百货招商工作总结十篇

百货招商工作总结篇1

招商谈判过程中，要有充分的自信，说话要有底气。如果客户提出质疑，要耐心详细的讲解客户的疑问，给客户分析当地市场的消费群体和市场目前的占有份额，和我们商场的优点和前景给客户树立起对我们商场的信心。尽量不要和客户正面争论一个问题，可以用变通的说法争取客户的认同。有的客户会不间断的来商场实地查看，要用耐心和客户沟通，并加以引导要让客户清楚的知道，他如果来我们商场投资会给他带来多大的利益。

在谈判过程中，观察对方反应充分了解对方的心理需求。不要一次性的给他太多的选择余地，针对他的需求只提供几个不一样的位置或者不同的面积给他让他在几个之间做一个选择。要适时的让对方知道他所选择的这个位置同时几个客户有意向。更加让他确定自己选择的正确性。

商场开业筹备的一项重要工作是招商，但绝不仅仅是招商。招商只是开业筹备工作的一项重要内容。在商场开业筹备过程中，与招商工作同等重要的还有市场定位、商业规划、组织建设、制度建设、工作流程设计、员工招聘培训、空间环境美陈、二次商装管理、信息系统建设、企业文化建设、企业形象推广、营销方案制定、竞争策略制定等等。我们可以设想一下，如果对商场没有一个明确的业态定位、市场定位、商品定位、客层定位，我们知道招什么品类的商品？招什么品牌档次的商品？各品类和品种的比例结构是多少？如果对商场没有一个科学的卖场规划、合理的商品布局，我们招的品牌和商品放在哪个区位？不同楼层和区域之间的品种、品牌关系是什么？我们再想：如果没有一套现代的商业管理体系、制度体系、流程设计，我们又怎能保障招商、营销、管理 、运营和服务的成功呢？还有，即使招商完成了，但卖场如何美化？专柜如何装修？商品如何陈列？从基层营业员到中高层管理干部要不要培训？开业的庆典方案、促销方案要不要制定和实施？……等等，诸如此类问题，绝不仅仅是招商的问题！

所以，我们说，商场的开业筹备工作，是一项系统工程，必须全面考虑、统筹设计、系统实施、整体保障。因此，要保证一个商场的成功招商和成功开业，一定要做到以下几点：

一、进行充分的市场调查、准确的市场定位、合理的卖场布局；

二、建立现代的商业组织体系、管理体系、制度体系和流程体系；

三、建立一支有现代商业管理意识、服务意识、训练有素、岗职明确的管理团队和基层员工队伍；

四、成功的招进一批符合业态定位、市场定位、客层定位的品牌和商品；

五、严格地进行品牌专柜的设计、装修和商品陈列，营造浓郁、现代的卖场氛围，美化卖场内部空间环境和商场外观商业环境；

六、建立一套适合现代商业管理、现代商业营销和现代商业服务的商业pos和mis系统；

百货招商工作总结篇2

［关键词］百货店;经营管理;失败

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0040-02

1 店铺小而全,商品无特色

店铺规模小于万米,通常会被认为是小店铺。小店铺最忌讳做“小而全”,即什么都有,什么都无法做好。由于任何商品品类均无特色,店铺便没有聚客能力,往往会走向衰败。很多小店铺为在竞争中求生存,总会抓住某个品类全力发展,做出特色和知名度,并不仅仅停留在流通环节,而是向上游发展,包括原材料开发、产品设计开发到产成品的销售形成一条龙服务。小店这样运作就会成为精品中的精品,不仅能在市场竞争中根深蒂固,还能跟大店同台竞争。

2 店铺长期不调整,无生机

在百货店经营中有这样的说法：“商店商店,一日三变”，形象地比喻了商店的“善变”后而“变善”。好的百货店通常是半年一小变,两年一大变。这些变化表现在商品的布局和陈列的推陈出新、店堂的灯光与色调的焕然变化、主动线和辅动线的调动、商品品牌的更新、员工工装的变化等方面。店铺长期不调整,就不能对顾客产生吸引力,商店的聚客能力会越来越弱,从而影响供应商调整货源的积极性,不愿再配送当年的新品和畅销品,反而把其在别家百货店的积压品、滞销品转移过来,这样加剧了恶性循环,百货店必死无疑。

3 店铺定位不稳定,闪变闪调

店铺定位,就是给店铺定调：这是一家怎样的店铺,它的风格是什么样的,商品是高档还是中档或低档;是青春时尚还是成熟稳重;是天天折扣还是很少打折等。店铺稳定地坚持自己的定位方向,至少需要坚持一到两年,甚至更长,才能够让定位形象根植市场,深入消费者心里,店铺的定位才是成功的。很多百货店缺乏坚持的决心和毅力,没收到预期回报就立刻“变脸”,结果就会是失败。例如,北京西单时代广场,经营面积2.5万平方米,地处一线城市的商业中心,交通四通八达,位置十分优越。2002年10月定位“青春时尚”百货店;2002年12月变身“国际精品折扣店” LCX精品折扣;2005年10月更名“美美时尚百货”定位豪华奢侈品;2008年年底,高档百货店――美美百货进驻,国际大牌云集。美美百货成为西单地区大牌最集中的商场。该百货店七年“四变脸”,频繁改装频繁失落,哪个都没坚持住,最后被淘汰出成功百货店的队伍,以高端品牌入驻而闻名北京的首都时代广场最终变身为金融总部。

4 店铺定位不清晰,让人摸不着头脑,不知所为

百货店的定位思路不清晰,比如某店铺的市场定位是“平民的奢华”,这是一个既排斥了低端大众消费群又排斥了高端奢侈消费群的定位,百货店不能贪心地想把所有的消费群都引来,必须清醒地知道要以哪个消费群体为主体服务对象,没有清晰的目标客户群注定了失败的结局。

5 定位不切实际,背离市场经济

百货店的开办、成长,不能背离市场,不能好高骛远。很多百货店就倒在不切实际的定位上。北京百盛海升商厦,原为北京海升商厦,属于社区百货店。定位是“东有燕莎,西有海升”,燕莎是高档精品店的代表,显然这样的自我定位一是难以实现,二也不会得到市场认同。其结局是被百盛收购。又如北京祥云国货精品店,打出“只卖国货”的旗帜,与市场的开放性、包容性、竞争性相背离,自说自话不被市场认同,自然难逃失败的结局。

6 经营模式超现实,太过理想化

百货店的经营理念要保持超前且不断创新,但太过超前的思维犹如揠苗助长,严重脱离实际是危险的。当前中国的百货店在经营中存在着普遍的问题,比如大范围的租赁,主动放弃经营权。这其实一直是百货店的心病,也是最受指责之处。早在十几年前,就有百货店尝试改变这种经营模式,结果不成功而成仁,成为改革的先驱。残酷的市场竞争并未给改革者以同情,时至今日,这种经营模式仍为百货店的主流。

7 商品陈列无创新,不能调动店堂的生动氛围

商品陈列的技术可以生动地调动店堂的氛围,展示出的商品像被赋予灵性和生命一样与顾客交流,这样的灵动商品陈列是成功百货店必不可缺的。但是,总有店铺并不注重商品的陈列,经营内心有着“重商情节”,即更看重商品本身,“人叫人千声不语,货叫人招手即来”,在商品短缺时代确实不必精心设计陈列,但在商品极大丰富的今天,还抱持这样的经营理念必定会被淘汰出局。

8 经营思想守旧,靠天吃饭

“生于忧患,死于安乐”于百货店行业同样适用。北京的西单赛特商城自1997年至2006年经营的十年间,百货店的经营过于依赖外部的市场环境,经营思想保守,没有危机感、紧迫感,当市场竞争环境恶化时,由于缺乏预警,没有做好充分的应对准备,不能驾驭局面,只有被迫转型。

9 过于依赖以往的经验,因循守旧拒绝改变

百货店是一个重经验的行业,创新被谨慎地运用。但是过于依赖经验,就会产生排斥新思想,不接纳新事物,固步自封,拒绝改变,等到非改不可的时候才发现已无力回天。和平里商业大厦、隆福大厦等百货店因缺乏吐故纳新兼收并蓄而失去经营阵地。

10 长袖善舞,但缺乏务实精神

缺乏务实精神是指百货店的经营管理者不是扎扎实实地干,而是靠投机取巧，比如说靠忽悠。靠忽悠能成一时,无法成一世。希望一件事很快能成功,天上掉馅饼也许有一次,但不会有第二次。百货店的经营管理人缺乏务实精神,今天不失败,明天也会失败。

