降低企业成本工作总结十篇

降低企业成本工作总结篇1

关键词：施工企业；成本控制；问题；对策

一、当前我国施工企业在成本控制方面存在的问题

成本是影响企业效益的主要因素之一。企业要想在市场竞争中取得有利地位，就必须要加强成本控制，降低企业的施工成本。但是就目前来看，当前我国施工企业在成本控制方面还存在着不少的问题，这些问题导致了施工企业成本的增加，不利于施工企业的竞争和发展。笔者经过详细的调查分析，将当前我国施工企业在成本控制方面存在的问题概括为以下几个方面：其一，施工企业管理者缺乏较强的成本节约意识。当前我国施工企业管理者的成本节约意识普遍不强，对施工企业的成本控制工作没有给予应有的重视。目前在我国施工企业的内部，各个部门都只负责自己的工作，在工作中不从大局着想，不去考虑成本的因素。比如搞技术的只负责技术和质量，在选用施工方案之时，只考虑工程的质量，不去考虑工程的成本，因而所选用的施工方案虽然可行，但在经济上可能不划算，因此同样会增加企业的施工成本。其二，资金管理工作没有做到位。当前我国的施工企业在资金管理上没有做到位，存在着不少的问题：比如有的施工企业在工程竣工之后，没有进行分析总结，也不做财务处理，导致资金分配不平衡，如此，难免会出现多付、超付的情况，从而导致工程成本的增加。其三，施工人员费用上涨和项目功效降低，造成工费、机械费超支。新时期以来，我国社会经济获得了迅猛的发展，同时物价上涨很快，因此施工企业不得不增加施工人员的费用，造成工费超支，从而增加了企业施工的成本。其四，施工材料浪费现象严重。当前我国有的施工企业在材料管理上没有严格的制度规定，有的施工企业虽有制度规定，但却无人执行，导致材料管理不严，浪费现象严重。例如部分施工部门因为缺乏人手，因此没有安排专职的材料管理人员，致使施工企业的材料进场、出库无数，容易出现浪费现象，从而增加了企业施工的成本。此外，对所用材料的计算不准确，导致有许多材料闲置无用、随意堆放，不仅有可能会遗失，而且闲置的本身就是一种浪费。由此可见，当前我国施工企业在成本控制方面确实存在着不少的问题，对于这些问题必须要给予高度的重视，并且要尽快予以解决。

二、加强我国施工企业成本控制的对策

由以上的分析论述可知，当前我国施工企业在成本控制方面确实存在着不少的问题，对于这些问题有必要进行更为深入的分析研究，同时，在此基础上要采取一些行之有效的措施，以切实加强对施工企业的成本控制。笔者经过详细地分析研究，认为加强对施工企业的成本控制，可以采取以下三种对策。

1.在施工之前要做好成本控制

要加强对施工企业的成本控制，首先在施工之前就需要做好成本控制两个方面的准备工作。其一，选定先进的施工方案。在施工之前，企业管理者需要选定一个先进的施工方案，施工方案不同，工期就不同，在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样，形成的工程成本也就不一样。因此，优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。其二，确定合适的材料物资供应商。由于材料物资在企业施工中所占的比重很大，材料价格的高低，对企业的施工成本影响很大。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生，施工企业必须制定严格的物资采购制度，确定合适的材料物资供应商，如此才能真正降低企业的施工成本。总之，要加强对施工企业的成本控制，就必须在施工之前做好这两个方面的准备工作。

2.在施工期间要做好成本控制

要加强对施工企业的成本控制，在施工过程中就必须严格管理，努力降低工程成本。为此，可以从以下两个方面入手：其一，节约现场管理费。建设工期长的项目，其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时，应本着易于拆迁的角度来考虑。对于现场管理费，应抓好如下工作。一是人员精简，减少不必要的工资支出；二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。这样才能有效地节约现场管理费，从而降低企业施工的成本。其二，降低材料成本.在企业施工建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。为此，在企业施工建设中要努力降低材料成本，使材料得到更有效的利用。总之，要加强对施工企业的成本控制，在施工过程中就必须严格管理，努力降低企业的施工成本。

3.在施工结束后要做好成本控制

要加强对施工企业的成本控制，在施工结束后就必须及时进行分析总结。在施工结束后及时进行分析总结是成本控制工作的继续，及时对已完的工程进行检查、分析，对照目标成本查找原因，并通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。为此，在施工结束后项目部后应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据项目部制定的考核制度，评价工程项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目管理者及有关人员进行考核，并且给予适当的奖罚，另外，还要做好书面资料总结，以备下一个项目参照使用，以达到提高生产效益的最终目标。总之，要加强对施工企业的成本控制，在施工结束后就必须及时进行分析总结。

三、结束语

综上所述，施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本、改善经营管理都有极其重要的作用。加强施工企业项目管理中的成本控制，既是企业积极适应市场竞争的需要，又是向科学管理要效益的具体举措。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

参考文献：

降低企业成本工作总结篇2

成本是企业经营管理水平的综合反映。当前，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价廉的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于成本的高低。因此，建筑施工企业在项目施工中，要以较少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的价值，通过获取工程款，以收抵支并有所盈利。可见，成本是衡量企业管理水平的一个综合性指标。统计作为企业管理的一项基础工作在公路工程以下环节发挥着重要的作用。

■ 企业定额制定

建设工程规模大，工程结构复杂，根据建设工程单件性计价的特点，不可能简单直接地计算出整个建设工程的造价，必需将整个建设工程分解，分解到最小的工程结构部位，直至对计量和计价都相对准确的程度。如将公路建设工程分解为路基工程、路面工程、桥梁工程⋯⋯，对路基工程再分解为土方工程、石方工程⋯⋯，对土方工程再分解为挖方工程、填方工程⋯⋯，对挖方工程再分解为机械挖、人工挖⋯⋯，机械挖再分解为挖掘机挖或推土机推挖⋯⋯，如确定采用推土机推挖，就可以通过推土机推挖土方的功效定额得到推挖1立方米土方所需推土机机械台班消耗量，再按推土机的每台班单价计算出所需的费用。各项工程都这样分解，然后再将各部位的费用按确定的数量加以组合就可以确定全部工程所需要的费用。工程定额就是根据这一原理编制的。为适应不同设计阶段编制工程造价的需要，可分为施工定额、预算定额、概算定额。企业定额是施工企业根据本企业的施工技术水平和管理水平，以及有关工程造价资料制定的，并供本企业内部使用的人工、材料和机械台班消耗量标准。

