科室综合管理工作总结十篇

科室综合管理工作总结篇1

[关键词] 医院；内部分配制度；绩效考核

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）12（b）-092-02

为了解决群众“看病难、看病贵”的问题，卫生部开展了医院管理年活动，并且下发了卫规财发[2004]410号文件，即《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》。明确指出：医疗机构应依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，以及奖金分配不得与药品收入挂钩。我院根据医院管理年活动的要求，构建了综合绩效考核体系，对医院内部分配制度进行了改革，提高了医院的管理水平，提高了医院的社会效益与经济效益。

1 医院内部分配制度改革的必要性

1.1 现阶段医院内部分配制度及其弊端

目前我国绝大多数医院实行的内部分配制度，仍是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩，因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生，让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生，使得群众“看病难、看病贵”的问题非常突出。另外，由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大，不能合理地反映按劳分配原则。

1.2 医院内部分配制度改革是当前医疗形势的需要

医院管理年活动明确要求医院应建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的分配机制，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。所以，医院应根据综合绩效考核体系对医院内部分配制度进行改革，减轻群众的负担，解决医院内部公平与效率问题。

2 医院绩效考核的具体应用

2.1 医院绩效考核的定义

绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、效益及满意度的结合，即绩效=f（效率+效益+满意度）[1]。医院综合绩效考核是运用科学规范的管理学、数理统计学方法，采用特定的指标体系，按一定程序对医院各业务科室单位一定时期内的经营状况、资本运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正、准确的综合评价[2]。

2.2 绩效考核指标的选用

2.2.1原则坚持社会效益和经济效益统一的原则，坚持激励与约束相结合的原则，科学性与全面性相结合的原则，定量与定性相结合的原则。 根据管理工作和系统评价的具体要求，选用具有代表性、可靠性、指导性、科学性、可操作性的指标，而且指标不仅要符合卫生行政部门相关政策及国家的法律、法规要求，还要起到促进医院科学管理，促进医院医疗质量、服务质量不断提高的作用。

2.2.2具体指标的作用①服务质量包括医疗质量（由医务科考核打分），作用：提高医疗工作质量；护理质量（由护理部考核打分），作用：提高护理工作质量；药品比例（药品收入/业务收入），作用：促进临床合理用药，降低药品比例；患者满意度调查（向患者发放调查卷），作用：提高医疗服务质量。②服务效率包括人均收治患者数（出院患者总数/科室人数），作用：提高工作量；人均床位占用日（实际占用总床日/科室人数），作用：充分利用床位资源。③经济效益包括人均节余（科室节余/科室人数），作用：促进科室增收节支；人均收入增长率（与上年同期相比），作用：增加收入；人均成本控制率（人均成本/人均收入），作用：提高医疗资源利用率，降低医疗成本。

2.3 绩效考核体系

医院应建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度、服务数量与工作质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、经济效益为主要内容的综合目标考核体系。采用百分制的方法进行绩效考核。将服务质量、服务效率、经济效益等三大方面给予不同权重，进行全面系统的考核评估。由于临床科室与门诊、医技、医辅科室在工作性质、技术含量、风险程度等方面的不同，具体考核指标不同[3]。

临床科室具体考核指标为：服务效率、服务质量和经济效益三个方面。据此细分为人均收治患者数、人均床位占用日、药品比例、医疗质量、护理质量、患者满意度调查、人均节余、人均收入增长率、人均成本费用控制率等，并对各项考核指标赋于不同分值进行综合绩效的考核。

门诊、医技、医辅等科室因其工作量的不可比性，主要考核服务质量及经济效益两个方面，具体考核指标为：工作满意度调查、工作质量、人均节余、人均收入增长率、人均成本控制率等，并对各项考核指标赋予不同分值进行综合绩效的考核。

2.4 科室综合绩效考核结果的调整

由于科室之间存在病种、工作性质、劳动强度、风险强度等方面的差异性，所以科室绩效考核结果不可避免会出现一定偏差，为了调整科室综合绩效考核结果的偏差，更加公平、公正的进行内部分配，需要对各科室的综合绩效考核结果进行调整。对于临床科室调整系数要向重点学科、劳动强度高、风险大的科室适当倾斜，如省重点学科、省特色专科、手术科室等科室；对于门诊、医技、医辅科室则根据其技术含量、风险程度、劳动强度及收支结余等，经科学测算后直接确定调整系数。以充分体现绩效分配多劳多得，优劳优酬的分配原则。

2.5利用综合绩效考核的结果核算奖金

全院奖金总额按业务收入或收支结余的一定比例提取，避免过度分配，影响医院可持续发展。按照贡献大小，将临床、医技、行政后勤适当拉开分配档次，将奖金分配划分为三大系统：临床系统、医技系统、行政后勤系统。并以不同的岗位系数进行奖金分配，其中临床系统的岗位系数为1.1，医技系统1.0，行政后勤0.7。首先将全院奖金总额按照人数和岗位系数分配为临床系统奖金总额、医技系统奖金总额及行政后勤系统奖金总额三大部分，再按照绩效考核结果依次分配到各科室，由科室再进行二级分配。具体计算方法为：

系统奖金总额=全院奖金总额×本系统人数/总人数×本系统岗位系数

系统奖金分值=系统奖金总额/系统内所有科室综合绩效考核总分

科室奖金=科室综合绩效考核结果（得分）×系统奖金分值

医院要求科室实行二级分配。科室二级分配要充分考虑科室人员工作数量及质量、职务职称、技术水平等不同因素，拉开分配档次，以充分调动每个职工的工作积极性，促进医院健康发展。

行政、后勤部门按照职务的不同，确定不同的分配系数，在系统内进行分配。

3 医院绩效考核的意义

通过绩效考核改革医院内部分配制度，将职工的经济收入与工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩紧密结合，提高了职工的工作积极性，提高了医疗服务质量和效率，提高了医院管理水平，提高了社会效益与经济效益，减轻了群众负担，促进医院可持续、健康、和谐的发展[4]。

[参考文献]

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(4):310-311.

[2]于洪钊,胡文杰,王渤.绩效评估中测算方法分析[J].中国医院,2007,11(9):56-57.

[3]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志,2006,5(9):1447,1449.

科室综合管理工作总结篇2

关键词：绩效工资 成本核算 综合考评

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-175-02

国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中规定：“合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效工资制度，实行岗位绩效工资水平制度，体现医务人员工作特点，充分调动医务人员的积极性。”{1}笔者所在的孝感市中心医院是一所地市级三级甲等医院，按照指导意见的要求，又通过学习有关文件和资料，结合实践工作中的经验与教训，从2007年1月实施绩效分配制度改革已有4年多时间，经过不断的总结与探索，建立起了一套重技术、重实绩、重贡献的奖励分配机制。我院绩效工资的分配机制，已通过省级鉴定，达到国内领先水平，对公立医院实行绩效工资制度改革具有一定的可行性与推广性。

一、医院绩效工资分配制度改革的背景

随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展，全民参保率的不断提高，医疗服务需求增长，不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势，成为医院医疗市场的劣势，以及地方财政对医院的差额补助有心无力，医院如何求生存与发展，是我院职工关注的焦点，更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题，根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神，2005年10月，财务科领导在院领导的大力支持下，组织专班人员，对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况，从全院到科室乃至到个人，进行了周密的纵横调研，在此基础上，拟出了一套崭新的绩效工资分配制度，即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。

二、医院绩效工资分配制度的可行性研究

在坚持质量为主、效益优先、按劳分配、兼顾公平的指导思想下，搞好医院成本核算；核定全院工作岗位，并以岗定编；制定各项考核指标，进行量化考核；在年度绩效工资预算范围内，进行总额控制、分类切块，从而实现院科两级分配：院方为一级分配，进行宏观调控和综合平衡；各科室为二级分配，享有自。

1.成本核算就是制定绩效分配方案的基础{2}。任何一种分配方案离开了科室结余是不科学的，而成本核算是反映科室结余的有效手段。因此，根据我院核算管理的需要，将医院成本核算划分四个部门：医疗业务部门、药品营销部门、保障服务部门及行政管理部门。

