建筑成本调控问题

工程建筑中的成本控制是指在完成一个工程项目过程中，对包括投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段在内的所有发生的成本费用进行有组织、有目的、有系统的控制和管理的过程。工程建筑成本控制的目的在于：保证工程质量、降低工程建设成本、获取利润。可以说，进行成本控制是现代建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。

（一）工程建筑成本控制的特点

1.全员性

工程建筑成本控制的全员性主要表现在两个方面：一是工程建筑的成本控制尽管在实施中分散进行，但企业对整个控制过程负有组织、指导、监督和完善的责任；二是工程建筑的成本控制涉及到企业内部的所有人员，需要人人参与并承担各自责任。

2.过程性

工程建筑成本控制的实施对象是工程建设过程中每一个直接耗费及其关联过程，包括项目成本计划与执行、成本核算与考核，并且成本控制的每项费用支出活动都要纳入企业目标管理体系和遵循PDCA循环，这决定了工程建筑成本控制的过程性。

3.实时性

工程建筑项目在实际操作中会有许多修改和变化，势必会引起项目成本控制模型发生变化，这就要求成本控制能够实时地对施工过程中的各种具体问题作出正确反馈，反馈的信息在经过综合处理和调整后对初始状况及时作出响应。

4.一次性

工程建筑项目由于其设计图纸和施工条件的不同，往往被归为单件式、一次性投入的特殊产品。这就是说各个工程的施工过程和成本形成难以用统一的模式来评价和预测，而必须“一事一议”。

（二）工程建筑成本控制的原则

工程建筑项目成本控制就是要把各项资源消耗费用的发生，控制在计划成本的范围之内，以保证有效地降低工程成本。具体而言，成本控制应遵循以下原则：

1.成本最小化原则

任何企业生产的目的都是以最小的成本获取最大的收益，工程建筑项目也不例外。工程建筑项目成本控制的根本目的也就在于通过各种手段，不断降低项目各项成本，以实现成本的最小化。但按照此原则控制成本时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。换句话说，既要充分挖掘各种降低成本的潜力，又要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的最低成本水平。

2.全人员和全阶段控制

工程建筑项目的成本控制既是一项涉及到全员的活动，又是一项包含项目各个阶段的活动。前者要求涉及构成施工项目成本的每个部门、每个职工都要实施成本控制计划，做到全员控制成本；后者要求对建设项目的各个产生成本及费用阶段都要是实施成本控制，包括从投资决策阶段到实施阶段再到竣工验收阶段。只有调动项目所有人员开展成本控制的积极性，并认真落实到项目生产的每一个环节，才能获取最大的成本控制效益。

3.责任与奖惩制度结合的原则

工程建筑项目要制定完善的项目责任与奖惩制度，做到责任明确，奖罚分明。此外，还要严格财务制度，加强财经管理，实现财务管理透明化，正确处理企业与个人的利益关系，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，使财务权限和责任落实到人。赋予项目责任主体一定的财政支配权，以调动项目参与人的积极性，行使对项目成本的实质控制。只有这样具有严明的责任与奖惩制度的企业，才能实现成本控制的预期目标。

4.实时原则

工程建筑项目成本控制的核心在于实时控制，即对项目的中间过程进行控制。尽管在项目的施工准备阶段已经编制了成本控制方案，并形成一定的控制模型，但这只是根据施工组织设计的具体内容确定预期方案，而对项目实施过程中的变动因素无法做出准确判断，若不进行实时纠正，就会造成企业成本扩大，利益流失。

（三）建筑工程项目成本控制存在的问题

1.缺乏成本控制意识

目前，我国大部分工程建筑项目经理与相关管理人员缺乏成本控制意识，项目成本控制紊乱，大量资金成本因管理人员的疏忽或无知而流失。在工程建筑中，岗位之间缺乏交流，负责技术和工程质量的技术人员，不惜以增加成本来保证工程质量；负责施工生产和工程进度的工程组织人员，为赶工期而盲目增加施工人员和设备，这必然会增加项目成本。

2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，它是工程建筑项目管理三大主要目标之一，也是施工企业能否取得信誉的重要条件。工程建筑项目对工期都有其特定的要求，这样才能保证成本不会因工期的变化而改变。但很多施工企业对工期成本未能引起足够的重视，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时为了追求工期进度，而忽视其造成工程成本的额外增加。

3.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程建筑质量而发生的一切必要费用，这用费用还包括所建工程因未达到质量标准而蒙受的经济损失，一般可以分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。工程质量往往与成本有着直接关系，但这种关系不是对立的。长期以来，我国施工企业未能协调处好二者间的关系，往往只能做到二者偏其一。他们或强调工程质量而对工程成本关心不够，或严格控制成本却造成工程质量下降。

