降低成本范文10篇

降低成本范文篇1

关键词：电解铝企业；班组成本核算；国内市场

对于企业来说，企业中的班组就像是人体的细胞一样，班组也是企业中最为基础的单位，从班组基层组织中开展成本核算工作，是促进整个企业节能降耗最有效的途径和方法。

一、企业中开展班组成本核算的必要性及其前提条件

1.必要性分析。促进我国企业的发展靠的不仅仅是科学技术的进步和发展，还要注重企业生产和经营方面的成本控制，大力的推行降低成本的战略，切实实现企业利润的最大化，才能使本企业在激烈的市场竞争中谋得一定的发展，对于我国电解铝企业来说就更是如此，因此有必要在其公司内部开展班组成本核算的工作。2.前提条件。对我国的企业来说，要想企业中班组成本核算的工作方法真正意义上在降低企业成本方面发挥作用，首先就必须要具备相应的管理体系，为班组成本核算工作的规范化和制度化提供制度层面的保障；其次，班组成本核算的相关工作必须要和生产工作相结合，具备一定的操作性和务实性，切忌不可以脱离生产实际；最后，要加强整个企业的员工对于开展班组成本核算的重要性认知，促使整个企业的员工都积极参与到企业降低成本的工作上来。

二、在企业中开展班组成本核算的重要意义

通过在企业中科学、正确且全面开展相关的班组成本核算的工作，从根本上提高产品的质量水平，降低生产的消耗和成本，可以在很大程度上充分发挥出企业降本增效的潜力，从而促进企业经济效益的提升。1.有利于企业的员工树立相关的成本意识。通过在企业生产和经营的全过程中使用班组成本核算的工作方法,可以在每一项成本的费用和企业的员工之间建立紧密的联系，切实促进企业员工树立和增强成本意识，减少浪费。2.有利于增强企业员工的责任意识，激发员工的创造性思维。通过企业中公开透明的管理方式以及科学合理的绩效考核机制,可以在很大程度上激发员工的创造性思维；员工可以通过企业获得的效益看到一些差距，增强了企业员工的责任意识，甚至员工会主动的解决生产经营过程中存在的一些问题，切实挖掘出企业中潜在的经济效益。3.有利于为企业的进一步发展奠定坚实的物质基础。从某种程度来说，企业的经济效益大部分都是来源于基层，班组核算就是以实现企业最优的经济效益为最终目的，通过采用科学、合理的手段对成本进行控制的方法，从而优化成本控制的相关指标。这种从基层开始的成本控制管理体系为企业生产降低了成本，在很大程度上为增加企业的经济效益和提高企业的市场竞争力奠定了强而有力的物质基础。

三、在电解铝企业中进行班组成本核算的方法和措施

1.建立关于班组成本核算的管理体系。完善且科学合理的管理体系和相关的规章制度，是我国电解铝企业开展班组成本核算工作有力保障。以我国某个电解铝企业为例，可以在企业中成立相关的领导小组，例如成立以总经理为组长，总会计师为副组长以及企业生产过程中的其他负责人为组员的班组成本核算领导小组，主要负责的工作内容包括制定班组成本核算的相关制度以及具体实施的方案、监督电解铝企业内部各个级别的班组成本核算工作的开展情加强班组成本核算,是企业降低成本的有效途径齐伟中国铝业股份有限公司连城分公司况以及公司内部的经验交流和相关的考核工作等。各个生产工厂也可以建立由厂长担任组长、各级科室领导担任组员的班组成本核算组织，制定相关的成本核算实行方案以及相关的管理制度，除此之外，还要负责确定班组成本核算的各项指标，同时也要进行定期检查和考核总结等相关的工作，为进一步完善企业内部的班组成本核算奠定一定的基础。在具体的电解铝工作车间中，也要建立相关的班组成本核算工作小组，由车间领导担任组长，主要负责本车间内部的班组成本核算的组织、分析以及相关的考核工作，将班组内部各项的指标落实到每一个具体的岗位，并且严格按照相关的要求记录相关的成本数据和报表，制定出对每个岗位和个人的考核措施，形成一种全企业成员人人参与的班组成本核算模式。2.实事求是，根据其实际情况进行班组成本核算改革。在制定相关的班组成本核算方法时，一定要结合本企业的生产实际，否则不但发挥不出其应有的降低成本的作用，还会对公司的成本核算造成一定的困扰。例如中国铝业山东电解铝厂，就是根据其公司内再生铝的生产实际出发，在一定程度上调整了工作人员的作息时间，有力的推动了企业内部班组成本核算工作的开展，该厂电解铝生产线原来是实行四班三运转，每天工作8个小时，但是生产一炉合金产品需要12个小时，与班组独核方面存在一定的冲突。因此，该企业调整了工人的作息时间，实行四班两运转的工作方式，每班工作12个小时，符合了其生产的实际，在很大程度上降低了其生产过程中的成本。又例如中国铝业连城分公司电解一厂在效应杆的核算管理上通过由横班管理调整为工区管理的改变，效应杆消耗数量由2017年的月平均5万多根降到目前不到2万根，月降低成本近5万元，经济效益显著。3.建立起标准且规范的成本核算管理体系。在电解铝产业建立健全相关的成本核算的规章制度层面，企业可以制定、下发一定相应的制度和管理办法。在工厂内部的不同车间和不同的班组中要根据各自的生产特点建立健全具体的班组成本核算的资料体系，主要内容包括一版、一账、五表。其中，一板是指班组成本核算的展示板，一账指的是班组成本核算的日账，五表主要包括成本计划明细表、成本费用明细表、产品成本对比分析表、生产制造费用分析表以及绩效考核兑现明细表。除此之外，各个工厂还要根据本工厂的生产特征和实际的情况制定相匹配的成本管理和控制制度，主要内容包括成本管理的主要目标、具体内容、相关措施以及考核的办法等，切实促进其班组成本核算工作更加的规范化和标准化。4.量化班组成本核算相关的考核指标，促进定性指标定量化和定量指标精细化发展。企业中班组成本核算的过程其实也就是班组成本核算与相关工艺、具体的生产设备等专业的管理紧密结合的过程。班组成本核算工作落到实处的关键就是其指标一定要具备可控性和可操作性。并且在其具体的工作当中，要切实做到将成本指标转换成为技术经济指标和相关的操作指标以及成本指标转换为员工业绩指标、定性指标定量化、定量指标精细化的转变。例如，在我国某电解铝公司根据不同管理层的特点，并结合自身的实际，根据其成本的构成要素，保证完成成本指标中的指标，实现成本指标转换为技术指标；然后研究和分析其影响因素变化的控制点，并且将其进行量化，进而分解成各项的工艺控制指标，为技术指标转变为工艺控制指标的第二次转换奠定基础。5.设立成本核算奖励基金，建立严格的考核准则，奖罚分明。相关班组必须严格执行上层领导下达的成本控制指标，甚至具体到每一个人，而且班组内工作人员的工资高低与其成本的节约程度有直接的关系，节约多则奖励多，节约少则奖励少，造成浪费的甚至会有所惩罚，增强这个班组内部的节约成本意识，实现班组成员人人参与、人人管理。除此之外，企业可以设立专项的奖励基金，在各个单位工作的性质和内容的基础上，按照责任、权利、利益相结合的原则，对在班组成本核算的工作中表现突出的单位或个人进行一定的奖励。例如，我国某电解铝公司从节省出来的成本里面拿出一部分作为成本奖金，对年度车间班组成本核算的考察中排名前三的成员进行了奖励。6.班组成本核算领导小组定期进行监督检查,组织相关的交流培训对于一个企业来说，班组成本核算是一项长时间且十分艰巨的工作，它始终贯穿在企业生产的全过程中，因此，要想使企业的成本控制管理工作在真正意义上落到实处，切实达成既降低成本又增加效益的目标，企业内部的班组成本核算领导小组必须要进行长期、定期的检查工作，着重抽查班组成本核算的重点环节，如指标分解情况、绩效考核兑现情况等。及时的发现和总结在班组成本核算过程中发现的问题和薄弱的部分，并总结出相关的、好的经验定期对企业内部的员工进行培训，为企业内部全体员工了解和掌握相关的成本核算知识与专业的技能提供一定的保障。除此之外，相关的领导人员还要积极的组织各个单位或者个人互相的交流和学习，取长补短，共同进步。例如，我国某电解铝企业根据企业内部不同的班组成本核算的完成情况，对他们的完成情况进行分析并在公司内部的网络中进行公布，并在企业举办的成本核算研讨会上进行讨论，使得每一个员工都可以清楚明白的了解到班组成本的节省和超出情况，为日后成本核算工作的控制方向以及提高员工的成本意识方面有着十分重要的作用。