（1）收入的核算根据“权责发生制”的原则，核算各成本责任中心的收入。病房科室及门诊科室以本科室医疗业务活动中取得收入为科室收入，包括挂号收入、床位收入、诊察收入、30%检查收入、20%放射收入、25%检验收入、治疗收入、输血收入、护理收入、50%手术收入、麻醉收入、医用材料收入，以及取暧、降温、陪护等其他收入。医技科室以临床科室分成后的收入作为科室收入，药品收入不计入科室收入。

药品营销部门的收入，是西药、中成药、中草药、自制制剂收入，其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。

保障服务部门包括洗衣房、锅炉房、供应室、电工组、水工组、汽车队，以医院制定的内部转移价格乘以各科室消耗量计算收入。

（2）成本费用的核算。成本费用管理的成功与否，是绩效工资分配改革的关键。经过不断的实践与总结，把优质服务与高效率低成本融为一体，着重抓好了以下几个方面的内容：

人力成本的管理。包括工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等，由科室全额负担，使得科室减员增效的意识加强，体现了劳动人事制度与分配制度改革相配套。

库存物资的管理。包括卫生材料费、其他材料费、低值易耗品，医院采取定额管理的办法，定时将限额领料单发放到各责任中心，厉行节约为本，严格控制科室形成“小库房”。当然，定额管理是动态的，随科室工作量增减而相应调整。

固定资产的管理。包括房屋及建筑物、专业医疗设备和一般设备，借鉴“新企业会计制度”，采用计提折旧的方法计入科室成本，提足折旧的设备继续使用时，不再计提折旧。{2}

水、电、气、洗涤费、宽带通讯费、中心供氧费等，按各科室实际用量计入科室成本。

2.综合考评是医院绩效分配的度量尺度{3}{4}{5}。绩效工资等于利润的一定比例进行分配，必然使各科室片面追求经济收入或者过度节约成本，其结果或是病人费用上升，可是服务质量下降。因此医院必须借助综合考评这一度量尺度，根据实际需要核定岗位后，以岗定编，设立指标，量化考核。具体措施：

（1）临床医技科室考评指标（100分）。一是医疗质量考核指标（30分）。由医务科、护理部、科教科、院感办等相应管理科室制定目标考核指标，进行医疗质量质量、护理质量、科教质量、院感质量考核。二是服务质量考核（10分）。由党办、保卫科、总务科等制定考核指标，进行医德医风考评、综合治理考评、环境卫生考评。三是工作量考核指标（10分）。临床科室计算病床使用率、门诊人次、出院人次和手术台次，门诊医技科室考核其门诊人次与检查人次。四是社会效益考核指标（15分）。分别计算药品比例控制考核指标、每门诊人次负担水平、每床日负担水平、医保病人费用定额结算、医疗纠纷赔付考核指标。五是成本效益考核指标（35分）。分别考核科室收支结余、科室人均收支结余、可控成本效果及人均业务收入水平。

（2）行政后勤综合考评指标（100分）。一是岗位人数与职能（20分）。在定岗定编前提高，核定各科岗位的人数和职能，根据缺岗与超岗人数加减分值（2分/人）。二是成本控制（20分）。根据各科工作需要，核定科室办公费、业务费、招待费、差旅费等可控成费用，每项费用增减1%，减增1分，每项最多增减5分。三是工作任务完率（20分）。四是院领导测评（20分）。五是临床医技科室主任、护士长测评（20分）。

（3）首席科主任考评指标（100分）。科室综合考评分考核（60分），院领导测评（20分），职能科室测评（20分）。

（4）风险基金考核分配。一级风险科室增发科室奖金总额5％，二级风险科室增发科室奖金总额4％，三级风险科室增发科室奖金总额3％。

3.绩效工资分配。在成本核算与综合考评之后，将全院绩效工资进行总额控制，分类切块分配，实行院科二级分配。

（1）总额控制。根据上年度业务收入与实际发放的奖金额核定医院本年度绩效工资的提取比例为A，以确保在完成上年度业务收入的同时，职工收入水平的稳定增长。然后根据这一比例核定每月应发放的绩效工资总额，即应发月绩效工资额(B)=月业务收入×A。为了保证院长更好地行使职权，发挥奖金的单项激励作用，控制奖金的总水平，每月提起10%的院长基金，即实发月绩效工资额=B×90%，院长基金=B×10%，每月提取5%的风险基金，即风险基金=实发月绩效工资额×5％。

（2）分类切块。将医院绩效工资的发放分为三类结构，各类按人数和系数计算后的比例分配实发月绩效工资额，其具体计算公式如下：

临床一线（x）＝人数×1.8

医技科室（y）＝人数×1.6

行政后勤（z）＝人数×1.2

临床一线实发月绩效工资额=x／（x+y+z）×实发月绩效工资额

医技科室实发月绩效工资额=y／（x+y+z）×实发月绩效工资额

行政后勤实发月绩效工资额=z／（x+y+z）×实发月绩效工资额

各类人员绩效工资分配办法为：

临床各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×临床一线实发月绩效工资额

医技各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×医技科室实发月绩效工资额

行政各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×行政后勤实发月绩效工资额

三、结论与分析

利益兼顾，全员受益，和谐共进是实行绩效工资的宗旨。医院绩效工资综合考评分配制度必须在科学发展观的指导下，坚持以人为本的理念，统筹兼顾，全面协调，从调动全员积极性上和构建和谐医院上着眼，使医院出现共同受益、团结一心、和谐共进的可喜局面。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年的探索，医院绩效工资分配制度改革现已取得卓越成效，具有推广与应用的可行性。2010年3月下旬，医院又组织全院经济工作会议，着重强调要不断完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，使院科两级分配更科学、更合理、更公平，从而更有效地促进医院质量管理，提高医疗服务水平，提高医院经济管理水平，使医院的可续性发展得到了有力保障。

注释：

{1}中华人民共和国卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知[Z].2010

{2}企业会计准则讲解，人民出版社，2006

{3}陈洁.医院内部分配制度改革的探讨.临床和实验医学杂志,2006，13(3):55~60

{4}王日军，范垂清等.建立医院人员量化考核与绩效评价体系的探讨.医院管理论坛，2006，23（5）：30~32

科室综合管理工作总结篇3

关键词：PDCA；医院综合目标考核；改进；思考

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-02

综合目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量医院员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予科室相应的奖励。它是在整个医院实行“目标管理”的制度下，对科室员工进行的考核方法。我院实行综合目标考核，制定各部门的综合目标和质量考核标准，成立考核组织，实行逐级考核，坚持激励与约束同步、量效与绩效挂钩、目标与质量并举的原则，旨在规范医疗行为，提高医疗质量，保障医疗安全，并进一步调动职工积极性，提高科室工作量效和人均工作绩效。

PDCA循环又称戴明循环，最早由美国学者修哈特创立，20世纪中期由戴明博士在日本推广[1]。该循环作为质量管理中常用的工作程序，包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）四个阶段。第一阶段（Plan）确定方针和目标并制定计划，第二阶段实践（Do）实施计划，第三阶段（Check）按照质量标准组织检查，第四阶段（Action）对以上各个阶段的情况进行总结处理，遗留的问题转入下一个循环，这四个阶段环环相扣、周而复始[2]。形成一个良性循环。

我院2010年开始将PDCA管理理念应用于医院年度和月度综合目标考核中，探索、建立并完善了医院的管理考核体系。

一、背景

我院属于三级综合性公立医院，长期以来医院分配方式是传统的“大锅饭”式绩效分配方式。大大地降低了医务人员工作的主动性和积极性，为了适应新形势下医院发展的需要，结合医院实际情况，2010年我院开始实行绩效分配模式。开始使用综合目标考核模式，并在实践过程中，不断利用PDCA循环法，发现问题，分析问题，解决问题，从而完善考核体系，实现提高员工工作效率。

二、具体实施情况

1.考核办法建立阶段（P）

（1）现状分析

我们试着分析当前医院绩效现状，找到问题症结，当前医院存在各科室分工不一，工作性质不一，工作负荷轻重不一的现状，而且没有很好的办法来量化考核，存在很大程度的“大锅饭”情况，员工工作积极性欠缺，学科发展滞后，医院得不到长足发展。