企业定额水平高于社会平均定额水平，才能满足市场竞争的需要，才能最大可能地降低成本、增加利润。比如铺筑厚5cmAC-16普通沥青混凝土，每平方米的成本价是由施工费加上材料费构成，施工费包括人工费和机械费两项，因为材料是由厂家购进的，在一定的施工期内和一定的范围内材料价格相差不大，作为企业只要把施工费制定和控制好了，再加上材料费，这样每平方米的成本价格就出来了，施工过程中无论是分包还是自行施工，只要把单价控制在成本价之内就可盈利。如社会平均水平每平方米的施工费是3.50元，通过调查测算企业定额每平方米的施工费是2.80元，假定每平方米的材料费是40元，企业铺筑厚5cmAC-16普通沥青混凝土每平方米的成本价就是42.8元，比社会平均成本价低0.7元/ 平方米，这样每平方米就降低成本0.7元。

施工费制定的过程就是企业定额形成的过程。统计的应用在企业定额形成过程中体现出来的是准确的数据，首先要进行统计调查，把施工中常见的清单项列表发给各个分公司，由统计人员有计划地搜集大量原始资料，只有取得合乎实际的原始资料，统计分析计算才有可靠的依据。统计资料的客观性是统计质量的基础，离开了客观性的要求统计就会变得毫无意义。因为统计数据质量的高低，直接影响统计分析的科学性和决策的正确性，因此在这里还要运用统计数据质量评价的方法，对报上来的统计资料根据经验数据评价法进行评价，对合乎质量的统计数据放心使用，对质量较差的数据加以调整、估算然后才能使用。

■ 工程成本管理

公路建设工程一般规模大、建设周期长、技术复杂、受建设所在地的自然条件影响大，消耗的人力、物力和财力巨大。一旦计划与决策失误将会造成巨大的损失。因此公路施工企业要想降低成本、增加利润、提高经济效益，必须对构成工程成本的因素进行深入的分析，制定切实可行的成本计划，建立起科学严密的成本预测。施工项目成本预测，既是成本管理工作的起点，也是成本事前控制成败的关键。统计在成本管理上的应用：通过结构相对指标，可以考察成本总量的构成情况以及各成本项目占成本总量的比重，同时也可以看出量、本、利的比例关系（即预算成本，预测成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向。

在寻求降低成本的途径和制定降低成本方案的实际工作中，要把重点放在挖掘材料费和机械使用费成本降低的潜力上，针对影响降低工程总成本的这两个关键因素， 不仅要下大力气重点制定切实可行的方案，还要重点控制这两个关键因素的方案执行情况，可以说关键因素控制好了，成本降低就能达到预期目的了，也才是真正做到有的放矢。实际工作中只有控制好关键因素，才能保证工程成本计划的顺利完成。统计在成本管理上的突出应用就是通过结构相对指标确定影响总成本降低的主次因素，找出影响降低成本的关键因素，做到关键因素重点控制。可以说统计为降低工程成本提供了非常科学的分析方法。

■预测材料价格

降低企业成本工作总结篇3

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

降低企业成本工作总结篇4

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

降低企业成本工作总结篇5

关键词：财务管理角度；企业；人工成本；控制措施

企业人工成本是财务管理中成本管理的重要组成部分，保证人工成本投入的合理性和科学性，降低人工成本，建立完善的企业人工成本管理体系，是提高企业综合竞争力和经济效益的关键因素。随着我国市场经济体制的改革，市场竞争日益激烈，在企业的财务管理中做好人工成本的管理和控制工作，对企业而言，十分重要。

一：简述人工成本

人工成本，换一种说法就是劳动成本。企业的人工成本，是指在企业的生产经营过程中，或者需要提供劳务的活动中，投入的劳动力使用过程中需要的全部的经济费用。企业在进行人工成本管理的过程中，需要坚持以人为本的管理理念，保持人工成本和企业利益的平衡，才能提高经济效益，促进企业的发展。从财务管理角度，加强企业人工成本的控制，保证企业人工成本设置的科学性和合理性，可以有效的提高企业的经济效益和综合竞争水平。

我国企业的相关法律，规定人工成本的范围应该包括社会保险费用、员工教育经费、员工工资总额、员工住房费、社会保险费用、劳动保护费用、员工福利费用和其它的人工成本支出费用等。企业人工成本管理的主要内容是员工工资总额。通常情况下，人工成本有专门的分析指标，作为企业人工成本管理和控制的数据。主要的人工成本分析指标，包括人工成本总量指标、人工成本效益指标和人工成本结构指标。人工成本总量指标主要的作用是对企业人工成本的总量水平进行反映；人工成本结构指标，可以实现全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指标，可以对劳动分配率、人工成本利润率和人工成本费用率等进行分析和控制。

二：企业的人工成本与控制

企业进行人工成本控制，主要的依据就是绝对指标和相对指标的控制。根据需要人均支付的人工成本费用作为对比分析的是绝对指标，通常情况下，比较前期的和现在的绝对指标是纵向对比，相同企业在相同时间下进行的绝对指标的对比，被称为横向对比；对企业人工成本总额在不同的相关指标中占的比重进行的对比分析是相对指标，跟绝对指标一样分为纵横对比。企业在经营管理过程中，根据这两种指标的对比和分析，提供有效的管理理论和参考依据，以实现企业的发展，促进企业人工成本管理和控制的科学化。