参考文献

[1]宋建萍.改进班组成本核算的对策[J].冶金财会,2011,(7):20-21.

[2]许方琳.做好企业基层班组成本核算[J].现代班组,2014,(2):39-39.

降低成本范文篇2

第一，煤炭再生产的过程中，煤炭的生产特点与煤炭成本有着直接的关系，煤炭的开采范围逐渐扩大，开采深度逐渐加深，需要不断对劳动的条件和劳动的环境安全进行改善，这就使得煤炭的成本逐步增加。第二，由于煤炭企业长期受到社会主义市场经济体制的影响，成本的高低和煤炭企业的经济效益都和个人利益没有太大的关系，这就导致企业的成本管理得不到应有的重视和管理，资金成本投入增大，消耗过高，出现严重的浪费现象，能够再次回收利用的材料减少，使得成本大量增加。第三，煤炭企业的职工，工资与福利都在逐渐提高，这也在一定的程度上提升了原煤的成本。煤炭的生产是在地下进行的资源开采，有大量的生产环节，没有固定的工作地点，这就形成了多个工种和工序联合作业的情况，具有较为复杂的劳动组织，需要大量的劳动力，工作的强度较高，因此职工的工资比重就占据了成本的大部分。第四，随着煤炭产品生产的自动机械化程度逐渐提高，对电费、设备和配件的消耗也逐渐增多，提高了煤炭企业的成本。第五，煤炭掘进技术的成本费用也对煤炭企业成本造成了较大的影响。按照相关规定，煤矿的掘进费用除了一小部分是井巷工程的补助基金，大部分费用是由煤炭生产成本担负的，受到煤层的储存条件的影响。第六，煤炭的产量变化直接影响着煤炭的成本增减。煤炭产量增加，那么煤炭企业的固定成本就会相对较少，企业成本随之降低，反之则增高。

