成本管理论文范文10篇

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

一、形势的呼唤

成本是企业控制各种劳动耗费的手段，是企业经营决策的重要工具，通过成本管理有助于落实责、权、利，促进生产要素合理流动，实现资源优化配置，从而提高企业经济效益。而传统手工核算成本的时效性、准确性受到限制，已很难满足企业管理需要。会计领域工业会计最难，而工业会计中成本会计最难！

1979年以来，我国的会计电算化事业得到了很好的发展，其中总帐、工资固定资产、报表管理等模块已经非常成熟，唯独没有一个象样的、通用化的成本核算及管理软件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系统V1.0》。这一运用电子计算机现代化手段进行自动化的成本核算、分析及管理的先进工具为企业的成本管理提供了轻松的解决方案。

二、适用范围

目前，《金蝶成本管理系统V1.0》适用于采用品种法或类品种法的工业、加工、制造企业。

三、模块结构

摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。

关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

一、成本控制的三个结合

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

本文作者：张小平刘代军工作单位：中航工业导弹院

企业缺乏完善有效的项目成本管理制度，项目管理范围不够明晰，研制过程管理粗放。计划、财务等职能管理部门掌握着管理大权，把科研型号项目管理简单地理解为计划、预算、决算等管理环节，而忽视了项目研制过程中的人、财、物的管理。实际上，项目实施过程耗时最长、投入最大，但管理最松，管理的投入却最少。最突出的表现是研制过程经费如何控制，没有相应的制度约束，主管项目的领导与管理人员的管理意识淡薄，造成型号项目经费超支、浪费，甚至有可能给国家造成重大损失。科研项目计划进度管理与费用管理相脱节。在科研项目研制阶段，综合计划部门负责计划任务的落实、管理和分配科研经费，而科研项目的计划进度管理则由科研项目管理部门负责，科研项目管理部门虽然掌握着型号项目任务进展的方方面面，但却不了解型号项目经费的使用情况，更缺乏对经费的控制措施与办法，也没有经费控制的积极性。对科研项目成本未实施有效管理。多年来，我国航空科研项目是以完成计划目标为中心的，科研项目立项以后，从主管部门到承研单位往往是不计成本的开展研发工作，由于国内基础薄弱，新型号技术难度大等原因，常常无法进行有效的成本管理。无论在项目立项初期的顶层策划上，还是在项目研制过程的管理上，都没有建立经费管理与成本控制的制度措施，也没有对现代成本控制的理论方法进行有效应用。许多项目在前期虽有项目概算、预算，但执行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企业成本控制的动力不足。众所周知，航空科研单位都是国有企业或研究院、所，由于历史原因，科研单位长期受到国家政策的各种限制，从单位的运行机制到全年的各种工作安排，都受到国家整体环境的制约，型号项目研制进展虽然在技术上体现的企业的技术水平和管理能力，但从项目配套单位的选择、项目试验基地的安排、项目重要里程碑节点的审批等方面都严格接受上级管理部门的领导，企业的项目成本可以在定价阶段申诉，项目的盈亏、甚至企业的盈亏也往往与企业职工的收入没有直接关联，导致项目成本控制缺乏内在动力。