（2）探讨及规划

随着医改进入深水区，我院也积极探索新方式、新方法，通过召开医院业务代表大会，广泛征求意见，制定具体规范和措施，同时征求职能科室意见，并要求拿出相关方案和操作细则，2012年，医院成立综合目标考核领导组，医院主要领导任组长，统筹安排工作，下设办公室，负责建立综合目标考核细则，相关配套奖惩制度以及考核流程，督促各相关科室配合考核评估工作。

（3）制定评价标准和考核指标

根据我院的发展规划，将医院近年来发展数据进行比较和提炼，组织专家反复讨论，建立指标体系和各指标目标值，采用德尔菲法和双维量化法结合，按照每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重[3]。分别建立手术科室、非手术科室、医技科室、职能科室的指标，手术科室和非手术科室建立了医疗质量考评得分（500分制），效率考评（100分制），科室管理考评（400分制）的三个一类指标，在三个一类指标下我们又建立了涉及到十个责任科室的十一项指标，分别为医疗质量和安全、护理管理、院感管理、总目标达成、医德医风与劳动纪律、财务与审计管理、后勤管理、设备管理、门诊管理、医保管理、药耗管理。同时参照临床科室的指标我们设定了医技科室的指标，增加了一项临床科室满意度指标（300分制）。行政职能科室的考评指标是很难量化的，我们建立了由院领导考核、业务科室考核、职能科室考核三位一体的考核模式，其中设定了出勤率占10%，办事效率占30%，服务态度占20%，管理水平占20%，工作落实情况占20% 的二类指标。

（4）分解目标与科室负责人签订目标责任书

每年年底制定下一年度目标责任书，将目标责任书具体内容通过内网OA办公系统公开并传阅，充分尊重各部门和各科室意见，形成最后定稿，并于医院周会签订目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，极大地改变了考核流于形式的现状[4]。以目标责任书为载体，将医院目标、科室目标联系起来，极大地提高了科室地主观能动性。

2.考核办法实施阶段（D）

医院设定月度综合目标考核奖和年度综合目标考核奖，考核结果直接与奖金发放挂钩，每月月初通过发放考核表和收回考核表的方式，运用Excel模板，将绩效考核数据录入模板，得出同一序列不同科室在同一时期的绩效情况，计算方便、快捷。运用Excel把各序列、各科室考核得分进行排序，得出平均值，每月定时召开月度综合目标考核会议，低于平均值的科室扣除相应的奖金，每月将考核结果和各指标排名情况发至科主任、护士长邮箱，督促其反思和整改，并与医院院长查房和其它会议中通报考核情况。由相关职能部门深入临床一线督导，与科室负责人面谈，现场指出所存在的问题，并分析原因，找出对策，协助其改进思路和方法，及时纠正偏离目标的行为，通过日常的督导和每月定期考核结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整。为医院决策提供数据参考[5]。

3.按照制定标准组织检查（C）

根据制定的年度目标责任书，对照已经实施的步骤、措施加以检查、控制。近年来随着医改政策的不断发展和深入，药占比、耗占比等考核也纳入到综合目标考核之中，严格控制，动态监管，通过医院绩效奖金和综合目标考核奖金及其他奖惩办法控制质量，规范行为。月度考核侧重各科室量化指标考核，包括医疗质量和安全、护理管理、院感控制、药耗管理等等，年度考核则侧重全面考评，包括行政任务参加及完成情况、主办或承办各项学术培训、院内外活动参与度及获奖情况、科室宣传、各级部门检查反馈情况等内容。

4.考评结果的应用与反馈（A）

（1）及时传达考核结果，奖惩相结合

每月月底将考核结果客观、准确、及时发送到科室主任、护士长邮箱，并将同时上报院领导，保证考核信息通畅有效，充分利用考核结果，将考核结果作为年终科室评先评优主要依据，并在年终科室述职大会中作为汇报内容，对表现好的科室，进行表彰，并向全院介绍经验。对没有完成既定目标的科室，进行面谈沟通，找出问题根源，提供合理建议。

（2）及时调整、注重实效

通过几年的实施和运转，我们不断调整指标内容和分数设置，以追求更好地适应政策的发展和医院的发展需要，不断寻求量化指标如实反映真实的情况，每月召开综合目标考核会议，针对反应强烈的问题及时整改，不断修缮考核表打分内容和考核方法，对职能科室的考核，通过实践，最终采取“双盲法”打分，即每月初全院发放无记名考核表，各科室根据科室人数随机挑选人员打分，集中时间放置投票箱收取打分表，最大限度地实现了公平、公正、公开。

三、总结与思考

1.成效：医院按照PDCA循环的各个步骤，找问题、求改进，并将PDCA循环应用到综合目标管理工作中[6]。我院自2010年度实施综合目标管理以来，运用PDCA方法，根据反馈结果，找出差距和尚未解决的问题加以修订，并转入下一个循环，我院不断改进更新考核细则和考核办法，截止目前考核办法已更迭三次，也取得了突破性成效，我院作为三线城市市级医院，2015 年，门诊56万人次，出院4.3万人次，手术9000例次（其中四级手术2200例次），与2010年相比，分别增长280%、191%、268%（320%）。

2.拓展：PDCA循环是一个科学的管理方法，我们不仅将它运用到综合目标考核中，还进一步拓展，运用到医院各项工作之中，并且进一步将其他各项科学管理方法运用到日常工作之中，例如“5S”管理法，品管圈管理法，SWOT分析法等等。这些方法为我院的管理提供了极大的便利，同时也收获了很大成效。

3.思考：综合目标考核作为医院绩效考核的重要手段发挥着巨大作用，但是，我们应该明确，考核是手段，不是最终目的，考核的目的绝对不是简单的利益分配，而是为了促进医院的长期发展、科室的不断成长和员工的自我价值实现。只有建立了远期的战略目标，并在科学的管理方法指导下，才能实现医院的健康、快速、持续的发展。

参考文献：

[1]周鲜成.规范综合性、设计性实验教学的探索与研究[J].实验技术与管理，2007，24（17）：103-105.

[2]王素娟，张海莹，黄国英.PDCA循环在我院管理考核体系建立和实践中的应用[J].中华医院管理杂志，2013，2（29）：156-157.

[3]宋萍，张际，李廷玉，等.医院临床科室绩效评价模型的构建与应用[J].现代医院管理，2010，8（3）：35-38.

[4]何雅静，吴思洋，孙静.公立医院绩效考核方法研究[J].中国卫生经济，2013，32（6）：79-81.

科室综合管理工作总结篇4

【关键词】机关干部 高校 工作效能

中图分类号：g4 文献标识码：a doi：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.10.147

一、加强党的建设工作，实现学院工作规范化

学院深入开展基层组织建设年活动，印发了《学院关于在创先争优活动中深入开展基层组织建设年活动的实施方案》，组织开展了基层党委（总支、直属支部）、教工党支部、学生党支部分类定级、开展基层党建工作创新立项等活动。做好基层党委（总支、直属支部）、教工党支部、学生党支部分类定级工作。组织全体支部书记、业务科室主任、行政人员，按照分类定级评分参考标准，对学院党委进行工作满意度测评及分类定级。学院各党支部按照分类定级评分参考标准，组织支部全体党员对本支部建设状况进行分析评议，支委会综合全体党员意见按照“先进、较好、一般、后进”四个等级对本支部进行分类定级。学院党委结合调查摸底、年度考核、群众评议、支部自评情况，对学院党支部按“先进、较好、一般和后进”进行最终的分类定级。组织开展了教工党支部书记（支委）培训活动，组织教工党支部书记（支委）前往一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司进行参观学习，邀请专家作“明确责任 提高素质 做好高校党支部工作”主题辅导报告。党支部书记（支委）培训活动的举行，大大提高了学院党支部书记、支委的政治理论水平和业务能力，增强了基层党组织的凝聚力和战斗力，为基层组织建设年活动的进一步开展奠定了坚实的基础。