基于财务管理角度的企业人工成本与控制，应该在企业经济效益和投入的范围中，提高企业的人工成本管理水平，对企业人工成本的增长进行考察，保证企业人工成本管理课控制的科学性和合理性。企业的人工成本投入，会对企业的经营管理造成不同的影响。一方面，在企业的财务管理过程中，实现对人工成本的管理和控制，可以提高企业的经济效益，促进人均增加值和销售值的增长；另一方面，人工成本的增长，会增加企业的成本费用，降低企业的经济效益。企业总的成本管理和人工成本管理目标一致，两者之间成正比关系。人工成本的增加会造成总成本的增加，人工成本的减少，企业的总成本也会相应的减少，影响着企业的经济效益。

企业人工成本的控制，可以最大化的实现企业的经济效益和社会价值。财务管理人员应该考察人工成本的比率指标，和行业平均的劳动分配率、人工成本在总的成本中占的比重和人工成本的费用率进行对比和分析，确定指标的差异程度。根据对比分析出的综合偏差率，确定企业人工成本控制的状态，结合企业成本管理中实际的人工成本管理情况，对企业现行的人工成本管理和控制制度进行调整和完善，提高企业人工成本的管理和控制水平，实现财务管理角度下，人工成本管理和控制水平的发展，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。

三：基于财务管理角度的企业人工成本与控制措施

在企业的财务管理角度下，实现对企业人工成本的管理和控制，可以有效的提高企业的经济效益，促进企业的发展。明确人工成本的核算范围，主要是在企业的财务管理过程中， 对人工成本的管理和控制，规定详细的核算标准，有利于提高人工成本管理和控制的科学化和准确性。企业的人工成本项目，包括员工的培训费用、薪酬、社保、招聘费用、税金和其它的费用等。财务管理角度下的人工成本管理主要是针对企业员工的薪酬管理，主要包括员工的固定工资、激励奖金、绩效工资、加班工资和年终奖金。员工的薪酬是自己劳动所得，属于自己的合法财产。从另一种角度说，是企业对员工工作表现的肯定和奖励。

做好财务管理中的企业人工成本管理和控制工作需要企业对员工进行精简，降低企业的成本费用，才能有效的实施企业的成本控制，提高企业的财务管理水平，促进企业的发展。目前我国企业的员工管理中存在一些问题，不利于企业人工成本管理和控制的实施。例如，企业中存在人员冗杂，工作内容和方法比较单一的问题，容易造成工作效率下降和工作能力下降。这对这种问题，企业应该在人工成本控制管理的过程中，对员工进行管理，削减劳动力素质和工作效率较低的员工，或者定期的对员工进行专业技术和知识的培训，培养优秀的人才，提高员工的工作效率，降低人工成本，才能提高企业的经营管理水平，促进企业的发展。

实现企业财务管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制体系，在企业的生产经营过程中，充分发挥降低生产成本和提高经济效益的作用，才能实现企业人工成本管理和控制的现代化发展，促进企业的发展。例如，企业可以建立高效的工资分配制度，实现对人工成本的控制。高效的工资分配制度，可以按照员工的职称和级别，建立完善的工资分配制度。员工的工资，应该符合企业对学历、工龄、职务和职称等的要求，根据员工工作能力的不同，划分不同的工资标准。在企业的财务管理过程中，实施人工成本管理和控制，最重要的内容就是实现对工资总量的控制，坚持以人为本的管理理念，调动员工的积极性，才能提高工作效率，降低企业的成本，提高经济效益。

四：总结

企业的人工成本控制在财务管理工作中，有着独特的意义，发挥了重要的作用。提高对人工成本的认识，结合企业实际的人工成本管理和控制现状，按照相关的管理法规，通过有效的方式，提高企业的人工成本管理和控制水平，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。

参考文献：

[1]王楠、储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程，2009，28（04）：27-28

[2]刘军亚.浅谈基于财务角度的企业人工成本控制[J].商业经济，2013，32（04）：51-52

降低企业成本工作总结篇6

关键词：建筑企业；人工成本控制;存在问题;管理

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

前言

作为劳动密集型的施工企业，人工成本在建筑施工企业总成本中占有较大的比例，近两年来出现的“民工荒”，又进一步加大了施工企业的人工成本。有效地控制人工成本，不仅能降低施工企业的总成本，提高市场竞争力，而且能够激发职工积极性、主动性，促进施工企业经济效益的提高。下面就从建筑施工企业人工成本控制中存在的问题及措施等方面进行简单的探讨。

一、目前，施工企业人工成本控制中存在的主要问题。

（一）对人工成本的控制存在认识上的偏差。

施工企业人工成本，是指施工企业在项目实施过程中，以直接支付或间接支付方式用于劳动者的全部费用。包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费、职工教育经费、劳动保护费、职工住房费用和其他人工成本等。其中职工工资总额是构成人工成本的主要部分。因此，一些施工企业特别是小型企业，没有意识到施工企业人工成本的管理是一个系统工程，将人工成本控制理解为单纯地降低职工工资，关注点放在人工成本的绝对支出水平上。在控制过程中，单纯靠单方面降低职工收入来增加利润，没有制定合理的费用结构，没有建立使人工成本投入产出比最优化，实现利润、成本、人力投入与产值良性循环的机制。由于认识上的偏差，许多施工企业缺乏健全科学的人工成本控制的相关制度和人力资源内部竞争机制，结果导致企业人才流失，严重挫伤员工的积极性。

（二）对人工成本的投入存在短期行为，缺乏完整的人才规划系统。

施工企业工作任务周期性较强，施工高峰期或旱季施工期，对劳动力的需求急剧上升，雨季或工程任务衔接不上时，对劳动力需求急剧下降。在此过程中，如何寻求平衡点，是施工企业人力资源管理的难点之一。许多施工企业在人工成本投入上缺乏完整的人才发展规划系统，自行培养人才和内部招聘竞争机制相当薄弱，只是头痛医头，脚痛医脚。在旱季施工或任务紧急时，不计成本地高价引进人才，在任务不足时大量解除劳动合同。结果适得其反，或导致解除劳动关系的成本剧增，劳动争议案上升，或导致有用的人才留不住，不适合公司需要的人员却送不走，使公司陷于冗员多、效率低的被动局面。

