成本理论范文10篇

成本理论范文篇1

【关键词】搜索成本搜索次数固定样本模型连续搜索模式电子商务

一、问题的提出

在生活节奏加快、产品日趋多元化、城市范围日益扩大、通勤成本提高的今天，商品的搜索成本日益提高，在商品总成本中所占的比例也不断上升，消费者越来越关注是否能够快速便捷地寻找到合适的商品。目前众多的电子商务网站如阿里巴巴、淘宝网等能够得到蓬勃发展，一个重要原因就是它们能够有效地扩大消费者的产品搜索范围，降低搜索成本。自美国经济学家Stigler（1961）提出搜索成本的概念并给出搜索成本研究的基础模型之后，国内外的经济学者对搜索成本进行了一系列的研究，并且获得了相当的成果。本文对这些文献进行述评，并指出搜索成本理论研究的未来发展方向。

二、搜索成本的经济学定义

自斯蒂格勒提出搜索成本的概念后，经济学界出现了两个主要的关于搜索成本的定义：Williamson（1975）把搜索成本归为交易成本的一种，认为搜索成本源于商品资讯与交易对象资讯的搜集；Bakos.J.Y（1997）则将搜索成本划分为协调成本的一部分，认为消费者为了获取销售商所供应商品及其相关信息（如供应商的位置、信誉以及商品的价格、规格、质量和特性等）而作出的购买前投资。两种定义虽然有所差别，但是在一点上是一致的：搜索信息是需要付出代价的，搜索信息的活动给消费者带来一定的搜索成本。

我国学者（施圣炜、黄桐城，2005）借鉴制度经济学里面的交易费用概念，进一步明确归纳了搜索成本的构成：搜索成本由两部分组成，一部分是调查不同的商店以及了解不同牌号商品的价格、质量和性能所需要的时间成本，这主要是一种“机会成本”；另一部分是现实支出的成本，如购买购物指南费用、交通费用、鞋底磨损、上网费用等。本文所涉及的搜索成本基本采用这个定义。

三、搜索成本理论的基本模型

Stigler提出了搜索理论的基本模型，成为信息经济学的代表作之一，并最早提出了固定样本模型（TheFixedSampleSizeModel）来解释消费者的搜索行为。模型假设商品价格离散分布且幅度已知，每个消费者只购买一个单位的商品，各商店提供的的商品均同质。搜寻者为获得最合适的价格搜索n家商店，以获得每家商店的报价，再向报价最低的商店购买商品。此时价格离散幅度已知为F（P），边际搜索成本固定为C，其中P为价格。

Stigler（1961）得到以下结论：在搜寻边际效益固定、搜索成本不固定的情况下，最优搜寻次数是搜索成本及价格离散程度的函数。若搜索成本提高，则搜索次数会减少；价格离散程度高或商品本身价值高时，搜索边际收益会提高，搜索次数也会增多。结论的一个佐证是购买住房的消费者的搜索次数比买菜的消费者的搜索次数会更高。同样，如果该模型中搜寻的边际效益不固定，而搜索的边际成本固定，可以得出：消费者一次性、单件购买搜寻收益低，故搜索次数少于大量、反复购买者搜寻次数。就同一商品游客往往比本地人支付更高价格。在Stigler的研究基础上，后续经济学家对该基础模型进行了拓展，并取得了积极的学术成果。

四、搜索成本基本模型的拓展——两种不同的搜索模式

ManningandMorgan（1982）在Stigler（1961）模型的基础上进行了拓展。Stigler假设购买数量固定，而ManningandMorgan假设需求量是在预算约束前提下，通过效用极大化的决策而得到的。该文的结论是就同一种商品而言，高收入者的搜寻次数少于低收入者。

相对于现实经济生活，Stigler（1961）和ManningandMorgan（1982）的模型均存在明显的不足，它们均假设搜索完所有n家商店之后，再向报价最低的卖家购买。但在市场的商品价格符合一定的价格离散函数的条件下，消费者有可能很幸运地很早就搜索到最低价P，这种情况下再继续进行任何搜索都是不经济的，应该立即停止，而不是如固定样本模型所假设的搜索完所有的商店才停止。为区分这两种搜索模式，学者们将完全搜索完毕再进行购买决策的搜索模式称为固定样本搜索，而搜索到消费者心目中的最低价格即停止搜索的称为连续搜索。

McCall（1970）对于连续搜索模式进行了探索，该模型假设消费者并不在搜寻之前决定搜寻的次数，而是持续地搜寻，在获得每次的商品价格后，则考虑决定是否接受，如果接受则停止搜寻，如果拒绝则继续搜索。该模型假设消费者具有心理预期价格，若找到商品的价格不大于该预期价格，那么消费者会接受该价格，否则继续搜寻。由于该模型中消费者每次只需比较两个价格，因此连续搜寻模型又被形象地称之为近视型（myopic）搜寻法（LippmanandMcCall，1976），下文以Shy（1996）的模型为代表对这种模型加以说明。

假设消费者搜索完N家商店，得到最优价格为PN。如果消费者决定停止继续搜索，即以价格PN购买商品，此时搜索成本为PN；但如果消费者对价格PN不满意，即PN高于消费者的预期价格，导致消费者继续搜索，则其成本为现有的搜索成本（即再搜一次所付出的搜寻成本），加上直到搜寻第N+1次为止消费者得到的最优价格PN+1，并减去消费者预期的边际收益（即预期再多进行一次搜索可能得到的消费者剩余）。消费者预期成本函数L（PN）如下：