二、加强各类会议及文件的管理，实现学院工作程序化

为学院大会及相关专门会议进行会场布置，相关物品准备、会议通知、组织协调等会务工作。做好学院机关办公楼会议室及多功能报告厅的日常管理、使用及设备保管、维护工作，能为学院各项会议使用提供保障。在干部换届工作中，组织了处级干部届满考评大会、正副院长人选测评大会、述职考评大会，及时发送通知、条幅、投票箱、选票笔准备、照像、录像、人数清点、选票发放、计票、会场维持等工作，顺利完成任务。

科学填写汇总《财务预算基本情况调研表》，完成学院预算编制工作，包括：收入预算表、支出预算总表、专项经费明细表、人员情况表、专项资金项目申报书等材料。整理“卫生部办公厅医药卫生科技和医学教育专家委员会候选人”评选材料，撰写《关于伪满洲国国务院旧址开放事宜的说明》《白求恩医学院基础楼情况说明》等行政工作文稿。

三、科学规划日常管理工作，实现学院工作人本化

建立学院奖酬金申报系统和计税系统。利用酬金申报系统合计税系统做好全院奖金、留学生教师课酬、专家酬金、学生劳务费、临时工工资等各类酬金申报工作。同时，发挥院办公室的保障作用，对教师及各部门工作均能积极主动配合，对到院办办事的师生员工尽可能为他们提供便利服务。对办公设备、办公用品、电脑及耗材及时提供供给和维修等服务。

做好学院车辆管理和使用，协调与学校车队的用车联系，保证学院会议及工作的车辆使用，并负责大、小车辆的结算工作。做好中心网络及固定电话、科室办公用品的管理、费用登记报销等工作，做好学院音、像设备的管理和为各科室的提供使用工作。做好全院职工午餐卡的登记办理及相关事宜的协调工作，年度中小学教职工子女入学统计工作。教职工子女高考人数统计及高考志愿校内报表工作。

完善更新了职工婚育状况统计表和各类计划生育登记报表。组织学院职工体检工作，为了让教职工享受高质量的体检，多次与医院方面沟通协调，将本应在保健科进行的体检安排在中日体检中心进行，并为教职工谋求到优惠待遇和任选项目的检查。

四、加强综合治理工作，实现学院工作系统化

学院党政一班人认识到抓综合治理，保一方平安是贯彻落实党的十八大精神和“科学发展观”重要思想的需要，也是进一步搞好教学科研工作的需要。所以我院成立了以党政一把手为组长，各科室主任，办公室有关人员为成员的综合治理工作领导小组，制定了领导小组职责，全面负责规划和实施学院综合治理工作，由具体人员负责实施，做到了年初有计划，年终有总结

，使综合治理工作时时刻刻有人管，对违反综合治理规定的，在评优晋级上一票否决。学院把综合治理工作纳入了年度工作计划。

学院综合治理领导小组和科室年初签定了《治安综合治理目标管理责任书》，把安全责任落实到科室，各科室“看好自己的门，管好自己的人，办好自己的事，作为落实综合治理的工作重点，做到综合治理工作人人有责，上下齐抓共管，密切配合，互相协调。随着教学科研水平的向前发展，楼内的各个科室的化学试剂和易燃易爆物品也都不断的增加，为此我们都做到了规范化管理，毒、麻品都做到由两人共同保管，三铁一器（铁窗、铁门、铁柜、报警器）基本齐全。

科室综合管理工作总结篇5

关键词：构建 工作量考核 绩效工资 分配体系

目前公立医院绩效分配大多采用以收支结余为主导的全成本核算方式，已经不符合时代的发展，弊端不断显现。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”和国家卫生计生委“九不准”，要求公立医院绩效分配不能和收入、处方挂钩，建立以工作数量、效率为基础的绩效工资分配体系替代传统的收支结余为基础的绩效体系。建立一套以工作数量、质量、风险、技术等要素考核为基础的绩效体系，就要对医生的劳动强度、技术要素、风险要素进行考核。山东省千佛山医院在国内较早地建立了以RBRVS为基础的工作量绩效考核体系，取得了很好的效果。目前，山东省省立医院、山东省中医院和山东省肿瘤医院基于RBRVS为基础的工作量绩效体系也在推进过程中。

一、以资源为基础的相对价值理论RBRVS

RBRVS，全称为Resource-based relative value scale，中文名称是“以资源为基础的相对价值”。20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。

在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：

第一，医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度;第二，医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等;第三，责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。

其具体公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。比如，在心外科，将并不复杂的“动脉导管未闭封堵术”选为参考项目，并指定其所需劳动量为100。如外科医生判断“法洛氏四联症根治术”的劳动量是“动脉导管修补术”的4.5倍，即可估定“法洛氏四联症根治术”的劳动量为450。在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医疗费。

二、基于RBRVS以工作量为基础绩效工资方案的特点

建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系，具有以下特点：

1.服务医院战略，体现正确导向。绩效工资改革方案要以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。

2.符合政策约束，创新分配机制。《关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委“九不准”的颁布，绩效工资与收入不再挂钩，所有的绩效工资与收费金额不再产生直接关联关系。

3.满足公平，实现结构优化调整。通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。

4.劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展导向作用，将原成本核算口径作为绩效工资扣除项直接纳入新方案，计算公式如下：

绩效绩效工资=（工作项目×数量×项目分值×项目每分值的价格D直接成本）×综合目标考核结果%

成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括设备使用费、人力成本、材料等。本次实施中区分计价材料与非计价材料的成本。在医护分开中，能确认给医或护的成本，分别确认。计价材料收支节余为负数的由医生承担，其余不能确认的各负担一半。

三、基于RBRVS以工作量为基础的绩效考核体系构建

（一）总体原则

1.效率优先、兼顾公平。依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。

2.总量控制、持续发展。每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。

3.循序渐进、平稳过渡。按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行，实现改革平稳过渡。

4.合理分档、倾斜一线。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。合理确定奖金分配权重，比如医师：护理：医技=1：0.6：0.5。

（二）实施步骤

1.分解目标，建立科室工作目标列表，签订综合目标管理责任书，明确各级负责人责任。首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。

2.设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系，强化日常考核。建立综合考核体系，如医疗工作综合目标控制体系、门诊、医技工作综合目标控制体系、护理工作综合目标控制体系、精神文明建议综合目标控制体系、科室管理综合目标控制体系、医院感染综合目标控制体系、科研教学综合目标控制体系、医疗保险综合目标控制体系、效率、效益综合目标控制体系、医院质量、安全与服务的监督考核等。分月度、季度和年度考核，考核结果及时与科室负责人沟通，以帮助科室改正提高为目的。

3.坚持推进科室二次分配科室，给科室二次分配自。依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科、组、成员，既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。

（三）绩效方案设计

1.医师绩效

按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。

医师绩效=（医师工作量×绩效费率D可控成本）×质量考核分数

医疗组绩效奖金=（医疗项目1×（RVS1）+项目2×（RVS2）+…）D医师可控直接成本

“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本。包括不计价卫生材料、办公用品、被服、通讯费等。

“质量考核分数”为每月根据药品比例、百元卫生材料支出等综合评价指标计算得出的考核分数，满分为1000分。如果临床科室的上述指标超标，将扣除相应分数。最终得分直接与当月绩效挂钩。

2.护理绩效

护理绩效=（实际占用床日数×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率D当月领用可控成本）×质量考核分数

公式中，“实际占用床日数×护理时数”部分为工作量指标。“床日单价”根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出。

“医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本”部分用以控制护理病区的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”为根据历史数据测算得出的病区可控成本占同期病区医疗收入的比率，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。该部分的计算结果如果是正数，表明当月可控成本小于平均水平，这一部分将奖励给病区。反之，将从病区绩效中扣除。

3.技师绩效

技师绩效=（工作量指标×单位绩效费D科室可控成本）×质量考核分数

以药剂科为例，以处方量为绩效指标，乘以每单位绩效费得出绩效工资。这样就避免了药品价格对绩效工资的影响。同样，检验科的化验项目数、影像科的拍片数量、心电图室的检查人数等等，都可以设计成绩效指标。公式中的单位绩效费可以使用各医技科室以前年度绩效工资发放情况和工作量情况测算得到。

4.质量考核

没有考核的绩效是注定要失败的。质量考核控制是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐。因此必须辅之以一定控制体系。控制体系是以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类多项指标，满分可以设置为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金×综合评价分数），这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现。

参考文献：

[1]黄鹤妹.从年终考核到绩效管理――山东省千佛山医院绩效工资改革纪实[J].中国卫生人才，2010（1）.

