百货业范文10篇

百货业范文篇1

提要：本文利用SCP从市场结构、市场行为、市场绩效三方面分析我国百货行业发展过程中面临的问题与挑战，并从政府和百货企业自身方面提出建议。

SCP范式是哈佛学派的主要贡献，SCP是STRUCTURE（市场结构）、CONDUCT（市场行为）、PERFORMENCE（市场绩效）的简称。哈佛学派认为，市场结构、市场行为、市场绩效之间存在因果联系，即市场结构决定市场行为，市场行为决定市场运行的经济绩效。下面我们对中国百货业进行SCP范式的分析。

一、市场结构

（一）市场集中度。区际连锁竞争与区域龙头垄断格局并存，从全国角度而言，现阶段百货行业集中度较低，但区域范围内的百货行业则呈现垄断竞争的市场格局。上市公司中跨区域扩张的连锁百货有王府井百货集团、百联股份（以上海及长三角地区为主）、大商股份（以东北区域为主）；香港上市的公司有百盛、金鹰、新世界。而地区龙头百货上市公司则以欧亚集团、重庆百货、广州友谊、合肥百货、银座股份、东百集团等为代表。

我国百货行业市场结构两极分化现象较为严重：2000年以来行业集中度有所增加，CR4由0.59%提升到2.25%，CR8由0.91%提升到2.92%，但仍与百强企业的集中度相距甚远；我国百强百货企业的集中度随着区域性百货割据格局的日益显现，以及外资百货和其他子业态的进入，在2004年达到40.69%的最高值后开始有所滑落，并远低于美国百货行业CR4（以销售额为指标）60%、日本百货业CR4的61%。（表1）

（二）较高的进入壁垒。百货业地域特征明显、优质网点资源获取难度较大、品牌资源控制和单店经营管理难度也更高。上述特征决定了其相对较高的进入门槛，因此百货业竞争程度不及超市和普通家电卖场等标准化程度相对较高的行业，本土百货零售商具有比较明显的先行者优势。优质商圈的网点资源对于百货零售商而言尤为重要，本土百货零售商往往已经通过抢先占据所在城市的优质网点资源而建立了一定的先行者优势和进入壁垒。同时，各个城市商圈、网点资源的规划限制也在一定程度上使得新进入者的发展空间相对有限。因此，占据优质网点的百货零售商有望凭借已建立的商圈优势和良好口碑在竞争中处于较为有利的地位。

目前，进入我国的外资百货零售商往往只是东南亚地区的零售商，基本没有大鳄级别的国际零售商进入，其中百盛具备较为全面的跨区域门店网络，其他的如太平洋百货、香港新世界则主要在东部沿海城市发展。对于外资零售商而言，对优质网点资源的获取和对本土文化、消费习惯的把握是其面临的最大挑战。

二、市场行为分析

（一）价格行为分析。会员制、搭配销售、优惠折扣等价格竞争手段往往内生于百货行业的假日、主题经济和季节特征。以销售服装鞋帽、化妆品和金银首饰等价格弹性较高品类为主的百货公司，降价促销有利于其销售收入的大幅增加，但价格竞争行为的同质化和频繁化，使得其促进消费的边际效应呈递减趋势。在此起彼伏的促销活动中，多家百货公司均套牢于自设的价格陷阱。百货公司的低价格策略会演变成一场低价倾销、互相攻击的行为，产生很大的负面影响。2006年10月商务部出台《零售商促销行为管理办法》，对于规范零售行业恶性价格竞争起到了一定积极作用。

（二）技术进步。当前国内几乎所有成功的零售企业都拥有较为先进的信息技术与物流技术，包括POS技术、EDI技术、RFID技术、VMI技术、单品管理技术、共同配送技术等。而管理、定价、布局、品牌、人才等“软技术”的提升也成为其中长期发展的重要战略。发展较为成熟的区域龙头企业往往具备一定的外部扩张潜力，软硬技术实力的提高往往成为其外延发展的前期铺垫，信息化支持更是实现百货公司连锁经营的关键。中国零售企业IT总投资占零售总额的比例不超过0.2%，与国际零售巨头2%的比例相距甚远，具有较大的拓展空间。