其中△PN+1=PN+1-PN，E（△PN+1）为预期的边际收益。根据上式，如果要使得消费者损失函数最小化，那么当PN≤C+PN-

E（△PN+1）时，消费者就会停止搜索商品；相反，若PN＞C+PN-

E（△PN+1）时，消费者会继续搜索商品。定义RN为消费者的预期价格，如满足E（△PN+1）=C，即P≤RN，则消费者停止搜索；反之，若P>RN，则继续搜索。

从以上的分析可以看出，连续搜索模型研究的结论是：当消费者预期的边际收益大于边际搜寻成本时，消费者会继续进行搜索。另外，随着搜索过程的继续，当搜索成本提高时，消费者心中的预期价格也会提高，这会使搜索次数降低。

连续搜索模型在一定程度上弥补了固定样本模型的不足，即可以避免不经济的搜索，因为消费者有心理预期价格，一旦达到预期水平就停止搜索行为，而不必像固定样本模型把n家商店都拜访完。但是连续搜索模型也存在一定的问题：消费者心理预期价格是否在经济上合理？即是否存在夸大或贬低商品的预期价格，导致消费者效用非最大化时，消费者就错误地停止了搜索行为？另外，个人的心理预期价格与个人财富、收入等因素有关，并可能随时间因子变化而变化。这些不确定条件都需要考虑进去，并需要更完善的探讨。在McCall（1970）研究的基础上，Telser（1973）、Ruthschild（1974）、Lippman和McCall（1976）、Landsberger和Peled（1977）等分别对连续搜索模型进行了更加深入的研究。McCall（1970）将搜索理论应用于劳动力市场，探讨失业的问题。该模型假设在工资分布函数已知的情况下，搜寻者会进行搜寻以获得较高的工资。若雇主提供的薪水少于搜寻者所能接受的最低薪资（预期工资）时，则他会继续搜寻。随后Lippman和McCall（1976）认为劳动力市场上，如果求职者可以搜寻无限多次，那么求职者的预期工资为常数；如果搜寻次数有限制，在可回溯的情况下，求职者的预期工资仍不随时间而改变；但若搜寻不可回溯，则求职者的预期工资会递减。Telser（1973）、Ruthschild（1974）、Landsberger和Peled（1977）等探讨了同质商品条件下传统的商品市场搜寻行为，他们的主要观点是搜寻成本与搜寻次数成反比。

综上所述，前人的一些研究具备一定的共性。首先，不管是固定样本搜索模型还是连续搜索模型，研究对象基本上是商品市场中的消费者搜索行为。其次，两个模型都着眼于最优搜索次数的研究，即消费者的边际收益等于边际成本时，此时的搜索次数达到最优搜索次数。最后，两者都是在信息不对称和同质商品存在价格离散的假设条件下，认为搜索成本越高搜寻次数越少，即搜索成本与搜索次数负相关。

五、最优搜索成本的确定

在基本确定搜索成本的概念和定义以及模型之后，研究的重点转为如何确定最优搜索成本，即如何在搜索成本较小的情况下实现效用最大化。这个可以分解为两个问题：一是最优搜索次数问题，即如何把搜索信息的次数确定在最优的位置上；二是如何降低搜索成本。后续对搜索成本的研究大都围绕这两个基本问题进行。

1、最优搜索次数问题研究

无论固定样本搜索模型还是连续搜索模型，都认为搜索成本与搜寻次数成反比，那是否意味着最小化搜索成本就需要最大化搜索次数？李东进（2002）提出，如同一般的产品消费随着信息搜索次数的增加，搜索的边际效用增加值都在相应减少，对于任何搜索活动，无限制地增加搜索次数都是不经济的行为。Stigler（1961）和Shy（1996）的基本搜索模型很好地说明了最优搜索次数的问题，但是都假设交易前消费者已经搜寻完n家所有可以搜索的商店，在这个意义上都不是“实时”运行的。Holzer（1987）的工作搜索模型在此基础上进行了拓展，用搜寻者收到的聘约次数分别对搜寻次数和所使用的时间进行了回归分析，结果发现和在职青年搜索者相比，失业青年搜索者会作出更大的努力（搜索努力程度用搜索次数和所用时间来测度），导致这种现象出现的原因是他们的搜索成本比在职搜索者低。从搜索成本理论基本模型得知，最优搜寻次数的确定只与搜索成本和搜索收益有关，但实际上最优搜寻次数的确定还要涉及到价格离散程度、搜索范围、购买数量、购买商品种类等相关因素。这就意味着将前面的理论模型演化成可以实际使用的工具仍然存在不少困难，最重要的是缺乏可以量化的分析指标，因此学者们逐步开始考虑一些搜寻时间可以量化的分析指标。

2、降低搜索成本的问题

相对最优搜索次数确定的困难程度，降低搜索成本相对来说要容易一些，操作性也更强一些。从搜索成本的研究主体上可以将研究对象划分为消费者（买方）搜索行为和生产者、销售者（卖方）搜索行为两种。