二、降低煤炭企业成本的有效途径

1增加煤炭产量，提高煤炭的生产效率首先，要增加煤炭产量，降低煤炭的固定成本。煤炭企业大概有60%的成本费用不会随着煤炭产量的变化而变化，其中包括运输设备费用、煤巷的支护材料以及综采设备的租赁和折旧费用，这些都属于固定成本费用。所以通过改革创新煤炭技术，加强对劳动组织的管理和现代化设备的应用，提高煤炭生产效率，加大煤炭产量，降低煤炭企业的成本。其次，要提高劳动的生产效率。可以利用综采设备将煤炭开采的机械化程度提高，循环作业，遵循按劳分配原则，减少辅助工人。煤炭企业要坚持做好岗位责任制，做好定员的工作，杜绝无效出工的情况发生。2加强煤炭生产管理煤炭生产矿井要在测量、地质、设计、技术、施工等多方面加强生产管理，让矿井在开拓和布置井巷能够合理和平衡。要坚持规范的开采规程，采煤技术要高效率、低消耗，提高煤炭回采率。要实行煤炭采掘的工作面正规循环作业，提高煤炭企业的机械化水平。3加强职工技术培训，鼓励创新技术煤炭企业要加大员工培训资金力度，定期组织企业员工进行专业技能培训，将员工的积极性充分调动起来，使煤炭生产能够富有创造性，降低煤炭企业原煤成本。4增加安全费用的投入，做好煤炭安全生产因为煤炭企业的生产工作是在地下进行作业的，所以人员的活动和设备的布置都会受到一定的条件限制，煤炭生产具有一定的特殊性，这就决定了煤炭生产是一项高风险的工作。所以，煤炭企业在降低煤炭成本的同时，也要考虑到对安全生产的资金投入力度，不要在安全费用的投入上降低额度，减少事故的发生概率，给员工一定的安全感，稳定员工的工作情绪，使员工可以安心工作。企业要在安全生产的前提下，降低企业成本。5以人为本，增强人性化的管理，降低“情绪成本”“情绪成本”是员工在一般情况下创造出的收益与特殊情况创造收益的差额。煤炭企业的管理层要注重对人潜力的发掘，不要只靠死板的规章管理人才，在管理上要人性化，关心员工的情绪和爱好，员工在心情愉悦时就会产生成本意识，在工作中能够创造更大的价值，具有较高的工作效率。相反，如果员工不能保持良好的情绪工作，那么员工就会缺乏成本意识，工作中出现失误造成严重的后果。所以，要实行现代化的管理模式，注重人性化的管理，真正考虑员工的利益，让员工解除后顾之忧，为企业带来更大的利益。6全面加强经营管理首先，要加强对材料消耗的管理，做好材料的回收再利用工作。企业的煤炭生产是对自然资源进行开采，消耗的材料不是产品实体，所以绝大部分的材料都可以进行回收再利用。这些大型的材料普遍具有较高的单价，投入成本较高，占据材料总成本的一半左右，将这些材料进行回收再利用可以降低40%的材料成本。根据不完全统计，煤炭企业通常会使用5000多种材料，其中大部分是可以回收再利用的，所以煤炭企业的材料成本在管理时一定要注意对大型材料的管理。其次，要加大煤炭企业的经营考核。因为煤炭企业是在地下进行工作的，多环节多工种同时作业，所以煤炭工人的工作地点较为分散，各个煤炭生产环节，都有工作的工人，要激励工人的工作积极性，就要建立一套奖励制度，进行经营考核，奖勤罚懒。因为工作地点不固定，所以对材料的消耗投入空间就不一样，这对材料的回收再利用增加了难度，所以要重点考核配件、材料、电力等，在材料消耗的考核中要重点对皮带、钢材和电缆进行考核，以便达到降低成本的目的。因为矿井下的工作面要多次搬家，又需要投入较高的费用，所以可以将工作面的费用列为独立的考核项目，大幅度地降低材料和配件的支出费用。

三、结语

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关键词：企业降低成本成本途径

一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体，应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、乃至学术界探讨的关键问题。

一、企业降低成本要性

（一）成本是补偿生产的尺寸

为了保证企业再生产不断进行，必须对生产耗用，即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果，即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后，必须把相当于成本的份额划分出来，用以补偿生产经营中的资金耗用。这样，才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费，企业资金就会短缺，再生产就不能按原有的规模进行。无论在什么情况下，只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。可见，成本作为补偿生产耗用的尺度，对经济发展有着重要的作用。

（二）成本是企业生存的保障

成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格，提高企业在市场上的竞争力，使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动，都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的，实施成本策划，正确运用价值分析达到降低成本的目的，从而实现利益目标。因此，成本策划作为改善成本手段的同时，也是实现利益目标的手段。

（三）降低成本对决策的影响

降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点，企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策，需要考虑的因素很多，成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为，在价格一定的前提下，成本的高低直接影响着企业盈利的多少；而较低的成本，可以使企业在市场竞争中处于有利地位。

（四）成本是控制发展的基础

成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，而售价不变，那么企业的利润就会有大幅的增加，企业的经济基础就会更加稳固，企业就有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一，就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上盲目进行，一旦决策失误或市场行情发生变化，企业经济基础较差的话，那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见，降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。

二、企业成本管理的现状

(一)成本管理意识薄弱

我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因，主要表现在生产车间的员工在生产过程中不能充分利用原材料，能源浪费严重。

(二)成本管理方法陈旧落后

在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展(如：用友、安易、金蝶、速达3000、管家婆等等)，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。究其原因，发现有些企业用自家印制的表格来统计成本数据，且表格设计不够合理、规范，在使用上造成很大的差异，产生歧义。

(三)成本数据严重失真

有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏；二是收集原始成本数据的时间不够及时。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。

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关键词：企业经营管理降低成本

一、问题的提出

企业是盈利组织，其出发点和归宿是获利，而在企业经营中，一切资源的取得和占用乃至耗费都会涉及到成本，虽然影响获利的因素是多方面的，但成本因素始终是最直接、最重要的。考虑到企业经营活动是一个长期的、持续发展变化的活动，因此如何有效地、持续地降低成本，必然成为企业经营管理的重要内容。

二、成本的概念及降低成本的重要意义

(一)概念

在企业经营管理中，成本是指企业进行生产经营活动必须耗费的或放弃的资源，而该资源是可以用货币衡量的。

(二)降低成本的重要意义

1.降低成本是直接服务于获利这一目标的。首先，无论什么情况下，降低成本都有助于获利这一目标的实现。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加在收入增长的情况下，降低成本，可以使利润更快增长，在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。其次，降低成本是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部降低成本可以降低企业的产品价格，可以提高安全边际率和竞争能力，使企业在经济萎缩时继续生存下去。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力。

2.成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮了。

由此可见，降低成本对一个企业获利、生存、发展起着举足轻重的作用。为了进一步对如何降低成本进行分析，必须对企业成本进行细致的划分。

三、成本的分类及对降低成本的进一步理解

(一)成本的分类

1.按发生的经济性质可分为生产成本(材料、人工、制造费用等)、营业成本(营销、运输、服务等)、管理成本(研发设计，行政管理等)、财务成本等。

2.按发生的原因可分为固定成本，变动成本等。

3.按管理及考核对象可分为材料成本、加工成本、质量成本、管理成本、资金成本、税赋成本、采购成本、营销成本、维护服务成本等。

(二)对降低成本的进一步理解

1.用集合的观点来分析以上分类，我们会发现，如果把成本定义为全集，按经济性质的划分把作为全集的成本划分成了几个相互之间交集全部为空集而其和为全集的子集——生产成本子集、营业成本子集、管理成本子集、财务成本子集、其他成本子集，如一项成本被认定为生产成本后必然不能同时被认定为营业成本，按发生的原因划分也是如此而按管理考核对象的划分则不相同，这种方法划分出来的子集间的交集不全为空集。当然，不同划分方法下的子集之间的交集也往往不是空集。