（三）渠道行为。百货公司业务有联营和自营两种模式，前者是由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%～90%。而随着差异化竞争的加剧和个性化需求的兴起，自营模式成为百货业发展的主流趋势，美国最著名的几家百货集团的自营率已高达60%～70%。

联营虽然降低了高档百货的经营风险，但却不利于对上游渠道控制能力的加强，这种控制能力与供应商品牌地位成反比，与百货公司的盈利能力成正比。国内各百货店自身的品牌在与国际一线品牌博弈的过程中具有明显的弱势，由此制约了其盈利能力的提升空间。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，净利率只有3%～5%。

经营国际品牌、自营则成为改变这种渠道弱势地位的主要方式，百货公司利用自己的买手与品牌经理，直接向各个奢侈品牌进货，缩短渠道成本。而品牌流通渠道的通畅是零售商增强自营能力的关键所在。长期以来，品牌商的直营或地区多级分销制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，从而成为百货公司自营模式的主要渠道障碍。此外，提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于以单体店为主导的我国百货行业来说，几乎是无法承受的。

（四）并购重组行为。商业企业通过收购合并模式，一方面可以实现低成本扩张，突破了商圈资源的制约；另一方面对企业商誉的树立、影响力的扩大也提供了良好的契机。但后期在文化整合、管理整合及资源合理配置等方面仍有一定风险。近几年，百货业主要的并购重组有深圳佳华百货收购深圳东方城四家门店、银泰百货收购宁波华联大厦的部分物业、百盛收购西安百盛合资公司、广百股份收购广百电器49%的股权等。

三、经济绩效分析

（一）盈利模式。我国百货公司的盈利模式主要可以分为联营返点、自营和租金收入三大板块。联营是百货公司最主要的盈利点，且与经济环境密切相关；自营虽然能获得较高的利润，但我国百货企业自营比例高于或者接近于10%的企业不超过40%，且存在较大的收入弹性和价格弹性；租金收入则是受地区、商圈、经营业绩等多方面因素的共同作用，在一个合同期内相对稳定。

我国百货业的主要收入来源包括联营、自营、租金及其他收入，每一种收入形式都有其特点，联营主要是风险小、收入稳定，联营收入占我国百货业收入的很大部分；自营的风险较大，收入波动也较大，使用在奢侈品方面；租金是以续期为导向的，餐饮业方面的收入居多；其他的收入占比很小，主要是以连锁百货的管理等方面的收入为主。

（二）财务绩效。2001年开始，百货公司开始连锁化和多元化发展，销售额增长速度很快，人均销售额也有大幅度的增加，但是利润率很低，每平方米销售额基本上保持零增长。在2003年全国最大的29家百货企业的利润率和每平方米销售额分别为0.4%和2.13万元。这种态势在限额以上百货商店的相关统计中得到证明。（表2）

四、结论与建议

本文利用SCP范式分析了中国百货业的发展，主要包括以下几点：第一，我国百货业市场集中度不断提高，有向垄断竞争方向的发展的趋势；第二，百货行业在我国零售业中依然占重要地位，百货行业的进入壁垒逐渐提高；第三，百货行业的竞争日渐激烈，并且普遍采用价格策略和规模扩张的方式，但是容易形成价格恶性竞争导致企业利润下降。

中国百货行业的健康发展既需要政府有效政策的保证，又需要零售企业自身的积极创新，形成自己独特的竞争优势。结合本文的分析，我们对百货行业的发展提出以下建议：首先，加强政府的市场服务功能。

主要参考文献：

[1]李飞等.中国零售业发展历程[M].北京：社会文献出版社，2006.