11 无序扩张

扩张是一把双刃剑。对于百货店来说,不能做小脚女人不敢去扩张,但是也不能偏听偏信或盲目模仿。在不该扩张的时候去扩张,在时机不成熟的时候去扩张,扩张不及则忧；但扩张过度比不及还差,就像一句成语“过犹不及”。扩张应该循序渐进。我们曾一年内同时开办两家百货店,经营规模都是2万平方米以上。若只开一家店,经营效益会很好、很稳定。百货店开店重要,培育更重要,集中精力开办一家店,培育三年后再逐渐放手,像一个三岁的小孩可以送进幼儿园,而家长不必每天呵护，家长才有空去培育另一个“孩子”。我们曾经有过不仅同时哺养 “双胞胎”,还出现过“三胞胎”,结果,每个都是营养不良。1993年,当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时,郑州亚细亚平均每4个月开业一家大型连锁店,在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元,扩张为近20亿元的资产投资。正如许多急剧快速扩张的连锁企业一样,亚细亚也未能幸免经营管理不善与巨额债务导致的资金链断裂。亚细亚的连锁之路最终没能走下去,在全国各地的分店一家接一家地倒闭。

12 家族式管理,缺乏辅助决策的监督

家族式管理模式在百货店行业有成功的案例,比如郑裕彤的新世界百货。但是,在中国一些二线或三线城市,家族管理模式下的百货店成功案例很少。家族模式的百货店常见的问题是信任问题,由于老板与专业管理人士之间的不信任关系,造成百货店缺乏辅助决策的监督,形成经营动荡不定的局面。

13 激励与约束不匹配

激励不到位,等于没激励。该花100元的时候只花50元,等于白花。有家百货店提出招商的问题,我的观点是,不要给招商经理一系列招商的要求和具体的做法,不需要的,招商的过程是一个创新的、主观能动性的过程,只要给他一个具体的目标和相应的激励,什么山头都会被招商经理攻下来。当然,约束也很重要。约束的目的是什么呢？就是让人“有贼心无贼胆”。贼心管不了,但贼胆可以靠制度来管。

14 管理层的智力结构过于单一,风格过于重合

百货店的管理层通常是由擅长管理人、财、物的经理组成。管理班子如果声音高度一致,比如,财务总监和经营副总都是总经理的亲信,决策过程缺少监督和审视,会形成自我麻痹。人才结构好的百货店,成功率高。

15 执行总经理的精力过于分散

很多百货店的总经理同时做很多事情,不如专注做一件事情。如果作为老板,你已经不专注了怎么办？第一,你的执行总经理必须持有公司股份,太少了不行;第二,你应该有人格魅力,在员工面前,你的人格魅力非常重要,如果人格魅力不够,失败的可能性更大。

16 领先一大步等于赔钱等三年

要干领先一小步的事,不要干领先一大步的事。1995年筹建中的北京当代商城提出了“与世界先进商业模式接轨”的经营理念,第一次将“市场准入制”、“商品条码制”、“营采分离制”等超前概念引入百货店行业,实行统一采购、统一配送、扫描收银等管理技术和方法。这在当时百货店行业处于“柜组进货”、“引厂进店”、“分区域收银”等普遍落后的情况下,属于领先一大步。但其开业后经营受阻,一度陷入困境,到了不借助外力无法维持的艰难地步。2000年4月,当代商城决定正式全权委托北京翠微集团经营管理,并联同甘家口大厦,华泰大厦加入翠微“旗舰”组成新的翠微国有资产经营公司。当时身兼翠微集团总经理与当代商城代总裁的栾茂茹说,接管当代,不是简单的推它一把,而是将翠微成功经济模式注入给当代,但当代商城不会成为第二个“翠微”；还要借翠微的商气、人气、实力为当代商城向银行担保5000万,解决其目前的资金危机,重建商家对当代的信心。

百货店的“死”即是经营管理失败的意思。百货店倒闭是“死”,停业整顿是“死”,被并购或转型也是“死”。预期目标和现实相差很大,也是“死”。想做大做强,却总是小打小闹,也是“死”。不能经受市场任何的风吹草动也是“死”,总之诸如此类的“死”,均意为百货店在经营或管理中的失败。笔者从亲身参与的60多家百货店和所调研的近百家百货店的兴衰成败中,总结提炼了百货店经营的“死穴”,给当下百货店的经营者或即将投入百货店经营的管理者以借鉴和参考,期望能促进百货店繁荣昌盛地成长和发展。

参考文献：

［1］黄珍. 大型百货店开业初期提升顾客流量的策略――以金源新燕莎MALL为例［J］.中国市场,2011(3).

百货招商工作总结篇3

在房地产市场如此低迷的情况下，房地产开发商都在干些什么？有人忙着捂盘，有人忙着出货，而王健林领导下的万达却在忙着开百货商场。

2009年5月6日，从万达集团传出消息，万达集团所属的万千百货宣布将在未来的两至三年内陆续进入全国30个一线城市，以每年10至20家的速度新开门店。相应地，万千百货业启动了所谓的“新动力”计划，计划同期招收2200名大学生。

这并不是万达的终极目标。“我们的目标是在不远的将来将店面规模扩大到100家。”在接受记者采访时，万千百货总经理丁遥憧憬说。

事实上，万达不仅说了，而且做了。虽然刚刚起步，万千百货――这家成立于2007年5月份的公司，在短短一年半的时间里已经在全国范围内开设了4家门店。

“今年年内，我们还将再开7家。”在接受记者采访的当天，丁遥就已经预定了当天下午去青岛的机票，“因为青岛店要开招商会”。

配套商业地产

作为房地产公司，却大张旗鼓地在百货行业跑马圈地，万达的举动让不少业内人士直呼看不懂。

丁遥则一语道破天机：“万千百货的首要目标还是为万达的商业地产服务。”

丁遥说，万达集团每一个商业项目中都会规划一个百货店。如果这个百货店为己有的话，万达集团则可以更好地掌握它招商、装修的工作进度，能够更好地掌握好它的定位。

正因为“百货店的定位对整个商业广场都发挥很重要的作用”，万达也一直希望能够把主动权握在手中。

丁遥认为，“偌大的一个商业广场，它的商业部分无外乎两个功能，一个就是零售，另一个则是娱乐。”在担任万千百货总经理之前，丁遥的职位是万达集团商业部总经理，专门负责万达商业地产的招商工作。

在娱乐方面，通过前几年的苦心经营，万达已经通过设立电影城强化了这一功能。2004年开始，依托于万达商业地产成立的万达院线，目前已经成为了中国最大的电影院线连锁企业之一，到目前为止，已经拥有34家院线，其中29家依托于万达商业地产，为万达商业地产带来了可观的消费性人群，有利地提升了万达商业地产的品牌知名度和商业价值。

在娱乐性需求方面的充分满足，让万达看到了零售性需求的巨大潜力，因此迫切需要在零售领域建立具有明显消费导向作用的业态。百货显然是最佳选择，“它体量最大，它的这种定位，整个的装修，包括这种品质基本上决定了你整个购物中心的这种品质。”

“如果万达在院线上的投资失败了，万达肯定不会再去做百货。”丁遥对记者言之凿凿地说。

那么，万达为什么不直接通过招商引进成熟的百货品牌，而非要设立自有品牌的百货来提升人气呢？事实上，过去万达的百货业一直也是通过招商的途径引进，比如北京万达广场的新世界百货。

曾有过非常丰富的招商经验的丁遥说，这与全球金融危机不无关系。在现实环境面前，很多百货企业纷纷停止了扩张的步伐，这也给万达招商带来了很大难度。而且，由于与万达的根本点不一样，外来的百货品牌的战略规划和万达商业地产一致。

综合考虑之下，反倒不如发展自己的百货品牌。在丁遥看来，除了百货，万达商业地产里有沃尔玛、苏宁电器、国美、麦当劳、肯德基等等那些非常成熟的品牌，这些品牌都拥有着比较稳定的客流量。这个客流量完全可以与万千百货共享，共同把万达商业地产的气氛烘托出来。

稀释风险

“万达做百货，还有一个原因，那就是看好百货业的前景。”丁遥说。

熟悉万达的人都知道，这并不是万达第一次涉足百货行业。早在2002年，万达就投资了一个叫做大洋百货的百货企业，不过，在一年多后，万达选择了主动退出。

丁遥说，当时万达对百货业的投资更多地出于投资的考虑。由于万达当时还是以住宅开发为主，因此房地产和百货之间没有太大的互动性，“老板最后选择了放弃”。

多年之后，已经转型成为全国最大的商业地产公司的万达的重新进入，与王健林的百货情结不无关系。当然，这不是全部。“进入百货行业，还有稀释单一房地产行业带来的风险的考虑。”丁遥说。