[2]陈鹏.RBRVS评估系统在南京某医院绩效考评的运用研究[N].广西师范大学，2013.

科室综合管理工作总结篇6

【摘要】  目的：探讨对医院临床手术科室工作绩效的动态综合评价。方法：建立反映主要医疗指标完成情况、医疗指标同比增幅，以及手术工作负荷与效率、出院病历归档时效4个方面的绩效指标体系，采用秩和比法(rsr)对某院8个临床手术科室2008～2009年上半年的绩效进行动态的加权综合评价。结果：①手术科室2009年上半年与2008年同期相比，医疗指标计划完成情况、同比增幅以及手术负荷与效率3个方面的总体水平基本相当(p值均>0.05)，出院病历归档时效明显提升(t=5.4331，p=0.0010)，综合4个方面的总体绩效水平无明显变化(t=0.0531，p=0.9592);②神经外科综合绩效明显提升，骨科综合绩效显著下降(p值均<0.05);③胸外科、妇产科和眼科的综合绩效一直处于较低水平。结论： 针对临床手术科室的工作特点，建立多维的评价指标体系，对其医疗工作绩效进行动态的综合评价，有助于客观地评价临床手术科室工作绩效和临床科主任的岗位职责履行情况，在医院管理中有实用价值。

【关键词】  临床手术科室; 绩效; 动态的综合评价; 秩和比法(rsr)

在医院统计分析中，如何处理好由于临床科室医疗工作特点不同以及收治病种不同或收治同一病种的治疗方案不同所导致的指标间可比性不强，致使医院多指标综合评价结果可信度不高的问题，是医院病案统计工作人员在进行各科室医疗工作综合评价时应认真思考并解决的一个重要课题。笔者(2008年)曾以一个实例讨论了如何合理解决医院临床手术科室绩效综合评价的指标可比性问题，收到满意效果[1]。然而，在医院管理实践中，对于医院临床手术科室绩效的综合评价，除了各科室之间的横向比较以外，往往还需对各科室绩效的历史发展情况进行纵向的比较分析，亦即要对各科室的绩效进行动态的综合评价。本研究进一步以一个实例探讨如何科学地建立评价指标体系，采用秩和比法(rank sumratio，rsr)[2～11]对医院临床手术科室的绩效进行动态的综合评价。

1 资料与方法

1.1 资料

评价对象为我院8个住院临床科室，对其2008～2009年上半年绩效指标进行纵向的综合评价。资料来自我院病案统计室2008～2009年上半年医疗工作统计报表。

1.2 评价指标体系的建立

手术科室绩效指标体系分为4个方面：① 反映医疗任务完成情况以及对社会提供卫生服务的量化指标：医疗指标计划完成情况，共3个指标，包括平均病床周转次、平均病床使用率、出院者平均住院日(逆指标)[12];② 反映科室工作进步和发展的主要医疗指标同比增长百分比，共3个，包括平均病床周转次、平均病床使用率、出院者平均住院日(逆指标);③ 体现手术科室医疗工作特点的手术负荷与效率指标，共3个，有平均每床手术例数、每名医师主刀手术例数、择期手术术前平均住院日;④ 反映临床科室医疗核心制度执行情况以及临床科主任管理水平的出院病历归档时效指标2个：出院病历三日归档率、出院病历平均归档天数(逆指标)。

1.3 统计学方法

采用秩和比法对手术科室绩效指标进行加权综合评价并排序：先按医疗指标计划完成百分比、医疗指标同比增长百分比、手术负荷与效率，以及出院病历归档时效4个方面分段计算rsrw，然后再将各段rsrw合并，求得总rsrw。采用专家定权法确定各项指标的权重。计算rsr的反正弦平方根代换值(y)的95%可信区间对各临床科室2008年与2009年上半年的综合绩效进行比较分析，对比两年的95%可信区间，如果交叉重叠超过一半，接受h0，该科室两年在α=0.05时相差不显著;如交叉重叠小于一半，拒绝h0，在α=0.05时相差显著。恰好一半时(或临界值附近)，下结论应慎重。采用visual foxpro 6.0编程完成rsr的运算。假设检验采用配对设计资料的t检验，检验水准α=0.05，pems 3.1统计软件包实现运算。

2 结果

8个住院临床手术科室2008～2009上半年年绩效指标完成情况的rsr加权综合评价的结果见表1～2，两年医疗指标计划完成情况、同比增长情况、手术负荷与效率、出院病历归档时效，以及以上4个方面综合评价的对比见表3。各科2008～2009上半年绩效指标的rsr排序与分档见表4，绘制以rsr表达的各科室综合绩效动态变化见图1。表1 住院手术科室2008～2008年上半年绩效指标完成情况的rsr动态综合评价表2 住院手术科室2008～2009上半年综合绩效的rsr动态评价表3 2008～2009上半年绩效综合指标的比较表4 住院临床手术科室2008～2009上半年综合绩效的排序与分档

rsr加权综合评价结果显示，8个手术科室综合绩效指标的变化有以下特点：① 总体评价，除出院病历归档时效2009年比2008年同比明显提升(t=5.4331，p=0.0010)以外，医疗指标计划完成情况、同比增长情况、手术负荷与效率的绩效评价与2008年同期基本相当(p值均>0.05);综合以上4个方面来看，手术科室总体绩效水平与2008年同期基本相当(t=0.0531，p=0.9592)(表3)。② 原综合绩效处于全院手术科室较低水平的神经外科，2009上半年综合绩效比上年同期显著提升(p<0.05);而原综合绩效居于手术科室较好水平的骨科，其综合绩效同比却显著下降(p<0.05)(表2)。③ 胸外科、妇产科和眼科的综合绩效一直处于较低水平，且妇产科和眼科2009上半年的综合绩效水平又有所下降(表4，图1)。④ 8个手术科室以rsr表达的综合绩效(rsr ±srsr )，2009上半年的变异度(变异系数cv)均小于2008上半年，提示各手术科室间的绩效差距正在逐渐缩小。以上手术科室绩效的动态情况变化趋势，值得医院管理者关注。

3 讨论

被评价单位之间的统计指标的可比性是医院多指标综合评价中的一个重要问题。由于医院医疗工作的特殊性，各个专业临床科室之间的综合评价绝对不可简单、机械、随意地纳入指标进行综合，应当审慎地选择指标，尤其要重视该指标在被评价单位之间的可比性如何。此外，在指标选择时，还应注意选择那些能够反映被评价单位各种特征的指标。本分析实例所纳入的指标体系框架中有医疗指标的计划完成情况和同比增长(反映了临床手术科室各种的目标完成情况和进步，也反映了科室对社会所提供的卫生服务量)，起到了指标标化的作用，同时纳入了反映手术科室特点的平均每床手术例数、平均每名医师主刀手术例数、择期手术术前平均住院日3项指标，以及反映临床科室管理以及科室对医疗核心制度执行情况的出院病历归档时效指标，在评价指标体系的构建上有着自身的特点和医院管理实际意义。本研究所述方法简便有效，表达直观，医院管理者可以藉此从多个侧面分层次地了解临床科室工作情况，有助于客观全面地评价临床手术科室的工作绩效、考核临床科主任履行岗位职责的情况，为医院科学管理提供依据。本方法可供医院统计工作者在实际工作中参考使用，并不断完善之。

【参考文献】

  　1 杨建南,杨柳桦.临床手术科室医疗工作绩效综合评价方法的探讨.中国病案,2008,9(6):22～25.

2 杨建南,刘勇华,杨柳桦.2001～2006年成都市农村爱国卫生工作开展情况的rsr综合评价.数理医药学杂志,2009,22(3):328～329.

