。

3.行业的价值链

任何一个企业都是处在行业价值链中的一个或多个链接中，处在行业成本价值链中的每一个企业对成本价值链中的其他企业都会产生直接或间接的影响。企业能够通过整个行业价值链的分析，全方位地了解各作业活动的成本和收入，将企业的业务发展重心转移到效率高的环节上，降低低效率产出作业，从根本上降低成本，凸显竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是引发成本的一种推动力或成本的驱动因素。价值链理论下成本分析强调从企业整体的、长远的宏观战略高度出发所考虑的成本动因。从价值链的角度看，影响企业成本态势的主要因素来自企业经济结构和企业执行作业的程序，从而构成结构性成本动因（Structural cost driver）和执行性成本动因（Execution cost driver）③。两类成本动因的划分便于我们从不同的角度分析影响企业的成本态势，从而为企业的战略选择和决策提供支持。

结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。进行结构性成本动因分析需要注意以下几点：第一，这些成本动因的发生需要较长的时间，而且一经形成往往很难改变；第二，这些成本动因往往发生在生产开始以前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束性成本，因此需要在此类成本发生前进行认真的评估与分析；第三，这些成本动因既对公司未来的产品成本产生影响，又会对公司产品的质量、人力资源、管理组织的其他方面产生重大的影响，并对公司竞争优势有着决定性的作用。比如公司规模就是一个主要的结构性成本动因，它主要通过规模经济效应来对成本产生影响；地理位置也影响企业成本的一个独立性因素，会对公司成本产生长期甚至难以改变的影响，一旦管理者决定在一个确定的地理位置开展新的业务，许多成本就会沉淀为固定成本。

执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的动因，具有以下特点：第一，与结构性成本动因相比，执行性成本动因属于非量化的成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。第二，这些成本动因因企业而异，并无固定的因素。第三，其形成与改变均需较长时间。通常包括：参与、全面质量管理、能力利用以及联系。

人是执行作业程序的决定因素，每个员工参与执行都与成本相关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素；质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳、产品质量最优这一管理宗旨的内在要求；能力利用指企业规模即企业能力(含员工、设备和管理能力)的利用和发挥，它主要是通过对固定成本施加影响从而对企业的成本水平产生作用；联系是指企业各种价值活动之间的相互关联，包括内部联系和外部联系，内部联系通过协调和最优化的策略以提高效率或降低成本，外部联系主要指与供应商和顾客的合作关系，互惠互利可以为企业和供、销（客户）方获得降低成本的机会，从而成为重要的成本动因。

参与、全面质量管理、能力利用以及联系是成本动因分析的重要内容，通过这些分析能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为企业成本管理服务，实现企业目标。

（四）把经济增加值（EVA）引入价值链成本分析中

经济增加值（EVA）等于企业税后营业利润扣除企业资本占用成本。它明确地指出了企业的资金是有成本的，用来综合地衡量公司业绩，弥补了价值链理论在实际应用中的一些不足，故而应当作为成本分析的重要内容给予足够的重视。

EVA考虑了包括股权在内的所有资本的成本，其数值真正揭示一家企业在为其股东创造价值上所取得的成就。在价值链成本分析过程中，以EVA为导向对成本管理现状进行分析，可以综合地揭示企业成本管理现状、员工素质现状、企业管理管理水平现状等等，同时可以帮助管理人员和员工树立新的成本观念，拓展成本管理的视角。

三、价值链理论下成本分析的原则和成本分析模式

成本分析原则是对成本分析规律的总结，可以指导成本分析实务的有效开展。基于价值链的成本分析原则主要包括以下几个方面。

（一）价值链理论下成本分析的原则

1.顾客需求导向原则

这是价值链内在特性所决定的，价值链及价值链上各节点企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展，因而在分析成本的过程当中，始终需要考量顾客的需求，不能只是一味地追求成本的降低，落入传统成本分析的误区当中。

2.“多维”原则

“多维”是指成本分析的立体性和全方位，主要体现在战略战术维度、时间维度、空间维度。价值链成本分析突出了成本分析在企业战略决策中的重要地位，战略战术维度主要就是强调成本分析的战略导向性，成本分析在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、价值链优化和企业竞争优势的提高。时间维度主要是强调成本分析要关注价值创造的事前、事中、事后全过程。空间维度指得是企业成本分析的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟④的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。如由某个特定供应商所引起的核心企业的成本、核心企业的某种行为（改变产品设计）将给供应商或客户带来的利弊并由此产生的对价值链合作伙伴关系的影响等。

（二）借助于现代信息技术构建价值链成本分析模式

新的成本分析模式需要必要的信息技术支撑，包括网络技术、数据仓库、数据挖掘和在线分析(OLAP)和信息安全技术等。基于价值链的成本系统需要建立在集成的企业管理信息环境之中，其信息技术平台需要从各企业内部网络系统逐步提升到互联网技术支持的各联盟企业内部网(Intranet)和企业间的外部网(Extranet)协同工作的网络平台，信息系统的应用结构也应从C/S结构提升到B/S结构。在基于网络平台的成本管理信息系统具有较大的安全风险，因此网络安全技术将在系统的构建之中起到相当重要的作用。