（三）对人工成本的有效性缺乏科学的评价。

人工成本控制的关键在于尽可能地减少无效人工支出。但目前施工企业在控制人工成本时，没有制定可行的人工成本有效支出的管理机制，单纯地从工资总额角度出发，认为控制住工资总额，职工人数多少都无所谓。导致在人员编制上没有计划，在职工人数较多时，降低工资水平，在职工人数较少时，则单纯地提高工资水平。从而出现工资总额与企业经济效益不挂钩、职工个人收入水平与生产成果脱钩的现象。低工资无法激发员工的工作热情，高工资却低下的工作效率，则加大了企业的负担。

二、施工企业人工成本控制的措施与方法。

（一）加强预算管理，以目标成本控制人工成本。

人工成本控制是全员全过程的系统工作，要有效地控制人工成本，必须加强项目成本预算，以收定支，核定项目人工成本总额。在工程项目实施之前，须根据项目合同总造价、项目工期、项目实施过程中各阶段人、机、料投入程度、项目部机构设置及人员配置等，以工程项目合同价款中的“人工费”为上限，制定项目人工成本预算总额（即目标人工成本），实行“以收定支”。在实施过程中，为了保证目标人工成本的实现，必须落实责任制，对项目目标人工成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制为保障，项目经理对公司下达的成本指标负总责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责。将项目人工成本总额纳入项目考核指标，在《项目生产经营责任状》中明确指标控制责任，并将控制结果与公司的奖惩制度及考核制度挂钩，使各部门、各班组和个人都参与到项目人工成本目标管理工作中。

（二）加强施工管理，优化施工组织设计，以技术手段降低人工成本。

施工企业的人工成本，在人员定编及工程总造价不定的前提下，与项目工期长短有着直接的关系。许多施工企业由于项目工期延长，造成人工成本上升。加强项目施工的过程管理，制定科学合理的施工方案，能有效地控制影响工程进度的因素，缩短工期，进而降低人工成本乃至整个工程成本。在施工准备阶段，施工企业要组织相关人员对图纸进行认真会审，尽早发现设计缺陷，并提出修改意见，与设计单位进行积极沟通。在施工过程中，要根据项目实际情况，不断调整、优化施工方案，根据各分项、分部工程的技术特点及工艺要求，确定施工方法，合理选择施工机具，科学安排施工顺序，有序组织流水施工。在保证工程质量和工期的条件下，施工方案要坚持以降低施工企业成本为主要因素来制定，同时兼顾先进性与可行性。在实施过程中，可通过进度横道图与成本相结合的方法对人工成本进行动态跟踪，当发现成本与进度不对应时，应该认真分析原因，并进行纠偏和调整，从而保证分部工程的人工成本和计划成本同步，确保人工成本在整个施工过程中的有效控制。

（三）完善人力资源内部管理机制，适当借助市场化用工机制降低人工成本。

项目施工过程中，追求各生产要素配置最优化，劳动力优化配置的目的，是保证施工企业生产任务的完成和项目进度计划的实现。各施工企业对人力资源的需求由其承接的生产任务所决定，加上施工企业生产的季节性强，如果采用传统管理方法，即无论有无工程项目，所有人员均由施工企业管理，将大大加强施工企业的人工成本。故此，在配置人力资源，执行劳动力需求计划时，可采用如下方式进行：

1、对于高级人才及有特殊需要的人才，如项目总工程师、高级工程师等，采取内部培养为主的形式。并建立起完善的内部招聘、竞争上岗、职业培训及人才成才培养计划等制度，为特殊人才制定职业生涯发展规划，同时在薪酬方案设计上，将高级人才的个人收入水平与公司效益相挂钩。通过内部管理机制培养人才、留用人才，降低特殊人才的流失率，从而避免工程项目增多时，不计成本地从外部高价引进人才的短期行为。

2、对可替代性强的工种或普通劳务人员，在不违反《劳动合同法》等法律法规的前提下，可借助市场化用工机制即通过劳务公司派遣劳动力的形式配置人力资源，并根据项目工期确定各工种的派遣期限。由于施工企业与劳务派遣公司在劳动力使用上形成合同关系，一旦施工任务完成，劳务人员和施工企业之间的劳务关系亦随之终止，从而避免了项目完工后新项目衔接不上时，大量保留劳动力所必须负担的人工成本。

3、对于项目部新招聘的员工，在建立劳动关系时，可在协商一致的基础上，签订“以完成一定工作任务”为期限的劳动合同，如测量工的劳动合同终止时间，可约定为：**项目外业通过交工验收之日。根据各岗位的特点，灵活确定合同期限，降低解除劳动关系的人工成本，减少施工任务不饱和时闲置人员的用工成本。

（四）建立健全绩效考核体系，制定科学合理的薪酬分配方案，促进工作效率的提高。

降低人工成本的根本途径，在于提高工作效率。科学合理的绩效考核体系，有利于激发职工的积极性与工作热情，从而提高员工个人的劳动生产率。目前，施工企业多种用工形式的存在，一方面满足了施工企业的用工需要，另一方面，在多种用工混岗作业的情况下，因职工身份不同、分配方式有异引起的同工不同酬的矛盾亦日益突现。要合理解决此矛盾，施工企业必须建立一套统一的衡量职工劳动成果的评价体系即绩效考核体系，为各岗位、各层次人员提供公平的竞争平台。

1、推行项目生产承包责任制，明确责任指标。

施工企业可以在公司内部推行项目生产承包责任制，与项目部签订《项目生产经营责任状》，在责任状里明确该项目的工资总额、进度计划、质量目标及产值利润指标等，并制定配套的考核方法与奖罚制度。施工企业可将绩效目标及考核指标分解到各部门及项目部，再由各部门及项目部分解到个人，并层层签订《绩效承诺书》，定期开展绩效考核，从而建立起项目工资总额与产值、利润挂钩，职工个人收入与项目绩效、个人工作完成量相挂钩的考核体系。

2、发挥工资激励机制，制定合理的薪酬分配方案。

施工企业在制定薪酬分配方案时，应推行符合市场化用工要求的岗位工资加绩效工资的薪资结构模式。并加大关键岗位及项目班子绩效工资所占的比重。为确保项目工资总额受控，在实施过程中，可对各项目职工绩效工资的预发比例进行界定（如发放比例界定为50%～80%，具体由项目部确定），未发部分根据年底考核等级或项目考核结果进行结算。