航空科研项目成本控制的主要因素分析

1.航空科研项目的特点现代项目管理理论认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。项目的管理过程是指在项目实现的过程中，人们所开展的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等方面的活动苏构成的过程，一般称为项目管理过程。航空科研项目具有现代项目的一些特点，更具有其不同于一般项目的特殊性：（1）航空科研项目是高技术复杂产品研制项目，技术难度大，研制风险高，存在的不确定因素多，研制过程长。（2）航空科研项目具有很强的创新性和不确定性，从项目的立项开始，就是一个以前没有干过的项目，无论项目的技术特点，还是项目的最终交付形态都是全新的工作，项目的研制过程具有不确定性，使得项目的费用的估算、预算、控制都存在较大的难度。（3）航空科研单位仍然处于非充分的市场竞争阶段，以国家正式批准立项研制的型号项目为主，军工科研单位在军品需求市场进行非市场化的竞争，军工科研项目具有很强的保密性，有些项目还具有政治敏感性，型号项目的研制过程受到多种因素与环境的影响。（4）航空科研项目是按照国家需要研制的，具有强制性特色，企业必须履行国有企业为国防军工发展服务的义务，有利、无利都必须做；同时，国家要根据企业的技术发展水平，进行产品成本的适当补偿，保证企业的正常运转。（5）航空科研项目管理过程复杂，从上级管理部门、军方管理机关、到企业内部的多项目并举推进下的矩阵式人员结构、以及用户代表、配套单位等等，管理链条很长，管理过程复杂；同时，不同项目由于经费来源不同，还要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多样性。2.航空科研项目的成本构成航空科研项目成本根据成本核算方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接计入项目的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、工资费。间接成本是指分摊计入项目的研制费用和管理费用。由此可以看出，科研成本由设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费八个项目构成。3.现代项目成本管理的主要内容项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、优质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、材料、资金等）、资源多少和什么时间投入这些资源，以便能够形成项目最终产出物的项目管理活动。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的管理工作。（3）项目成本预算：是一种制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各种具体活动和工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。（4）项目成本的控制与预测：是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际方式情况，不断预测项目成本发展变化趋势，不断修订项目估算，并对项目的总成本进行合理预期的管理工作和过程。4.航空科研项目成本控制的主要因素项目的成本控制工作是在项目的实施过程中，通过项目管理，尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于那些可能引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和当项目成本变化实际发生时对于项目成本变化的控制（事后控制）。要实现对于成本的全面管理与控制，最重要的是要控制项目的变动，从而实现全面控制成本的最终目标。影响航空科研项目成本控制的因素包括：（1）项目的顶层策划。现代项目管理中，成本决策对项目的影响是第一位的。航空科研项目属于高投入、高风险行业，顶层策划直接关系到项目的技术路径、计划进度、经济效益、甚至成败得失。顶层策划工作就是要做好项目的全面规划，分析影响项目完成的各种因素，把风险降低到最小程度，才能确保项目的成功。（2）项目的计划管理。计划管理是项目管理的核心工作，计划的内容非常广泛，包括项目进度计划、各种资源保障计划、项目质量工作计划、成本控制计划等等，计划能否反映项目实际，计划能否指导项目的正常开展，计划能否实现对项目研制过程的合理、有效安排，以及对计划的实时监控、调整、管理，是项目管理有效性的主要标志。计划的编制、检查、考核是项目管理正常运行的可靠保证。（3）项目的成本估算。成本估算就是针对科研任务项目进行的费用分解测算工作，成本估算的基础是项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。航空科研项目的成本估算一般是采用类别法进行成本估算，由科研项目研制、管理人员与财务人员一起，通过对项目主要工作内容的分析，按照现行的价格体系编制而成。（4）项目的全面预算管理。项目的预算以估算为基础，企业预算实质上也是一种指导资金使用的计划，良好的预算有助于加强计划管理。航空科研单位目前开展的全面预算管理是一种很好的管理方法，但由于执行力不够，预算的作用未能有效发挥，存在重编制、轻执行问题，预算的激励考核作用未能达到应有的效果。（5）项目变更的管理。航空科研项目一旦立项，项目的范围管理、项目的计划变动管理、项目的任何重要事项的变化都要接受严格的管控，因为项目的变更直接与成本相关，项目的变更对项目总体目标将产生直接影响。所以，项目变更管理是项目成本控制非常重要的环节。（6）项目的成本偏差分析。在实际工作中，至关重要的是尽早发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏前就能够采取切实有效的纠正和预防措施。一旦项目成本失控，是很难挽回的，所以，要在项目成本出现苗头的时候就采取措施，尽可能将问题对项目服务和进度的冲击降低到最小。同时，要进行定期经济活动分析，避免随时可能出现的成本开展风险。（7）项目团队的成本意识与素质。现代项目管理对团队的要求越来越高，而团队成本意识的高低、团队整体素质的高低直接关系项目的成败，关系项目最终目标的实现。所以，提高项目团队的素质，特别是成本意识、成本控制技能与水平，是航空项目进行有效成本控制的关键所在。（8）项目成本管理机制与方法。建立有效的项目成本管理机制对成本控制极为重要，它使项目成本管理与控制更加有序，从而提高管理的效果；同时，普及、学习科学的成本管理方法，将使管理工作事半功倍，达到预期的目的。