应当考虑引入和运用ERP系统，构建成本分析模式。ERP系统集成很多供应商、物料和价格等信息，同时考虑到采购成本可能包含物料价格以及运保费等杂项费用，ERP还提供了成本滚算功能，为企业提供了充分采购成本分析的基础数据。在物料价格的维护上可以同时使用标准成本和移动平均价格，结合一段时间的数据积累，开发出合适的报表，可以轻松地分析差异，找出原因。销售成本和客户服务费用分析。运用ERP系统，企业可对销售网点的库存结构有效、及时的控制与分析，进而控制销售成本。ERP中的销售和客户服务费用管理要求根据一定原则将与客户相关的成本分摊到这些客户身上，从而可更加准确确定客户的盈利性。对高盈利性的客户群，可通过提供更高水平的服务或更低价来增加客户满意度，对盈利性差的客户，可以更讲究效率的方式来完成服务，这些都得依靠对于销售成本的精确分析，在ERP中就可以办到。

四、价值链理论下成本分析的应用

价值链成本分析方法是作为战略管理的价值链理论运用于成本分析的产物，但凡需要使用成本分析的领域都是该方法所适用的领域，主要包括服务于企业的战略管理、企业的财务投资决策和企业日常成本管理三个方面。

（一）提供战略管理思路，指导价值链联盟的构建

价值链理论最初被用作企业的战略分析工具，在引入成本分析领域以后，使得企业重新考量企业的价值创造活动和成本，现在被普遍用作企业的战略成本管理工具。企业发现要保持持久的竞争能力就必须以开放的心态对待市场上的其他企业，要集中资源于自己具有优势的价值链上，在一个完整的价值链中，各自选取能发挥的最大比较优势的环节，以核心企业为龙头，将其有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本，最快的速度生产最好的产品，有效地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，实现更高的增值效益。

（二）财务管理，用于投资决策

价值链成本分析注重成本动因的研究，并总结出了结构性成本动因和执行性成本动因两大类。研究表明，企业在生产开始之前，产品中就已有85%的成本因结构性动因而成为约束成本，对企业由于规模、地理位置、企业文化等动因进行分析，测定其对于企业产品成本产生的影响，克服了传统成本分析方法忽视无形成本的缺陷。

（三）为成本管理提供思路

区别于传统的成本分析方法，价值链成本分析可以提供更加准确而有用的成本信息，更加本质地揭示了成本的耗费，为科学合理的进行成本管理提供了思路。

1.价值链再造

采用价值链成本分析使得企业关注到企业相对成本地位的显著变动最常见的是由于采用与竞争对手有显著差异的价值链，从而从价值链角度进行成本决策。重构价值链能带来成本优势。其基本思路如下：其一，价值链分析的思路应以满足顾客需要为出发点，分析顾客购买企业产品或服务主要是为了获取什么利益，在此基础上考虑如何组织生产，如何选择分销渠道，并最终确定企业应配备的资产特征和核心专长。其二，价值链分析的范围不应只局限于行业内的竞争，而应用跨越行业的眼光来看待价值链的重构过程。例如，企业的竞争对手不仅包括本产业的其他企业，还包括提供替代产品和服务的其他产业中的企业。其三，价值链分析要具备“动态”看问题的眼光。随着时代的发展，产业价值链各个环节创造价值的方式及其在价值创造过程中的重要作用是不断变化的，企业应具有前瞻性，及早发现产业发展的趋势，采取相应的对策。

2.模拟市场⑤的使用

在价值链成本分析的过程中，要求以顾客价值为导向，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合；同时，价值链又提供了一个系统的动态伸缩的分析视角和思路，这就启示我们可以通过企业管理机制再造，引入市场机制，以企业内部各部门和单位作为模拟市场的经营主体，建立起一种统一性与灵活性有效融合的管理机制。模拟市场机制将外部顾客需求传递给各模拟市场经营主体，使得企业内部价值链成本控制能够与外部市场接轨，从而将价值链成本控制深入到企业内部各项价值活动中。（作者单位：宜宾学院,财务管理专业）

注解

① 摘自中国注册会计师协会编《公司战略与风险管理》。

② 价值结点是指在价值链中具有独立价值创造功能的价值活动。

③ 概念取自罗绍德主编成本会计学.暨南大学出版社，1998，79-81。

成本分析篇10

关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本

1战略成本动因的概念及分类

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

2战略成本动因分析

在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。

2.1结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。wWW.lw881.com因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

(1)企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。

(2)业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析，对整合进行评价，确定选择或解除整合的策略。

(3)技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。

由上述分析可见，结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化，在配置优化上加大投入力度，这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”，因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

2.2执行性成本动因分析

在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点，用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

(1)员工参与。人是执行各项作业活动的主体，企业的各项价值活动都要分摊成本，因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素，在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。

(2)全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

(3)生产能力利用率。在企业规模既定的前提下，生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高时，单位产品所分担的固定成本减少，从而引起企业单位成本的降低。因此，寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式，将会带来企业的成本竞争优势。

由上述分析可见，执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标，强化意味着实施制度上的完善，在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度，这个“多”必然能带动成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是相关联的。

综上所述，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强有力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

3战略成本动因分析应注意的问题

3.1战略成本动因之间的相互作用

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

参考文献

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[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，2003.

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