类似于万达这样的商业地产企业，其项目投资通常投资很大（万达商业项目的投资额大多在15亿元以上），回收周期很长（万达“只租不售”的政策使得回收周期更长）。虽然利润率很高，但受财政政策和国家的总体经济环境的影响很大。相比之下，零售业则是一个受这种影响比较小的行业，虽然利润率不高，但它可以有很稳定的现金流。

“万达需要这样一个很好的产业结构。”丁遥说。把百货业直接纳入商业项目来经营，可以降低万千百货的经营风险，同时增加两个产业之间的依存度。丁遥认为，如果不到万达广场里面来经营，万千百货是很难生存的，或者说培育的周期会经历很长时间，可能长到难以等待；另一方面，借助于万千百货的快速成长，万达的商业项目的商业价值也更加凸显。

从目前来看，“万千百货经营的状况比我们计划的略好”，每家门店的年销售额都过亿。按照行业标准，百货公司首年的销售额只要达到5000万，就算成功。“这并不是我们万千管理的有多好，竞争力有多强，我觉得主要还是依托万达广场，这个广场本身带来的资源加速了你成长的速度。”丁遥分析道。

万达的野心

在接受记者采访时，丁遥一直沉浸于万千百货的美好愿景之中。据丁遥介绍，除了今年即将新开的7家店面，万千百货明年的计划是新开15至17家店面。这样，万千百货在两年内就拥有至少26家店面。

“26家店面！这意味着万千百货到时候就可以进入到行业前三名了。”丁遥兴奋地说。基于多年的招商经验，丁遥发现，像国美、苏宁、麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等基本上都是全国范围内连锁发展，“万达开到哪儿，它们就走到哪儿”。而在百货业，则相对分散得多，大多是区域式发展。规模最大的百盛百货的店面数量也仅有40余家店。丁遥由此判断，中国连锁百货业未来依然有很大的发展空间，而他要做的就是快速扩张万千百货的店面。

“我们计划四五年以后，万千百货的店面数量要达到50至60家店。到时候万千百货的店面规模可能已经在全国排在第一或者第二了。”对于如何快速开店，丁遥并不陌生。外界或许并不知情，在加入万达集团前，丁遥作为苏宁电器的创业元老之一，长期高居商务总监之位，主要任务也是寻找优质店面资源，为苏宁大规模扩张做准备。

在万千百货，丁遥也借鉴了当年苏宁快速扩张的那一套做法。3年内招收2200多名大学毕业生的“新动力”计划便是其中之一。

“苏宁的经验告诉我，对于一家高速扩张的企业而言，最需要的可能并不是资金，而是源源不断的人才需求。”丁遥对记者坦言，“如何让人才的梯队培养跟上企业的发展”，是他目前遇到的最为棘手的问题。“无时不刻都在想，睡觉都在想这事儿。稍有不慎，不用别人，自己就能把自己整死了。”丁遥说。

百货招商工作总结篇4

10年才开两家店，太平洋百货在京城的日子着实过得不怎么样。

曾扬言要拿下京城1/4市场的目标是渐行渐远了，可当下的问题是，仅有的两家店也守不住了。

物业惹祸

台湾远东百货旗下的太平洋中国控股有限公司日前对外宣布，公司调整大陆市场的布局策略，将于今年底前关闭北京太平洋百货盈科店与五棵松店，以调整财务结构。

记者近日在位于北京长虹桥太平洋百货盈科店看到，偌大的商场里，客人们零零散散地在商场里闲逛，就算是商家打出低折扣，也似乎难燃起消费者的购物热情。

当记者询问是否知道该店要在10月底闭店的情况时，大部分商家表示尚不知情，只是耳闻媒体报道，商场管理层还没有通知他们。但也有一些商家明确表示，近期将会撤店，而具体原因与太平洋百货闭店密切相关。

对此，一位太平洋百货员工透露：“太平洋百货与盈科中心10年租赁期已到，现在要是续租的话，价格可能要高出很多，10年前的租金和现在的租金肯定已是大不一样。”

据了解，10年前，为了能够招揽大牌商家入驻，盈科中心不惜以低租金作为代价。而开发商上月底开出的整租太平洋百货铺面价格为28元/月/平方米，以整体面积6.5万平方米计算，其年租金为2184万元。盈科中心物业方意欲大涨租金，太平洋百货只能和盈科中心结束合作。

当记者问到日常客流量如何时，那位员工表示，客流量一般，但是前几年还可以。

位于四楼的某品牌男装销售人员则表示：“我们家9月底就要撤出了，商场里的客流量太少了，你也看到了，几乎没有顾客。”

但令记者感到疑惑的是，在询问商场招商部门人员是否招商时，对方竟然表示可以。

与盈科店相比，2009年开业的太平洋百货五棵松店同样面临新的难题。据了解，由于其所在的华熙乐茂已于去年易主，而新东家香港卓展集团是以大型百货零售业为核心、以商业管理和服务为依托的商业企业集团，在东北三省分别有3家卓展购物中心。

业界猜测，卓展集团和太平洋百货在经营业态方面存在重叠，并因此导致分手的结局。

台湾太平洋建设集团董事长章启光近日表示，“我也能够理解物业方的做法，做生意，是要追求利益的。”他说，物业做好了，租金上涨是自然的。而正是基于目前租金上涨的压力，太平洋百货已经开始尝试自建物业。

一亏再亏

太平洋中国控股有限公司表示，因卖场规划不理想，加以商圈变化、大楼业主欲大幅调涨租金，所以结束经营太平洋百货北京盈科店。另外，开业不足两年的太平洋百货北京五棵松店，因业主更换频繁、招商一再延宕，经营业绩也难有起色，太平洋中国控股董事会决议也与新业主协商终止租约。

太平洋中国认为，关闭这两家门店将显著提升太平洋中国控股公司在大陆市场的获利表现。财报显示，在北京市场，太平洋百货的确于2005年至2007年实现盈利。期间，自2006年盈利由351万元大幅增长646.5%至2619万元后，其北京市场利润就逐步减少，2007年、2008年分别实现盈利1284万元、680万元。

一位百货业内人士指出：“太平洋百货北京市场表现不佳的原因是得不到总部的足够重视。此外，太平洋百货北京盈科店多次更换总经理，对商场经营的连续性也造成了一定的负面影响。”

而到了2009年，太平洋百货在连续盈利后出现了亏损，第一年亏损金额为1641万元。到了2010年，其亏损进一步扩大，至4851万元。时至2011年，仅第一季度，太平洋百货再亏688万元。

太平洋百货盈科店总经理陶玉聪曾说，北京成为太平洋百货在大陆地区惟一一个连年赔钱的城市。

据了解，2001年太平洋百货北京盈科店开业，由于在台湾大本营市场经营业绩优异，进京首店依旧按照其已经取得成功的商业模型进行选址、运营。

首都经济贸易大学教授陈立平认为：“太平洋百货在北京发展10年中，没有树立企业自身品牌形象，品牌经营毫无特点，同质化现象严重，才造成今天的局面。”

太平洋百货五棵松店的处境更加难受，业内人士普遍认为，百货公司开业后的第三年起才是黄金期。而五棵松店于年底前退出，前两年的投入也将付之东流。

营销专家李志起认为，像王府井、西单这些老字号商家都在不断地改变原有的经营模式，而太平洋百货进京后反应太不灵活，在北京明显水土不服。

另一饱受业内诟病的是太平洋百货对商圈的选择，虽然盈科店地处CBD核心商务区，但是该地段并没有给太平洋百货带来与之相适应的价值提升。记者在走访中观察到，太平洋百货盈科店在三里屯商圈显得有些孤立无助，没有西单商圈和王府井商圈多家百货店争相夺艳的场景。

中国百货商业协会副秘书长范艳茹表示：“太平洋百货北京盈科店关门的原因很大程度上是由于选址考虑不周而造成的，其定位以年轻、时尚为主，与周边使馆区的高档消费水平出现了落差，从而导致经营不善。”