百货业范文篇2

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】本文首先介绍了世界百货业的发展现况，效益滑坡、市场萎缩，百货业的市场主导地位早已被超市连锁业取代，各国的百货公司为了生存下去，竞相进行战略调整；然后对照美、日、欧和中国百货业的发展状况，对我国百货业发展所存在的问题进行了分析；最后，就发展我国百货业，促进我国经济发展，为正处于低谷阶段的中国百货业的发展提供一些可操作性的建议。【关键词】百货业主题百货信息技术品牌战略购物中心1【Title】Chinesegeneralmerchandiseindustryproblemanalysisandcounterplanresearchthatdevelop【Abstract】Thistextintroducedtheworldgeneralmerchandisetheindustry''''sdevelopmentcurrentconditions,theeconomicperformancedrops,markettoatrophiedfirst,andthemarketofthegeneralmerchandiseindustrypredominatethepositionisalreadyquiltsupermarketcatenatheindustryreplace,allcountriesofdepartmentstoreforexisttodowngotoing,proceedingstrategyadjustment;ThencheckagainstAmerica,Japan,EuropeiswiththedevelopmentconditionoftheChinesegeneralmerchandiseindustry,rightourcountrygeneralmerchandisetheproblemthatindustryexsitswhendeveloppingproceedsanalysis;Finally,developtheourcountrythegeneralmerchandiseindustry,andpromotetheourcountryeconomythedevelopment,fortheChinesegeneralmerchandiseindustrythatbeplacedinlowvalleystagethatdevelopmentsuggestionthatprovidesomemaneuverabilities.【Keywords】generalmerchandiseindustry;Topicgeneral;【文献综述】一、选题的目的及现实意义马克思在政治经济学中提出:生产、交换、消费、分配这四个环节构成了整个经济体系运行的主要部分。百货业是商品交换实现的重要平台，链接了生产企业和消费者。在我国经济体制转轨的大背景下，卖方市场转向了买方市场，企业的销售成为了市场竞争获胜的法宝。百货业构成了销售渠道的主体，对百货业的发展的研究和探讨，有利于企业管理者对销售渠道的了解，更深层次挖掘有利于企业经营的要素。因此，本文在理论和现实的背景下，对百货业进行研究。自1997年开始，我国零售业开始步入微利时代，大型零售企业的经营状况发生了巨大变化，进入处境艰难的状况。销售增长幅度降低，并且低于社会消费品增长速度；流通费用不断增加，利润大幅度下降。根据原国内贸易部商业信息中心统计，全国249家大型商场1997年商品零售总额770.5亿元，同比增长6％，扣除物物上涨因素，实际仅增长5.2％，增长速度远远低于社会水平；在249家大型商场中，有133家的利润呈现负增长，占53.4％，有31家亏损，亏损面为13.4％。继几年前的北京信特、沈阳协和、广州国丰、天津亚细亚等四大商场的停业、整顿之后，至1998年全国又有数十家商场或是停业整顿，或是关门倒闭。百货商场作为传统业态，一直是零售业中的老大。1996年全国215家重点零售企业无一例外都是百货商店，但从经历了1996年的盲目扩张和1997年的降价大战，随着更具优势的新业态的不断涌现，又遭外国零售王国的猛烈冲击，渐渐陷入了负增长的低谷，其所占市场份额愈来愈小，业绩下降，面临着愈来愈大的困境。许多学者认为，百货商场与其它业态相比。其自身的缺陷正限制着它的发展，百货商店的辉煌时期已过，正步入零售生命的衰退期。这种状况严重制约了国民经济的发展，对我国百货业的发展进行对策研究，使之再度显示勃勃生机、步入辉煌，立于商业世界的不败之地，将是十分必要的了。二、国内外相关理论的发展状况1、零售业发展的规模经济论目前，国内外百货零售业的理论研究主要集中在规模与效益的关系上。规模经济或规模效益是经济理论中的一个重要假设，其基本含义是：在其它条件相同时，生产或销售的产品越多，产品的单位成本就越低，效益就越高。西方学者的有关研究表明，零售商店的规模会在以下几个方面影响商店的成本与效益：（1）固定成本的分摊。（2）风险抵御能力的提高。