百货工作计划十篇

百货工作计划篇1

1、巩固现有销售较好品牌的同时继续加大对销售较差品牌的扶持力度。

2、于春节前期举办一场冬季时装秀。

3、专柜人员招聘方面目前存在较大的难度，很多专柜出现缺编现象。于节前协助做好专柜的人员招聘工作。

4、针对场外临时专柜较多，合理规划场外促销位，挖掘场外特卖的销售潜力。

5、重点跟进落实春节期间的货源工作。

6、作好节庆气氛布置工作。

7、全力做好春节期间的各项销售工作。

二季度：

1、进一步加大品类销售提升方案的制定及实施。

2、加强对管理人员销售分析能力的培养。

3、作好部分专柜的调整更新。例如巴特侬、玩具、精品专柜的空位补充，以及部分较差专柜的更新。

4、标价签检查：每月中对各柜标签（模特磁性标签）进行检查。

5、跟进夏装的新款上货。

6、制订端午节销售计划并落实。

三季度：

1、对年中销售进行总结及分析工作。

2、作好暑期童用区的销售工作，制订暑期品类提升方案，落实相关工作。

3、提升管理人员的营销策划、组织、实施能力。

4、联合物价部对超范围经营现象进行清查整顿。

5、加强对销售数据熟知度，重点关注部分重点品牌。及时了解专柜的经营动态。

6、制订国庆及中秋节的销售计划。

四季度：

1、作好国庆及中秋节的各项销售工作。

2、跟进秋冬装的上市工作。

3、重点加强或规范现场管理，提升服务水平。

4、以化妆品作为品类提升区域，推出化妆品护肤月。

5、作好应季商品促销工作，尤其是化妆品、床用、保暖内衣等。

6、作整年工作总结及下年度工作计划。

2012春节/元宵工作计划，从以下几个方面做工作：

1、货源：详细了解专柜库存及应季货品、款式新旧占比情况，对存在问题专柜进行跟踪处理，联系供应商解决，根据各类别的情况制定各项标准，安排专人负责跟踪落实，做到库存充足、款式新颖、码数齐全。

2、人员：人员方面主要是从两个方面着手，一方面就是保证人手充足，休假、请假合理安排；另一方面加强培训，就销售技巧和安全两方面进行保证销售高峰期的正常营运。

3、促销：了解竞争对手促销信息，制订有竞争力的促销计划，稳住客流抢占市场份额。并做好促销活动的宣传工作，加大宣传力度是活动成功的关键所在。

4、安排好节前市调工作：及时了解竞争对象的经营动态或促销信息，并作出应对方案。

5、做好商品安全工作：春节期间为商品失窃的高峰期，将与防损部进行沟通，加大百货区的巡查力度。

6、联合防损部加大对员工防盗意识的测试，提高员工防盗意，并对员工进行防盗培训。

7、于节后或元宵节期间加快对秋冬装的清货力度。

百货工作计划篇2

说道这里我不得不说一下商务部推出的百货“金鼎”工程。“金鼎”工程是商务部集合了大量专家、业内资深经理人制定的一套百货评比标准，应该说完全可以涵盖当前百货公司应达到的基本管理内容和应进行加强的重点细节。当然，因为其推出的时间比较短，其中也有待更新和完善的地方。下面，我就节选一下这里的主要内容供大家分析参考。

一、财务状况：

一个百货公司的财务状况可以直接反应出百货公司自身的经营状况。同时财务安全又是最重要的风险控制指标。表格1是“金鼎”手册里规定的相应指标。

在这里我要补充的是这样一些内容。

1　流动负债控制和流动资产的对比分析。

零售企业中流动负债最大的一块是供应商的应付账款。那么，大家有个常识，流动负债越大企业的现金流状况越好。为了保证现金流风险的可控，百货公司都将自己的帐期尽量变长。但是，这也给零售企业埋下了隐患。一般说百货公司的流动负债占到了总负债的95％以上，而支付供应商账款占到了流动负债的6成～7成。因此，在流动资产的中的货币资金项目里的数字必须大于流动负债，以保证企业不会因为负债到期而“周转不灵”。但是，销售额的下降又会直接影响货币资金的收入，很有可能在某个时间造成现金的枯竭。

处理的办法大致有三个：

其一，大量发行储值卡。通过不高于银行利息的基础上进行奖励销售，推高货币收入。

其二，错动结款周期，防止集中结款。

其三，加大大客户营销，特别是政府和事业单位的赊购赊销。并以此做为优质债权对银行进行抵押，获取短期贷款。(目前政府正在做这方面的努力)

2　费用的管理

首先，费用的增长率必须小于业绩的增长率。同样，当业绩下滑时，费用也应当是负增长的，比率要高于业绩下滑的速度。我之前的文章也说过，百货的费用中，电费、人事、企划作为可控费用的三巨头是最值得我们注意的。而裁减人事费用又是目前最简洁的办法。

其次，通过连锁发展整合总部功能，加大集约化管理降低费用也是百货发展的必然。

其三，暂时关闭不盈利门店，将费用率降低。

其四，尽量不要开新店，防止费用的突然暴增，继而影响现金和负债的冲突。

其五，严格按照费用率控制支出。

3　利润的控制

目前，百货公司利润提升的手段比较少。一般可以通过自有品牌开发的比率和自营经销品牌的比率来解决。

二、顾客管理

顾客管理其实是老生常谈的内容了，应该说很多百货在这个方面也做了些工作。但由于其见效周期长，投入的成本高没有引起足够的重视。目前顾客管理大概涵盖以下三个方面的内容：

1　在CRM系统支持下的VIP管理。

2　顾客满意度管理。

3　客诉管理

其中据我公司调研，百货客诉管理是各个公司起步最早，做的最好的内容。而顾客满意度管理近些年得到了应有的重视也取得了很好的成果。发达地区的百货店都进行了“神秘访客”类的服务调查。但是，CRM管理系统没有得到重视，拥有CRM信息系统的就寥寥可数，而VIP动向周报，月报，季报，半年报，年报的分析报告体系就更不必说了。

另外，VIP销售也应该得到我们的重视。“金鼎”表格4的内容要求百货VIP达到30％，这个标准定的有些低了。在我们看来，VIP销售金额应在40％以上，若能保持在50～60％就完全可以保证自己的销售的稳定性。同时，也可保证竞争的优势。

三、企划控制

企划控制的前提是对费用的精算。目前看百货企划的粗放管理仍然是亟待解决的问题。对销售的预测往往不准确，企划投入与产出的效果没有历史数据的累积，因此每次活动都是短期决策的结果，而不是推算的结果。

百货工作计划篇3

企业表现出自己具有社会责任性有什么意义？这种行为无法给企业带来更多的利润？经过了多年市场运作，企业了解到必须让商业行为符合道德性和可持续性发展的游戏规则，但是许多企业却无法获知其中的商业真谛。现在市场上兴起了一种企业社会责任商业模式，以寻求将企业社会责任植入到各种业务中，从而让企业更具有可盈利性，而不是让企业仅仅戴着一个“可持续性发展”徽章，让可持续性发展投资仅仅成为一种纯粹的成本。

运动服饰企业彪马（Puma）首席执行官约亨・泽茨（Jochen Zeitz）呼吁企业在社会责任意识上要有所转变：“我们的企业遇到了同样的问题，因为我们现有的经济模式是在工业革命时期形成的，而它和市场的自然发展规律不能保持同向发展。”他认为关于企业社会责任的现有商业模式已经过时，因此企业必须考虑如何“做更多的好事，而不仅仅是少做坏事”。泽茨说：“我们不能将履行企业社会责任的任务只是委托给某一个部门。”

为了让企业社会责任原则能够贯穿企业的各种业务活动，企业必须有一种商业性动机（Commercial Sense）。换句话说，它们必须既向人们展现自己有企业社会责任，同时也让自己的业务因为实施企业社会责任战略而受益。