从消费者（买方）角度看，如何降低搜索成本实现效用最大化尤为关键。薛强、朱远、李颖（2003）证明了搜索成本是消费者购前信息搜寻的主要考虑因素。随后廖鹏、方云安（2005）引入搜寻时间t变量代替最优次数n，建立了商品价格和信息搜寻成本的最小值期望算法模型和市场平均期望算法模型，用来研究在不同情况下消费者搜寻与价格之间的关系，研究表明在最小值期望下达到最小搜索成本，消费者能够搜寻到最低的价格。施圣炜、黄桐城（2005）在传统买卖双方的市场中信息搜寻成本—收益模型的基础上，讨论了市场上存在买方、卖方和中介三方的情况，通过把搜寻成本用时间t进行量化，建立了适用于该类市场的基于信息搜索成本理论的模型，在一定程度上弥补了搜索成本模型理论的不足。

从生产者（卖方）角度，由于卖方重复和大量销售的特点，卖方的搜索成本效益要远远大于买方，这就与前面介绍的搜寻模型的基本假设条件单一有限矛盾，说明基础模型不适用于生产者降低搜索成本的研究，学者们开始从互联网的发展以及信息技术的革命中研究如何降低搜索成本。BakosJ.Y（1997）认为基于Internet的电子商务市场能够以比较高的效率和比较低的协调成本来连接消费者和销售商，并能够有效地降低搜寻成本。BaileyP（1998）认为电子商务是更为高效、没有摩擦的市场，网络agent技术的搜索功能使得用户能够按照自己的意愿搜索出最低价格的商品，搜索成本的降低使销售商之间的价格竞争加剧，从而削弱了销售商对市场的垄断力量。VulkanN（1999）强调了信息技术的应用能够降低搜寻成本并加剧同质商品之间的价格竞争，削弱厂商对市场的垄断能力，并使得厂商剩余向消费者剩余转移，同时提高了社会福利水平。彭赓、寇纪淞、李敏强（2000）使用豪泰林空间模型分析了销售商投资信息技术导致消费者搜索成本降低对销售商产生的不同影响，发现对信息技术投资力度大并使消费者搜索成本降低得更多的销售商，相对于投资力度较小的销售商可以扩大市场占有率和提高市场竞争力，因此销售商具有投资信息技术的内在激励。

六、未来搜索成本理论研究方向

近年来在搜索成本理论和市场探索方面，国内外经济学家已经取得了丰硕的成果，但是关于搜索成本的理论研究仍然在不断地推进，未来关于搜索成本理论研究的拓展方向有三个。

1、关于搜索成本的实证研究

为了将搜索成本的理论研究应用到实际中，需要结合具体产业进行搜索成本的定量研究，其关键就是搜索成本与收益以及影响搜索成本和收益的各种要素的量化问题，包括商店的空间分布结构、价格离散程度、产品种类等。

2、网络搜索成本模型方面的研究

随着网络信息技术的发展，网站上可搜索的商品信息越来越多，越来越多的消费者正在利用网络搜索产品信息来降低搜索成本，例如Google、yahoo、百度等。但是利用网络搜索产品信息是否真的比传统的搜寻方式的成本更低，或者是否更有效率，目前这已经成为学者探讨、研究的问题。网络搜索涉及到网络链接结构、网络系统的用户锁定、网络供应商的品牌和信誉等问题，如何建立起一个有效的网络搜索成本模型，并确定最优搜索成本等，目前在理论和实证方面都需要完善。

3、第三方参与下的搜索成本模型

第三方参与下的信息搜索和传统信息搜索有很大的不同，第三方对价格信息的大量披露大大降低了搜寻成本，打破了两方市场中买卖双方所形成的搜索成本均衡模型，使得传统信息搜寻模型的局限性大大凸显。如何在目前的搜索模型基础上加入转换成本、搜寻成本和广告成本从而实现模型的一般化，在第三方参与的搜寻模型中考虑消费者偏好的影响，如何把搜寻成本模型与现实经济生活相结合，更好地研究和分析搜寻成本模型等，这些问题都有着重大的理论和实证意义。

【参考文献】

[1]Stigler，G，J.Theeconomicsofinformation[J].JournalofpoliticalEconomy，1961（69）.

[2]Manning，RandP.BMorgan.SearchandconsumerTheory[J].ReviewofEconomicstudies，1982，49（2）.

[3]McCall，J.J.EconomicsofinformationandJobSearch[J].QuarterlyJournalofEconomics，1970（184）.

[4]Lippman，S.A.andJ.J.McCall.TheEconomicsofJobSearch：ASurvey[J].EconomicInquiry，1976，14（2）.

[5]Oz，Shy.IndustrialOrganization：TheoryandApplications[M].Cambridge，Mass:MITPress，1996.

[6]Telser，L，G．SearchingforthelowestPrice[J].AmericanEconomic，proc，1973（63）.