航空科研项目成本控制的主要对策

为提高航空科研单位项目成本管理水平，切实控制项目成本，实现企业“降本增效”的目标，促进航空科研单位经济效益的提高，特提出如下对策：1.在航空科研单位倡导“降本增效”的企业经营理念，全面提高员工的成本意识。逐步形成领导重视、全员参与、自觉自愿开展项目成本控制的企业成本控制氛围，加强成本控制知识的学习、宣传，把成本控制变成广大员工的自觉行动。2.完善经费管理制度，制定项目成本控制办法，构建以成本管理为核心的完整的企业经费与成本管理体系，建立项目成本控制的责任传递与考核奖惩体系，建立以成本控制和增加效益为中心的企业文化价值观，促进航空科研单位整体管理水平的提升。3.开展项目经济性的理论研究，在航空科研项目管理中逐步开展经济性设计、经济性评价、经济性考核等一系列活动，提高项目的成本控制水平，提高项目的盈利水平。4.进一步推进科研单位项目管理工作，按照现代项目管理理论要求，从项目论证立项、计划实施、验收总结等管理环节入手，建立完善管理制度，明确项目目标，确定责任单位、管理部门、项目负责人，规定相关单位与人员的职责与权利，建立项目计划、成本、质量相协调的系统化的项目责任管理体系。5.科研项目计划要与经费管理计划相结合。在项目管理过程中，一方面要细化项目研制计划，另一方面也要对应编制项目经费管理计划，使项目进度与经费开支相协调。要加强项目的预算管理，实行项目预算评估评审制度，保证预算编制的准确完整。预算一经批准必须严格执行，同时要加强对经费使用的逐层审批，实行责任追究制度，确保经费的合理使用。6.要定期开展项目成本分析和预测，提高项目经费与成本的监控与管理水平。要加强项目管理人员与财务管理人员之间的沟通与交流，避免项目进度与费用的脱节，使项目成本信息及时反馈给项目各级管理人员，保证项目成本分析工作的质量和效果。要深化项目成本预测与预警机制，采用科学的预测方法，力求使项目成本的偏差降低到最低，特别要加强对项目成本变更的预测和管理。7.企业要研究应用战略成本管理理论加强科研项目的成本管理与控制，要从关注成本避免、立足于成本预防的角度去考虑企业的整体效益的提高。要通过全方位、多角度的成本管理来建立和保持企业的长期竞争优势，改善企业的战略地位。要试行建立成本管理班组，促进项目研制全过程成本的有效控制。8.建立激励机制，强化考核奖惩。要把好项目审查关，重点是把好立项可行性论证关，尤其是技术经济性指标的制定。项目立项时要围绕研究内容，进行经费的合理预算，进行盈亏分析，提出经费申请与使用控制的具体措施。在项目实施过程中，要定期进行费用分析，让项目负责人定期了解项目的开支情况，按照进度与经费对应关系控制经费使用，保证项目进展顺利，解决经费使用与项目进展脱节问题。建立项目管理与经费管理并重的工作机制。同时，要做好项目验收后的经费结算和奖惩，逐步形成一种关注项目效益的风气。四、结束语航空科研项目成本管理对企业的发展具有重要意义。企业建立完善的成本管理与控制体系及一系列工作机制，是航空科研单位持续健康发展的内在要求。加强科研项目成本控制，对提高企业的经济效益，提升企业管理水平，提高企业的市场竞争力，将发挥极为重要的支撑作用。

一、规范成本核算方法

成本核算是以科室为主要核算单位，通过科学、合理的分配方法，对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配，结转科室成本，实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，成本核算工作是医院科学管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊：管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数（除行政后勤类外）当期该项管理费用总额=*第二级分摊：医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊：将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊，分摊参数可以采用收入比重，分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算，同时也实现了与财务数据系统的相互衔接，对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。