壳牌国际前董事长拉乌尔・平内尔（Raoul Pinnell）认为，要让企业围绕社会责任进行结构重建，这些工作最初或许不能体现出这种商业性动机。他说：“一开始它可能只是一种新的业务成本，但你必须做好这项工作。”

而马莎百货（Marks&Spencer）现在正处于企业社会责任活动的收获期，它之前开展了“A计划”（Plan A），声称由于实施了这项计划，企业在2010年获得了5000万英镑的额外收入―尽管这项计划并不是在任何时候都能让企业如此盈利。类似的还有联合利华（Unilever），它希望能让自己的销售额翻一倍，同时减少企业对环境的负面影响。对此，联合利华首席执行官保罗・伯尔曼（Paul Polman）呼吁以利润为中心的公司股东能提供更多的支持。

伯尔曼抨击那些只注重短期利润增长、忽视长期可持续性发展的投资者。在2010年世界经济论坛（World Economic Forum）上，伯尔曼慷慨激昂地向商界领袖呼吁：“要忽视只注重短期回报的股东们的要求，要让企业的增长建立在可持续性发展的基础上。”他说：“这些短视的股东一心想着赚钱，他们不关心企业的长远发展利益。”

但是，按照时尚零售商Whistles行政官简・谢珀德森（Jan Sheperdson）的说法，这种遵守企业道德和环保原则经营的愿望有时候会让企业忘记商业活动的根本原则：盈利。在今年的欧洲奢侈品营销委员会（Luxury Marketing Council）小组辩论中，她谈到了自己遇到了一个困难，为了帮助发展和救援组织联盟乐施会(Oxfam)，她组织了一批带有“公平贸易”标识的服装―这一标识表示该商品是在不用童工、保护环境和价格公平的条件下生产与提供的―然而最终供应商供应的服装质量却令人失望。

“供应商希望提供符合公平贸易标准的产品，但是他们无法做到让这些产品有自己的设计亮点，或是有质量优势。”他们供应的这些服装仅仅满足了道德标准，除此之外，简说“几乎一无是处”。

简展示了企业社会责任旧模式的一个主要缺点。因为新的企业社会责任模式必须成为商业可盈利模式的一部分，即不能仅仅让企业的产品或服务符合道德标准。因为企业的营销战略若只是用于推广劣质产品或是较昂贵的产品，那么其营销战略将变得毫无意义。不管是符合道德性或是可持续性，企业的产品或服务必须满足大众消费市场的需求。

可口可乐客户可持续性部门总监杰克・巴克斯（Jake Backus）以更简洁的方式提出了同样的观点：“如果企业不能提供和现有的同样优质或甚至更优越的产品或服务，并且以同样的价格出售，那么消费者不会购买这种具有可持续性发展的新产品。”

可口可乐购进了一批机器设备，用于生产塑料罐，这样便能用植物基材料制造饮料罐，而不必像以前那样采用石油基原料；而且从长远发展角度看，采用这种植物基塑料更节约制造成本。由于包装上的改进和简化，可口可乐在2009年节省了1亿美元的成本。

传统的企业社会责任项目还有另一个过时的特点，即它脱离了和企业慈善文化之间的关系。马莎百货可持续性业务负责人迈克・巴里（Mike Barry）说，现在的企业慈善文化内容丰富，情况变得更为复杂。事实上，现在每一种产品、与生产相关的每一个工厂、每一个农村的情况都在发生巨大的变化。

马莎百货广泛宣传和深入开展的“A计划”项目体现了这种企业责任项目的转变，该项目以环保、道德和遵守社会原则为核心，以此为标准对企业所有的零售业务流程进行彻底审查。这个项目现在是马莎百货的一个盈利项目，而不是白白耗费其成本。通过这项计划，马莎百货希望说服消费者积极采取相应的可持续性行动。巴里说：“我们相信，如果通过一些合适的消费者互动方式，将能够产生更大的推动力，譬如与乐施会联合开展衣物回收等慈善活动。这些活动能够调动消费者的主动性，比起那些单向传播的被动行为，这些活动将会产生更大的影响力。”

社会良知背后巨大的经济效益

显然，开展让消费者能够参与的企业社会责任活动会让零售商受益。就马莎百货和乐施会一起开展的衣物回收活动而言，一方面捐赠、处理旧衣服能诱发消费者购买新衣服的欲望，而一些回收利用的材料会重新回到供应链中进入下一轮生产活动；另一方面依靠该项活动，马莎百货为自己赢得了行善的好名声。

然而，马莎百货的企业社会责任活动并不是总能为其带来盈利。其内部通信前负责人罗伯特・纳托尔（Robert Nuttall）说，在“A计划”实施的第一年，马莎百货买进了大量的带有“公平贸易”标识的棉花―占世界上“公平贸易”标识棉花总量的三分之一―然而这些棉花制成的衣服销售情况并不理想。

纳托尔现在是公关公司MHP企业社会责任部门的负责人，对于这种“公平贸易”标识棉花制成的衣服销售不佳，他解释说，衣服若是仅仅符合“公平贸易”产品标准，那么将不足以吸引消费者。企业要先为自己的产品找到适销对路的材料，之后再进一步针对“公平贸易”产品标准采取行动。

而巴里也承认“马莎百货的确是大批量购买了符合‘公平贸易’产品标准的棉花”，但他补充说：“我们最初的目的是用这些棉花制作T恤，因为这样做将会对我们的业务起到很大的拉动作用。其实我们知道在‘A计划’实施的第一年，情况不一定会太好，毕竟我们是以一个新的模式开辟新的市场。但是马莎百货承诺将促使T恤往‘公平贸易’产品的方向发展，正如之前我们对咖啡和茶开展了类似的活动。”

巴里说，而对于那些购买力类似马莎百货的零售企业而言，它们采取同样的行动有助于让这个市场更快地成熟起来，从而共同实现规模经济，反过来有助于降低产品价格，吸引更多的买家。但巴里承认，有一点很重要，即企业是否坚定地制定了统一的采购策略，同时是否已经有了关于如何利用采购原料制造效益产品的规划。正如巴里所说：“除非可持续发展能带来经济效益，否则它本身就不具有可持续发展性。”

像马莎百货一样，联合利华也开始对自己的业务进行全面改革，以便让企业更具有可持续发展性。其改革决策背后是企业的社会良知，同时也意味着改革将为企业带来更显著的经济效益。联合利华可持续性发展部门副总裁卡伦・汉密尔顿（Karen Hamilton）说，大型快速消费品制造商必须投入资金改进生产流程，让它更有利于环境可持续性发展，同时确保整个供应链的合作伙伴都能因此受益。

现在，世界各地对基础原材料的需求量日益增加，这给巨额产量生产模式带来了压力；同时，商品和能源的价格越发动荡，而在那些经济活动活跃的国家，员工工资呈现上涨趋势。总之，企业必须考虑自己未来的发展方式。

汉密尔顿说，最好找到那些更可靠的供应商，这些供应商支付员工更理想的工资从而反过来提高了生产力，而且可能实现规模化生产从而提高价格竞争力。消耗更少的能源和资源意味着联合利华受市场波动的影响不会太大。汉米尔顿说：“我们必须让自己不要太容易被波动的商品成本影响，尤其要减少农业原料成本波动的影响，因为它占到我们整个生产链一半的比例。”

对于那些被人们视为不道德或是不可持续性的产品，社会责任同样适用，世家皮革（Saga Furs）行政官埃里克・卡尔森（Jan Erik Carlson）说―这家企业为高级时装企业提供各种毛皮料，譬如人工饲养的水貂毛皮或者狐狸毛皮―一些时装设计师，譬如奢侈品品牌巴宝莉（Burberry）的设计师开始和合作机构签订社会责任协议。而世家皮革一直都在参与推动采用“原产地保证标签”（Origin Assured Label）―通过“原产地保证标签”，可以通过生产链追踪材料的来源，以此确保动物受到合理的对待。