（3）单位面积交易量的增大。（4）采购成本的节约。尽管规模效益这一概念已广为人知，但是西方学者对于零售企业规模与效益的至今仍没有一个统一的结论：一些学者的研究支持二者的正相关关系，另外一些学者的研究则没有发现二者有显著的正相关关系（关于此问题的理论回顾，可参看Shawetal.,1989）。p西方学者认为，零售企业的规模经济主要有两个层次：一个是整体企业的规模经济，另一个是企业各个网点的规模经济(Shawetal.,1989)。当零售企业只有唯一一个网点时，如我国传统零售业的情况，或如我国目前的一些小型零售企业的情况，这两个层次合而为一。但当零售企业通过开办连锁店的方式扩大规模或涉足其它行业时，这两者就不一致了。我国学者李誉明发表的论文《中国百货零售企业规模经济的实证分析》，从本质上讲属以网点为元素的研究（即第二个层次），而实际上也是以企业为元素的研究（即第一个层次），因为文中所采用的样本企业大多只有一个网点，只涉足零售一个行业。文中主要应用有关数据资料及定量分析的方法对中国零售企业规模与效益的关系进行了实证研究。2．零售业态发展的循环论循环论的支持者认为，零售业态以循环的形式向前发展。循环论又包括以下三种理论：（1）车轮理论。零售业态发展的车轮理论是由哈佛商学院的零售学权威麦克内尔教授首先提出来的。这一理论认为：创新型零售商在开始进入市场时总是以低价格、低毛利和低定位为特点和优势，从而在与业内原有零售商的竞争中取得优势。而随着这一业态的进一步发展，它们会不断购进新的昂贵设备，不断增加新的服务，从而不断提高其经营成本，逐步转化为高成本、高价格和高毛利的传统零售商，并最终发展为衰退型的零售商，同时又为新的零售业态留下了生存和发展的空间，而新的业态也以同样的模式发展。（2）生命周期理论。这一理论认为，零售业态具有象人一样的生命现象，即存在一个从产生到消亡的过程，而在每一不同阶段，零售业态表现出不同的特征。生命周期理论将零售业态的发展分为四个阶段：①创新阶段。在此阶段，出现新型的零售业态，由于新型的零售业态的许多特点都与传统的零售业态不同，因此，新型业态具有差别优势。企业的投资回报率、销售增长率和市场占有率都迅速提高。②加速发展阶段。由于新型的零售商在竞争中获得优势，因此有大批模仿者开始效法，而最早进入市场的新型的零售商也开始进行地区扩张。市场竞争异常激烈，市场占有率和收益率达到最高水平。③成熟阶段。在此阶段，更新型的零售业态进入市场，原有业态失去朝气和生命力，市场占有率和收益率降低。成熟期可能持续很长时间，处于此阶段的业态可以进行创新以维持中等赢利水平，从而避免被市场淘汰。④衰退阶段。市场范围明显萎缩，反应迟钝，最终退出市场。（3）综合化与专业化循环理论。这一理论认为，在零售业态的发展过程中，存在着商品种类由综合化到专业化，再到综合化的循环往复的过程。也就是说，商品系列从注重深度，再到注重宽度的循环往复过程。按照这一理论，可以将美国的零售业发展分为五个阶段：①杂货店时期——综合化；②专业店时期——专业化；③百货店时期——综合化；④方便店时期——专业化；⑤商业街、购物中心时期——综合化。3、零售业态发展的进化论在西方，零售业态发展的进化论主要包含两种理论，即辨证过程论和自然选择论。（1）辩证过程论。这一理论由美国的吉斯特首先提出，得到马罗尼克和沃克的支持。该理论主要来自于黑格尔的辩证法思想，与我国古代哲学家老子的思想也有异曲同工之妙。该理论认为，任何观念，就其本性而言，均会导致对其本身的否定，起初提出观念，称之为“正”，对它的否定称之为“反”，其结果称之为“合”，又称之为“正”，从而又开始新的辩证过程。（2）自然选择论。此理论以达尔文的“适者生存”为基础，认为零售业态的发展必须与社会环境的变化相适应，只有那些能够适应消费者需求，社会、文化和法律环境变化的零售商才能生存下来。4、零售业发展的连锁经营论。1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯，在他提出的市场交易理论学说中，从市场交易成本大小的角度论证了连锁经营的先进性和优越性，为连锁经营在零售领域的飞速发展奠定了基础。后经众多学者的发展与补充，连锁经营理论已成为零售领域的重要分支。pp三、本文的主要内容及创新之处本文第一部分主要介绍了世界百货业发展的现状，让我们对世界百货业发展的局势有一个初步的了解；对照美、日、欧和我国百货业的发展状况，第二部分着重分析了我国百货业发展所面临的问题，如市场形势的变化、过度竞争导致行业赢利水平下降、新型业态的猛烈冲击、经营理念、管理技术落后、国外零售巨头进入中国等问题；第三部分就上面的问题提出了一些解决方法，如更新经营理念，向现代百货、主题百货转变，实行信息化技术改造，变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变，加快重组，打造商业航母，创立自有品牌，实施品牌战略，向规模经营、连锁经营转变等。现代百货零售企业最重要的问题就是要妥善解决规模与效益的关系。因此本文主要从规模和效益两个方面入手，用规模经济理论作武器，对如何发展我国百货业，提出了一些意见。