成本理论范文篇2

1、引言

传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画（又译目标成本规划）的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2、成本责任流的基本概念及定义

2.1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式（如CIMS、MBPII、ERP）中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（CIMS）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2.2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入—产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2.3成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业。的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2.4成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统（CIMS）通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2.5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动（作业）和企业组织（作业单元）的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。

3、成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门（作业单元），对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。

4、成本责任流管理模式

成本理论范文篇3

【关键词】资本成本;财务决策;经济增加值

随着现代管理成本理论的不断发展与创新,现代成本管理的实践不断向前发展。资本成本作为评估企业资本经营业绩和价值创造状况的指标已受到全世界业内人士的广泛关注。推行资本成本在我国现代成本管理实践中的运用,必将提高我国企业投资决策、融资决策的水平和经营管理的水平,加快我国社会主义市场经济的建设步伐,为全世界人类的社会发展作出应有的贡献。然而由于我国的企业对资本成本的研究时间比较短,和经济发达国家相比还不十分成熟,所以许多企业并没有认识到资本成本在企业经营管理中的重要性,以至于未能作出正确的财务决策。

一、资本成本的概念

资本成本是企业进行投资决策和筹资决策的一个重要基础和依据,必须对资本成本进行重新认识,建立和完善科学的资本成本概念,为企业的投资和筹资决策提供更加合理的标准。

资本成本的概念应理解为:资本成本是投资于某一项目或企业的机会成本,是投资者所要求的必要报酬率,并且其可以用投资者要求的必要报酬率来度量。

二、资本成本的分类

(一)个别资本成本

个别资本成本是指各种单个资本来源的成本,包括债务资本成本和股权资本成本。

1.债务资本成本

债务资本成本是指企业通过债务形式融资所必须支付的报酬。债务资本成本可以分为长期借款资本成本和长期债券资本成本两类。长期借款资本成本是指企业通过长期借款方式融资所必须支付的代价,它主要取决于长期借款的利率和企业适用的所得税税率。长期债券资本成本是指企业以发行长期债券方式融资所必须支付的代价,它主要由债券的票面利率和企业适用的所得税税率决定。企业债务的利率是由市场经济状况和企业自身的状况决定的。总的债务资本成本等于长期借款资本成本和长期债券资本成本的加权平均。

2.股权资本成本

股权资本成本是指股东对投入企业的资本所期望得到的报酬。股权资本融资发行费用一般比债务资本融资要高,股利也没有抵税作用,而且还会造成企业控制权的稀释,导致股票价格的下跌。另外,投资人对股权资本的回报要求通常要高于债务资本,因而企业应谨慎选择融资方式,确定合理的资本结构。

股权资本成本又分为两类:留存收益资本成本和普通股资本成本。留存收益资本成本事实上是一种机会成本,普通股资本成本是指企业通过发行股票融资所须支付的代价,这里的普通股是指企业新发行的普通股。普通股资本成本与留存收益资本成本的区别在于前者有筹资费用而后者没有。总的股权资本成本是留存收益资本成本和新发行股票资本成本的加权平均。

(二)综合资本成本

20世纪60年代初,一些学者开始认识到企业资本成本在很大程度上要受到企业负债比例的影响,因此不能孤立地以每一种资本的成本来看待企业资本成本问题,而应该是负债资本成本与股权资本成本的加权平均。所以,企业资本成本开始被理解成是一个“加权平均资本成本”的概念,并在当时的学术界广为流行。而在此基础上产生了两种较为流行的加权平均资本成本计量模型,即索罗门的“现代公式”以及莫迪格利安尼(Modgliani)和米勒(Miller)的“平均资本成本方法”。1963年索罗门在出版的《财务管理理论》中认为“加权平均资本成本”就是“促使企业预期未来现金流量的资本化价值与企业当前价值相等的折现率”,并用公式表示出来:

其中,WACC为企业加权平均资本成本;Kd为企业债务资本成本;Ks为企业股权资本成本;D为企业负债的价值;S为企业所有者权益的价值;V=S+D表示企业的总价值。

1966年Modgliani和Miller在《1954—1957年公用电力行业资本成本的某些估计》一文里提出了另一种计量“平均资本成本”的方法,从他们所提出的概念看,资本成本虽然还是一个平均的概念,但不再是加权平均的含义,而是表现为股权资本成本与负债比率的关系式,其公式是:

其中,C为企业平均资本成本;K为企业股权资本成本;T为企业所得税税率;dD?筑dA为企业资产负债率。

从MM的平均资本成本公式中不难发现,公式放弃了“加权平均”的思想,认为企业的加权平均资本成本与负债资本成本本身无关,这从理论上难以令人信服,而且它也只能求得过去的资本成本。由于MM平均资本成本模型有上述缺陷,建议采用索罗门的“现代公式”计算企业加权平均资本成本,即先求出个别资本成本;再以各种资本占总资本的比重为权数,运用统计上的加权平均方法算出企业的加权平均资本成本。

三、资本成本在财务决策中的应用

(一)确定公司市场价值

表示公司价值的方法有两种:一种是账面价值;另一种是市场价值。账面价值反映的是以往投资经营活动的结果,而市场价值反映的是人们对公司未来前景的预期。相比较而言,市场价值对当前决策更有意义,而资本成本正是估算公司市场价值的重要变量。公司股权资本的市场价值一般可根据下式计算:

其中,EBIT为企业的息税前收益;I为企业每年支付的债务利息;Ks为企业股权资本成本;T为企业适用的所得税税率;S为企业股权资本的市场价值。

股权资本市场价值加上债务资本市场价值就是公司的总市场价值。

(二)资本成本在企业融资决策中的应用

资本成本的一个重要作用就是进行融资决策。对各种不同的债务和权益融资方式进行分析、比较、取舍的一个重要标准就是比较各自的资本成本,尽量采取资本成本小的融资方式,使企业的利益最大化。