重要的是，卡尔森说自己的一些客户愿意为通过“原产地保证标签”认证的毛皮支付更多的费用。因此，企业必须对此进行投资，将它看做是一种投资而不是一种成本支出。很显然，在今天的市场环境中，一旦企业因此赢得了一定数量的客户，那么企业将长期盈利。但不管如何，这些企业和品牌必须保证自己的营销信息和自己的活动主题相吻合，并且保证活动的开展有着透明性。

案例：

马莎百货顺利实施“A计划”

截至2010年3月31日，马莎百货的“A计划”在一年时间里为企业带来了5000万英镑的额外收入。这个项目到现在已经开展4年了，项目开展的目的在于减少企业对环境的影响程度，同时实现道德交易并帮助消费者变得更加健康。这项计划涉及马莎百货2015年要实现的180个目标―这些目标都是马莎百货自我要求实现的。

根据马莎百货可持续发展业务负责人迈克・巴里（Mike Barry）的说法，“A计划”之所以能带来财务收益，是由于这项计划让企业各个领域的多项业务都能有所发展。他说，企业的财务本质意味着，如果没有以一种统筹的方式，从整个组织的全局角度出发管理企业的商业运作，那么组织的所有小变化将难以聚合起来实现大变化，从而无法实现降低成本的目的―而一般的企业之所以能降低成本，通常仅仅是让自己变得相对高效率。

“A计划”现在在该企业中发挥着强大的作用，它能够把企业在各个不同商店、产品和供应链中节省下的小额资金聚合到一起。而如果没有“A计划”，这些节省下来的小额资金将无法发挥多大的效益。

但实施“A计划”后，马莎百货在某些方面的成本将会更高，譬如采购带有“公平贸易”标识的商品。但巴里说，这些额外开支都可以通过其他领域的额外收益分摊掉。他说：“我们在一些特定产品上将会面临更高的成本问题，但是就‘A计划’的整体规划情况看，我们可以用某些领域节省的成本抵消另一些领域增加的额外费用。而对于消费者而言，总成本分摊仍然为零。”

如果玛莎百货想要实现自己在企业社会责任承诺方面的目标，那么它还必须对自己的供应链进行投资。但是这些投资将有助于零售企业长期获得收益，或者至少不会对成本造成影响。

巴里说，譬如在孟加拉国，玛莎百货和厂家合作，以确保支付员工有足够生活的工资。“虽然这意味着必须支付员工更高的工资，然而另一方面由于我们通过员工培训提升这些工厂的生产力，因此增加的额外收益足够支付调整后的更高工资。”

“A计划”同时帮助玛莎百货进入新的业务领域，值得一提的是玛莎能源（M&S Energy），通过这项服务，该企业现在为50万户家庭供应天然气和电力能源。它还许诺，客户每消费一个单位的能量，就为英国煤气管道运营商National Grid返回一个单位的低碳水电能源。

联合利华启动“可持续生活计划”

作为世界上最大的快速消费品企业之一，联合利华的业务活动对社会和环境的影响一直是人们关注的焦点。联合利华的目标是到2020年，将产品对环境带来的负面影响减少一半，提高10亿人的生活质量，让自己所有的农产品来源符合可持续发展的规定，同时让收益翻一倍。

联合利华的增长战略主要由两个组成部分，根据其可持续性发展部门副总裁卡伦・汉密尔顿（Karen Hamilton）的说法：“我们将销售更多的粮食，因为我们的增长将主要来自于发展中国家和新兴市场。我们将开发有更高价值的产品。”

企业对环境的影响包括企业的排放量、生产损耗和水资源利用情况，但是主要的影响来自于消费者如何使用产品。因此，营销活动和产品设计将会起到很大的作用，因为这两项工作有助于改变人们的行为。

汉密尔顿说：“我们已经进行了非常深入的分析，了解到由于企业直接生产对环境和社会带来的影响不到总影响的5%。譬如，就温室气体排放而言，其中70%的社会和环境影响与消费者使用产品的方式有关，因此我们需要创新。”

实施可持续发展战略，这让企业有了降低成本的机会，但同时也意味着企业必须加大投资。联合利华正在规范的农产品源头工作便属于这种情况。“企业需要一笔启动资金，这样才能开展其中的一些项目，譬如寻找棕榈油的可持续性源头。”

百货工作计划篇4

关键词:股权激励 品牌联营 百货店

我国股权激励起步较晚,直到20世纪90年代,我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制,2004年之前,股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成,2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据wind数据库的数据,至2009年3月31日,共有102家上市公司公布了股权激励计划,其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励,其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段,一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究,分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。

品牌联营模式特点

我国百货商店产生于20世纪初,至今已有一百多年的历史,已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来,由于诸多因素的影响,我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后,百货行业总结了自身经营管理上的不足,清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。

为了解决百货店存在的这些问题,品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌,由各品牌商分别负责具体的日常经营,店方负责商店整体的全面营运管理,除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外,最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售,商店统一布局,统一管理,统一形象,统一促销,统一收银,利润返点,保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式,吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查,结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中,采取品牌联营经营模式的约占80%。

品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险,又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端,但也存在着诸多问题,杨雪军通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践,表明管理创新在百货商场管理中有重要意义,而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时,面对各种新型业态的竞争,品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能,才能立于不败之地。

品牌激励在品牌联营模式中的应用

品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。

(一)日常经营

百货店是服务集约型的业态,面对面的优质服务是精品百货店的重要特征,接待顾客是百货店服务的核心环节,95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素,而且百货店会配备拥有相当的专业知识,熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下,接待顾客已经不再是工作的核心,而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务,所以不再备有采购员和售货员,因此从业人员仅限于管理人员,他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务,只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务,并对其进行定期、不定期的监督和检查。

而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题,徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象,对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈,结果表明在品牌联营模式下,百货店人员流动性大,会造成百货店管理结构不牢固的负面影响,也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法,根据期权的设计,只有留在企业的员工才能获得期权收益,因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工,能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动),提高企业价值。

(二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理

在传统自营模式下,百货店的利润来自于购销差价,而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议,倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判,百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上,双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此,品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降,而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。

此外,吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场,围绕这一市场定位策略,再对自身的功能进行附加定位。而杨雪军以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现,传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种,然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划,进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此,精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。

由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息,为了使管理者能够真实反应这些信息,所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化,股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目,为了规避道德风险并实现高度专业化,防止管理者的道德风险与逆向选择,使企业的利益与管理者的利益保持一致,保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升,减少企业的成本,给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。

(三)整体促销

传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理,几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存,但促销却是其业务的重要部分之一,而租赁制百货店有根本的不同,品牌联营的宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为,并依据相应的标准分摊由此发生的费用。

统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量,能够激发目标顾客的即时购买欲望,在提升单柜销售业绩的同时,塑造整体对外形象,这在一定程度上会弥补品牌联营模式下各品牌商独立经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。而股权激励的使用会促使管理者加强百货店的整体促销,提高企业业绩。

参考文献:

1.葛晖.中国百货业的复兴需依靠特色经营[j].中国经贸,2008(11)

2.叶巍岭.休闲惠顾动机解析—量表的编制及百货店惠顾行为实证研究[j].经济管理,2008(6)

百货工作计划篇5

【关键词】生产计划与控制；进度控制；成本控制

一、多品种、小批量生产的特点

在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。

基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。

二、多品种小批量生产的期量标准

单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。

1.生产周期

生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS高级排程系统。

2.总日历进度计划

图1

总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。验算时，首先验算关键设备的负荷，使关键设备的负荷均衡；其次验算关键件的进度，使关键件的进度满足装配的需要，进而保证交货日期的要求。对非关键件则可插空安排。编制总日历进度计划包括两部分工作：编制各项订货的生产进度计划；验算平衡各阶段设备的负荷。

三、多品种小批量生产作业计划的编制

编制多品种小批量生产作业计划，由于每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，无周转用在制品，在安排计划时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。常用的方法有以下几种。