卷土重来？

不过，太平洋中国强调，太平洋百货将积极寻求新据点，在北京发展的计划不变，未来在中国大陆市场的拓展还将提升购物中心规模。

据悉，太平洋中国公司已另成立北京开发办公室，积极洽谈开店新据点，现正评估使馆区四季酒店商场、南二环新东城区国家体育院旁等开发案。但是太平洋中国公司总部一位相关人士表示：“关于北京开店的具体事宜还没有水落石出，新店选址也不可能很快敲定，都需要时间。甚至在北京是否会继续会开出太平洋百货还是一个未知数，存在很大变数。”

章启光表示，好的选址方案非常重要。在他看来，商业地产的三个要素，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。

“太平洋百货未来一定要在大连自建物业，将是一个城市综合体。”他说，一方面，太平洋百货将成为其主力店铺，另一方面，还可以通过物业租赁获得其他的收益。

章启光还透露，目前太平洋百货已经在广东佛山拿到地块，正在筹建城市综合体。其余还有很多城市都在谈，“我觉得，没有好案子就不要急于出手。”

“京城百货业发展已经很成熟了，竞争相当激烈，市场趋于饱和，像中友、SOGO百货、华联商场等近几年发展都呈现下降态势，如果太平洋百货还想在京城谋求一席之地，必须改变现有状况，走差异化竞争之路。”陈立平指出。

其实，太平洋百货在成都和重庆都有很好的发展势头。陈立平说：“目前，二三线城市百货业正处于上升趋势，商家完全可以寻求更多的发展机会。”

善后工作

由于太平洋百货盈科店将于10月25日正式闭店谢客，不少消费者手中仍持有太平洋积分卡和预付费卡，如何处置这些问题，成为消费者关注的焦点。

此前，由于没有对外公布闭店后的商品退换货等处理意见，招致一些消费者质疑。本市工商部门分别给太平洋百货两家门店发了《行政提示书》，要求其退市前解决好可能存在的退、换、修等产品质量问题，包括积分卡和储值卡的兑现。

就在9月15日，太平洋百货在官网公告，提出了“团购预付卡退卡公告”、“民生-太平洋百货联名卡积分公告”和“太平洋百货HAPPY积利卡积分公告”的解决方案，并报工商所备案。”

太平洋百货盈科店所在的团结湖工商所所长许卫斌介绍，为了避免损害消费者权利情况的发生，该店向工商部门承诺了两个阶段的公告计划，还有一个“兜底”条款。

第一阶段，就是目前正在进行的“卡友消分换礼”；第二阶段，卡友的积分兑换截至10月25日22：00；部分消费者手中的“消费券”兑换时间截至10月12日22：00，使用时间截至10月19日22：00。消费者手中没来得及消费的预付费卡退卡将从9月23日开始，10月25日结束。

百货招商工作总结篇5

安安静静“一座城”

2008年7月15日，重庆江北区北滨路。偌大的盛世金源商贸城内，安静得没有什么声音。进入商贸城内，记者发现，分布在6层楼里的数百家商业店铺，开门做生意的只有寥寥可数的几家服装店。一些已撤走的店铺橱窗上，还贴着打折促销的海报。

在商贸城大门外和一楼服务台，贴着一则醒目的公告：“公司目前出现了资金困难，经营不善的状况。经与全体员工代表协商，解除劳动合同，请员工于7月3日前往公司办理手续。”

销售“逗号”品牌的服装经营户，是目前仍坚守在盛世金源商贸城内的商户之一。一名营业人员告诉记者，“逗号”在这里经营的9个月时间里，生意一直都不好。如果不是在租金、工商、税费方面可享受到很大优惠，他们早就撤离了。

记者目睹的情形，基本印证了外界所称“八九成商铺关门”的传闻。而这，与去年该商贸城开业时的情景有着天壤之别。

去年10月29日，盛世金源国际商贸城开业。当时入场商家达到了500多家，其中不乏全国珠宝、服饰、裤业、装饰、纺织等行业的龙头企业。福建石狮、威派、蒙狄丘、四海龙等30多家休闲裤巨头，在此联合打造了中国石狮休闲裤城；ITAT国际百货会员店，也在此圈下了1万平方米的商铺。这些商铺与盛世金源食品超市、韩国饰品馆等遥相辉映，在开业时吸引大量顾客前往采购，场面堪称火爆。

谁也没有想到，仅仅9个月后，盛世金源国际商贸城会变得如此冷清。

超级购物中心之梦

盛世金源国际商贸城的前身，是重庆金源时代购物广场，由世纪金源集团投资26亿元打造。整个购物广场总建筑面积达60余万平方米：由40万平方米的重庆金源购物中心、二三万平方米的儿童高科技游乐展馆、5.5万平方米的重庆君豪大饭店、4万平方米的公寓式写字楼、9.4万平方米的高级公寓等配套设施组成；中间则由一可停6000多辆车的超大停车场相隔。

这是一个集购物、休闲、餐饮、娱乐、商务、观光、旅游于一体的复合型超级商业mall.。按照世纪金源(重庆)集团当时的计划，是要将其打造成西南地区最大、中国第二的重庆金源时代购物广场。有业内人士曾表示，重庆金源时代购物广场的规模，至少与20个较大规模的百货商场相当。如果所有商铺货架上都摆满商品，总价值将超过100亿元。

2004年12月9日，在金源时代购物广场的招商会上，世纪金源集团高层信心百倍地称：2005年5月，该购物广场的招商全面结束，并将于2005年10月开业。

与此同时，重庆市有关方面对这个超级购物广场也非常重视，在招商方面给予了鼎力支持。江北区政府斥资4亿元，专门为其修建了万唐路、万新路、兴竹路3条公路。除此之外，江北区政府还作出6项承诺，对进驻该购物广场的商家，给予国家对西部的优惠政策及重庆地方优惠政策，以及其他多项优惠。

招商不顺定位转向

尽管如此，金源时代购物广场的招商工作并未在2005年5月如期结束，也未能在当年10月如期开业。

2005年12月8日，因金源时代购物广场招商进展不顺，世纪金源集团与上海百联集团举行了合作签约仪式。拟将金源时代购物广场全部交由上海百联运作――包括招商、管理以及广场内商品的分割布局等。

百货招商工作总结篇6

泡沫！至于快与慢，那只是时间问题。

7年前，一个来自广东湛江的年轻人认识到SHOPPING MALL（MALL――摩尔，即大型综合购物广场，是西方城市现代化进程中产生的集购物、娱乐、休闲于一体的大型商业物业设施）这个新生事物的发展前景，在深圳市工商局注册了“铜锣湾广场”、“铜锣湾百货”这两个商标，此后，这两个“铜锣湾”――与香港铜锣湾地区没有任何关系的品牌迅速在中国内地扩展。

2005年的5月17日，当铜锣湾江门新会店注销了营业执照后，铜锣湾品牌出现透支征兆，媒体上“关张、倒闭、撤柜、欠款”等词汇开始与被奉为“SHOPPING MALL中国第一品牌”的“铜锣湾”相伴。

记者多方调查，截止目前，自营的数家铜锣湾百货几乎全面溃败或易手，品牌输出的44家铜锣湾广场大部分处于停滞状态，欠下不少供应商货款、开发商租金和员工工资。

与当年初闯深圳时名不见经传相比，这位如今年届不惑之年的湛江人名为陈智――铜锣湾集团董事长，被一些媒体炒作为“中国摩尔之父”。众多专家一致认为，家族式管理、长期占压供应商货款和大部分依靠品牌输出等短视行为成为陈智和铜锣湾集团的致命之伤。

为了扭转颓势，陈智四处奔走，积极努力，寄希望重组铜锣湾旗下的三大板块：铜锣湾百货引入社会资本、铜锣湾广场暂时独资、商业地产创设策略联盟。陈智家族与供应商、开发商三者之间的利益链条和相互博弈的图景开始显现。

“造MALL”运动

铜锣湾品牌危机正是由陈智在铜锣湾内部所发动的一场声势浩大的“造MALL”运动所致。

陈智，话不太多，外表谦逊，有点像文弱书生，可是谁又能想象他是一个具有进攻性和扩张野心的商业枭雄呢？

2001年，陈智在深圳华发北开了第一家“铜锣湾广场”，赢得了业界的一片赞许。但陈智没有立足下来，做精做实，而是一步就走向了全国，膨胀的野心导致了一场“造MALL”运动就此拉开了帷幕，“铜锣湾”成为“SHOPPING MALL中国第一品牌”。彼时，正值中国城市现代化进程大发展的机遇，众多的开发商也正在开发MALL，陈智看准了这一“商机”。