降低企业成本工作总结篇7

当前，我国经济下行压力加大，需要进一步减轻企业负担，激发企业活力，从而更好地服从和服务于我国经济社会发展的大局。2016年8月22日国务院公开《降低实体经济企业成本工作方案》，要求在符合条件的省（区、市）阶段性地降低失业保险费率和城镇企业职工基本养老保险单位费率，将降低费率政策提升到中央政府政策层面，纳入降低实体经济企业成本综合性政策措施，必将助推实体经济企业成本降低，帮助企业渡过难关，稳定企业生产经营活动，促进企业发展，稳定就业，促进企业参加社会保险并按时足额缴纳社会保险费，实现企业的经济效益和社会效益。

降低社会保险费率，减轻企业负担且受益面大

国务院关于降低社会保险费率的决定减轻企业负担效果显著：一是有条件地降低企业职工基本养老保险单位缴费比例，初步测算每年可降低企业成本380亿元；二是失业保险总费率按降低0.5个至1个百分点测算，每年可降低企业成本约300―600亿元。综合测算，降低社会保险费率政策，每年可降低企业负担600―1000亿元。降低社会保险费率政策在实体经济企业中执行，当前我国企业中实体经济企业所占比例高，政策受益面大。

降费率不会降低职工社会保险待遇

国务院降低实体经济企业成本工作方案对阶段性降低社会保险费率提出了明确要求。降低城镇企业基本养老保险单位费率条件：一是有条件的省份降低费率。对企业职工基本养老保险单位缴费比例超过20%的省份，将单位缴费比例降至20%，单位缴费比例为20%且2015年底企业职工基本养老保险基金累计结余可支付月数超过9个月的省份，可以阶段性将单位缴费比例降低至19%；二是降低费率的期限暂按两年执行。降低失业保险总费率条件：一是降至1%―1.5%，其中个人费率不超过0.5%；二是费率降低期限暂按两年执行。

降低费率不会降低职工社会保险待遇。个人社会保险待遇水平计发与增长不受费率影响。一是养老保险方面。新增退休人员养老金水平，根据其退休时上一年的社会平均工资、本人平均缴费工资、缴费年限、个人账户储存额等因素计算，以后参考物价和社会平均工资增幅而调整。降低养老保险单位费率，不会影响养老金待遇。二是失业保险待遇根据当地社会平均（或最低）工资、本人平均缴费工资、缴费年限等因素确定，并根据物价和社会平均工资增幅而调整。

从待遇发放角度来看，个人待遇也是有保障的。人力资源和社会保障部、财政部2016年4月份出台进一步阶段性地降低失业保险费率、城镇企业职工基本养老保险单位费率政策，明确要求要确保参保人员各项社会保险待遇标准不降低和待遇按时足额支付。

降低费率要求提高政策制定和调整水平

费率是社会保险制度设计和平稳运行中的重要政策参数，它既决定筹资水平，又决定保障能力。从筹资来看，要考虑经济发展水平和单位负担能力，如果因为社会保险缴费负担过重而导致企业生产经营困难，无法实现企业缴费，就背离了制度设计目标；从保障能力来看，要考虑待遇水平和基金平衡，如果待遇保障不足或过度，也会偏离保障职工基本生活的制度保障目标，同时基金或者结余多而效率低下，或者不足而难以持续。因此，社会保险费率要适应经济社会发展环境变化而及时调整。

改革开放以来，我国社会保险费率长期保持不变，并不说明社会保险政策参数是长期固定的，也不说明政策调整机制是僵化的，而是因为我国经济社会发展环境稳定，费率政策有较好的经济社会基础。当前，经济发展进入新常态，适应形势变化降低社会保险费率，开启了费率调整工作，未来还需要根据形势变化建立和完善费率调整机制，促进社会保险制度可持续发展，提高政策制定和调整水平。

降低费率会减收当期征缴收入，需采取综合措施补充资金缺口促进基金长期平衡

降低社保缴费率后，基金当期缴费收入会减少，但不会影响基金近期平衡。从全国情况来看，我国社会保险基金运行总体平稳。2015年城镇企业职工基本养老保险当期收支结余3528亿元，年末基金累计结余35345亿元。当前，从各地情况来看，大多数省份城镇企业职工基本养老保险基金保持了当期收大于支，基金结余不断增加；部分省市，基本养老保险基金当期收不抵支，结余基金不多，可通过加强基金调剂、落实中央和地方财政补助来保证待遇发放。2015年，城镇职工失业保险基金累计结存5083亿元，大多数省（市）都有结余。降低费率后，部分省份失业保险基金当期会出现收不抵支，可以通过使用累计结余和省级调剂金确保失业保险待遇支付。针对降低费率对基金近期平衡的影响，我们应通过加强基金征缴、稽核力度，做到应收尽收；同时，规范待遇享受资格，加强基金管理，防止“跑、冒、滴、漏”，将降低费率对基金平衡的不利影响降到最小。

从长期来看，可通过划转部分国有资本充实社会保障基金，以及支持各地通过拍卖、出租政府公共资源资产等方式筹集资金，开展基金投资运营，确保基金保值增值。同时，加强基金征缴和支出管理，从收、管、支三个环节同时着手增强基金收支平衡能力，并根据经济社会发展形势和人口老龄化进程，实施渐进式延迟退休年龄，不断完善社会保险待遇确定和调整机制，增加社会保险制度应对经济社会环境的变化能力，实现长期可持续发展。

降低企业成本工作总结篇8

关键词：火电行业 经营现状 成本构成 技术创新 燃煤管理 成本控制

一个企业的生存乃至发展壮大离不开对企业的管理，尤其是对企业的成本控制。从电力行业整体来看，近些年，煤电价格联动机制一直未启动，“市场煤、计划电”的体制性矛盾突出，火力发电企业普遍亏损。随着我国电力工业改革的深入，正在使电力工业从垄断运营走向市场竞争，而电价的基础是发电成本，所以对于发电企业来说，要想获取更多的利润，就必须加强成本控制，尽可能降低成本，把成本控制作为企业管理的核心。