2.在降低成本过程中存在着效益背反效应——尤其是在上述各子集之间，例如，降低变动成本的同时往往会增加固定成本。所以成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润之中。

四、降低成本的根本途径

鉴于上述分析降低成本的根本目标是指持续地降低作为全集的总成本，降低成本的根本途径(或称为降低成本的直接途径)必然是降低一个或几个子集的成本(同时也可能伴随其他子集的增加)来达成全集的总成本的降低。本文认为降低成本的根本途径在于降低固定成本和降低变动成本，虽然理论上固定成本和变动成本之间是没有重叠的，但现实情况是固定成本和变动成本的划分不是一成不变的，所以文中还将通过讨论如何降低质量成本来说明在降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系。

(一)降低固定成本

固定成本又可以分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类。

1.约束性固定成本是指不受企业经营管理者短期决策行为影响的那部分成本，如厂房、机器设备的折旧费、不动产税、保险费、管理人员工资等。这类成本反映的是形成和维持企业最起码生产经营能力的成本，也是企业经营业务必须承担的最低成本。由于企业的经营能力一旦形成，在短期内就不应轻易削减，任何降低这类成本的企图都必须以缩减企业的生产能力为代价，意味着经营能力的破坏，可能影响企业长远目标的实现，降低盈利能力，因此这种成本有很大的约束性，除非要改变经营方向，否则不能轻易采取降低这部分成本总额的措施，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度着手，提高产品质量，相对降低其单位成本。

2.酌量性固定成本是指受企业经营管理者短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分固定成本，包括：根据企业的经营方针确定的，在一定预算期内安排开支的广告费、职工培训费、新产品开发费和经营租赁费等。这类成本在一定的预算执行期内固定不变，与当期的业务量无关，而在编制下期预算时又可由企业管理者根据未来的实际需要和财务负担能力进行调整。对于这部分固定成本可以从降低其绝对额的角度予以考虑，即在预算时要认真决策，精打细算，在执行中厉行节约，在保证不影响生产经营的前提下尽量减少他们的支出总额。

(二)降低变动成本

变动成本可根据其发生的原因进一步分为技术性变动成本和酌量性变动成本。

1.技术性变动成本是指在其单位成本受客观因素决定，消耗量由技术因素决定的那部分变动成本，例如，生产某型号汽车需要外购配套的轮胎等部件，在外购价格一定的条件下其成本就属于受技术设计影响的，与汽车产量成正比例关系的技术性变动成本再如某电厂的锅炉必须使用由某煤矿生产的燃烧值在一定千卡以上的精煤，在这种情况下，燃料成本就属于随发电量成正比例变动的技术性变动成本。要想降低这类成本，应当通过熟悉生产工艺规则，制定成本标准，开展价值工程，改进设计，改革工艺设计，进行技术革命和技术革新，提高材料综合利用率，劳动生产率和产出率以及避免浪费，降低单耗来实现。

2.酌量性变动成本是指在单耗受客观因素决定，其单位成本主要受企业管理部门决策影响的那部分变动成本。如在质量能够得以保证、单耗不变的前提下，企业可以在不同地区或不同供货单位采购到价格水平不同的某种原材料，其成本消耗就属于酌量性变动成本再如在分散作业的计件工资制下，由于计件单价受企业管理者决策的制约，其工资成本随完工产量成正比例变动，故它也是一种酌量性变动成本。要想降低这类变动成本，应当通过整合资源(如建立比价管理系统)，合理决策，降低材料采购成本，优化劳动组合，严格控制制造费用开支，改善成本—效益关系来实现。

(三)再降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系——以降低质量成本为例

质量成本包括三方面的内容：预防成本、检验成本和损失成本。所谓预防成本(一般体现为相对的固定成本)是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如检验、试验设备购置费的摊销，质量工作计划费用、新产品评审费用、质量审核费用、人员培训费用和质量奖励费用等。所谓检验成本(一般体现为变动成本)是指为评估和检查产品制造质量而发生的费用，如进货检验费用、供需检验费、产品检验费、破坏性试验的产品试验费用和检验设备维护、保养费用等。损失成本又可以分为内部质量损失费用和外部质量损失成本两部分。所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括产品在生产过程中出现的各类费用支出，如报废损失，返修损失，附件费用，停工损失，事故分析处理费用和产品降级损失等。所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量缺陷而引起的一切费用支出。如：支付用户的索赔费用，退货损失，保修费用和折价损失等。与质量有关的预防成本、检验成本和损失成本之间在决策有着这样的关系：当增加其中的某一项(或两项)时，结果可能带来另外两项(或一项)的减少，而达到最终总质量成本减少的目的固定成本的增加是不可逆的，而固定成本的增加不会导致变动成本的必然减少，所以降低质量成本的过程中，往往是通过改变固定成本和变动成本的关系而达到总质量成本降低这一目标的。

五、降低成本的方法(或称为降低成本的间接途径)

虽然降低成本的根本途径是要通过降低固定成本和变动成本，但在具体工作中，还需要采取一些可行的方法，而无论是采取何种方法都首先要从管理上下工夫。要建立健全科学的企业成本管理体系，并使这个管理体系不会随企业的政策、企业领导的改变而改变或停止，只有这样才能使降低企业成本的工作真正得以落实。降低成本的具体方法很多，现仅就最有代表性的建立责任中心和开展作业成本法作具体介绍。