1.生产周期进度表法

此方法的具体过程与编制总日历进度计划的过程类似。首先依据订货合同，确定产品的生产阶段；其次编制订货说明书，具体规定该产品在各车间的投入与出产期限；最后编制综合日历进度表。

2.生产进度百分比法

所谓生产进度百分比法就是对某项产品规定在各个时间段应完成总任务的百分比的方法。用百分比规定并控制各车间在每个时间段应完成的工作量，可以防止因生产延误而影响交货日期。具体过程是：首先根据产品的出产日期以及他们在各车间的生产周期，确定各车间制造该项产品的时间；其次，根据进度要求，下达完成计划任务的百分比；最后，车间根据百分比，计算出该项产品在本车间的总工作量并编制车间日历进度计划。此方法适用于生产周期长的大型产品。

3.利用欧拉APS系统（oraps）自动编制生产计划

欧拉APS系统是在建立数学模型的基础上，对订单进行规划及有效地控制，使资源发挥最大的功能，节省费用、缩短工期、提高工作效率的一种科学得系统。广泛用于离散型制造企业。应用于生产计划部分的主要功能为：自动生产计划编制，快速生产计划优化。根据产品的结构、工艺路线、工序间的逻辑关系，建立数学模型，考虑生产瓶颈和产能，自动安排生产计划。对于插单，改单。能够快速适应并且重新计算出新的生产计划。每天对生产任务进行报告和分析，必要时可对生产任务进行修改。

四、结束语

在生产管理中，我们不难发现计划与控制是密不可分的。而多品种中小批量生产计划与控制结合了生产和市场需求上出现过的众多问题的技术，而对于该类生产计划的控制主要是要用来解决如何通过对变化的环境或环境带来的不稳定性做出快速响应，减少不增值工序，加大工序之的衔接度，提高零部件的配套率。从而提高劳动生产率，增加企业利润。

参考文献

[1]陈荣秋，马士华.生产运作管理[M].北京：机械工业出版社，2004.1.

[2]张鸣龙.工业企业生产管理[M].北京：航空工业出版社，1992.8.

[3]李怀祖.生产计划与控制[J].北京：中国科技出版社，2001：8-10.

百货工作计划篇6

该负责人还表示，天桥百货商场整改完成后，主要将向一些经营传统民俗商品的商户出租，另外，商场还会继续经营服装、餐饮、蔬菜市场等。记者了解到，天桥地区是北京民俗文化和市井文化的发源地，有关部门计划将其打造为民俗商业区，其附近修缮后的大栅栏、前门已吸引了大量的游客。因此，紧挨天桥和前门的天桥百货商场也对自己进行了重新定位。

改革势在必行

据了解，北京天桥百货股份有限公司始建于1953年4月，原名为中国百货公司北京市公司第四批发部，后定名为天桥百货商场。1958年，成为全国闻名的红旗单位。1984年，商场率先开始实行一系列股份制改造工作，并以每股100元人民币的价格，由工商银行分期发行，总计1000万元。

股份制改造后的商场，面积扩大到17000平方米，经营资产增加到1.6亿元，营业额也高达2亿元。1992年1月19日，扩建的新商场举行开业典礼。此后每年，天桥商场的销售额都达到3亿元左右，年上缴利税3000万元。

然而随着改革的深入与城市规划的发展，天桥商场渐渐失去了以往的吸引力。在各大时尚百货公司先后崛起的夹缝中，从1998年起，商场的销售额几乎每况愈下。2005年年底，天桥百货商场一层珠宝城进行了内部整改，可这种小修小补于事无补，商场品牌少、档次低、客流流失的状况没有得到改变。

“从那时起，改革就势在必行。”负责此次改革方案的陈辉说，天桥商场与北大青鸟合作，共同规划打造出“京城民俗旅游商品第一家”的计划。

记者了解到，新的天桥百货商场设计了以明清老北京建筑风格为主线的装修整改风格。最值得期待的是，新的天桥百货将以挽救老北京民俗商品和全国民族特色商品为己任，　“很多掌握着制作陀螺、空竹、毽子、沙包、风筝、脸谱、糖人、泥塑、皮影、灯彩等传统手艺的老艺人，面临着传承绝活儿和无力支付店铺租金的经营窘境，很大程度上限制了中国民俗商品的发展”。承包了天桥百货商场的一位负责人告诉记者，改造后的天桥百货将以最好的楼层、以每月1500～2000元的最低租金，吸引老艺人进驻开店，把老绝活儿传承下去。

此外，新的天桥百货商场地下一层将设小吃城和供附近居民张罗一日三餐的菜市场，其他楼层还将有服装、丝绸制品、小家电、玩具等。升级改造后的顾客类型主要分为：国内游客、国外游客及本地居民。预计非节假日客流将达到每天近1.5万人次，人均消费水平60元左右；节假日客流预计每天9600人次，人均消费100元左右。

转型为民俗商场

曾经成功打造出秀水商业街的陈辉，骄傲地对记者表示：“在世界旅游的版图上，提及北京，与长城、故宫并驾齐驱的就是秀水商业街，经过这些年的发展传承，越来越多的外国人来北京一定会去秀水街买东西。但是我们同时发现另一个尴尬的问题，当他们在秀水街尽兴而归后，却很难再找出第二个地方，可以买到代表北京民俗特色的商品。无奈之下，很多人都会光顾一些知名旅游景点旁边的私人小商铺，可是那里的东西大多徒有其表，品质粗糙，要价不菲。”

然而真正货真价实的东西，却隐没在小巷中，无人问津。陈辉说，在朝阳区有一位做彩绘泥人的老艺人，每天，他都以6～10元的低廉价格，将自己精美的泥人卖给周围的居民。再比如，老北京的风筝，如果从老艺人手里直接购买，价格不过只有几十元，但是这种纯手工的东西一旦走出国门，身价立马飚涨到几千美金。

前天桥百货商场主要经营一些中老年服饰、小商品等。于是，陈辉的脑海开始盘算。如何说服老手艺人进入天桥百货商场。

如何能让有手艺的人得到切身实惠成为了天桥百货商场“变身”的重大意义之一。　“所谓的商品，并不是‘你给钱，我给东西’的简单概念。当一件东西的标价，远远低于它所消耗的成本，那么实际上早已背离了既定的经济概念。北京的很多老物件，如果可以依托天桥商场的氛围而受到外界关注，那么它们就不再是10元钱的小东西，而真正成为传承文化的商品。”陈辉说，“好比同仁堂出品的万金油，奥运会期间的20多天里，在秀水街一个只有两米长的柜台中，赢得了2000万元的销售额。‘这才是真正贴着文化标签的民俗商品。”

起初并不顺利。“当时我们专门开设了一个座谈会，邀请了十几位老北京手艺人来商洽。不幸的是，他们中的大多数人都当场表示，不愿意入驻。”其中“京城怪”传人之一的一位老艺人说，自己现在挺知足的，每天卖一点，能糊口就行了。更重要的是，许多商铺的租金过高，自己的东西标价便宜，恐怕难以维持。为了打破僵局，陈辉开始在成本上下足工夫。“我们的一个展位，月租金在1000～2000元之间。并且只要你卖的东西，是非物质遗产目录中的，就可以直接得到最好的楼层，并且给予8折优惠，此外还有免费的广告宣传。”

“这些老艺人之所以不愿意挪窝，是因为目前还没有一个真正的商家愿意扶持他们。很多老物件，绝大多数以手工为主，售价很低，利润空间非常小。如果让他们搬进新前门大街那种地方，根本就生存不了。但是现在我们的租金定价，完全可以让他们接受。我相信一两年之后，当第一批老艺人赚到钱时，会有更多的人前来问津。”

“目前我们自己根本就没有想到利益回报的问题。”陈辉直言不讳地说，因为第一年的收益连装修费都不够，此外还不算巨大的宣传费用。“算笔账吧，以2000元一个展位为例，一年为2.4万元，800个展位就是1920万元，而投资就花去了3000万元。目前仅仅在东门开始施工的仿古门头，造价就将近50万元。”