3 杨建南,李世云,刘勇华,等.成都市14个区县医疗卫生资源配置与利用的rsr评价.成都医学院学报,2008,3(3):204～207.

4 杨建南,杨柳桦.医务人员对医院行政后勤部门服务满意度的秩和比分析.现代预防医学,2009,36(9):1615～1616,1626.

5 杨建南,雷跃昌,李世云,等.成都市2002～2006年医疗费用控制效果评价.中国卫生质量管理,2008,15(2):34～35,43.

6 杨建南.疾病谱比较分析方法的探讨.中国卫生统计,1997,14(3):45.

7 杨建南,李世云,郭小林,等.四川省住院疾病对人群健康影响综合效应的rsr分析.中国医院统计,2008,14(4):311～313.

8 杨建南,张常红.住院疾病对人群健康影响综合效应的秩和比分析.中国卫生统计,1998,15(1):61～63.

9 杨建南,张常红,霍垚,等.1996～1997年全国铁路医院20个住院病种费用效益分析.中国医院统计,2001,8(3):133～135.

10 杨建南.医院病人满意度分析.中国医院统计,1996,3(2):84～85.

科室综合管理工作总结篇7

回首北京市公立医院改革之前的情况，时任朝阳医院院长、现任北京市医院管理局（以下简称北京市医管局）局长兼党委书记、朝阳医院理事长兼党委书记的封国生说：“改革前，由于多年来医疗服务价格体系、‘以药养医’政策刺激以及收入支配等原因，使得医务人员薪酬水平过低，导致医院和医护人员只能靠多开药、多做检查、检验等方式增加收入。虽然，长期以来朝阳医院曾不断尝试建立有效的绩效管理系统，以激发医务人员的积极性，但是，在宏观机制的背景下，医院难以建立科学合理的绩效管理体系。”2012年恰逢北京市医管局下发了《北京市医院管理局市属医院年度绩效考核办法(试行)》。朝阳医院领导班子领会到北京市医管局制定此办法的目的是保证公立医院的公益性，保证国有资产高效运营。在2012年度和2013年度北京市医管局对市属21家医院绩效考核中，朝阳医院绩效考核得分分别为第一和第二。这个结果使朝阳医院整个管理团队都很欣慰。而这一成绩不仅得益于北京市医管局所制定的科学、合理的绩效考核办法，也离不开朝阳医院从各级管理者到普通员工的共同努力。朝阳医院一直是北京市公立医院改革试点的先行者，总额预付、按病种分组付费、医药分开、法人治理机制、创办分级诊疗、有效就医的服务模式等，对医院的管理和运行方面都产生了重大影响。朝阳医院执行院长陈勇说:“北京市医管局绩效考核工作的开展，实际上也是推动医院制定相应的绩效管理制度，比如废除‘以药养医’的机制激发了医院的活力。取消医院15%的药品加成，设立医事服务费。将医院的补偿渠道由‘以药养医’改为‘以医补医’。貌似简单的医院收入结构‘平移’，却蕴含着巨大的智慧。”政策导向的改变，带来两大显著变化：一是医院补偿渠道变化，对医务人员技术劳务价值的合理体现提升，“以药补医”的负面影响下降。而医事服务费更合理体现了医务人员的技术劳务价值，这也成为医院门急诊最主要和含金量最高的收入来源。同时，促使医院的经营管理更注重服务，医院经营由“卖药”转为“卖服务”。二是医疗市场的利益格局变化，患者、医保支出和医院收益的合理性提升。医院利益与药品销售脱钩后，用药更趋合理，医院在获得医事服务费补偿后，通过加强合理用药，在保障患者用药安全、减轻医药负担的同时，医保的支出未增加，从而医院、医保、患者的利益取向趋同。

2.转变理念为更好地服务患者

封国生介绍:“医院为了调动广大医护人员的积极性，顺应医药分开改革带来的医院补偿渠道和利益格局的变化，领导班子在改革试点之前就研究、确定、出台了医院以预算为导向的《绩效考核管理方案》，围绕‘效率、质量、服务、成本’四个维度，对全院各临床、医技科室实施综合目标管理。”朝阳医院总会计师张仁华说“：医院制定一定期间内的总目标，并将目标层层分解，兼顾部门和个体。在绩效考核方案设计上，运用了多种绩效考核方法。”朝阳医院绩效管理方案主要针对科室绩效管理层面。而具体到每个职工的绩效考核和绩效奖金的分配，则允许科室核心小组（科室主任、科室护士长、支部书记等组成）根据本科室情况进行二次分配，医院出台相应的指导原则，职能部门进行事后监督。朝阳医院党委副书记、医院理事、人力资源部部长梁金凤强调：“新的绩效考核的标准，对服务质量、效率、成本的考核力度提升，对单纯经济收入和服务量的考核力度下降。医院的社会形象变得更好了，公益性提升，趋利性下降。”医院人力资源部绩效考核办公室主任于丽萍解释了医院综合目标管理的全过程。她说:“综合目标管理过程主要涵盖确定目标，定期考核、通报，激励为主、惩罚为辅，持续改进等阶段。”医院结合既往医院的医疗、经营等指标，测算并确定医院每年各项指标需要达到的规模或增长幅度，然后，再根据各科室的规模、科室优势技术、既往指标完成情况等，将医院总目标进行拆分，制定出科室经过努力后可以达到的指标，在年初由院长、主管副院长、医务部处长与各科室负责人签订综合目标管理责任书。医院在全年运营中，定期（每月、半年、全年）或不定期进行综合目标完成情况通报。每月，各职能管理部门就所辖业务范围内各临床、医技科室综合目标中各项指标完成情况，对各科室进行考核、打分，将结果及时与临床、医技科室进行沟通和反馈，使考核方与被考核方达成共识，并以《绩效考核简报》形式分析不足之处，制定改进计划。而医院各科室月度、季度、全年绩效奖金发放额度与各科室月度考核、季度考核和年度考核完成直接挂钩。“朝阳医院制定的绩效分配方案由绩效工资和专项奖金组成。”陈勇说。根据各科室目标责任书考核结果，设置月度绩效工资、季度绩效工资和全年绩效工资。月度对可以进行绩效考核的指标进行考核，并对应发放月度奖金；每季度末对各科室进行绩效考核，考核结果分为一、二、三等奖，不同等级发放不同的季度奖金；全年综合绩效考核完成，根据考核结果发放年度绩效奖金。另外医务部门年底对各科室全年业绩表现进行考核，考核结果分为三个级别，进行不同力度的绩效奖励。“另外，医院坚持全面预算管理。”张仁华补充说。医院在年初制定医院发展总目标时，兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上半年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定，预定绩效激励奖金额度，实行工资总额制度。“科学合理的绩效考核和薪酬分配制度极大地激发了医务人员的积极性。”梁金凤在谈到绩效考核体系发挥的作用时欣慰地说。朝阳医院作为结合总额预付等医保付费制度的改革试点，全院职工普遍建立起持续优化服务、控制医药费用的意识。具体来说，医务人员主要发生了以下改变：对收益的关注提升，对收入的关注下降；合理控制费用和成本的主动性提升，片面追求医药收入的积极性下降；合理检查、用药、治疗的意识提升，大处方、过度检查、过度医疗的现象下降；药师合理用药的药学管理职能提升，增加药品收入的职能下降。医务人员理念的转变给患者带来了实惠。患者就医的体验变化了，满意度提升且医药负担下降。

3.总结

科室综合管理工作总结篇8

按照《**市开展深入学习实践科学发展观活动整改落实阶段工作安排》（延市学组发［20xx］4号），为使整改工作扎实有效地进行，市编办结合工作实际，在深入调查研究、广泛征求意见、认真查找问题、深刻剖析原因的基础上，提出今后工作总体思路和改进措施，现将整改落实方案报告如下。

一、整改落实工作的总体要求

坚持以科学发展观为指导，全面落实党的十七大、十七届三中全会精神，认真学习贯彻胡锦涛总书记在安塞视察和中纪委三次全会上的重要讲话精神，按照“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总要求，着力解决制约机构编制工作科学发展方面和党员干部党性党风党纪方面存在的突出问题。大力弘扬**精神，牢固树立科学发展理念，明确科学发展思路，研究制定科学发展措施，创新科学发展体制机制，使党员干部把学习成果转化为推动机构编制工作科学发展和“建设富裕、生态、和谐新**”的自觉行动和实际能力。