(一)建立责任中心，尤其是建立成本中心是持续降低成本的有效方法之一

成本中心是对成本或费用负责的责任中心，成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分为成本中心，可以说，只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。由于成本中心的规模大小不一，因此，各成本中心的控制、考核的内容也不同。成本中心的特点包括：(1)成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。只以货币形式衡量投入，而不以货币衡量产出，是成本中心的基本特点。(2)成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对不可控成本而言的。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本反过来，较低层次的责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。通过明确及定期修订各级成本中心的控制、激励指标往往是持续降低成本的捷径。

(二)开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理也是持续降低成本的有效方法

1.作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象?穴产品或服务?雪的一种成本计算方法。随着生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降人们需求的多样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动，使主要为人工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能精确反映产品的消耗，作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要，作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用更广泛的成本管理系统。

2.作业成本计算，是把成本更精确地分配到成本对象(即产品、服务和顾客)的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。

3.作业成本法管理。作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因，针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

4.作业管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而能达到持续降低成本的目标。

在降低成本过程中，方法是多种多样的，也是不可能穷举的，所以有必要总结的是降低成本应遵循的原则，这些原则不但是对降低成本方法的归纳、总结，更是对探索降低成本新方法的指导。

六、降低成本应遵循的原则

(一)以顾客为中心的原则

必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低绝不允许产品的粗制滥造。

(二)应因地制宜的原则

应因地制宜系统地分析产品成本发生的全过程，要注意推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而失去的效益。

(三)合作互利、不以自我为中心的原则

降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。

(四)主要目标是降低单位成本、并且要持续地降低成本的原则

由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。“持续不断”是指成本降低没有止境，是无终点地旅行成本降低必须尽快进行，为了领先，必须跑得快成本降低不能停止，不进步就退步。

(五)应坚持领导重视与全员参加，要靠自身的力量降低降低成本的原则

降低成本范文篇5

【摘要】成本的经济实质决定了成本在经济管理工作中具有十分重要的作用,降低成本对企业的经营效益至关重要。本文主要对企业降低成本的途径进行探讨。

【关键词】降低成本;经济实质;经营

一、降低成本的重要性

(一)成本是补偿生产的尺度

为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。

(二)成本是企业生存的保障

成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。

(三)降低成本对决策的影响

降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。

(四)成本是控制发展的基础

成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,而售价不变,那么企业的利润就会有大幅的增加,企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。

二、降低成本的原则

(一)经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原则

因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。

(三)领导重视与全员参加的原则

领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原则

成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原则

全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。

(六)责权利相结合的原则

成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。

三、企业降低成本的策略

(一)降低物资采购成本

严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。

(二)降低原材料成本

在企业的产成品中,原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大,因此,企业应当降低成本。节约材料,杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中,原材料成本的降低也起着至关重要的作用,它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中,原材料的成本降低了,而产品的价格不变,那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下,制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准,它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算,并据此向供应部门下达材料采购计划,同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算,制定材料消耗定额,在生产过程中,要消耗各种物资,因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面,要严把材料消耗定额关,根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制,建立材料限额卡,填写限额领料单。而且,企业生产部门也应加大考核力度,对超定额领料的生产部门,除了扣其奖金外,还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关,严格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。

(三)提高领导和员工的管理意识及技能

许多企业领导认为,降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益,更无法体现他们在任期内的政绩。因此,企业单纯追求产量,将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理,认为难度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好时就抓,效益好时就放松,甚至不抓,没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具,这种管理意识的结果,必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,一要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享资源

共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低(如:企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等,都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率,就可以降低产品的成本。

(五)建立健全科学的企业成本管理体系

这个体系的建立并发挥作用,将会大大提高企业管理者的自信心,降低企业的成本,成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用,使每一个企业领导都能感受到它的威力,并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标,实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础,也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系,也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容,即建立全面科学的成本管理体系。

降低成本范文篇6

1建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

2.1合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。

2.2技术组织方面

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

2.3安全方面

严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。

2.4质量方面

严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。

2.5劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

2.6材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。

2.7机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

2.8财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。

3工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。

(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。

(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

4小结

以上论述认为应从以下几点搞好成本控制

(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。

降低成本范文篇7

一、树立系统整合思想，选择适合的合作伙伴

企业购买原材料、生产产品、出售产成品，是一项系统工程，企业不能把降低产品成本看作是企业的孤立行为，而应把组成向最终市场供货链条的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。因此，要使产品在市场上有竞争力，需要整个供给系统的全体成员达成共识，彼此之间建立一种唇齿相依的关系，联合起来、共同努力，切切实实地去降低整个供给系统生产和流通过程的费用，以提高产品竞争能力。供应系统中，任何一个成员的不协调行为，都会影响产品的竞争能力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。

二、合理配置和使用资源，提高资源配置效率企业资源配置包括人力资源、资本资源和自然资源之间的合理比例和各种资源内部的合理结构两个方面。企业要形成一定的生产能力，必须具备各种各样的资源。通过合理配置和使用资源，各项资源才能发生相互作用，不同的资源配置会形成不同的生产能力。创造不同的经济效益。因此，企业必须谋求有效、合理地配置和利用各项资源，提高资源配置效益。才能降低产品成本。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。

三、重视知识因素，开发特有产品

目前正处于知识经济时代，知识经济是以知识为主要经济资源的一种新型经济形态。在知识经济时代，知识已构成生产要素的重要因素，而且处于主导地位。知识价值在企业生产的产品的总价值中所占的比重不断增加，知识产品成为知识经济时代最有代表性和最有竞争力的产品，成为衡量商品和服务有效性的重要标准。因此，企业应致力于研究、开发新项目，从而拥有发展生产的主动权，从高层次上优化产品结构，增强企业竞争力。应该指出的是，在知识经济的资产结构中，有形资产退居其次，无形资产在企业资产中的比重日益增多，以知识为基础的商标权、专利权、商誉、技术、品牌、信息、产品创新等无形资产所占的比重日益提高。所以，企业应充分考虑这些无形资产因素，如利用名优品牌，采取品牌扩展策略推出改良产品或新产品，可以节省很多宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。

四、提高产品质量，减少产品无形损失

产品质量与成本之间互为因果关系，可以两方面去认识：在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的，成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，一是生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废