“低价策略果然奏效，老艺人们纷纷改变了初衷，前来签约。”陈辉说，“改造完成的天桥百货商场，一楼主要是工艺品，其中以北京的民俗产品居多，二层销售56个民族的服装、饰品，三层会容纳来自中国各地的土特产，稻香村等都已经入驻。此外，原先天桥一带居民的拆迁量非常大，三分之一已经搬走，而其余的三分之二就落户在天桥百货商场的后面。当初天桥百货的斜对面是一个非常大的菜市场，生意红火。后来市政府为了统一规划处理，将菜市场拆除了，周围居民的买菜就成了一个很大的问题。于是我们还必须拿出地下一层作为便民菜市场。”

尽管有人说他“赔本赚吆喝”，但是陈辉对未来仍然充满信心。“目前天桥百货已经与电视台、广播电台、报纸等众多媒体签订了长期合作合同，会对天桥百货进行宣传推广。并且与北京多家旅行社签订了合作意向，指定为旅游购物定点单位。”

目前，800家店铺已经全部招商完毕，全新的天桥百货商场，已在2008年12月28日正式开业。关于未来，陈辉有一个很大的设想，“商场计划用一至两年的时间，通过对外宣传及旅游团的拉动，将古老的民俗制品打造成纯粹的商品，让艺人们可以充分享受它们的价值。”

风险亦不可忽视

实际上，像天桥百货这样传统百货遭遇发展困扰的商场并不少，如地安门百货、三利百货等，随着北京消费水平的增加、城区人口结构的改变，消费群体出现较大的变化，老顾客开始流失，品牌定位难以吸引年轻消费者。一些传统百货商场由于规模小，出现不适应消费环境变化的问题，有些甚至退出市场，如花市百货等。但同时也有一些商场通过新上硬件设施和管理的提升获得发展，如甘家口大厦。

百货工作计划篇7

关键词：商业地产；市场定位；杭州银泰百货

中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0046-02

近两年商业地产的开发在中国各大中城市突飞猛进并呈现出大型化、订单化、规范化三大趋势。从规模和形态上划分主要为大型购物中心、步行街、底商、百货商铺、购物中心、主题店、SHOPPINGMALL和商业街，其租售价格一般是同区位写字楼和住宅的2－3倍，黄金地段的价格更高，尤其SHOPPINGMALL这种商业业态在中国的蔓延。

一、杭州银泰百货概况

（一）地理位置

项目位置：延安路530号(武林广场南侧)位于杭州市商业最繁华的黄金地段――武林广场商业中心；商场建筑面积：5.1万平方米，营业面积2.72万平方米经营商品品种达60000余种，周边有杭州大厦、杭州百货大楼等大型百货商店。

（二）商业定位

银泰百货定位：中、高档，以年轻、时尚的都市白领和新型家庭为主力客层，走在潮流的尖端，及时传递最新的流行资讯。年轻白领成为杭州银泰百货的主要顾客，是一家集百货、休闲、美食于一体的大型综合性百货公司。

（三）银泰百货业种与租户组合

银泰百货根据其中高档及年轻时尚的商业定位，选择了符合其定位层次的业态业种及品牌商家，具体如下：

二、杭州银泰百货经营现状

银泰百货除了经营常规的商品外，8层的银泰食坊和9层的银乐KTV使之成为一家集百货、餐饮、娱乐、休闲于一体的综合性现代化百货商场，吸引了大量年轻的客户群体。目前经营状况良好，商场内目前已基本已满租，各层均没有发现大面积空置。目前约有20万持VIP卡(35元/张)的客户，其中70%仍为杭州本地顾客，其余依次为绍兴、湖州、温州的顾客。人流量很多，节假日日均人流量可达10万人。VIP卡有效期为两年，可享受95折。针对不同业种，商场营业额租金在25%-30%。

三、杭州银泰百货市场成功的原因

（一）战略性定位。1、地理位置。商业地产的选址至关重要。杭州银泰百货特别关注以下三点：①地理位置能代表城市商业发展的新趋势，杭州银泰百货地处武林商圈，地理位置相对优越；②拥有相当数量的中高收入消费群体，杭州本身有相当强的经济实力，人均收入水平也相对较高，杭州人的购买能力也较强，因此杭州银泰百货吸引相当多的中高端消费人群；③交通便利，杭州银泰百货地处延安路，交通十分便利；2、经济环境。当某一地区年人均国内生产总值超过16000元（比如杭州）时，具备了创办大型商业地产项目的经济基础建设、经营大型商业地产项目，符合一个地区经济发展的需要和人民生活水平提高的需求。所以，杭州银泰百货在这方面是相当满足的。3、政策环境。杭州市政府对于杭州银泰百货这一类的建设、经营大型商业地产项目，政府及有关部门的扶持力度相对较高，有统一的城市规划，在数量上、质量上、规模上都追求大型化，现代化，建设大型商业项目，有充足的资金支持。4、资本可行性分析。杭州银泰百货在开发前期就明确投资回报期限要以公司的实力和投入为依据。项目投资期限的确定，实际上就是租售比例的确定，项目租售比例的大小直接决定项目投资回报的长短。对开发商下一步开发，经营，管理，做出依据。

（二）目标市场定位。1、市场现状分析。商业地产项目的开发和规划，考虑到宏观商业环境的发展状况。宏观商业环境的发展现状、发展特点，特别是未来发展的趋势，将是项目细分市场和规划方向的首要考虑因素。杭州银泰百货项目规划考虑在市区，商业氛围较浓，供求及未来供应、需求的发展态势都很乐观。在做商业市场现状的研究时，主要是对市场总体概况、主要商业区进行调查研究，以便评估未来的零售业供应情况和市场竞争环境。2、商圈分析。商圈分析即经营者对影响商圈的人口结构、生活习惯、产业结构、交通状况、城市规划、商业氛围因素进行实地调查和分析，为选择店址、制定和高速经营策略提供依据。杭州银泰百货周边的商圈中有多家类似的大型卖场，竞争激烈。

（三）目标消费者市场及投资者市场。银泰百货目标消费者可分为三部分。居住人口，指居住在项目附近的常住人口，这部分人口具有一定的地域性，是核心商圈内基本顾客的主要来源。对于杭州银泰百货来说，核心商圈内的顾客主要是旅游人口和杭州本地居住的本地人口，这部份人购买能力较强，把握充分。工作人口，工作地点在项目附近的人口，这部分人口中不少利用上下班就近购买商品，他们是次级商圈基本顾客的主要来源，杭州银泰百货周边也有较多的办公写字楼，里面有较多的白领，也有相对来说较高的购买力。流动人口，指的是到此来购物和休闲的非本区域人口，这部分人口是构成边缘商圈内顾客的基础，对于杭州银泰百货来说，这部分人就是旅游的游客。

（四）银泰百贷运作模式和品牌效果。杭州银泰百贷综合性商场采取了先进的柜台末位淘汰制：每个在其中经营的品牌柜台都按照一定的营业额比例向商场交付场地运营费用，而连续几个月都排名营业额末位的柜台则将被商场无情地淘汰。这种方式尽管残酷，但无可否认对于商场保持其各柜台的受欢迎程度以及总体的收益都起到了至关重要的作用。杭州银泰百贷品牌经营，树立企业形象，在品牌商品经营和品牌服务经营成功的基础上，实施品牌战略，形成自己的零售企业品牌。创塑品牌企业，培养消费者认牌购买的消费模式，提升顾客对企业的忠诚度，并有利于企业凭借品牌优势向连锁规模扩展等。银泰百货成了“年轻、时尚、活力”的代名词，利用其品牌优势积极向外扩张，分别在杭州、宁波、重庆、大连等地开设了分店。杭州银泰百贷品牌创塑，除了在品牌商品和品牌服务的支撑之外，还在下列在组织层面上的创新：产权制度上的革新，从根本上讲，杭州银泰百贷明晰了产权建立起现代企业制度。经营理念的革新，一改传统百货“大而全”的经营思路，走向“专而精”的现代百货。杭州银泰百贷明确了目标市场和目标顾客，走主题化百货的道路。经营重心的革新，从传统百货以商品为中心的经营模式转向以顾客为中心，以顾客满意为前提的现代百货经营模式。管理上的革新，杭州银泰百贷积极的引进职业经理人制度，将商品质量、服务质量、环境质量、人员素质、管理质量纳入制度化管理，使得各部门的分工更加科学和精细。后勤管理上的革新，对员工食堂、环境卫生、储运等环节进行发包，简化管理环节，缓解管理压力，并降低管理成本。