二、整改的基本方法

一是在学习调研、分析检查的基础上，集中精力，集中整改。既要研究解决涉及全局和宏观层面的问题，又要兼顾解决局部和具体问题，既有长远目标，又有阶段性要求，达到长短结合；二是既要提出整改措施，又注重落实责任，加强组织领导，把整改的各项任务分解落实到分管领导、责任科室并具体到人，形成层层抓落实的工作机制。按照先易后难、先急后缓的原则，对近期能够解决的问题，集中精力立即解决；对涉及面广、需综合协调或暂时不能解决的问题，提出明确的进度和要求，统筹协调，限期予以解决。

三、整改落实的主要任务

紧扣“弘扬**精神，推动科学发展，建设富裕、生态、和谐新**”这个主题，围绕坚持解放思想，牢固树立科学发展理念；坚持第一要义，推进机构编制工作科学发展；坚持改革创新，建立健全工作体制机制；坚持开拓进取，创新机构编制工作举措；坚持**精神，提高党员干部素质等方面，重点抓好以下整改落实。

（一）坚持不懈地抓好理论学习。建立理论学习制度，注重学习的系统性和针对性，突出加强对中国特色社会主义理论体系、党的十七大精神以及中央领导关于科学发展观的重要讲话、重要论述等内容的学习，深刻理解和全面把握科学发展观的科学内涵、精神实质和根本要求，努力用科学发展观和党的理论创新成果武装思想，不断增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性。分管领导：高峰；主办科室：党支部；协办科室：综合科；责任人：刘宇东。

（二）继续解放思想，把解放思想贯穿于推动科学发展的全过程。以党支部为核心，组织开展各种形式的理论研讨、辅导和专题报告会，着力革除旧的思想观念、思维定势、习惯做法和体制机制，推动思想的再解放、观念的再转变，把科学发展观转化为推动机构编制工作的坚强意志、正确思路、实际能力和政策措施。分管领导：高峰；主办科室：党支部；协办科室：综合科；责任人：刘宇东。

（三）紧扣改革主题，围绕我市工作大局和经济社会发展需要，积极稳妥地推进行政管理体制改革。一是按照省上统一部署，认真调查研究，做好市县政府机构改革方案的拟定和各项准备工作；二是加强对县区乡镇机构改革试点工作的督促指导，总结经验，为全面实施乡镇机构改革做好准备工作。分管领导：高军生；主办科室：机关科；责任人：吕向东。

（四）根据社会事业发展需要，深化和完善事业单位行业管理体制和机构改革。一是按照中省关于行业体制改革要求，配套做好文化、文物、科技、城建、交通等系统体制改革和事业单位机构改革；二是探索推进市级后勤服务体制改革工作；三是做好县区事业单位编制总量控制工作的组织和实施。分管领导：高峰；主办科室：事业科；责任人：王志团。

（五）加强机构编制监督检查工作，对机构编制管理工作实行定期评估和督察。根据国务院《地方各级人民政府机构设置和编制管理条例》（以下简称《条例》）和中央编办、监察部《机构编制监督检查工作暂行规定》（以下简称《监督规定》），制定《**市机构编制监督检查实施办法》，进一步规范机构编制管理，发挥监督检查职能，切实查处机构编制管理中的违规违纪行为。分管领导：崔临奎；主办科室：监督科；责任人：陈永宏。

（六）加强依法行政和制度建设，建立健全工作体制机制，坚持用法规和制度管权、管事、管人。一是根据《条例》和《监督规定》修订《**市机构编制管理暂行办法》；二是根据机构编制工作职能变化和调整，修订市机构编制委员会办公室“三定”规定。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；协办科室：监督科、机关科、事业科；责任人：秦进彪。

（七）创新工作举措，加强编制科学管理。根据统计数据，调查分析研究，制定年度编制使用预案，实行年度用编计划管理制度。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；协办科室：机关科、事业科；责任人：秦进彪。

（八 ）加强工作协调，建立机构编制管理配合制约机制。根据《条例》和《监督规定》，建立机构编制、人事工资、财政预算、审计等相互配合、相互制约的机制。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；协办科室：监督科、机关科、事业科；责任人：秦进彪。

（九）做好编制“实名制”管理工作。按照中省要求，09年6月底完成全市机关、事业单位“实名制”录入工作。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；责任人：秦进彪。

（十）加强法律法规和业务培训，提高干部业务素质和工作能力。在09年6月份各举办一次机构编制、登记管理业务和事业单位法定代表人培训活动。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；协办科室：监督科、机关科、事业科、管理局；责任人：秦进彪。

（十一）提高电子信息化管理水平，配置机关办公自动化设施设备。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；责任人：秦进彪。

（十二）坚持**精神，抓好领导班子思想政治建设，推动党员干部特别是领导干部讲党性、重品行、作表率；确立正确的世界观、人生观和价值观，树立全心全意为人民服务的宗旨和意识，发扬艰苦奋斗的**精神，反对贪图享受，在思想上筑起反腐倡廉的牢固防线，不断加强对党员干部的管理、教育和监督。围绕“弘扬**精神，推动科学发展，建设富裕、生态、和谐新**”这一主题，开展丰富多样的社会活动。一是继续深化党员承诺制，在2月底前将每位党员的承诺事项上墙公布；二是在中国共产党成立88周年和建国60周年之际组织开展两次主题活动。通过上述各种活动，不断提高党员干部的思想素质和业务水平，推动机构编制管理工作科学发展。分管领导：高峰；主办科室：党支部；协办科室：综合科；责任人：陈永宏。

（十三）推进机关规范化管理，按照科学发展观要求，进一步完善各项管理制度。在09年2月底前对机关《工作制度》、《财务公物管理制度》、《车辆使用管理制度》等各项制度进行修订完善，规范内部管理程序，明确工作责任。分管领导：崔临奎；主办科室：综合科；责任人：秦进彪。

四、整改落实的保障措施

（一）加强领导，落实责任。学习科学实践整改工作在市委的统一部署下进行，市编办学习实践活动领导小组办公室具体负责实施整改工作。崔临奎主任为第一责任人，其他领导成员原则上按分管事项负责，各科室按整改内容和要求落实到具体责任人，确保责任到位、措施到位。

科室综合管理工作总结篇9

【关键词】病案管理；管理质量；途径分析

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2014）04-0324-02

1 病案质量管理的特点

目前仅仅依靠病案质检室，很难把住病案质量关。从通常情况来看，一般医院的病案质检室人数最多不超过五个人，且只对本专业范围内的知识比较了解。但是随着现代医学技术的不断发展，专业也逐渐细分化，不算众多的医技科室，仅算临床科室，一个综合性的医院就要有20一3O个。专业不同，对专业病历的内涵质量也很难把关。质检人员只能按照一般标准找出诸如漏项、签名等一般性的病历缺陷，但对病历的内涵质量没有太大改变，不能实现实质上的提高。总体上来讲，目前病案质检人员对专业的诊断、治疗方法、用药是否合理等这些实质性的病历质量检查只是一个大概的了解，不能和专家相提并论。因此通过质检室对病历内在质量进行把关是不现实的。以前为了提高病案质量质量及甲级病案率，很多医院相继成立了病案质检室。病案室的主要任务就是检查出院病历，一旦发现问题，及时纠正这些问题，直到病历合格为止。病案室人员的检查确实使病案质量有了很大的提高，减少了很多缺陷，在上级检查中也得到了肯定作用。但如果病案室不能科学利用，反而会对病案质量的提高起到反作用，比如医务人员对病案室检查工作有了依赖心理，在填写病历的时候就会不用心，认为有病案室要做最终检查的，有错误可以修改的，这样可能使病历质量越来越差劲。因此加强病案室管理质量的提高对病案质量的提高具有重要的现实意义。