一、火电行业经营现状

随着我国电力产业结构的调整，环保节能成为中国电力工业结构调整的重要方向，随着新能源及清洁能源的不断开发利用，各种社会收费项目如水资源费、环保收费等逐年增加，火力发电企业经营仍面临电力需求增速趋缓、资金矛盾凸显、电价调整赶不上发电成本增加等方面压力。虽然去年调整电价后火力发电企业经营形势有所好转，但电力企业经营困难的状况已经持续三四年，目前虽然煤价出现下滑，但是煤电倒挂依然十分严重且短期内难以改变，大面积亏损还将存在。2013年，受宏观经济形势影响，电力市场形势不容乐观，依靠电量增长缓解经营压力的空间非常有限。

二、火力发电企业成本的构成及控制要素

分析火力发电企业的成本主要包括项目初始投资成本；燃料成本、水费及设备运行维护费等运行成本；脱硫、脱硝及排污费环境成本、存货等库存物资占用资金机会成本。其中投资成本包括项目投资中需通过计提折旧得以补偿的成本费用及为项目投资而从银行借款筹资发生的财务费用、燃料成本包括燃煤费及点炉所需的燃油费。

以某企业成本费用为例，说明火力发电企业成本费用概况：

从成本构成看，企业的固定成本占总成本的35%，变动成本占总成本的65%，而燃煤成本占变动成本的85%，降低燃料费成为企业成本控制的首要任务。

三、火力发电企业成本控制探讨

1.着力促进企业技术创新，依靠科技进步解决企业深层次降成本问题

管理和技术蕴藏着巨大的降成本潜力，必须解放思想、加大力度，坚持技术创新。电厂属技术密集型企业，要想使成本持续下降，光靠扫浮财是难以奏效的，唯一的办法就是在技术管理上不断创新，从技术层面上解决深层此的降成本问题，才会使降成本活动持续健康发展下去。结合各企业生产环节实际将煤耗率、水耗、厂用电率这三大指标分解成许多技术经济小指标，分解落实到各个生产技术岗位。并通过对以上重点监控指标完成情况进行分析，挖掘生产中的潜力，节约燃料费、水费及厂用电量，以达到控制成本的目的。

2.重点加强燃煤管理，严格控制燃料成本

火力发电企业成本费用主要包括燃煤成本、折旧、财务费用，其中折旧及财务费用主要是由筹建时项目投资决定，企业在投产运营后不能控制。从成本结构看，降低燃料成本是经营期间成本管理的主要方面，应以降低入炉标煤单价，提高发电厂效率为重点，有效控制燃料成本。在降低燃煤消耗方面，一是通过燃煤试烧工作，确定了锅炉适宜煤种，在此基础上，调整机组运行参数，寻找最佳经济点。二是严格落实燃煤质量管理责任制，把好入厂煤、煤场存煤、入炉煤采样化验关，严格控制燃煤从煤矿到入炉之间的热值损耗。根据煤质情况的不同，采取积极的应对策略。三是完善计量工作，进一步修订计量管理办法，通过加装、校验皮带秤，保证入炉煤计量的准确准确性。四是在保证机组正常用煤的基础上，根据煤源情况，合理降低存煤量，降低资金占用，减少资金机会成本，最大限度降低燃煤成本。

3.着力完善闭合的成本控制体系

降成本是关系全体员工责任和利益的系统工程。必须建立横向到边、纵向到底的闭合成本管理体系，充分调动全员降成本的积极性。按照企业总体成本控制目标，做到指标分解、责任落实、指标衔接、管理责任四个到位，做到人人身上有指标。将发电指标、材料费用、大修费用、酸碱消耗等项指标，层层细化分解，落实到各车间、班组和岗位，用规范的制度和严格的绩效考核，针对电厂的实际情况，制定《生产消耗指标考核办法》等，完善绩效考核机制，实现控制各项成本费用支出的目标。

4.高度重视环保工作

加快脱硫、脱硝改造科技项目的实施，进一步提高机组脱硫、脱硝效率，满足日益严格的环保标准要求，加强环保指标监控、环保设备管理及降尘降噪治理，规避后续环保风险。

四、结束语 

（一）满发多供，增加产品的边际贡献

发电量的多少决定边际贡献的高低，各火力发电企业应以降低机组非计划停运，提高机组出力为重点， 不断提高机组效率；同时加大机炉技术改造力度，增加设备产能；加强机组的维护与检修，提高机组运行水平，力争多发多供。

（二）强化成本控制意识，将成本控制作为企业文化建设的一部分

降低企业成本工作总结篇9

［关键词］成本性态；分析方法；物流成本管理

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）19-0017-02

1 成本按性态分类与成本性态分析

1.1 成本按性态分类

(1)固定成本。固定成本是指在特定的业务量范围内不受业务量变动影响,一定期间内成本总额能保持相对稳定的物流成本。如房屋、运输工具、机器设备等固定资产折旧费、管理人员薪酬、广告费、职工培训费等。

(2)变动成本。变动成本是指在特定的业务量范围内其成本总额随业务量变动而正比例变动的物流成本。这类成本直接受业务量的影响,两者保持正比例关系,比例系数稳定。如物流作业中的直接材料费、燃料费、直接人工工资等。

(3)混合成本。混合成本是指随着业务量的增减变动,其成本总额发生同方向但不成比例的变动的物流成本。如企业发生的设备维修费、检验人员工资等费用。

只有了解成本按性态分类的结果,掌握固定成本、变动成本和混合成本的特性,才有可能完成成本性态分析的任务。

1.2 成本性态分析

成本性态分析是指在明确各种成本的性态的基础上,按照一定的程序和方法,最终将全部成本区分为固定成本和变动成本两大类,并建立相应成本函数模型y＝a＋bx的过程。

通过成本性态分析,中小物流企业可以从定性和定量两方面把握本企业物流成本的各组成部分与业务量之间的依存关系和变动规律,将全部成本区分为固定成本和变动成本两个部分,并建立相应的成本模型,从而为企业开展成本管理工作奠定基础。