（五）银泰百货建筑规划。1、项目灯光照明。商业灯光明照明对创造舒适的购物环境极其重要。商品立体感和质感的重点照明；注重情表现，餐钦、娱乐、休闲等服务区域的装饰照明等。良好亮度的商业灯光照明还能明显改善空间感。在室内空间感较小的购物中心尤其要采用良好的灯光照明，良好的购物中心室内灯光效果，在设计时处理好照明的色温、照度、显色性与室内装修的质感受、色彩的关系，使灯光和装饰相映生辉。2、百货商场的动线设计。银泰百货能够将商品放在人们的行进路线上和视线范围内，并能让人们考虑购买这些商品。如图3.1，顾客进入商场之后首先进入共享空间，此时共享空间可能正在做营销活动，顾客要想观赏共享空间的活动表演必须先穿过门口的一批柜组，这样顾客就进入了商场里面。顾客进来之后如果想上楼，必须向两边走，这么一来他必须经过更多的商场空间，接受更多的商品信息。如图示走“回”字的外线。

3、吸引高层客流。银泰百货吸引高层客流，一般商场，逛致到“半拉高”时已经累了，商场的布局规律都是把好卖的商品分布在低楼层，高楼层的商品吸引人的东西不多。而银泰百货采用“喷淋式客流的设计”商场在高层加大吸引力，除了名品特卖，还有银泰食坊、银乐迪量贩KTV等，银泰百贷在高层楼想尽办法，以物美价廉的商品作“诱饵”来吸引顾客直奔高层选取购。在最高层“战果辉煌”的顾客们会在先期低价格购买高质商品的刺激下，意犹未尽的向下逛其他楼层。这样商场的人流由上至下，我们形象地称之为“喷淋式客流”。

结束语：对杭州银泰百货案例的商业地产市场定位成功经验的分析，发现商业地产项目的运营需要充分结合当地居民的消费特点、地段条件、竞争状况等因素，确定一个适应本土性需要的运营思路，特别是在战略性定位、目标市场定位、目标消费者市场及投资者市场、运作模式和品牌效果、建筑规划决定着一个商业项目的成与败。

作者单位：浙江越秀外国语学院

作者简介：孙璐(1982- )，女，浙江绍兴人，浙江越秀外国语学院讲师,瑞典哈姆斯坦德大学文学硕士学位和瑞典达拉那大学理学硕士学位；许灵丽（1991- ），女，浙江台州临海人，浙江越秀外国语学院英语学院本科在读，英语1018班班委。

参考文献：

[1]段宏斌.商业地产招商经营管理指南[M].黑龙江：黑龙江美术出版社,2007.

[2]吕波.生金旺铺―商铺投资指南[M].北京：机械工业出版社,2007.

百货工作计划篇8

一、关于年度工作的概述

在百家旺百货这样一个大型的百货公司里担任保安工作，责任重大，压力千钧。为了保质保量完成、履行好肩负的使命，一年来我们重点抓了三项工作。

一是抓队伍建设。一支过硬的队伍是做好工作的重要保证，从保安队组建开始，我们在队伍建设上就坚持“两手抓”：一手抓人员的配备，一手抓素质的提高。半年来，我们保安队已成为一支拉得出，打得响，有较强执行力和战斗力，能出色完成任务的队伍。

二是抓制度建设。工作的规范有序、卓有成效的关键是靠科学适用的制度作保证，“不以规矩，不成方圆”。我们对值班、交接班、学习、训练等方面都出台了一整套严格、实用的制度，对团队实行准军事化管理，用制度来规范大家的行为，用制度来保证工作任务的完成。

三是抓思想建设。由于我们的同事来自不同的地方，不同的岗位，各人的综合素质、性格、爱好均不相同。更重要的是他们都刚20出头，血气方刚，这既是我们保安工作的需要，同时，也是我们在日常工作、生活中需要注意的。青年人可塑性很大，但是可变性也很大。对工作中出现的问题和差错，我们要求：不得隐瞒，及时上报，有错必纠，有错必改，惩前治后，引以为鉴，强化精神，改进工作。形式多样的思想品德教育，收到了实实在在的效果。无论在工作上，还是在日常生活中，我们的队伍中出现了“三多三无”的喜人局面。即：工作积极主动的多，消极应付的少；干事情吃苦在前的多，讨价还价的无；做好人好事的多，违纪背法的无。

二、进步与不足

能够进入百家旺百货工作，我觉得一直以来都是我的荣幸，因为我觉得在这里我学到了很多在其他的地方学不到的社会经验，虽说保安工作不怎么起眼，但它实实在在的是一个百货不可缺少的保障，因为我们的工作不仅要保障光顾我们百货的顾客的生命财产安全，还要保护好我们卖场里的货品安全，虽然工作繁杂反复，但是这锻炼了我的组织和沟通能力，让我的交往能力大大的提高，这是我切身感到的自己的最大的进步；但同时自己也有很多不足，比如工作的安排不是很详细，一直以来我就想设计一个一天的工作详细计划，那样工作起来的话就会有章有节，不会没有头绪，另外在处理突发事件和紧急事件方面，觉得自己的应变能力还有欠缺，以后在工作中一定与这方面比较优秀的员工多多沟通，多多学习，同时在工作中自己也不断的学习和积累。

三、能力和性格

虽说自己做的是保安工作，不会亲自处理多么大的纷繁的事情，但就像我们百家旺倡导的一句话那样：“大事小事认真做，重复的事情快乐做”，我一直以来都谨遵着这条准则，在工作中严格要求自己，绝不让不确定的安全隐患在自己的眼皮底下存在，一经发现事情就立刻解决，严格遵守公司的章程办事，这是我性格里的优点，我觉得也是我的潜力，因为我觉得一丝不苟，兢兢业业，爱岗敬岗是做保安最需要具备的素质，我相信自己具备这一点。当然我也有不足，就是不太健谈，性格不是太外向，我会在以后的工作中努力克服。

百货工作计划篇9

进入2008年的杭州百货业过得极其不平静，先是百盛公布进入杭州具体时间表，计划于今年9月在西湖文化广场开出第一家门店，在杭州城门外等待了很多年的外资百货终于跨出了第一步。接着百大股权之争也有了新进展……

与此同时，随着外资百货的进入，杭州本土几家强势的百货店也不善罢甘休，银泰百货的西湖店在今年4月开张，还有两家新店项目处于筹备阶段，直接收购湖滨名品街股权显然也是占据高端零售市场的一步妙棋。同时，国大集团对于现有酒店的物业正计划重新改造，坤和在武林广场周围的商业物业也筹划着和本地百货联手……种种迹象表明，2008年的杭州百货业，或将重划“版图”。

2008年2月底，百大集团的股东大会牵动了整个杭州百货业的神经：杭州百货业四巨头中的银泰和百大能否携手将在会上揭晓。结果股东大会审议通过《关于将杭州百货大楼等百货业资产委托给浙江银泰百货有限公司管理的议案》，同意百大与浙江银泰百货有限公司签订《委托管理协议》。