品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。因此，保证合理的产品质量，就可在很大程度上控制了产品的成本，在相同产品成本的情况下，保证产品的价格优势，从而获得较强的竞争优势。与此同时，保证合理的产品质量，又能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。因此，在降低成本中必须考虑如何提高产品质量，减少产品无形损失。首先是按市场需求开发产品和组织生产；其次是尽量缩短产品在流通领域的待售时间；再次是减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力。一旦市场有了需求便迅速进行生产。只有这样，才能把无形损失降低到最低程度。

五、加速资金周转，降低产品成本

加速资金周转仍然是降低产品成本的重要途径。企业应通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转，降低产品成本。加速资金周转的关键，是企业的经营管理要以市场需要为导向，以信息管理为纽带，把企业的采购、生产、销售进行有机整合，建立具有弹性的生产能力，尽可能地缩短产品的生产周期，这样就能对多变的市场需求作出快速、灵敏反应、一旦市场有了需求，就组织产品的生产、原材料的零部件的采购，产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、零部件、在产品、产成品的资金占用、有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。

六、重视信息管理，建立信息沟通体系

信息是知识经济时代的主要产品，信息技术是知识经济的主要支柱。进行预测需要搜集有关工作所需要的信息；与其他部门沟通和协调需要传递信息；领导做出决

策、计划下达执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须有信息反馈，掌握有关环境变化的信息、计划执行结果的信息。目前，信息技术正日益渗透到社会生活的各个方面，对人类社会的进步和发展产生了深远影响，使得信息的扩散与应用大大加快，决策、交易可在瞬间完成。在日益激烈的市场竞争中，谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权，在市场竞争中占据主导地位；同时，还可以最大限度地规避市场竞争风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。否则，信息匾乏必将使企业难以应付瞬息万变的市场经济环境，不能对环境变化带来的不确定因素进行科学预测，不能有预见性地采取各种防范措施，从而使企业遭受风险损失。可见，重视信息管理，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。这对企业生产适销对路的产品，提高企业竞争能力意义重大。

降低成本范文篇8

一、树立系统整合思想，选择适合的合作伙伴

企业购买原材料、生产产品、出售产成品，是一项系统工程，企业不能把降低产品成本看作是企业的孤立行为，而应把组成向最终市场供货链条的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。因此，要使产品在市场上有竞争力，需要整个供给系统的全体成员达成共识，彼此之间建立一种唇齿相依的关系，联合起来、共同努力，切切实实地去降低整个供给系统生产和流通过程的费用，以提高产品竞争能力。供应系统中，任何一个成员的不协调行为，都会影响产品的竞争能力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。

二、合理配置和使用资源，提高资源配置效率企业资源配置包括人力资源、资本资源和自然资源之间的合理比例和各种资源内部的合理结构两个方面。企业要形成一定的生产能力，必须具备各种各样的资源。通过合理配置和使用资源，各项资源才能发生相互作用，不同的资源配置会形成不同的生产能力。创造不同的经济效益。因此，企业必须谋求有效、合理地配置和利用各项资源，提高资源配置效益。才能降低产品成本。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。

三、重视知识因素，开发特有产品

目前正处于知识经济时代，知识经济是以知识为主要经济资源的一种新型经济形态。在知识经济时代，知识已构成生产要素的重要因素，而且处于主导地位。知识价值在企业生产的产品的总价值中所占的比重不断增加，知识产品成为知识经济时代最有代表性和最有竞争力的产品，成为衡量商品和服务有效性的重要标准。因此，企业应致力于研究、开发新项目，从而拥有发展生产的主动权，从高层次上优化产品结构，增强企业竞争力。应该指出的是，在知识经济的资产结构中，有形资产退居其次，无形资产在企业资产中的比重日益增多，以知识为基础的商标权、专利权、商誉、技术、品牌、信息、产品创新等无形资产所占的比重日益提高。所以，企业应充分考虑这些无形资产因素，如利用名优品牌，采取品牌扩展策略推出改良产品或新产品，可以节省很多宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。

四、提高产品质量，减少产品无形损失

产品质量与成本之间互为因果关系，可以两方面去认识：在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的，成本是原因，质量是结果。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，一是生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。因此，保证合理的产品质量，就可在很大程度上控制了产品的成本，在相同产品成本的情况下，保证产品的价格优势，从而获得较强的竞争优势。与此同时，保证合理的产品质量，又能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。因此，在降低成本中必须考虑如何提高产品质量，减少产品无形损失。首先是按市场需求开发产品和组织生产；其次是尽量缩短产品在流通领域的待售时间；再次是减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力。一旦市场有了需求便迅速进行生产。只有这样，才能把无形损失降低到最低程度。

五、加速资金周转，降低产品成本

加速资金周转仍然是降低产品成本的重要途径。企业应通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转，降低产品成本。加速资金周转的关键，是企业的经营管理要以市场需要为导向，以信息管理为纽带，把企业的采购、生产、销售进行有机整合，建立具有弹性的生产能力，尽可能地缩短产品的生产周期，这样就能对多变的市场需求作出快速、灵敏反应、一旦市场有了需求，就组织产品的生产、原材料的零部件的采购，产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、零部件、在产品、产成品的资金占用、有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。

六、重视信息管理，建立信息沟通体系

信息是知识经济时代的主要产品，信息技术是知识经济的主要支柱。进行预测需要搜集有关工作所需要的信息；与其他部门沟通和协调需要传递信息；领导做出决

策、计划下达执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须有信息反馈，掌握有关环境变化的信息、计划执行结果的信息。目前，信息技术正日益渗透到社会生活的各个方面，对人类社会的进步和发展产生了深远影响，使得信息的扩散与应用大大加快，决策、交易可在瞬间完成。在日益激烈的市场竞争中，谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权，在市场竞争中占据主导地位；同时，还可以最大限度地规避市场竞争风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。否则，信息匾乏必将使企业难以应付瞬息万变的市场经济环境，不能对环境变化带来的不确定因素进行科学预测，不能有预见性地采取各种防范措施，从而使企业遭受风险损失。可见，重视信息管理，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。这对企业生产适销对路的产品，提高企业竞争能力意义重大。