2 成本性态分析在中小物流企业成本管理中的应用2.1 编制弹性预算

物流成本预算管理是企业成本管理的重要工作之一,通过成本预算管理企业可以将资源分配给利用效率更高的部门、业务品种,提高资源利用率；同时可以将预算成本作为一种控制标准,对各部门的成本开支情况作出客观的、正确的评价。因此,编制成本预算就成为成本管理的关键工作。为了使预算在成本管理工作中更好地发挥作用,应该采用弹性预算编制方法来编制物流成本预算。而编制弹性预算的关键就是进行成本性态分析,在成本性态分析基础上,按事先选择的业务量计量单位和确定的有效变动范围,根据该业务量与有关成本费用项目之间的内在关系即可编制物流成本弹性预算。

2.2 在控制成本中的应用

控制降低物流成本是中小物流企业成本管理工作的永恒命题,若想控制措施生效则必须对成本进行性态分析,针对不同性态的成本采取不同的控制降低措施。

对于降低固定成本可以从两方面着手：一方面是降低成本总额；另一方面是增加业务量,降低单位业务量分摊的固定成本。对于房屋、机器设备等固定资产,在取得时应该结合企业经营规模、发展目标、设施设备性能等因素,对供应商进行多方考察、慎重选择资产的规模、数量、买价,争取以最低的成本取得该项资产；而一旦资产形成,除非要改变企业经营方向,否则,不能设想在实务中采取降低这部分成本总额的措施,只能从合理充分利用其经营能力,增加业务量,相对降低其单位成本。对于广告费、职工培训费等固定成本,可以在保证不影响企业正常经营的前提下,采用厉行节约或改变预算期等手段从总额上降低。

对于变动成本的降低则应从降低单位变动成本着手。对于材料成本,应该加强采购管理,通过降低采购成本来降低其单位成本；对于机器设备、运输工具等燃料费,应在选购资产时重考虑耗能指标,选择单耗低的资产。对于人工成本,应该通过调整人才结构、提高劳动生产率等手段降低小时工资。

总之,只有对成本进行性态分析,找出影响各项成本发生的因素,制定出有针对性的控制措施,才能有效地控制成本。

2.3 在成本考核中的应用

中小物流企业一般会对各部门进行责任考核,通过考核奖优罚劣,激励各部门、员工发挥主动性为企业控制成本献策献力。考核评价的结果是否公平直接影响考核效果,而考核结果公平与否的关键之一就是考核指标的科学性。一般我们只能要求各部门对其可控成本负责,不能要求其对不可控成本负责。变动成本大多数是可控成本,固定成本多是不可控成本。所以为了正确建立考核评价指标应该对成本进行性态分析,确定哪些成本是该责任部门的可控成本,哪些成本是责任部门的不可控成本。

3 成本性态分析方法及比较

3.1 高低点法

高低点法是以一定期间内的最高业务量及其对应的成本,与最低业务量及其对应的成本为依据,运用解析几何中的两点法,建立成本性态模型的一种分析方法。

(1)确定高低点。依据所掌握的若干组业务量与成本数据,找出高点业务量及其对应的成本、低点业务量及其对应的成本。

(2)计算单位变动成本(b)。用业务量最高点所对应的成本与业务量最低点所对应的成本之差,除以最高点业务量与最低点业务量之差,得出来的就是单位变动成本。

(3)计算变动成本总额。用最高点业务量乘以单位变动成本,得出最高点所对应的变动成本总额；用最低点业务量乘以单位变动成本,得出最低点所对应的变动成本总额。

(4)计算固定成本总额(a)。用最高点的成本减去最高点的变动成本总额,得出最高点成本中所含的固定成本总额。也可以用最低点的成本减去最低点的变动成本总额,得出最低点成本中所含的固定成本总额。两种方法计算出的固定成本总额是一样的。

(5)建立成本模型。成本y ＝a＋b x(x为业务量)

高低点法的优点在于简便易行,其缺点是由于它只选择了诸多历史资料中的两组数据作为计算依据,使得建立起来的成本性态模型很可能不具有代表性,导致较大的计算误差。因此这种方法只适用于成本变化趋势比较稳定的物流企业。

3.2 散布图法

散布图法是在以横轴代表业务量、纵轴代表成本的坐标图中,分别标明一定期间内的业务量、成本以及不同业务量对应的不同成本的坐标点,通过目测画出一条可以近似地反映业务量与成本之间相互关系的趋势直线,据此建立成本性态模型的一种分析方法。

散布图法的基本步骤是：①根据业务量和成本的历史数据,确定相应的坐标点。②用目测法确定成本的趋势直线,并使该直线上、下各方的坐标点数目大致相等。③确定成本中的固定成本总额。成本趋势直线与纵坐标的交点即为固定成本数额。④确定成本中的单位变动成本。根据混合成本趋势直线上的任何一点业务量及与之对应的成本,即可计算出成本中的单位变动成本。⑤建立成本性态模型：y＝a＋b x。散布图法在确定反映成本变动趋势的直线时,能够考虑所提供的全部历史资料,因此较高低点法更为科学,计算的结果也较高低点法更为精确,而且用图形反映,比较形象直观,易于理解。但是,仅凭目测确定成本变动的趋势直线,带有一定的主观随意性,从而影响计算结果的客观性。因此,这种方法只适合于对成本分析精确度要求不很高的企业。

3.3 一元直线回归法

一元直线回归法上利用微分极值原理对若干期全部业务量与成本的历史资料进行处理,并据此来推算固定成本a和单位变动成本b的一种成本性态分析方法。其原理是从散布图中可以找到一条与全部观测数据的误差平方和最小的直线,这条直线数学上称为回归直线或回归方程：y＝a＋bx。按数理统计的回归分析法可直接套用公式计算出回归系数a和b的值,也可以在Excel环境下通过插入统计函数计算回归系数a和b,据此建立成本性态模型。