这意味着，在未来20年中，百大将由银泰来接管。业内人士称，杭州百货业的格局或将由此改变。

变数横生

据了解，在杭州百货业圈内，银泰将接管百大的消息早就传得沸沸扬扬。在获知百大第三次股改方案之后，几家商场的相关负责人纷纷表示，对此早已做好心理准备，并不感到惊奇。其他竞争对手已经制定了应对策略。杭州大厦购物中心总经理童民强介绍，为了扩大营业场地，杭州大厦正在争取与东面的浙江省展览馆合作，如果场地扩展顺利，可增加8到10个国际大品牌；北面坤和广场的商业物业也在考虑中，如果纳入场地范围，可能不做现有重复经营，将引入高档家电、家居甚至汽车、游艇等代表高端时尚生活消费品。

杭州解百集团股份有限公司董事长周自力介绍，目前，解百集团正在与西面原元华商厦的大小业主商谈，存在扩大经营场地的可能。为了进一步寻求面积扩展，将参与周边地铁物业工程招投标，2009年还将对解百老楼改造扩面。解百继续定位于面向白领中等收入阶层的高级时尚百货。除继续扩展本部经营之外，杭州解百还将积极发展省内百货连锁业。

事实上，在杭州百货业界，四大商场争雄的格局已经维持了相当长的一段时间。杭州大厦、银泰、百大、解百四家商场定位于不同的消费群体，也拥有各自忠实的顾客群。

据相关资料显示，在2006年全国百货单店销售排名前20位中，杭州的杭州大厦、银泰、百大、解百全部上榜，4家商场的销售额在2005年就全部超过了10亿元。据初步统计，2007年，杭州大厦销售额约33亿元，银泰百货武林店销售额约24亿元，杭州百货大楼销售额约15亿元，解百销售额14.9亿元。以2007年的销售额计算，银泰百货如果接管百大，销售额总和将超过杭州大厦。

据业内人士分析，随着百大和银泰联手，杭州原来的四强争雄格局必将被打破。在今年的杭州百货业商战中，因为经营托管以及位置相邻，可将银泰百货武林店和杭州百货大楼视为一体。

此外，百盛集团也将在今年9月进入西湖文化广场，银泰百货计划开出两家新店，国大将对物业进行改造，都可能影响今后杭州百货业格局。

“狼”来了

“不出意外的话，百盛将在2008年9月开出杭州的第一家店。”近日，一业内人士透露消息。而这个时间，或许将成为外资百货进入杭州的“时间窗”。

据了解，百盛并不是第一家想进杭州的外资百货，在百盛之前，也有其他百货集团曾试图在杭州寻找合适物业。而百盛方面也透露出一个信息：如果这家门店能够成功，不排除寻找下一个优秀物业的可能。

事实上，早在两年前，百盛就一直在杭州招兵买马。人力资源部先后在招聘网站上招聘信息，招募杭州店的百货副总经理、人力资源部经理、财务部经理、商品部经理等人才。

对于“百盛”，杭州人其实并不陌生，百盛在上海就有门店，以流行、时尚为主题，定位中端百货。但是，杭州这家门店也许不会沿用百盛的标志和Logo。显然，此举是想和以前的连锁门店有所区分。而且，从现在百盛在国内的发展策略来看，百盛商业显然对中高端百货更感兴趣，其高层曾透露过，打算“提升百货品牌至高档市场，增加高级和国际品牌的比例”。

与此同时，百盛会与锐意进军中国市场的国际品牌商建立关系。在这方面，百盛的资源优势显而易见，所以，百盛在杭州这家店，依然会让人有所期待。“也许百盛将来的定位，会比杭州大厦略低一些，但比银泰百货略高一些。”一位知情人士透露，百盛未来的六层百货商品中，国际一线品牌会占一定比例，国际二线品牌和国际一线品牌是其主流。（来源：《中国商报》2008年.3月28日）

链接：“银泰”托管“百大”

“西子联合”与“银泰百货”对“百大集团”控股权的“三年之争”宣告结束。2008年2月28日，杭州百大集团股东大会审议通过《关于将杭州百货大楼等百货业资产委托给浙江银泰百货有限公司管理的议案》，同意百大与浙江银泰百货有限公司签订《委托管理协议》。西子联合继续保持第一大股东地位，实现百大所有权控股；银泰接手管理百大，获得百大2008年3月1日至2028年2月的20年经营权。

针对外界传说的银泰将在百大“复制”一个新银泰百货的说法，银泰百货总裁周明海明确表示不会。与银泰走年轻时尚的路线有所不同，百大一直以来的主力消费群，主要集中在35至60岁的年龄层。在银泰接手百大后，暂时不会改变百大这一主要服务路线，还会把对这一消费群的服务做得更加细致周到。

周明海透露，不久后会在银泰、百大两楼间搭好过街走道，让银泰联手百大，既能服务时尚的年轻人，又能紧紧抓住百大的传统顾客。

在商品种类和数量上，据悉百大今后将会引进更多种类的品牌。“比如，百大的黄金饰品销售一直做得很好，我们会考虑将这个业务继续做大，把百大的黄金销售打造成华东最响亮的品牌。”周明海说。

百货工作计划篇10

小县城里机关单位员工往往是最具消费实力的，200元上下的价格在王萍接受范围内，而且这让王萍觉得产品还够档次。

但是王萍在上海工作回家过年的小学同学小袁只在店里看了看，什么都没有买，她目前用的品牌是欧莱雅。在上海，她接触到的朋友里面，大多数都使用外资品牌，也就是百货商场里面能看到的品牌。偶尔也有用国货的，那就是网上疯传的所谓国货精品帖里面的某一件单品。

珀莱雅创始人兼总经理方玉友对这种情况不陌生。2012年，珀莱雅零售额达到40亿，但是主要渠道仍然是专营店，珀莱雅全国有3万多个网点，其中百货商场只有600多个网点。

对于方玉友来说，进入标志着中高端市场的百货商场不仅仅是利润率的问题，某种程度上也事关公司的生存。

国内化妆品品牌不乏昙花一现的例子，比如因做让方玉友亏光本钱倒欠一身债务的丁家宜，比如曾经让方玉友东山再起赚得第一桶金的艾丽碧丝。方玉友想避开国产品牌生命周期不长的行业现状。

化妆品专门店这个渠道是国产品牌开拓出来的，自然堂、丸美等国产品牌与珀莱雅在同一级别竞争， 与此同时，外资品牌开始渠道下沉，2009年欧莱雅将旗下“巴黎欧莱雅”品牌进驻专营店，一年后欧莱雅集团专门成立了商务发展部来负责专营店业务拓展。除巴黎欧莱雅外，美宝莲纽约、卡尼尔、羽西等更多品牌加入专营店渠道，而宝洁则在2011年开始策划化妆品专营店的销售渠道。

2003年创立的珀莱雅经过5年时间零售额达到20亿，用方玉友自己的话说是一群普通话都说不清的浙江人全国撒网便构成了一个零售网络。

方玉友创立珀莱雅完全是凭着温州人惯有的财富欲望，但是7年的化妆品商经验还是给方玉友提供了足够的资源，包括资金、渠道、产品策略。

他一开始就选择了日化专营店（主要是三四线城市）—外资品牌进入中国后都采取全渠道操作，对专营店并不重视，这给了国产品牌可乘之机。

他还从一个成功学讲师那里学会了借力，给公司命名珀莱雅，与当时国际化妆品巨头之一欧莱雅和资生堂旗下的一个品牌欧珀莱都有些相似之处，他希望用一个似曾相识的名字让消费者知道他们是做什么的。

来自温州老家的亲友团包揽了全国31个省市的，他们的好处是忠诚度高，肯吃苦，因为利益相关，会全心全意地帮助厂家开拓市场。坏处是，他们都是一无所知，没有任何本地资源，纯粹是温州经商家族式的联合体。

3年之后，珀莱雅开始赚钱了。到2008年前后，珀莱雅零售额达到20亿，专营店渠道的成功，让珀莱雅迅速占领三四线城市。做的亲友团们都挣到钱了，“一年三五百万是常态”。