企业无论何种方式筹资,在筹资的资本成本决策中一般必须考虑以下几个原则的要求。

1.对于任何方式融资组合,无论是侧重于债务融资还是股权融资,其混合成本都必须保证小于资本收益率,否则公司现有股东的利益就会有所损害。

2.资本成本是资本市场对企业的外部评价指标之一,其估算是由资本市场来完成的,资本成本取决于投资项目的预期收益风险,资本成本的估算是建立在市场价值而不是企业账面价值基础上,资本成本的估算方法和数值有较大的弹性和主观性,因此不必看中资本成本精确的数量值,在实际的应用中只需对资本成本有一区间性的把握。

3.要对债务融资和股权融资的成本进行比较。

4.尽可能降低融资成本,以提高股东的市场价值。

(三)资本成本在投资决策中的应用

资本成本是评价各种投资项目是否可行的一个重要尺度。在投资决策分析中,资本成本是不可或缺的重要变量。在净现值法和盈利能力指数法中,资本成本是计算项目净现值的贴现率。

在投资决策分析中,资本成本是评价投资项目、比较投资方案和进行投资决策的标准。在净现值法和盈利能力指数法中,资本成本是计算项目净现值的贴现率;在内含报酬率法中,资本成本是进行比较取舍的标准。

1.在净现值法中的应用,净现值的公式如下

其中,NPV表示项目的净现值;CFt表示第t期的项目现金净流量;n表示项目的期数;r表示项目的资本成本,也就是贴现率。

净现值反映了投资方案的净收益,当一个项目的净现值为正时就采纳,为负时就拒绝。

2.在盈利能力指数法中的应用,盈利能力指数法的公式如下

其中,PI表示项目的盈利能力指数;CIFt表示第t期的现金流入量;COFt表示第t期的现金流出量;n表示项目的期数;r表示项目的资本成本,也就是贴现率。

获利指数法能够真实地反映投资项目的盈亏程度,当获利指数大于或者等于1时就采纳,小于1时就拒绝。

3.在内含报酬率法中的应用,内含报酬率法的公式如下

若存在使得:

令IRR=r,IRR表示项目的内含报酬率;其中,NPV表示项目的净现值;CFt表示第t期的项目现金净流量;n表示项目的期数;r表示项目的资本成本,也就是贴现率。

内含报酬率反映了投资项目的真实报酬,目前越来越多的企业使用这个指标对投资项目进行评价。对项目进行评估时,就是将其内含报酬率与项目的资本成本进行比较,如果计算出的内含报酬率大于或者等于企业的资本成本或者必要报酬率就采纳;反之,则拒绝。因此,可以说资本成本估算的正确与否是决定一个投资项目评估成败的关键。

(四)评价企业经营业绩

企业的整个经营业绩可以用企业全部投资的利润率来衡量,并可将其与企业全部资本的成本率相比较,如果利润率高于资本成本率,可以认为企业经营有利;反之,则认为企业经营不利,业绩不佳,需要改善经营管理,提高企业全部资本的利润率和降低资本成本。

(五)进行股利分配决策

资本成本是影响股利政策的重要因素。在股利决策中引入资本成本,主要是因为股利对投资者的价值必须与留存收益作为一种股权融资方式所丧失的机会成本进行权衡。在具体的股利政策选择中,与发行新股相比,保留盈余不需要花费筹资费用,是一种比较经济的筹资渠道。所以,从资本成本角度考虑,如果公司有扩大资金的需要,就应当采取低的股利政策。但是,如果企业将留存收益用于再投资所获得的收益低于股东自己进行另一项风险相似的投资的收益率(股东要求的最低报酬率或者股权资本成本),企业就不应该保留留存收益,而应将其分派给股东,采用高的股利支付政策。

股利政策包括向股东支付的现金股利占盈余的百分比、绝对股利分配趋势的稳定性、股票股利与股票分割以及股票回购。股利支付率决定了留存在公司的盈余金额,它必须根据企业财务管理的目标进行评价。在股利决策中引入资本成本,主要是由于股利对投资者的价值必须与留存收益作为一种权益融资方式所丧失的机会成本进行权衡。在具体的股利政策选择中,与发行新股相比,保留盈余不需要花费筹资费用,是一种比较经济的筹资渠道。所以,从资本成本角度考虑,如果公司有扩大资金的需要,也应当采取低的股利政策。

四、经济增加值

近几年,国外提出了一个全新的财务概念,即经济增加值(EVA)。计算公式为:EVA=销售额-经营成本-资本成本。

此指标考虑的资本成本是按经济学家所说的机会成本,它的计算范围包括股权和债务。机会成本是指投资者由于持有现有公司的证券而放弃的在其它风险相当的证券上的投资所预期带来的回报。计算企业利润时,必须考虑企业的资本成本,包括权益的资本成本。按照此方法许多有账面利润的企业实际上是亏本经营的。企业必须重视资本成本,必须把权益的资本成本同债务资本成本一同考虑,以判断企业盈利是否足以弥补资本成本。

此指标是一个充分体现保值增值目标的财务考核指标,它克服了传统指标中没有全面考虑资本成本因素的缺陷,比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。彼德·德鲁克在1995年《哈弗商业评论》上的文章指出,“EVA的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称之为利润的东西,也就是说企业为股东剩下的金钱,通常根本不是利润。只要一家公司的利润低于资本成本,公司就是处于亏损状态,尽管公司要缴纳所得税,好像公司真的盈利一样”,这句话道出了资本成本隐含的成本属性。