这种方法计算结果比前两种更为准确,虽然计算工作量大比较麻烦,但由于可以使用计算机软件,相应的减少了计算工作,因此会得到大多数物流企业的广泛应用。

3.4 直接分析法

直接分析法是指在事先已经掌握有关项目成本性态的基础上,在成本发生的当时对每项成本的具体性态进行直接分析,使其分别归属于变动成本或固定成本两大类的一种方法。

运用该法首先从企业物流成本费用明细账中找出全部物流成本项目,然后分析各个成本项目的性质：如直接材料、计件工资、燃料与动力费一般随业务量的变动呈正比例变动,属于变动成本；在一定时期和一定业务量范围内管理人员数量不变,工资总额一般也保持不变,因此管理人员工资属于固定成本；按直线法计提的折旧费与业务量无关,属于固定成本等。最后,根据分析结果进行归类计算,计算出固定成本总额a和变动成本总额,进一步求出单位变动成本b。

这种方法简便易行,但由于要求掌握大量第一手资料,实际分析的工作量较大,因此不适于规模较大企业开展成本性态分析采用。

综上所述,中小物流企业可以根据企业的实际情况,由专业的成本管理机构和人员选择合适的成本性态分析方法,对本企业的物流成本进行成本性态分析,在此基础上,编制物流成本弹性预算、采取控制措施加强企业物流成本管理、提高企业竞争力。

参考文献：

［1］吴大军.管理会计最新实务指南［M］.大连：东北财经大学出版社,2006.

降低企业成本工作总结篇10

【关键词】煤矿企业 成本管理 节能降耗

当下，煤矿企业想要生存和发展，首要考虑的问题就是如何加强成本管理。然而，传统的成本管理早已不适应现代煤矿企业发展的需求。因此，成本管理的创新与改革工作刻不容缓。

一、煤矿企业成本管理现状

（一）对内部控制不重视。不少企业对内部控制的认识远远落后于现实的需要；有的企业把内部控制理解为没有各种规章制度，没有建立有效的内部控制机制；有的企业在认识内控与管理、内控与风险、内控与发展的关系上有偏差，把加强内部控制与煤矿企业的发展对立起来，侧重于抓规模、抓生产效益，而忽视成本核算。

（二）煤炭成本受不可预见因素影响较多。

煤炭企业开采多为地下作业，风险大，存在不可预见性，深度、顶板、底板及水文地质条件变化等，均对生产作业有着重大影响。自然地质条件的多变性迫使生产进程做出应变性更改，如地下断层的出现必然导致不创造价值的工作而搬迁作业，额外增加了煤炭变动成本。

（三）煤炭企业在生产过程中人为因素时成本具有较大影响。

煤炭行业属于艰苦、险行业，现代化水平低，人工工作量大，现代化工序的标准化作业难以实现，更多依赖于人工的控制，导致生产过程中人为成本变动具有较大的弹性。同时，因工作作环境恶劣，劳动强度大，服务年限短，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的40%。列位全国各行业的首位。

（四）煤炭开采耗费的辅助材料对煤炭成本影响较大。

煤炭开采所需的各种辅助材料种类达数万之多，无论是一次性消耗品，还是可回收利用的周转材料，均不构成最终产品。同时，受生产自然条件制约，煤炭企业物料消耗定额、周转材料回收复用率等无法严格执行，客观上造成物料成本难以控制的主要因素。

二、煤炭企业成本管理措施

（一）提高成本管理意识，建立成本核算制度。

煤矿企业要树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级部门和各类专业技术人员增强成本意识，算好成本帐，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的核算制度。

（二）实行预算控制制度，强化目标成本管理。

结合煤矿企业的利润目标和控亏目标，制定所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业列出各项成本测定的开支进行严格限制和监督，力求预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）考核目标成本与激励机制要有机结合。

成本控制只有和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面要实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一但确定下达，一般在一年内不变动为鼓励降低成本，人人要精打细算，在完成目标成本的基础上如有降低再进行激励，可以根据成本降低额度，进行计提效益奖。

（四）采用现代成本管理方法。

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABc物资管理分类法，使成本预测和决策方法科学化、系统化。事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；事后成本管理方面，应加强成本的考核与分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核。

三、加强成本管理应注意的问题

（一）依靠科技进步加强成本管理。

在煤矿企业生产经营中，从项目系统设计、项目布置、设备选型、材料选用及工采方式等，或多或少地存在一些不合理的地方，这些因素都会使提高效率和控制成本受到限制，从而使成本水平达不到最佳要求。因此，降低成本，必须依靠新技术、新工艺、新材料及新设备的摊广和应用，不断改进生产技术，逐步实现最合理成本水平。

（二）加强固定成本与变动成本的管理。

由于工程、生产情况特殊，固定成本所占比例较大，一般在70%左右，所以在生产过程中，要合理集中生产，提高单产单进，努力提高工作效率，使人工料费降至最低水平。同时又要提高产量，降低单位成本水平；要提高回采率，加强可成本的牵制，以提高生产利用率，减少资源浪费。

（三）加强重大工程管理。

煤矿企业工程管理主要包括工程管理和修理工程管理。维修工程主要是购置更新生产没备和生产用房屋及建筑物的工程，购置设备过程中应由管理部门严格考察设备性能价格比，以最优价格购买最优产品，从而降低设备采购价格，降低固定资产值；生产监督部门要严格监察工程质量和工作量，严格核定预算，降低和减少不合理费用，以降低固定资产增加值，从而切实降低工程成本；修理工程管理中，要严格执行程序，合理编制工程预算。同时，严格监督工程质量，实行工程质量抵押办法以降低修理工程成本。

（四）加强内部控制的监督与评审。

监督与评审是经营管理部门对内部控制的管理监督和内审监察部门对内部控制的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整等等。

四、结束语

总之，为了更好的促进煤矿企业发展，提高煤炭企业的市场竞争力，企业应等投身到现代化的成本管理建设中来。将成本管理作为煤矿企业发展的重要基础，以实现煤矿企业的可持续发展，煤矿企业始终保持市场竞争意识，有效的企业内部控制管理能提升企业的核心竞争力。不断深化建立、健全内部成本控制机制，加强企业可持续发展能力和创造长久价值，推进煤矿企业健康、和谐发展。

参考文献：

[1]张晓新，“两个创新”促进企业成本的降低，《会计之友》2013.