他发迹于华发北店，但后来给铜锣湾品牌带来最大伤害的也是此店。早年从深圳做服装生意起家初尝“零售甜头”后，陈智相中了深圳福田区桑达电子科技集团的一处厂房，目前建筑面积65000平方米，通过贷款1000万和供应商前期打入的资金对其进行改造，在深圳华发北开出第一家“铜锣湾广场”。陈智打出“摩尔”旗号吸引了很多商户和顾客。紧接着的2002年，营业面积为25000平方米华侨城铜锣湾广场再次成功开业。彼时，陈智被“成功”的荣誉所包围。

由是，“铜锣湾广场”五个字在圈内扬名。

陈智起初实际是利用铜锣湾品牌在广东的二、三线城市进行输出，短短的三四年时间，他便以每个项目100－200万的加盟费，把这个品牌卖到大江南北52个商业地产项目。

2002年，从深圳走出的“铜锣湾”，在全国各地一路“签约”。

“陈智的动机是好的，但一开始就没有做资本运营和实际投资，只是迷恋品牌输出管理方式，对自营百货也按摩尔的简单招商方式经营。”一位行业协会的领导表示。

1993年，“郑州亚细亚”以平均每4个月开业一家大型连锁店的记录成为“历史之最”。这个“最”由陈智在21世纪的第一个五年打破。“我们铜锣湾每月都有新店开业”，陈智曾经如是告诉记者。

品牌输出、管理输出后，一切项目的招商营运管理都需要投入，按惯例都由开发商掏出应费用和投资，铜锣湾入住后坐收销售提成，并采用统一收银的办法，在项目开业后可以“截留”供应商的货款。但由于陈智坚持他的“摩尔扩张”的计划，庞大的集团费用导致资金链终于断裂。

2005年，接踵而来的事情让陈智始料不及。

在2005年，陈智播下的“龙种”很多变成了“跳蚤”。江门、河源、株洲、长沙等十几家铜锣湾广场开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。

由于一味扩张，缺乏有效投入和精细化管理，铜锣湾百货根本不再产生现金流，而供应商欠款和银行负债已经“火烧连营”，累计达到数亿元之巨。欠款“东窗事发”后，供应商不依不饶。

为偿还欠债，作为铜锣湾核心企业的深圳市铜锣湾百货有限公司最后连员工工资都拖欠累累。

尽管铜锣湾品牌透支十分明显，但不能说陈智的“投机”有错。因其悟性极高，让后来的不少人为“铜锣湾广场”这个商标叫绝。

陈智抓住了这个时髦的概念和城市扩张商业地产相对“过剩”的机会，但他并没有走出一条可持续发展的盈利模式。

资金缺口症

铜锣湾不能脚踏两只船，同时做零售商和摩尔运营商。

在2006年商务部公布《2005年全国前30名连锁企业经营情况统计表》，首次进入且排名第27位的铜锣湾集团成为最“黑”的“黑马”：店铺数由2004年的12家增加到2005年的56家（其中直营店17家），同比增长了366.7％，增长速度名列第一，2005年的营业额为62.68亿元（其中直营店营业额为40.09亿元），比上年增长49.2％。

如果此数据真实可信，铜锣湾集团每年的净利润至少在6亿元以上，如此各地的铜锣湾百货还需要关张吗？陈智还需要被供应商和开发商追讨欠款吗？然而，记者从多家铜锣湾倒闭、转让店和多家铜锣湾百货粗略统计，铜锣湾集团旗下的自营的10多家百货的年营业额不到5亿元人民币。

烟台九隆房地产公司的一位人士测算，每个百货店每月的人工费用、团队管理费和物业费等支出之和最少在70万元左右，这要求每个店每月的流水至少在500万元以上。低投入的铜锣湾百货店如何做得到？实际情况是，大部分铜锣湾店开业很红火，由于经营和管理不善，大多带来的是日益下滑的业绩，最后连开发商的物业管理费和水电费都交不上。

以华发北铜锣湾店为例子，这是经营较好的少数几家铜锣湾集团门店，以往年销售业绩在3－4亿元之间。但在2004年、2005年拖欠供应商货款之后，销售额维持2亿元左右，缩水50%以上。据悉，铜锣湾集团欠物业方的租金和物业管理费高达800多万元人民币已经付清。

事实上，几乎在所有的铜锣湾百货店中没有一线品牌。因为一个连锁10多家百货店的企业养一个一线百货品牌至少要花费2000万左右，而铜锣湾根本没有这样做百货连锁，主要是依靠当地招商。另据业内专家指出，王府井百货开一家2万平方米的店，至少投入2000万到5000万不等的资金，用于物业硬件设施和管理软件的建设。而铜锣湾同样的店仅用100万到200万不等，这样的投入能够有产出吗？

铜锣湾内部人士称，陈智还是很重视抓管理的，陈智也曾下决心实施管理精细化，并聘请了行业专家梳理了组织结构和业务流程等。建立了百货店管理ISO9001全面优质管理体系，总部统一平台、统一卡券、统一招商平台，不过此时的铜锣湾已经进入经营业绩急剧下滑时期，陈智的科学管理愿望再次落空。

为了解决人才瓶颈，陈智也提出成立“铜锣湾摩尔学院”，主要是为开发商培养人才和铜锣湾集团选拔干部。“当时只开了一期店长培训，后来就没有运作下去。陈智坦言还是资金问题。

一位接近陈智的人士指出，铜锣湾的问题不是人才瓶颈问题，主要是股权的资本结构缺陷和运营管理投入不足。而铜锣湾作为一个摩尔运营商，正在实施的资本重组，剥离发展不善的百货店，专注摩尔运营是正确的。

盈利模式缺失

畸形的盈利模式让陈智及其铜锣湾集团一步步滑向深渊。

与很多零售商不同的是，铜锣湾集团的收入主要来自两块，一是“CMALL铜锣湾广场”的管理费、品牌加盟费、策划费和定金；二是通过直营铜锣湾百货销售提成及“统一收银”套取供应商货款和少量的加盟费。

然而，仅有这两个品牌仍然不足以吸引开发商和商户，陈智开始在许多公共场合刻意模糊物业概念，称铜锣湾集团在全国有很多百货和摩尔，让外界感觉铜锣湾集团是一个资金实力雄厚的商业地产商。

一个细节是，陈智曾经在其总部挂了一张“全国地图”，把自营和输出的“铜锣湾广场”标在上面。实际上，品牌加盟的铜锣湾广场的物业和经营权都归开发商所有，而铜锣湾百货也只是做租赁经营。

早前多年的从商经历，让陈智深谙“招租商户”的心理和“统一收银”的现金流意义。因为，早期下海他曾经做过一个300平方米的专卖店，也做过批发市场招租。“铜锣湾广场”在深圳开业后，陈智把这些在创业之初的铭心刻骨的“经验和教训”，反过来回报他的商户“朋友”。

铜锣湾一位前高管指出，陈智当初误解了“百货”，“开一个商店，就等于建一家银行”。由于“统一收银”的政策，给了零售商一个资金流。但规范的零售商是有严格的帐期管理的，更不会截留供应商。在零售业，一般而言，百货企业的账期在两个月左右，而供应商反映铜锣湾百货经常长达半年，给供应商带来极大的流动资金压力。

尽管如此，零售业最大的风险仍然来源于此，供应商撤柜将直接导致一个商业品牌轰然倒下。曾因欠供应商巨额货款、涉嫌商业诈骗远逃国外的普尔斯马特老板刘五一是为前车之鉴。

有知情人士透露，早在2004年中旬，当时的铜锣湾集团完全可以进行企业改制和资本重组，实现百货和摩尔分治，但陈智没有选择这条道路，拒绝了战略投资人的介入，而是力挺“铜锣湾百货”赴港上市。而铜锣湾百货简单投入导致的不良业绩，并没有帮助陈智实现买壳上市的梦想。此后，陈智突然疯狂地输出品牌。陈智再一次把希望押在品牌输出上。“输出一个品牌赚200万，输出100个就赚2亿元。”加上管理输出收费，陈智一直在盘算着这个简单的算术题，他已无法沉下来做经营做企业的精力和心思。

在2005年年底的扩张后期，铜锣湾更多的是采用输入品牌的模式，只要地方开发商每年缴纳70万到200万的品牌使用费，就可以挂上铜锣湾SHOPPING MALL和百货的牌子。“我们从来没有到铜锣湾集团学习和参观过。”常德铜锣湾广场一位高层表示。