EVA考虑了带来企业利润的所有资本成本,其基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。也就是说,股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其实,EVA所考虑的资本成本就是经济学家所说的机会成本,这种资金的成本的计算范围包括股权和债务。正如债权人需要得到利息回报一样,股东也要求对他们的投入资本得到一个最低可以接受的回报。如果股东预期得到一个最低的回报,比如说他们的资本的10%,那么只有当企业利润率高于10%时,股东才开始赚钱。因此,EVA的基本原理就是:经济附加值等于公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值,这里的资本成本包括债务资本的成本,也包括权益资本的成本。

其计算公式为:

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-加权平均资本成本×资本总额

由此可见,EVA改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷,它可以帮助管理者明确了解公司的运营情况,从而向管理者提出了更高的要求:即对资本的有效利用负责,对资本的期望收益负责,从而从微观上改善和提高资本配置效率,促使管理者提高盈利水平,提高资本使用效率。

结论

本文针对资本成本在现实应用中存在的问题,着重对资本成本在企业财务决策中的应用进行了分析研究。通过分析可以看到,在资本成本理念日益受到重视的今天,资本成本的应用具有深刻的实践意义。通过分析论证充分说明运用资本成本不仅在理论上是可行的,而且在财务管理的实践中对财务会计体系的发展也是有益的。

本文全面介绍了资本成本在企业进行投资决策、筹资决策、分配股利时的应用,明确说明了其应用方法,并提出运用经济增加值来对企业的经营业绩进行评价的观点,以期在日后能得到广泛的应用。

在我国的公司财务实务中,资本成本的运用是一个十分薄弱的环节。最突出的一个表现就是对各类资本成本不加区分,而笼统地以银行贷款利率作为资本成本用于各项财务决策。同时还存在中小企业的资本成本较高和资本成本的应用范围比较狭隘等问题。

目前,资本成本的研究基本上集中在企业层面,以营利组织为研究对象,而较少考虑非营利组织,这不免使资本成本的应用受到限制。虽然非营利组织的资源主要来自于捐赠和无偿的政府调拨,出资者不要求回报,但是,非营利组织却在应用着社会的资源,在非营利组织中也存在着管理效率的问题,如果能将资本成本用于考量非营利组织的效率,在一定程度上可以体现出非营利组织的管理水平来。因此,从这个角度讲,就应当考虑资本成本对决策和经营的影响。

在论文的研究中,笔者认为有必要在完善我国资本市场的同时,着力培养全民的资本成本意识,特别是要强化对企业领导者全面的资本成本考核,考察其经营中的资本成本与同行业的比较、不同时期的比较。同时特别应当发展壮大我国的债券市场。目前我国企业显示出的对权益性资本的偏好是不正常的,不符合财务理论,更不符合企业发展的需要,应该扩大企业债务性融资,降低企业的资本成本。

【参考文献】

[1]哈泽尔·约翰逊.资本成本管理与决策[M].姚广,闫鸿雁,译.机械工业出版社,2002(6).

[2]石新武.论现代成本管理模式[M].经济科学出版社,2001(l0).

[3]杨礼洪,黄国良.国外资本成本研究述评[J].经济与社会发展,2007(2).

[4]张敦力.论资本成本的计量及运用[J].会计研究,2006(6).

[5]孔令武.关于资本成本决策的探讨[J].技术经济与管理研究,2008(3).

[6]朱武祥.资本成本理念及其在企业财务决策中的应用[J].投资研究,2000(1).

成本理论范文篇4

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12

成本理论范文篇5

关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点

之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

2．2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点

动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

3价值链分析的分类及应用

3．1产业价值系统分析

任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。

3．2企业价值链分析

企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。

3．3竞争对手价值链分析

任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。

综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。

在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：

价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：

（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。

（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。

（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

成本理论范文篇6

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。公务员之家

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

成本理论范文篇7

企业缺乏完善有效的项目成本管理制度，项目管理范围不够明晰，研制过程管理粗放。计划、财务等职能管理部门掌握着管理大权，把科研型号项目管理简单地理解为计划、预算、决算等管理环节，而忽视了项目研制过程中的人、财、物的管理。实际上，项目实施过程耗时最长、投入最大，但管理最松，管理的投入却最少。最突出的表现是研制过程经费如何控制，没有相应的制度约束，主管项目的领导与管理人员的管理意识淡薄，造成型号项目经费超支、浪费，甚至有可能给国家造成重大损失。科研项目计划进度管理与费用管理相脱节。在科研项目研制阶段，综合计划部门负责计划任务的落实、管理和分配科研经费，而科研项目的计划进度管理则由科研项目管理部门负责，科研项目管理部门虽然掌握着型号项目任务进展的方方面面，但却不了解型号项目经费的使用情况，更缺乏对经费的控制措施与办法，也没有经费控制的积极性。对科研项目成本未实施有效管理。多年来，我国航空科研项目是以完成计划目标为中心的，科研项目立项以后，从主管部门到承研单位往往是不计成本的开展研发工作，由于国内基础薄弱，新型号技术难度大等原因，常常无法进行有效的成本管理。无论在项目立项初期的顶层策划上，还是在项目研制过程的管理上，都没有建立经费管理与成本控制的制度措施，也没有对现代成本控制的理论方法进行有效应用。许多项目在前期虽有项目概算、预算，但执行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企业成本控制的动力不足。众所周知，航空科研单位都是国有企业或研究院、所，由于历史原因，科研单位长期受到国家政策的各种限制，从单位的运行机制到全年的各种工作安排，都受到国家整体环境的制约，型号项目研制进展虽然在技术上体现的企业的技术水平和管理能力，但从项目配套单位的选择、项目试验基地的安排、项目重要里程碑节点的审批等方面都严格接受上级管理部门的领导，企业的项目成本可以在定价阶段申诉，项目的盈亏、甚至企业的盈亏也往往与企业职工的收入没有直接关联，导致项目成本控制缺乏内在动力。