2 提高病案管理质量的途径

2.1 建立三级质控制度

医院每个科室应该设置质控医师和质控护士，对本科室病案患者进行实时质控，负责出院患者的病案质控，切实建立一级质控；临床科室主任负责本科室出院患者病案的二级质控；病案室质控人员对出院患者进行三级质控，对各科室医师的病历书等进行随时抽查和质控，将检查结构及时反馈给没有按要求书写病历的科室；医务科要不定期对本院不同科室医生病历书写是否及时和准确进行检查。总之，各级质控人员都应该按照省卫生厅要求的病案书写规范为依据，认真负责，切实做好病案质量监控工作。

纵观诸多发达国家，都对病案质量管理非常重视，从患者入院到患者出院，医院都会组织专人多次不定期对病案质量进行检查，一旦发现问题应该立即改正，由于相应的管理制度严格、责任制度明确，因此各级医生对病案质量都非常重视。但是与国外相比，我国医院对病案质量管理稍显不足，尽管诸多医院都建立了三级质控制度，但是各级质控人员并不能充分发挥对病案质量进行监控的职能。出现目前这种状况不是没有原因的，首先我国医院病案管理相关规章制度不够健全，内容不够详细，责任不够明确，容易出现相互推诿的现象；其次医院医生本身责任不够，不能切实用心书写病历，认为只要能够为患者正确诊断就可以了，对患者基本资料、病史记录都不够用心，容易造成检查不全面，对检查反馈后果不重视的现象；三是临床工作比较繁琐，医生能简就简，容易造成漏项现象；四是医生水平参差不齐，部分义务人员只重视诊疗和手术，不重视病案作用，手术记录不认真填写；最后个别临床科室的质控人员资历不够，不能对本科室的病案质量进行全面监控，个别人只在形式上作出签名工作，造成缺陷案不能及时发现。

面对以上问题分析，为提高病案质量管理，首先应该完善三级质控管理制度，按照卫生部颁发的相关文件，将规章制度内容细化，一旦发现问题可以做到有章可循。另外，各级质控人员应该明晰责任，逐级把关，认真做好病案的质量监控工作。一级质控人员要对医师病案工作进行认真检查，二级质控主要有各科室主人负责，三级质控主要负责病案质控工作的督查指导工作。检查一旦发现问题，应该在24小时内及时修正，尽量杜绝丙级病案存在。

2.2 提高病案室质控人员的综合素质

病案室工作人员的综合素质和专业水平，对病案质量的管理工作影响很大，要想做好病案质量的管理工作，就必须建立一支高水平、高素质的病案管理人员队伍。病案质控人员综合素质的提高主要从以下几个方面进行：首先加强质控人员的道德教育，医院工作者更应该注重以人为本的思想，增强质控人员的服务意识，努力提高质控人员的服务质量。其次，对质控人员进行专业撇讯，病案管理涉及的学科比较多，包括基础医学、病案学、医学统计学、管理学、计算机学科等等，这样就要求病案管理人员的只是比较多元化，这样才能适应病案管理的新需求。鼓励病案管理人员多多参加医院举行的业务讲座，加强专业知识和业务能力，使病案管理人员队伍的整体素质得到尽快提高。

2.3 建立病案室质量管理的奖惩制度

加强病案质量检查的力度，病案管理人员应该严格按照本院的规章制度，对各科室进行不定期的并按质量检查，并将每月的检查结果进行统计对比，每一季度或者每半年内对病案质量统计进行分析汇总，对病案质量管理较好的可是提出表扬，对病案质量管理较差的可是进行适当惩罚，并进一步提出整改措施，安排较差的科室进行培训学习，经考核合格之后可以回到临床科室。如果病案质量不合格，该科室及科室中的个人将不具备评选先进的资格，或者给予降职等其他惩罚，质量优秀的科室和个人应作为职称评选时的优先考虑对象。通过检查对比，促进不同科室的相互学习，达到提高病案质量的目的。

3 总结

综上所述，病案质量的好坏与整个医院的医疗水平和综合素质有着重要关联，是医疗安全的重要保障，也是医院工作稳步开展的基石。案是病人医疗活动的记录和病症，能够真实的反映患者疾病的诊断、治疗及转轨状况，因此病案质量的好坏也间接反映了医师的工作态度和工作水平，病案管理质量的提高是现实发展的需要。当然，病案管理质量的提高单靠某一方面是不行的，需要病案室工作人员的工作水平的提高，也需要国家法律法规的政策支持。总之，多方面多环节提高病案质量，切实体现病历内涵，对保障医患利益，防范医疗纠纷的发生等都具有重要现实意义。

参考文献：

[1]贺湘资，傅远芳，梁婉芳.加强质管措施，提高病案管理质量[J].海军医学杂志，2011.22（1）：74.

科室综合管理工作总结篇10

一、制订工作程序

根据卫生部卫生监督规范要求，监督所对日常工作制订了详细的工作程序，明确各项工作应遵循的原则、工作方法、步骤以及工作中应保存的资料和保存资料应涵盖的信息等，这些资料将作为档案资料的重要来源，并以此作为评价工作质量高低的重要依据。

二、档案管理方式

档案按照科技事业单位档案管理标准进行收集、整理，实行所、科两级负责、全所统一管理的模式。

（一）成立组织。监督所成立档案管理委员会，设专职档案管理员，负责全所档案资料的收集、整理、管理、使用，并负责对各科档案的收集、整理、管理、使用进行监督、指导。各科室设兼职档案员，负责本科资料的收集、整理、归档。

（二）资料的收集、归档。一是完整性资料。完整性资料按照工作程序要求，明确归档的资料，各科室应于次年1月15日前移交所档案室，所档案管理委员会指定专人负责档案的接收。交资料时，接收人应逐项审核移交档案的完整性、规范性，符合要求的交接双方签字，由档案室按档案管理要求装订成卷，对不符合要求但可弥补的由科室在规定时间内进行充实完善，符合要求后再移交。对不可弥补的，由科室写出说明交档案室一并整理归档。二是跨年度性资料。对一些年度内不能完成的工作，由所档案管理委员会审核签字认可，待工作完成后资料再移交归档。三是延续性、活动性资料。对一些延续性、活动性内容不能固定的资料，科室每年写出总结性材料报所档案管理委员会，所档案管理委员会逐项审核后，形成活页档案，由科室保管。如工作延续性终止或资料内容不再变化，随时按程序整理归档。

（三）档案资料的保管。各科移交资料整理归档后，对反映主要业务工作总体水平的资料以及在基础工作中形成的综合性、分析性并具有一定学术价值和保存价值的档案，原则上由所档案室统一管理。科室使用频繁或需在一段时间内集中使用的资料，科室可办理借阅手续，由科室保管。

（四）电子档案的管理。随着办公自动化速度的加快，一些档案资料电子化速度也在加快，所按照各项工作程序研制开发了相应软件，对这类档案资料，年终也需随文字材料一起移交档案室，所档案管理委员会按标准审查合格后收集整理，刻录光盘存档。

三、考核

严格的考核是规范档案管理，促进工作上水平的关键。各科档案管理考核由所档案管理委员会负责，纳入所综合目标管理考核中，从资料的收集、整理，到档案资料的管理、使用都有明确的考核细则和量化标准。考核分为定期考核、不定期考核和年终移交档案考核3种形式。

（一）定期考核。定期考核即是所档案管理委员会每季度对各科资料的完整性、规范性进行检查，对检查出的问题提出改正意见限期改正，并在下次检查中作为必查内容进行复查，再次检查仍不合格的予以通报批评，并按标准扣除综合目标管理得分。

（二）不定期考核。不定期考核即是所档案管理委员会不定期抽查科室资料，发现问题及时提出改正意见，并作为定期检查时的必查内容。再次检查仍不改正的将依照标准扣除综合目标管理得分。

（三）年终移交档案考核。年终移交档案时，所档案管理委员会对各科资料完整性、规范性、及时性进行全面细致的考核，发现不规范、不及时的，责令其限期改正，对逾期不进行改正或造成档案资料缺失不能弥补的，除通报批评和按标准扣除综合目标得分外，并取消其先进科室评选资格，有关责任人不得评为年度考核优秀和先进工作者。

四、体会