精明的开发商们很快发现陈智赚钱的秘诀，开始与铜锣湾“分手”。

以保定京海铜锣湾广场为例。尽管陈智在该项目上开设铜锣湾百货直营店的想法破灭，但开发商还是一次性给了铜锣湾集团400万元人民币（包括招商费和品牌费）“如果让铜锣湾集团统一收银，则损失更大，我们只好割肉打发他们走。”保定一位知情人士无奈地表示。彼时，铜锣湾集团及其品牌已经危机四伏。

“”下的投机

“他在恰当的时候作出一个恰当的选择，但就是心太急、太狂了。”一位接近陈智的人士如是评价。

时势造英雄，短短五六年间，陈智及铜锣湾集团在全国布局47家铜锣湾广场（百货），堪称中国商业地产的奇迹。

除了“CMALL铜锣湾广场”本身的品牌效益和陈智的“文化营销”等媒体攻势之外，中国商业地产“”的现实给铜锣湾集团可乘之机。

从《全国商业地产运行报告》中看到，仅2005年上半年，全国商业地产空置面积就高达2878万平方米，较2004年同期增长了21％，比商品房空置率高出18％还多。高风险高利润等特点，让不少开发商争相进入商业地产领域，导致开发总量的快速上涨，进而导致商业地产空置率不断攀升。目前全国商业地产已呈现非理性状态，盲目投资、建设的情况较多。

为此，有关部门对全国商业地产、特别是大型购物中心（即MALL）展开两次彻查。一是，2004年年底，银监会、商务部、发改委和建设部四部委联合在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆和武汉等7城市开展的一场彻查运动；二是，2005年6月份，商务部等部门开始对广东、广西、福建、上海、江苏、浙江等部分地区的商业设施开发与运营情况进行调研。

尽管这些措施是为了避免由商业开发盲目性和重复性所带来的商业地产泡沫，但由于几次房产政策都没有明确将矛头指向商业地产，开发商们仍然乐此不彼地投资。

陈智在铜锣湾拓展过程中，敏感的觉察到现在商业地产刚刚兴起所带来的不成熟的机会，大量的房地产商盲目的开发商业物业。于是转变了原以“租金”的新店扩张方式，开始以“品牌费”+“管理费”的新店扩张方式。铜锣湾的扩张方式开始发生质的转变。

有媒体披露，品牌输出过于轻率是铜锣湾最大的失误。一部分的签约商业项目都地理位置偏远，远离市中心，物业也不符合商业的建筑要求，招商和营运非常困难。比如，大连店筹备成本极高，资金捉襟见肘。

从冠名“铜锣湾广场”的商业地产项目可以看出开发商们在走两个极端：一是大部分分布在二三线城市，且“背街”而设；二是个别店处于繁华商圈，但因投入不足而缺乏竞争力。

正是这些处于二线城市、位置不太好的商业地产项目成为陈智输出品牌的绝好机会。

重整铜锣湾

七八家铜锣湾百货相继关张和“CMALL铜锣湾广场”品牌亦遭遇开发商酝酿“改旗易帜”，陈智一手创造的两张王牌正面临前所未有的危机。一个现实的问题是，如何重整铜锣湾呢？

“铜锣湾百货引入社会资本、铜锣湾广场暂时独资、商业地产则创设策略联盟。”陈智对记者表示，但他没有对具体的细节进行阐述。另有消息称，目前陈智正在引入新的战略投资者。

记者调查发现，目前陈智手头并没有土地储备。铜锣湾内部人士称，陈智后来曾同意成立商业地产开发部，但由于集团业务内乱不断，至今进展不大。

回顾“铜锣湾现象”，可以发现是城市经济的飞速发展给了陈智一个机遇，他有好的理念和拓展模式，但他没有好的企业架构和资本的基础。

家族企业中的家族式管理方式成为铜锣湾集团的诟病。据铜锣湾员工反映：“前后加盟铜锣湾高层的行业精英和专家一般待不到一年，就被家族成员排挤走，而陈智夫妻善于使唤的就是“内侍”、“听差”式的人。”

据一位与陈智谈过战略重组的投资银行机构老总说，陈智的失败在于其个体企业意识没有改变，铜锣湾没有抓住商业，也没有抓住地产，没有自己的资本架构，并且错过了战略重组的机会，更可能错过商业地产的资本时代。

一位资深的零售专家认为，从铜锣湾之觞可以反思的是，如今不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”和“机会”来获得竞争优势。沃尔玛“成功”的背后是出色的资本运营能力、组织化程度、区域成熟的选址定位、后勤作业能力、知识管理能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它内在的核心竞争力。而这些恰恰是陈智及铜锣湾集团所缺乏的。

百货招商工作总结篇7

强强联手难敌行业低迷

2008年4月，日本两大著名百货公司三越百货和伊势丹百货正式合并，进而成为日本第一大百货集团。合并前的伊势丹是日本首屈一指的零售集团，主要以百货业作为业务中心，尤其以高质量时装见长，已经成为日本时尚圈的风向标。伊势丹曾经成功运作的“绅士馆”，打破了日本百货业男性服装销售状况不佳的传统。除了核心的百货业，伊势丹旗下另有消费金融、金融、零售等四个事业部门。另外，伊势丹还具有超过二十年的海外扩展经验，在全世界已有多家百货公司，在日本关东、中国和东南亚等地设有分店。而三越百货则是日本最古老的百货公司之一，迄今已拥有超过330 年历史，1914 年三越就开出日本现代意义上的第一家百货店――三越百货日本桥店。三越百货是第一家引入欧美百货店模式，并定下日本百货店经营风格的百货公司，定位高档豪华，主要面向中产阶级，为目标消费者提供化妆品、服装、首饰、箱包等商品，并提供优雅高档的购物环境、高品质贴心服务。

三越伊势丹的合并只是当时日本百货并购狂潮的案例之一，为了应对百货行业多年低迷的行业窘境，很多百货公司都采取了合并的策略。日本曾经是现代百货业的引领者，独树一帜的经营理念造就了日本百货的昔日辉煌。从某种程度上看，日本堪称是中国百货业的“导师”。但是进入上个世纪90 年代，日本百货业一直处于低迷阶段，1992到2010 年，其中17 年都是连续的负增长。除了经济低迷、电商冲击和人口老龄化的大环境，百货店的经营模式也暴露出很高的内在结构性风险。日本百货店几乎每天都在打折，不打折就不会有顾客上门，但打折后必然影响到百货店的利润。与高昂的租金相比，利润和顾客的减少，无疑使很多百货店难以为继。

2009年11月，合并后居于百货业首位的三越伊势丹集团发表了2010年到2012年三年规划，在这份公开的声明中，三越伊势丹分析百货店的症结有以下四条：首先，顾客消费价值观大变革，网络文化环境下多样化的需求让百货店营销习惯行为落伍了，百货店不敢再说自己是时尚领军者；第二，品牌组合能力越来越弱，无法自主创造商品的时尚性与新需求，急需改进商品和品牌上游渠道政策；第三，其它邻近业态强力发展，百货店的存在价值明显下降，已经不再是巅峰时代的旗帜角色了。第四，百货店的市场，从主动选择细分市场到被迫缩小市场份额，高成本运行机制下已经难以实施中长期成长战略。尽管这些问题都已经是业界的共识，但是三越伊势丹作为行业的领军人物，能够以战略报告形式发表这些行业的问题，还是显示了公司非凡的勇气与决心。

当时，三越伊势丹也提出了相应的解决对策：第一要强化顾客接触点的服务质量，掌握卖场主导权。改革百货店的商业模式，特别是在商品和品牌组合渠道方面的改革，在2012年形成新的企业品牌运营模式；第二要整合下属分支机构，压缩规模，减少成本，提高收益；第三要培育事业成长点，包括扩大亚洲事业，摆脱低迷市场区域，特别是准备在中国大陆成立股份公司；扩大会员卡规模，与旅行和金融行业合作，争取达到300万人；强化商业情报系统，跟踪分析当代消费者个性化需求特点。四年过去了，这些对策并没有从根本上扭转企业在本土市场的低迷状态，而海外市场成为三越伊势丹扭转困局的希望所在。

寄望在中国突围

面对多灾多难的日本本土市场，百货业选择在海外市场突围。实际上，伊势丹百货从1993年开始进驻中国，而其在中国市场十多年一路沉浮，开拓市场严格谨慎，执着于自己的品味，也专注于“顾客第一”。合并后的三越伊势丹依然对中国市场的充满信心，但是发展至今，其门店数量却一直未能突破5家，这样的速度与其他进入中国的外资零售相比，确实显得有些缓慢。