降低成本范文篇9

近年来，我国政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素，截止到2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8％，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58％，生产的商品占社会销售额的59％，上缴税收占50.2％。从以上数字可以看出，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势，如何降低成本，提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

一、中小企业成本管理现状

目前，虽然目前中小企业的管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了成本规划和成本控制，但是仍有很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷，还处于传统的成本管理模式下，具体表现为：

1。重投产后的成本管理而轻产品设计成本管理。受传统管理模式的影响，中小企业的管理者只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽视对生产前的研究开发成本的控制，现代的管理者已经认识到知识的重要性，往往也重视企业的产品的开发，但遗憾的是，却少有人能对产品的设计和开发的成本进行控制，结果，企业花大价钱的投入，却得不到相应的回报。

2。降低产品成本没有从战略层面考虑，忽视对企业价值链的分析。中小企业的管理者已经注意到通过降低成本来增加利润，因而加强了对成本的控制，但降低成本并不一定会增加利润，例如，成本虽降低了，生产出的产品却卖不出去，产品滞销，就不会产生利润。

3。重成本降低轻成本效益分析。成本降低了，企业就有效率了，许多管理者有着这样的观点。其实不然，企业如果能及时地进行成本效益分析，通过成本效率比，找出成本低，效益高的产品，对其增加投入；减少成本高，效益低的产品。

4。短期成本和长期成本结合不够。中小企业多考虑的短期成本而长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢，技术引进与接纳的能力十分欠缺且意愿严重不足，尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。

总之，现阶段大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中，在新的制造环境、企业战略联盟等经营环境下，已无法支持它们在越来越注重战略管理的市场中稳步、健康地成长了。

二、在中小企业中实施战略成本管理

“战略”一词原是军事用语，是对战争全局的筹划和指导，泛指重大的、带全局性的或者决定全局的谋划。1962年美国管理学家钱德勒出版的《战略与结构》一书，首先将“战略”这一军事用语引入管理学领域。在迈克尔•波特的竞争优势理论基础上，美国教授Shank于1993年出版了《战略成本管理》一书，提出战略成本管理包括三方面的内容，即战略定位分析、价值链分析、成本动因分析。将成本贯穿于战略管理整个循环过程之中。战略成本管理（StrategicCostManagement）是指从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确的、与决策有关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。

（一）中小企业战略定位分析

战略定位是中小企业进行战略成本管理的首要步骤。战略定位是指企业在赖以生存的市场上选择何种竞争策略以对抗竞争者。企业竞争战略分为成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略三种。企业可以SWOT分析法(StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats)将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略，采用成本优势分析与标竿分析(Benchmarking)对竞争态势和竞争对手的情况进行综合分析来进行战略定位。通过了解企业所处的社会政治、法律环境，宏观经济政策以及技术经济情况等对企业所处的行业的特征及变化趋势进行分析。对战略定位进行分析可以使企业明确自身在竞争市场中的地位，找出竞争优势，抓住竞争中的机会、避开竞争中的威胁。中小企业按照专业化分工的原则，依靠自身有限的资金实力，采取攻其一点的“聚焦”策略，达到规模经济的境界，在国内甚至在世界市场上占据一席之地，如德国的和来公司生产的口琴、手风琴占世界市场85％，耶格尔公司生产的香炷、香棒占世界市场的70％。

（二）中小企业的价值链分析

首先，对企业所处的外部价值链分析。具体包括横向分析和纵向分析。横向分析指对竞争对手的分析；纵向分析指对企业上下游环节的分析。对竞争对手的分析可以了解竞争对手的优势和弱势，从而确定企业的相对竞争地位。中小企业最善于仿制别人的产品，通过对竞争对手的分析发现对手的弱点与不足，改进产品性能和营销方式，从而取得突破，后来者居上。由于中小企业的规模小，很难形成规模经济，考虑到交易成本，通过对企业上下游环节的分析，关注企业与供应商和销售商或客户的垂直联系，考虑是否实施纵向整合战略。中小企业与大企业相比，企业规模、人力、物力、资金都远远不及大企业，但他们可以借助市场，通过与其他科研机构、高等院校合作来进行产品创新，这样既避免科研机构建构的巨大投入，降低了成本，又可以不断地进行产品创新。

其次，对企业内部价值链分析。由于生产自动化程度的不断提高，人工成本在成本中的比重越来越小，传统成本计算方法分配方法已经不适应现代企业的成本核算。传统的以交易和数量为基础的成本计算已发展为作业为基础的成本计算，即ABC方法，其基本理论为“作业消耗资源，产出消耗作业”。对企业的资源动因和作业动因进行分析，并与内外部的相似作业进行比较，发现管理上的差距，从而促进企业更有效的配置资源。

（三）中小企业成本动因分析

成本动因（CostDriver）指成本驱动因素。分析成本动因可以知道引发成本发生的原因，便于成本控制。具体分为战略性成本动因和战术性成本动因。战术性成本动因也称为作业性成本动因，是指与企业的具体作业相关的成本动因，如物耗、作业量等。而战略性成本动因是指从战略上对企业的成本产生影响的因素。在成本比重中往往占到85％，战略成本动因又分为结构性成本动因和执行性成本动因。

1。结构性成本动因。结构性成本动因形成时间长，一旦形成很难改变，中小企业尤其应加强对结构性成本动因的分析和控制。主要包括：

①规模经济。中小企业可以生产大企业尚未涉及、或不屑涉及的产品以形成规模经济。

②学习。学习包括内部积累和外部积累。职工通过工作中积累的经验和各种培训来提高技术水平，同时也会大大降低成本，有些中小企业采取招收有经验的人员为企业工作，一方节约培训成本，另一方面可以获得这些经验为自己所用，但应看到这些经验也可能会溢出，中小企业应采取必要的手段（如提高企业文化，激励措施）来留住人才。