航空科研项目成本控制的主要因素分析

1.航空科研项目的特点现代项目管理理论认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。项目的管理过程是指在项目实现的过程中，人们所开展的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等方面的活动苏构成的过程，一般称为项目管理过程。航空科研项目具有现代项目的一些特点，更具有其不同于一般项目的特殊性：（1）航空科研项目是高技术复杂产品研制项目，技术难度大，研制风险高，存在的不确定因素多，研制过程长。（2）航空科研项目具有很强的创新性和不确定性，从项目的立项开始，就是一个以前没有干过的项目，无论项目的技术特点，还是项目的最终交付形态都是全新的工作，项目的研制过程具有不确定性，使得项目的费用的估算、预算、控制都存在较大的难度。（3）航空科研单位仍然处于非充分的市场竞争阶段，以国家正式批准立项研制的型号项目为主，军工科研单位在军品需求市场进行非市场化的竞争，军工科研项目具有很强的保密性，有些项目还具有政治敏感性，型号项目的研制过程受到多种因素与环境的影响。（4）航空科研项目是按照国家需要研制的，具有强制性特色，企业必须履行国有企业为国防军工发展服务的义务，有利、无利都必须做；同时，国家要根据企业的技术发展水平，进行产品成本的适当补偿，保证企业的正常运转。（5）航空科研项目管理过程复杂，从上级管理部门、军方管理机关、到企业内部的多项目并举推进下的矩阵式人员结构、以及用户代表、配套单位等等，管理链条很长，管理过程复杂；同时，不同项目由于经费来源不同，还要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多样性。2.航空科研项目的成本构成航空科研项目成本根据成本核算方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接计入项目的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、工资费。间接成本是指分摊计入项目的研制费用和管理费用。由此可以看出，科研成本由设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费八个项目构成。3.现代项目成本管理的主要内容项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、优质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、材料、资金等）、资源多少和什么时间投入这些资源，以便能够形成项目最终产出物的项目管理活动。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的管理工作。（3）项目成本预算：是一种制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各种具体活动和工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。（4）项目成本的控制与预测：是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际方式情况，不断预测项目成本发展变化趋势，不断修订项目估算，并对项目的总成本进行合理预期的管理工作和过程。4.航空科研项目成本控制的主要因素项目的成本控制工作是在项目的实施过程中，通过项目管理，尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于那些可能引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和当项目成本变化实际发生时对于项目成本变化的控制（事后控制）。要实现对于成本的全面管理与控制，最重要的是要控制项目的变动，从而实现全面控制成本的最终目标。影响航空科研项目成本控制的因素包括：（1）项目的顶层策划。现代项目管理中，成本决策对项目的影响是第一位的。航空科研项目属于高投入、高风险行业，顶层策划直接关系到项目的技术路径、计划进度、经济效益、甚至成败得失。顶层策划工作就是要做好项目的全面规划，分析影响项目完成的各种因素，把风险降低到最小程度，才能确保项目的成功。（2）项目的计划管理。计划管理是项目管理的核心工作，计划的内容非常广泛，包括项目进度计划、各种资源保障计划、项目质量工作计划、成本控制计划等等，计划能否反映项目实际，计划能否指导项目的正常开展，计划能否实现对项目研制过程的合理、有效安排，以及对计划的实时监控、调整、管理，是项目管理有效性的主要标志。计划的编制、检查、考核是项目管理正常运行的可靠保证。（3）项目的成本估算。成本估算就是针对科研任务项目进行的费用分解测算工作，成本估算的基础是项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。航空科研项目的成本估算一般是采用类别法进行成本估算，由科研项目研制、管理人员与财务人员一起，通过对项目主要工作内容的分析，按照现行的价格体系编制而成。（4）项目的全面预算管理。项目的预算以估算为基础，企业预算实质上也是一种指导资金使用的计划，良好的预算有助于加强计划管理。航空科研单位目前开展的全面预算管理是一种很好的管理方法，但由于执行力不够，预算的作用未能有效发挥，存在重编制、轻执行问题，预算的激励考核作用未能达到应有的效果。（5）项目变更的管理。航空科研项目一旦立项，项目的范围管理、项目的计划变动管理、项目的任何重要事项的变化都要接受严格的管控，因为项目的变更直接与成本相关，项目的变更对项目总体目标将产生直接影响。所以，项目变更管理是项目成本控制非常重要的环节。（6）项目的成本偏差分析。在实际工作中，至关重要的是尽早发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏前就能够采取切实有效的纠正和预防措施。一旦项目成本失控，是很难挽回的，所以，要在项目成本出现苗头的时候就采取措施，尽可能将问题对项目服务和进度的冲击降低到最小。同时，要进行定期经济活动分析，避免随时可能出现的成本开展风险。（7）项目团队的成本意识与素质。现代项目管理对团队的要求越来越高，而团队成本意识的高低、团队整体素质的高低直接关系项目的成败，关系项目最终目标的实现。所以，提高项目团队的素质，特别是成本意识、成本控制技能与水平，是航空项目进行有效成本控制的关键所在。（8）项目成本管理机制与方法。建立有效的项目成本管理机制对成本控制极为重要，它使项目成本管理与控制更加有序，从而提高管理的效果；同时，普及、学习科学的成本管理方法，将使管理工作事半功倍，达到预期的目的。