此前，日本百货企业在中国开店，虽然落户的城市不同，但基本以合资形式为主。这与中国国内政策有极大关系，但也不排除日本企业降低风险、整合资源的因素。实际上，即便是市场已经足够开放的今天，日本零售企业仍然希望能找到本土的合作者。2010年，三越伊势丹集团与天津本地企业谈判合营开店，结果双方条件不一致，以谈判失败收场。几番权衡之下，三越伊势丹集团才决定，通过当地子公司独立开设店铺。

伊势丹在中国选址开店主要看重当地的地段价值、升值潜力、租售成本和消费人群等几大因素，一般会选择购买和租赁的方式来取得物业；采用新宿本店或其他成熟门店培养的日本籍干部出任分店的管理人员，底层人员从当地招聘，招商品牌来自伊势丹原有门店；主要以欧美品牌为主，中国香港和中国内地的优秀品牌近年也是选择对象；管理体系全部出自日本公司。

随着沈阳店的关闭，在退出沈阳市场后，伊势丹在华项目仅限于上海、天津及成都三座城市。伊势丹（中国）投资有限公司董事总经理寒河江功一曾经向媒体透露，三越伊势丹计划在2014年前增开5家新店，将中国店铺数量增至10家，使销售网络扩大一倍。与本土市场不断萎缩的销售额相比，2009年上半年伊势丹在中国实现了两位数的销售增长，成为伊势丹对中国市场锲而不舍的主要动力。尽管遭遇了中日政治的寒冰以及中国民众“抵制日货”的艰难困境，伊势丹仍然在中国加大了投资力度。

败走沈阳

对于沈阳分店黯然退场的原因，伊势丹的公司公告做出了这样的描述：自2008年3月份开业以来，公司的200多名员工都非常努力，但一直没达成目标的预算，截至目前始终是赤字经营。为了扭转亏损的局面，伊势丹百货曾进行过很多尝试，但效果并不太理想。

公开资料显示，沈阳伊势丹百货商场位于太原街步行街上，是伊势丹集团在海外的第14家店，目前拥有众多大品牌商品和数万名会员顾客。不过，伊势丹百货在沈阳的分店只存活了5年。分析人士称，伊势丹退出沈阳市场，除去自身的经营因素外，与外部环境也有关系。在最近的两年时间里，沈阳的百货业整体出现闭店风潮，世茂百货五里河、先先百货和华联百货文萃路店先后转型、转租或停业闭店。一项调查报告显示，沈阳目前包括在建、在售的商业中心，总供应量达到了2000万平方米，沈阳人均商业购物面积近30平方米。

RET睿意德董事兼副总经理梁炜骅认为，从周边环境的硬件与自身经营的软件来看，伊势丹终将走向闭店。“作为沈阳的核心商圈，太原街的改造工程一直在断断续续，门店前面常年环境很差，一部分影响了门店的购物环境。”。

除了当地市场混乱而激烈的竞争之外，导致沈阳伊势丹连续亏损最终撤离还有更深层次的原因。沈阳伊势丹百货的一名行政人员说，自2008年开业以来，伊势丹每年亏损额平均在2000万至3000万元人民币之间。对于主营日本品牌的伊势丹来说，其招商压力本已很大，其门店中大部分的品牌又不能为大部分消费者熟知与认可，其亏损在预料之内。另一方面，其保守的营销思路也是其败走原因之一。沈阳伊势丹的商品很少如竞争对手那般做折扣销售，而是强调在店面管理与会员服务方面入手。“最终价格等因素远比硬件店面环境重要。”梁炜骅表示。“虽然中国的百货业态经营从根本上学习日本的比较多，但日本那套营销方式在中国已经不适用了，不改变只能闭店。”

而2008年底关闭的华亭伊势丹也有着类似原因。此前，华亭店负责人曾经对媒体表示：“日方有他们自己的理念，但这在中国就不一定适用了。”

成都成为新战场

沈阳伊势丹负责人公开表态，公司认为这些经营改善企划难以改变现状实现扭亏为盈。伊势丹撤出在沈的百货业务，是公司一次正常的经营战略调整。实际上，沈阳分店的关闭并不影响三越伊势丹在中国继续战斗的计划。

三越伊势丹集团2013年早些时候的公告宣称，成都二号店项目计划于2014年底开张，店铺将坐落于成都高新区的环球时代中心，伊势丹集团的投资额为数十亿日元左右（超过6000万人民币）。成都二号店的总营业面积为6万3千平方米，其中2万1千平方米为百货店，将招募大约100-150家商户入驻。“位置应该是在高新区的环球时代中心，是一个综合体的项目，投资和规模都将是目前春熙店的数倍。”成都伊势丹的工作人员透露。

伊势丹的成都春熙店是伊势丹集团在中国的第五家店，整个卖场的建筑面积达3.5万平方米，是其在海外最大的百货商场。2007年5月开店的成都伊势丹，一直面临着严峻的发展，但成都伊势丹百货董事兼总经理松元公博认为，成都伊势丹一直在比较顺利地发展，“2009年与2010年预算比都非常高，而且超出预想，总部要求的实际业绩已经达成。”2009年，伊势丹销售业绩同比增长30%，2010年为22%，2011年因受下半年经济大环境影响增速变缓，销售业绩同比减少为8%。 2012年，成都伊势丹拥有10万名会员，活跃度达到40%，同时拥有3000名VIP会员。

三越伊势丹这样的日资零售企业在华策略也在不断变化。除了抛弃合资的模式，开始独资开店，更重要的是日资百货的落户城市由原来的一线城市、省会城市，逐步过渡到二线城市，并更加看好中国的内地和西部地区。与此同时，日资百货的定位始终坚持以中高端为主，并且进行了多业态拓展，除了百货，还有它们更擅长的超市和便利店模式。

百货招商工作总结篇8

成立于2007年5月的万达百货是中国商业地产的龙头企业——大连万达集团下属四大支柱产业之一。尽管饱受“盈利能力差”、“靠母公司输血”的诟病，万达百货仍然朝着发展目标不懈的前进。今年4月，来自银座股份的孙靖寰任职万达百货总经理，引发业界关注。在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上集团整体的发展速度。据万达百货的高层人员透露，目前万达快速扩张的任务已经完成，下一阶段，万达百货将转入深耕细作的阶段，战略重点将转向对供应链资源进行整合，提高单店的销售能力；这也是万达百货在激烈的市场竞争中形成自身核心竞争力和差异化优势的关键步骤。

背靠大树好乘凉

2012年7月，万达集团正式对外宣布，其旗下的“万千百货”正式更名为万达百货，这不仅表明了万达将专注于单一品牌战略的决心，也可以看出万达集团对旗下百货板块资源整合的战略。过去，由于各自为战，万达广场和曾经的“万千百货”经常出现品牌重复经营的现象。从今年开始，万达广场和万达百货的招商落地图由万达集团审核，防止内部争抢资源，同时也给消费者呈现出一种整体感。经过整合，万达广场和万达百货形成统一规划、统一布局的格局，万达百货成为万达购物中心的主力百货店。

事实上，万达百货的发展始终依托着万达集团的平台优势，借助自持物业模式，在减少租赁风险的前提下，才能在近年来严酷的市场环境中实现与集团的同步扩张。国内的百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是“二房东”。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。在这种优势下，万达百货就有与供应商建立新型合作关系的机会，让百货商场重新回归到商品经营的原点，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。

在万达集团2013年度上半年工作总结会上，集团总裁王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士头透露，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。集团提出的要求是：2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。实际上，万达广场整体的“去零售化”思路，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。

在这个消息的推动下，今年9月10日的万达商业年会上，万达百货成了名副其实的主角。服饰品牌纷纷将眼光瞄准了占据了万达广场核心位置的万达百货。一家童装品牌负责人表示，由于广场内要减少零售业态，想要进万达广场只能选择万达百货。在合作洽谈会现场，万达百货总部展区也聚集不少品牌商和商。这似乎也为万达百货的扩张提供了充足的品牌资源。

据万达集团披露，在今年新开业的大连高新和江苏宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。不断增加的客流对于万达百货来说也是个不错的消息。

快速扩张虽大不强

令人羡慕的平台资源和集团整合，万达百货是否就会成为业界最赚钱的企业呢？

凭借急速的规模扩张，截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。2013年上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。即便是在万达集团的内部，万达百货也是集团所有业务板块中表现得最差的一个，今年上半年仅完成半年经营目标的91%。