③整合。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向向两端延伸，即前向整合和后向整合。如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。例如，TCL集团2001年成立了“金钻伙伴俱乐部”，与经销商联盟，使其抗风险的能力得到加强，销售额、市场占有率进一步提高，最终实现了和经销商的双赢，同时TCL集团与供应商建立联盟，发展与供应商的合作关系，可以获得高质量的零部件和原材料的及时供应，以及对方技术上的支持等，为其发展提供了竞争优势。四川峨铁从规模经济和整合等无形成本动因着手，通过与嘉阳电厂和嘉阳煤矿等几家企业重组，从而发挥出整体效应。重组后的峨铁，占生产成本60％的电价将大幅度降低，单位固定成本也大为降低，同时铁合金产量可以显著增长。四川峨铁重组价值链给企业带来的竞争优势在我国资产量组中具有典型意义。

④厂址。由于地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响，而且确定后的厂址将在很长时期难以改变，所以，厂址的选择非常重要。例如，伊利选择在定州建立分厂，就是看中了定州的畜牧业发达，奶源丰富，生产的奶制品可就地销售，减少了采购和销售两方面的成本。还有许多发达国家选择在我国建立大规模人工作业的加工工厂也是考虑到我国劳动力成本低。中小企业在确定厂址时更要慎重，俗话说，“一招错，满盘结输”，一旦厂址选错，对中小企业将是致命打击。

降低成本范文篇10

关键词：成本控制固定成本变动成本

随着全球经济一体化的进程，集装箱运输已经成为货物运输和国际间办理货物联运的主要方式。我国的集装箱运输在近年来也不断地快速发展，以2008年为例，在世界港口集装箱吞吐量的前十名中，我国的港口占据了六个席位，集装箱吞吐量合计10559万标箱，占前十名中的61.48％，我国已经成为全球最大的集装箱运输国。随着近年来集装箱运输业的迅猛发展，集装箱公路运输作为第三方物流服务商也随之飞速发展，在公路货运市场占有举足轻重的地位。

一、研究集装箱公路运输成本管理的目的

财务管理是基于企业生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务管理是企业管理的核心，因为它是对企业资金运动的一项综合性的管理，贯穿于企业一切经济活动之中。把财务管理中的成本管理和控制全方位地导入企业的经营管理过程中，是企业可持续发展的一个关键。

二、集装箱公路运输成本管理

(一)成本分析的意义

成本是进行生产经营活动或为达到一定目的所费资源的货币表现及其对象化，为取得可为组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金及现金等价物。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在竞争日益激烈的集装箱运输市场，由于集装箱公路运输企业提供的“产品”是不具有实物形态的劳务，导致了企业间服务的同质化，如果企业间提供的劳务质量相差无几，在市场竞争中取决定因素的则是价格，而决定价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低“产品”的价格。对于集装箱公路运输企业而言，成本的控制是贯穿于整个业务生产经营流程的控制。

(二)集装箱公路运输成本的结构

集装箱公路运输企业的生产经营成本即营运成本，是指企业在生产运营过程中实际发生的与运输、装卸、堆存和业务等营运直接有关的支出。集装箱公路运输企业提供的主要是运输劳务，因此主要以运输业务作为成本核算对象。

(三)集装箱公路运输成本的控制

1.对单位产品成本的控制

对于交通运输企业来说，合理降低每公里的单位成本是关键。一辆集装箱车的固定成本包括养路费、运管费、保险费、折旧费占总成本的30％。这些约束性固定成本，是提供和维持生产经营所必须的成本。虽然这些固定成本总额不受产量变动的影响，但是其单位成本与产量成反比例变动，即随着产量的增加，单位产品分摊的固定成本份额将相应减少。因此，运输企业在制定运费价格时，不仅要考虑到车辆的变动成本，还要考虑其固定成本。在经营杆杠的效应下，业务量的增加会降低单位固定成本，从而提高单位利润，使息税前利润的增长率大于业务量的增长率。经营杆杠系数=息税前利润变动率÷产销业务量变动率，运输企业应通过对经营杆杠系数的计算，分别合理制定不同业务量情况下的运费价格，在自身企业规模达到一定的条件下可以实现利润的最大化。

2.对生产经营流程的控制

产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，研究如何增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至消除无效作业。变动成本的总额在生产中是随着业务量成正比例变动的，但是在运输企业中这并不完全准确。运输企业中一辆集装箱车的变动成本的增减最直接的动因是车辆运营公里数的增减，也就是说车辆走的公里数越多，司机的工资就越多，车辆的油耗就越多，车辆的磨损就越多相应修理费、材料费也就越多。这些费用与业务量有联系，但是却是随着车辆公里数成正比例变动的。因此，集装箱公路运输企业在生产作业流程中对车辆的合理化调度是关键。例如从港口运送一批20尺集装箱到厂家，每个集装箱运费为450元。从港口运送重箱到厂家为运输的去程，从厂家将空箱运回港口为运输的回程，一个来回的运输过程产生的运输收入是450元，这是与货主约定不变的，但是运输中的变动成本就取决于运营中的调度，最合理的作业流程应该是重去空回，即集装箱车将集装箱重箱运抵厂家，再将空箱拉回港口。但在现实的经营过程中，许多不确定因素的发生让整个运营过程变得复杂化，例如重箱在工厂卸货的不及时、海关开箱验箱等原因，导致车辆经常出现空跑的现象。因此，集运企业必须综合不同货主、不同港口、不同目的地等相关不同因素，结合企业所有车辆即时的运营状况，制定最合理的运输路线，提高每辆车的有效运输路线，从而降低车辆的变动成本。

四、结论

集装箱公路运输企业的运输成本管理是企业应对市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源，这是集装箱公路运输企业其特有经营模式所不可避免的。通过对运输成本的分析和管理，从管理的角度去探索企业降低成本的潜力，达到成本控制的目的，实现企业的价值创造，使集装箱公路运输企业在竞争激烈的物流市场实现可持续发展。

参考文献：

[1]《企业财务会计》卢永华主编.李登河主审.天津大学出版2002年2月第3版