珀莱雅目前40亿的零售额在国内化妆品牌中处于前三的位置。按照商的说法，小日子过得挺滋润，不过在方玉友看来，珀莱雅遇到了瓶颈。

一方面珀莱雅的渠道仍然比较单一。2011年AC尼尔森数据显示珀莱雅在化妆品专营店销售位居第一，但是化妆品专营店经过国产品牌多年培育之后，仍然只占化妆品渠道30%的市场，商场超市才是主流市场。

另一方面，消费者品牌意识加强，即便在二三线和三四线城市，仅仅是价廉已经很难吸引消费者。

生意要增长，而且是可持续增长，珀莱雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。

方玉友发现原来那一套法则不再适用。做的经验帮助方玉友在三四线城市能够迅速建立起高效的专营店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推进主流的商场渠道，方玉友也没有经验。在中高端化妆品销售的主要渠道百货商场，外资品牌占据着90%的市场。

通常来说，商场经理们宁愿贴钱也要把柜台留给国际大牌—他需要说服那些看不上珀莱雅这个国产品牌的傲慢的大商场经理们，珀莱雅的品质绝对不会拉低商场的身份—这是商场经理们最担心的事情。

为了增加品牌的大牌气质，2009年开始，珀莱雅每年年初按照计划拿出资金来作为经营费，这部分资金被用于与知名国际公司合作，比如请葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索负责作调研，尼尔森用来购买数据。

最大一笔大概是2012年年中与罗兰贝格的合作。

用了12周时间，罗兰贝格提交给珀莱雅一份关于企业发展的战略报告。珀莱雅没有透露具体费用，不过按照罗兰贝格的行业收费标准，珀莱雅为此将支出5000万。

请外援，珀莱雅是尝到过甜头的。2007年，方玉友曾找过资深营销师叶茂中，当时叶茂中因“地球人都知道”等几个广告语被热捧。叶茂中给珀莱雅一个产品策划了一个广告语“补水、锁水、活水”。珀莱雅支付的策划费用是400万元，此外还有200万元的广告拍摄投入。

这在方玉友看来是挺值得的投入。当时化妆品补水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀莱雅是市场上第一个，这款海洋水产品至今仍然是明星产品。

不过为了给自己增加一些国际大牌气质，现在的珀莱雅倾向于选择国际公司合作了。

珀莱雅常务副总经理曹良国认为请罗兰贝格的重要目的是明确目标。“提升品牌形象，多渠道策略我们之前有初步想法，但是做不同渠道，会遇到不同困难，遇到难以解决的困难的时候，难免就会怀疑，是不是要继续这么做。”

罗兰贝格给珀莱雅确立的行业标杆是欧莱雅和上海家化。欧莱雅是国际化妆品牌代表，而上海家化是国产品牌中为数不多能在商场有一席之地的代表。

12周时间内，罗兰贝格与珀莱雅一块做了很多基于调查和数据的工作。比如，市场调研、高层访谈、行业标杆调研、数据库搜索等大量工作。

珀莱雅曾经在随机抽取的200名员工中做过调查，让员工说珀莱雅的品牌定位，用什么词语来形容这个品牌，大家各有见解，答案也五花八门，珀莱雅这才醒悟，需要重新定位。

罗兰贝格提供了详细的战略报告。“这份规划很详细，覆盖了中短期目标，包括是否应该推男士产品、护体产品、护手霜；是否可以做儿童霜；如何补充产品线能加分、如何做会减分，都一一列出来。”方玉友对《第一财经周刊》说。

根据这个战略规划，珀莱雅旗下5个品牌，从多品牌、多品类、多渠道、多模式进行全面完善：以相互区分的品牌覆盖宽年龄段、宽收入区间、多层次的顾客群；覆盖护肤、彩妆、精油各领域；覆盖传统日化渠道和现代商超渠道，成为“专柜+货架”模式的化妆品公司。

详细说，珀莱雅在已有的渠道基础上，未来将以商场为主，超市为辅；韩雅定位在商场和高端专卖店；优资莱以专营店和现代超市等为目标；悠雅进入个人护理店；欧莱萱走网络渠道。同时考虑到资源有限，几个品牌也分轻重缓急，优先发展主品牌。

罗兰贝格主张的是量化指标，从知名度、美誉度、忠诚度逐步梳理下来，比如益普索的数据显示，珀莱雅知晓度高达87%，只比欧莱雅89%低两个点，但美誉度和忠诚度却差距较大。那么下一步不需要在知名度上投入过多，而要在好感度上下功夫，2013年营销资源会偏向于增加好感度的落地活动，而不是单纯打广告。

虽然消费者对外资品牌的偏好已经存在，却并不意味着国产品牌在百货商场没有机会。百货商场在中国也分为精品百货和大众百货，精品百货完全以进口大牌为主，珀莱雅则要主攻大众百货。

在专营店渠道上的优势也不能放弃。专营店将继续细化，分为高端专营店和普通专营店，专营店渠道和百货商场渠道的商品品类不同，高端专营店允许一定比例的商场商品。

珀莱雅旗下的几个品牌分别建立市场团队，针对定位更加年轻的优资莱，新的一批亲友团再次上阵，成为优资莱的商，主攻专营店、超市货架、现代渠道、KA市场。

确切地说，方玉友在号称欧洲第一大战略咨询公司罗兰贝格的规划里找到了一种印证。

其实之前珀莱雅已经尝试多品牌多渠道，但因为遇到种种困难，大家都有些犹豫，罗兰贝格则是帮助珀莱雅坚定了未来的目标。“以前我们自己还会讨论，犹豫要不要这么做，现在目标已经确定，不要太多讨论，直接执行。”

不过，这些建议要实施起来并非易事。罗兰贝格的报告里面，现代商超正在成为越来越重要的渠道，而在不少商看来，做专营店渠道轻车熟路，赚的也不少，何苦自讨苦吃。

担心战略不能顺利实施，2012年底，珀莱雅第二次请来罗兰贝格进行10周的战略落地计划，根据战略，确定一个三年计划，把计划细分成十多个项目。一个品牌的开发就是一个项目，比如一个品牌开发一个新品类、研发、建立新渠道等。

为了确保每一个项目完成，公司专门成立了战略推动部，方玉友亲自负责，各部门领导参与，推动每一个项目完成，包括每个渠道的铺货率，都有明确数字指标。

珀莱雅算了账，商场柜台要盈利，月销售应该在10万左右，而目前600个柜台，4亿销售额，平均才6万左右。广西南宁一个新加入的商，之前有高丝、薇姿的经验，仅武汉广场一个柜台，一月就卖了40万。

方玉友承认，进入商场这类新渠道最快捷的办法就是换商，公司完全可以直接找拥有现代商超渠道资源的商进行合作，尤其是有大牌权的商，进行捆绑，为珀莱雅顺利进入商场铺路。

但这不符合温州人做生意的传统。尽管方玉友意识到原来的商以前的做法已经落伍，但却不能放弃这些最初的支持者。只能引入更多现代化的管理促使他们跟得上公司的长远规划。

其实从2009年计划开拓百货商场渠道以来，方玉友就给商们下了新旧渠道捆绑销售的任务。不过对于这些习惯了原来经营模式的商，传统专营店渠道的任务还是占大部分。

“随着公司对新渠道的重视，考核将更加严格。比如说百货商场渠道的任务量比重会提高。”方玉友介绍。按照制度，商销售任务完成低于80%的，一视同仁予以取消。有奖有罚。只要能进柜台，进店费公司负责，头三个月，公司还负责柜台设计，派人配合促销，赠品全都由公司负责。

2013年，珀莱雅旗下一个针对商场渠道的彩妆品牌即将上市，珀莱雅选择了意大利莹特丽公司（INTERCOS）进行合作，这是全球最大的彩妆OEM公司，同时给香奈儿、阿玛尼等品牌作代工，珀莱雅是它的第一个中国客户，尽管这比自己生产的成本高出几乎五六倍。

“这笔钱不能省。”方玉友一直这么去说服其他股东。化妆品很大部分都是代工生产这在行内并不是秘密，而知名的那几个给大品牌做代工的公司也意味着品质。