二、加强成本费用控制及成本核算管理

严格控制成本费用，通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本，为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此，控制营运成本要从以下几个方面着手：一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时，要本着与业务收入相配比的原则，严格履行审批制度，形成科学合理的用人机制，合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统，全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况，对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法，要通过医院成本核算，控制医疗服务成本，降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下，有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样，医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩，促使科室人员由被动执行变为主动遵守，实现控制医疗成本的目标。

三、建立完善的成本分析制度

定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律，分析医疗成本和医疗收费的关系及差异，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本，提高医院的经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括：结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则：一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度，需要医院领导的高度重视，由医院及各职能部门领导全员参加，各部门密切配合，对全院成本核算进行总结，对各科室成本进行剖析，共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立，对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。

摘要：现代社会是一个充满着竞争意识的社会，作为市场竞争的主体，企业受到优胜劣汰的竞争机制的影响，不得不采取措施降低成本。成本企划便是一种有效的成本管理方法。现在这种将企业的经营、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理体系，已被世界上许多企业广泛应用并取得了巨大成就。现在看来，在建立社会主义市场经济的条件下，引入成本企划是必要的，也是可行的。本文主要是对成本企划这种先进的成本管理体系加以介绍，并结合我国企业的现状进行探讨。

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

1设备的综合成本控制要点主要有以下几个方面

1.1重视对设备可维修性的考察

设备的可维修性是降低维修费用、减少停工损失的重要措施，特别是对于一些瓶颈环节的设备，其可维修性更为重要。因此，根据设备的重要程度，在购置设备时要注重对其可维修性的考察。

1.2做好设备投资预测

设备不仅影响企业的产品质量，而且对产品的品种也具有最直接的影响。在当今钢结构企业迅速发展的环境下，设备作为科技的直接载体，其作用和影响越来越大，如采用型材（钢板、角钢、等径管、方管等）套料工艺时最好有套料软件相配合；火焰切割机在进行多头切割或异形切割最好有自动调高装置和FASTCAM软件相配合。总之，在对技术和市场把握较为准确的情况下，力争达到技术先进、经济合理、生产可行、结构升级化和合理化。

1.3用价值工程指导设备购置

建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。工程项目成本管理中存在的主要问题

没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

树立全员成本意识

工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，物资供应管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，实际上漏洞很大。正确做法应该是建立财务部门牵头，经营和生产部门共同参与的一整套适合施工企业的项目成本控制责任体系。

财务部门的成本管理责任。根据项目特点，制定项目成本管理办法；负责成本预测，编制成本计划，组织指导责任成本管理工作；按照成本开支范围，费用开支标准，严格审核各项成本费用，控制成本开支。建立月度财务收支制度，合理调度资金，控制资金使用。财务部门在管好工程成本明细账的同时，还应建立各种辅助记录，及时反馈成本费用信息，控制资源消耗。开展成本分析，针对有关问题，采取措施纠正项目成本偏差，协助项目经理检查考核各部门和班组责任成本执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。实施对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现；收集整理成本资料，为编制责任预算和领导决策提供信息。

经营计划部门的成本管理责任。根据合同内容、施工预算定额和有关规定，对工程项目编制内部责任预算；参与对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现。此外，还应注意收集工程变更资料，积累工程项目索赔依据，参与对外经济合同的谈判和决策，充分运用合同法搞好工程索赔，积极获取建设单位造价调增补偿，确保工程项目造价合法增收。

工程技术部门的成本管理责任。负责编制和落实施工组织设计，并根据施工现场的实际情况，对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证，以确定较为经济的施工方案从而降低成本，同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下，充分运用自身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案、以降低成本，提高项目的经济效益。

物资供应部门的成本管理责任。合理组织各项材料的采购、供应、降低采购成本；健全材料管理制度，大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工单位；对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收；及时与财务部门对账，作到账实相符；严格执行限额领料，余料及时回收利用，合理安排材料储备，提高资金利用率。