4.成本核算流于形式

就目前来讲，每个工程建筑项目都配有预结算员，但其所从事的工作却与其应当从事的专业核算工作相差甚远。他们只是按图按现场指令计算成本并以此作为结算依据，而没有将生产过程中的成本预算和成本核算结合起来。这样获取的项目预算既没有阶段成本分析和分项成本分析，也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较和幢号、班组成本的分解，因此对项目施工指导意义不大。这种流于形式的项目核算直到最后项目完工后成本也没有得到有效控制，有时甚至直到结算时才知道项目亏损。

（四）建筑工程项目成本控制建议

1.树立全员成本控制意识

意识形态是上层建筑的基础，培养全体人员的成本控制意识是保证企业顺利实施成本控制的前提。因此，企业上下首先要做到思想统一，从专案管理人员到普通施工人员要进行成本控制的意识教育，从思想上形成成本控制的意识。对施工作业队不仅要做好教育思想工作，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传教育，要让每一位职工彻彻底底地把工程成本控制与管理工作放在主要位置，这样才能实现工程建筑项目的成本控制。

2.人工成本控制

工程建筑项目的人工选取要预先作出详细规划，要按部位、分工种列出用工定额，并以此作为人工费承包依据。在项目需要外来单位协助进行时，应由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组对投标单位进行公正、公平的打分，选择实力强、信誉好、工人素质高的外包队伍。同时在施工过程中，应保证施工调度的严密性，避免因施工计划不周或盲目调度造成项目成本增加。此外，还应根据劳动定额计算出定额工日数，对工人的工作时间做出有效控制，同时实行“量价分离”的方法，即将用工的数量与单价按照作业用工与零星用工定额工日的一定比例综合确定。要加强工人的专项技能培训，以提高生产工人的技术水平、劳动生产率和施工队伍的管理水平，项目组内人员分配要合理，以减少和避免无效劳动。

3.材料成本控制

材料费用支出在整个项目成本核算中所占的比重最大，一般可达60%～70%以上，如何减少项目材料费用就成为降低项目成本的关键因素。项目材料采购是大宗买卖，涉及的金额很大，因此各项材料的采购应货比三家，尽量选取物美价廉的材料。在与材料供应商签订合同时，应对其产品的价格、质量、售后服务、验收方法、交货时间、交货地点等进行明确规定。对于需求量较大的材料，应“总量订货、分批购买”，这样既有效利用了资金，又避免了材料的积压与浪费。此外，还可以通过建立长期合作关系，获得稳定的购买点和购买渠道，并积极运用先进的施工技术和新的建筑材料以及新开发的机械设备，以有效地降低材料成本支出。

4.机械成本控制

工程建筑项目中机械设备的利用水平应当在预算定额做出明确的预测，但由于项目在实施过程中变动因素太多，使得其与实际值偏差较大，往往施工图预算中的机械费小于实际发生的机械费用，造成实际机械费的超支。因此，对机械设备的使用要明确，可在施工合同对施工方进行适当的机械费补贴。同时，要选取最佳的施工机械、设备以及设备使用方案，尽可能地避免机械的低效利用。对于租赁的大型机械设备和周转材料，要加强施工组织与协调，减少其因施工现场的闲置而造成资源的浪费和成本的增加。对精良机械设备的使用要由熟练的专业人员进行操作，充分做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量，避免由于操作不当而造成机械的损伤，降低因机械维修而带来的维修费用和贻误工时而导致的成本增加。

5.加强质量成本控制与管理

对于施工单位来说，其在项目实施阶段须达到工期短、产品质量高且成本低的最终目标，因此如何处理好这三者之间的关系是整个工程建筑过程都必须重视的问题。其目标系统见图1，处于A区域是整个项目建设的理想区域，这个区域内施工周期短、产品质量高、成本低。但是这是一个理想状态，在现实中是很难实现的；在B+A区域，建设目标重在强调质量高，造价低；在而C+A区域中则着重强调产品价格和工期，对产品质量的要求较低；在D+A区域内主要考虑建筑工程的质量与工期，对于价格的要求比较低。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目中的各种客观因素和执行人可能采取行动及这些行为可能带来的后果进行综合研究，对具体情况做出具体分析，并制定项目建设的具体目标。加强建筑工程过程中的质量成本管理的最终目标就是使各质量成本的综合值为最低水平。通常，依据成本费用与工期的曲线图可知（图2）：成本费用随着质量要求的提高逐渐会增加。到某一时期达到最高。此后若要求提高时，该项费用则会急剧上升，而质量损失则相反，开始时由于质量较差导致损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。同时产品对于产品质量的要求也并非越高越好，只有保持产品质量合理水平时，才不会造成质量成本的增加，因此需要对产品质量成本进行管理与调整。使其达到合理水平。

（五）结束语

在现代复杂的工程建筑项目成本管理过程中，企业只有加强对项目的全阶段的控制才能降低工程成本，提高其利润。企业要不断提高其成本管理水平，合理配置现有资源，确定成本目标并依据计划成本进行施工，同时还需要加强各阶段的监督工作，才能有效地控制工程项目各种成本费用的发生，才能在当今竞争激烈的市场中立于不败之地。