万达百货连续4年保持全国开店速度第一，“万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示。万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。

在业内看来，万达百货的规模扩张速度，已然令其他同行难以企及，但现实情况是，万达百货的扩张仍旧在加速。根据万达百货透露出来的未来五年规划，从2013年开始的未来5年内，万达百货将实现年均新增20家以上门店，计划到2015年全国开业130家店，营业面积超过360万平方米。这意味着未来三到五年，万达百货的开店规模以及开店速度将远超此前五年。

实际上，快速扩张也为万达百货带来渠道优势。目前万达百货拥有65家店，品牌商想要开店，不需要分别与几十家店面洽谈，只需选择万达百货，谈好一家就能快速复制，以万达百货与周大福的合作为例，周大福一年销售额能达到8亿—9亿元。在开店过程中，周大福只需与万达百货总部对接，达成协议后，万达百货下属的60多家店将统一安排布置。

传统百货公司一般不提供餐饮服务，顾客用餐要靠周边其他餐饮店来完成，包括像电影院、KTV等都需要依靠其他企业的进驻。单体百货公司的发展需要旁边其他行业帮忙组建商圈，吸引客流。而万达广场自己就是一个完整的商圈，万达百货与万达广场内其他行业之间互相补充，能满足顾客全面的需求。与此同时，由于万达百货是自持物业，在终端管理、资产安全、人员培训等方面，品牌商能获得更多的帮助。在店面运营上，万达百货能替品牌商监管员工的日常行为。在中央控制上，万达百货能打理好品牌商日常的盈收明细，降低品牌商的监管风险和财务风险。在人员培训上，万达百货还能帮助品牌商完成日常的员工培训内容。

而与万达快速的扩张速度形成鲜明对比的是，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%～2%，远低于行业平均的17%毛利率。业内人士表示，一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味地开店并不能增加整体的收益水平。

而快速扩张中，人才储备也将成为一个棘手的问题。据了解，2013年，万达百货预计开店19家，以每个新店需要200人统计，仅今年一年万达百货新开店就需3800名新员工。加上万达百货的高层频繁更迭，前任万达百货经理丁遥于去年年底递交辞呈，而他在早前接受媒体采访时也曾提到，万达百货曾经在半年之内，4个副总经理中有3个离职。为了引入人才，万达百货不惜“砸重金”，今年万达百货预计在猎头公司人才招募上投入过千万的费用，高管的岗位薪资亦比其他零售企业高出很多。万达内部人士透露，“人才外招只是用来解决万达百货现阶段问题，未来每年近20个门店的扩张速度，及不同区域市场的差异化需求，不可能完全依靠人才引进来解决。万达百货需要人才梯队培养计划，实现中层骨干人才的自给自足。”

而现在，增强单店盈利能力已经成为万达百货必须要完成的任务。

营销创新

虽说只有5年历史，但相对于传统的百货商场，万达百货在营销创新的道路上却走得比较远。万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。

除了营销创新，万达百货营销的最大特点统一营销策略和统一执行。“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”万达百货的管理层介绍，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在举办全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处是，一方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。

今年万达集团对百货给予了大力支持，于是万达旗下各业态协作的“大百货”概念出炉。例如9月份举办的万达百货珠宝节。作为万达百货的固定主题活动，今年万达集团调动旗下地产、酒店、文化旅游联合为百货的珠宝婚庆节“加码”：酒店蜜月套房、电影票、长白山度假区蜜月自由行、大歌星免费欢唱等活动纷纷加入促销计划，甚至还联手周大福推出了万达百货定制珠宝。这样的联合行动，确实也让百货的珠宝节业绩节节高，吸引了过亿人次进店，销售额比上年同期提升近70%。

体验式业态

万达百货在更名之际提出，要在3年内成为行业第一，外界对此充满了各种声音，基于万达百货目前的运营状况，有人质疑，有人观望。那么万达百货的信心从何而来？万达百货正在努力探索一条真正区别于其他百货商场的道路。“万达百货利用的就是自身的‘大万达’优势来打造多业态联合经营模式，这样的资源整合，其他企业难以复制。”孙靖寰这样表态。

从目前的现状及规划中透露出的迹象显示，万达百货已经开始着手加强全局整合能力。在今年举办的一系列大庆活动中，万达百货就已经与万达广场的其他业态联手为消费者打造出一场营销盛宴，而这一点目前在其他百货商场是很难运作的。一位百货商场的负责人称，万达百货与其他业态联合，不仅实现了消费者的共享，同时还使消费更加多元化。

而面对电子商务的冲击，万达百货选择了“躲避性还击”策略。“网购业态占比最多的是家电类、图书类和服饰类，偏高端的钟表、珠宝类依靠网上销售的能力较弱。”业内人士分析认为，对于价格较高的零售商品，网购的保真度、物流安全性和商品票据等确实在一定程度上制约了其线上销售，所以这些商品难以成为网上消费的主要对象。万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云对媒体表示，今后万达百货将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。万达百货将尽量避免在家电、图书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。“目前，万达百货一层的珠宝、化妆品和鞋是线下零售业态中的强项。”娄云说，下一步万达百货将进一步扩大体验式业态，包括高端齿科、眼科、儿童教育等，“明年我们还将在每个万达百货加入一个2000平方米的儿童体验区”。

百货招商工作总结篇9

商场工作总结及工作计划

20xx年度工作总结暨20xx年工作计划（摘要）武商建二商场总经理张济生20xx年全体建二人紧紧围绕“差异化经营，提升品牌内涵”的经营战略以及“打造企业执行力”的管理战略这两条主线开展工作，并取得了突破性的进展。一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。实际销售完成年度考核计划的130％，同比增长15％，所实现的纯利同比增长381％。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70以上。全场七大品类均实现20以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长26和13。两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36，占全场销售总额的27。扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然04年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。04年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。问题六：供应商渠道的整合在04年虽有改变，但效果并不明显。20xx年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为05年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销05年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型20xx年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。

百货招商工作总结篇10

立足新疆稳步发展

汇嘉时代始终致力于百货零售行业。公司以乌鲁木齐市中山路百货商场为起点，实现了新疆地区的快速扩张和连锁化布局。在多年的发展中，公司的经营模式实现了从单体百货商场发展为“连锁经营+综合业态”的组合模式，经营模式由“百货商场”向“购物中心”的成功转型。公司对原有百货门店进行品类调整升级，布局改造升级，不断巩固和提升其商圈市场份额和服务功能，将综合购物中心作为公司今后业务的重点方向，通过对多地市场的考察分析，公司已形成新疆地区城市中心区域零售市场战略布局，建造适宜区域特点的综合购物中心，一步到位实现消费者生活、工作的各类需求。公司成功上市后，将充分利用资本市场平台，通过多种方式加速对目标区域市场的战略布局，加快发展步伐，扩大市场份额，增强竞争能力。

截至 2015 年 12 月 31 日，公司旗下拥有6家百货商场及2家购物中心，营业面积约31.32万平方米，综合实力位于新疆地区百货零售企业前列，拥有地区领先的市场地位、良好的品牌形象和广泛的市场影响力。

近年，汇嘉时代的经营业绩也相当稳健。2013年～2015年，公司分别实现营业收入24.5亿元、25.11亿元和27.42亿元，三年复合增长率达到5.77%。净利润分别为8967.77万元、1.06亿元和1.04亿元，每股收益分别为0.5元、0.59元和0.58元。从经营业绩看，汇嘉时代近年来的表现显著好于其在新疆地区的其他百货零售企业。

新店填补库尔勒综合购物中心空白

公司此次拟公开发行股票不超过6000万股，首次公开发行募集资金扣除发行费用后，拟将全部募集的资金4.79亿元用于库尔勒新区购物中心项目的投资建设。该项目的建成和运营将使公司深化向购物中心业态转型的发展步伐，有效发挥和提高公司的商业资源整合能力，为未来零售业务的成长提供更多空间。

募投项目库尔勒新区购物中心共7层，规划总面积17万平方米。项目位于南疆重镇库尔勒市南部新城的核心区域，随着库尔勒市的经济快速发展，当地消费结构和消费水平也在不断升级。此次募投项目定位于填补库尔勒综合购物中心的空白，充分满足南疆地区各族消费群体的购物需求，提升消费者的生活质量及品位，成为引领库尔勒区域市场消费、娱乐、休闲的商业中心。汇嘉时代表示，库尔勒新区购物中心项目的建设将带动库尔勒及巴州地区百货零售业态的升级，为公司在当地争取更多的市场份额。