成本理论范文篇8

成本是企业控制各种劳动耗费的手段，是企业经营决策的重要工具，通过成本管理有助于落实责、权、利，促进生产要素合理流动，实现资源优化配置，从而提高企业经济效益。而传统手工核算成本的时效性、准确性受到限制，已很难满足企业管理需要。会计领域工业会计最难，而工业会计中成本会计最难！

1979年以来，我国的会计电算化事业得到了很好的发展，其中总帐、工资固定资产、报表管理等模块已经非常成熟，唯独没有一个象样的、通用化的成本核算及管理软件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系统V1.0》。这一运用电子计算机现代化手段进行自动化的成本核算、分析及管理的先进工具为企业的成本管理提供了轻松的解决方案。

二、适用范围

目前，《金蝶成本管理系统V1.0》适用于采用品种法或类品种法的工业、加工、制造企业。

三、模块结构

四、系统特点

（一）界面清晰、思路流畅、操作简单、易学易用

金蝶成本管理系统V1.0完整地保持了WINDOWS的操作风格，并继承了金蝶财务软件的一贯风格，使得系统在界面上看起来清晰流畅。操作起来简单易懂、易学易用，快速上手。

（二）与金蝶软件其他模块无缝联接，自动获取费用发生数?

金蝶成本管理系统V1.0自动和金蝶软件的工资管理、固定资产管理、工业进销存、总帐等模块挂接，挂接时能自动获取工资、物料耗费和固定资产折旧数及其他任何要素费用的发生数，在成本计算过程中能自动生成记帐凭证（含费用发生的凭证、辅助生产、制造费用分配的凭证和完工入库的凭证三大类）。生成的凭证可传至总帐系统。成本系统和其他模块之间形成一个有机联系的科学的整体。这样不仅减少了重复输入，而且最大限度地保证了数据的一致性，保证了成本计算的科学性与正确性。

（三）高度自动化

成本管理被称为工业会计的一大难题，难就难在数字繁琐、计算复杂。因此，成本管理系统首先要解决的当然是自动化问题，金蝶成本管理系统目前在以下几个方面体现了高度的自动化。

1.自动从金蝶总帐、工资、固定资产、进销存等模块获取各项要素费用的发生数。

2.自动完成辅助生产费用的归集和分配。

3.自动完成制造费用的归集和分配。

4.自动完成生产费用在完工产品和在产品之间的分配。

5.成本计算过程中自动产生记帐凭证并传至总帐系统。

6.自动生成成本计算过程中的一系列帐表。

7.自动对成本数据进行分析。

（四）规范而清晰的成本核算流程

第一步：进行要素费用（如：原材料费用、工资费用等）的归集和分配

第二步：进行辅助生产费用的归集和分配

第三步：进行制造费用的归集和分配

第四步：进行生产费用在完工产品和在产品之间的分配

这样的流程不仅保证了成本计算的科学性和正确性，而且对用户起到了良好的引导作用。即使是对成本会计原理不太熟悉的用户通过系统的操作也能快速领略成本计算的奥妙，在短时间内学会成本核算的庞大体系和原理。

（五）丰富的报表体系

软件的最终结果是输出一系列报表，用户通过这些报表达到对业务的控制和分析。金蝶成本管理系统不仅全自动完成成本计算，而且还能输出成本会计所需的一系列成本核算帐表。这些帐表包括以下四大类：

1.要素费用归集和分配表类：原材料费用分配表、工资费用分配表、固定资产折旧费用分配表；

2.成本计算的过程表：辅助生产明细帐、制造费用明细帐、辅助生产费用分配表、制造费用分配表；

3.成本计算的结果表：生产成本明细帐、产品成本计算单等；

4.成本分析报表：要素费用分配分析表、产品成本结构分析表、产品成本比较分析表、产品成本趋势分析表。

（六）灵活的处理

金蝶成本管理系统可以说既有规范性又有灵活性，系统除了提供一系列自动输出的报表和规范的成本核算流程之外，还提供了用户灵活处理的余地，表现在：

1.可以自由定义成本科目体系，可有选择地修改系统产生的凭证。

2.可以设置自己需要的费用分配部门、费用要素、成本项目等。自由选择成本会计政策。

3.既可与金蝶软件的总帐、工资、固定资产、工业进销存几个模块无缝联结，又可独立运行，独立运行时须由用户输入费用发生数。

（七）系统提供了多达七种的完工产品和在产品之间分配生产费用的方法

（八）强大的自定义成本报表功能

系统提供了按成本对象——成本计算期——成本项目——数据性质（期初数、本期发生数、期末数）四个标志随意组合的成本数据和类似于EXCEL的表操作功能，让用户自定义成本报表。

成本理论范文篇9

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。

概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

(一)撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。

(六)划小核算单位

我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。

(七)尊重员工的创造性和积极性

成本理论范文篇10

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；

（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；

（三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理；

（四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段，产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；

（二）内容：（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。（7）成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

（三）方法：（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现；（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策；

（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制．更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。