中国零售业的发展趋势是连锁、规模和低价，百货业在价格上和其他业态相比没有任何优势，所以本文主要就连锁和规模两大趋势，提出了一些相应的办法，希望能够对我国百货企业有一些实际的帮助。【参考文献】1、王国进、王骏翼《论中国商品零售业的出路》，经济纵横2001/102、田旭《对我国零售商业发展方向的战略性思考》商业研究，2001/013、[美]布伦达?史丹瑰诗特，《美国百货业夹缝求生》中国商贸2001.13.60~614、邹文旭，《论零售王国——沃尔玛公司垢竞争战略及其运用》商业研究，2000/025、刘倩、游梦华，《零售王国》，广东旅游出版社，1998/106、暮利普?科特勒《营销管理——分析、计划和控制》，上海人民出版社，19947、宋学宝，《中国零售业的机遇与挑战》，销售与市场，2001/98、华通人市场信息公司《中国零售业主要业态发展状况》销售与市场，2001/99、柴国君，安俊美，《大型零售企业市场竞争优劣态势分析及对策思考》，商业研究，2001/410、李誉明，《中国百货零售企业规模经济的实证分析》，中国商贸，1999/3[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】一、世界百货业发展现状纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40%，而百货店的销售额只占销售总额的14%。2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(M&S)先后退出了欧洲大陆和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列。与之相反的是，英国最大的超市连锁公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增长，并加快向海外扩张的步伐。美国百货业也正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔斯?罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元的销售额跃居500强之首。法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000年的营业额却平均增长了5.9%。日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞争优势，陷入经营困境。目前大荣正在推出改革计划，更新经营理念，确立新的企业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转变了其经营理念。二、中国百货业发展现状及存在的问题1.中国百货业发展现状1998年全国174家大型商场实施利润总额26.6亿元，比上年下降8.9%，与上年降幅相比，均有所扩大。在174家大型零售企业中，仅有不到三分之一的企业效益有所增长，三分之二强的企业均为副增长，其中有17.2%的企业为净亏损。目前，我国国有大型零售企业运营效益低下已是不争的事实。大型商场的效益滑坡现象始于1996年，至今不但没有好转，而且在总体上有继续加剧之势。面对这一局势形成的原因及相应对策，业中人士见仁见智，众说纷纭。有的说与政企不分的体制有关，有的说与历史包袱过重有关，等等。2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%),而上海第一百货的增长率为负3.8%。2.中国百货业发展所面临的问题(1)市场缺乏消费热点80年代后期到90年代初的大商场投资热潮是“需求拉动”式的。十年改革，经济高速发展，消费者收入迅速增加，80年代中期出现了以家电等新兴耐用消费品为中心的消费热潮。随着消费者个人消费水平的提高和消费观念的转变，消费结构和消费预期也发生了变化。特别是进入90年代后，住房、医疗、社会保障等制度的改革措施陆续出台，消费者在住房、子女教育、养老保险等方面的投资比重逐年增大，分流了相当一部分购买力，这导致消费者的收入预期和消费预期与80年代大不相同。被称为现代三大件的电脑、汽车和住房，在当时尚未形成消费热点，消费者以此为目标提高了储蓄率，这反倒抑制了即期的消费。投资过剩的大型商场缺乏消费热点的支撑，以往那种“开一家火一家”“闭着眼睛赚钱”的时代一去不复返了。另一方面，国家宏观经济的紧缩政策也是大型商场衰落的因素之一。(2)行业盈利水平下降。多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主）上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近银行中长期存款利率。(3)经营理念、管理模式与管理技术落后尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。(4)新型商业业态竞相抢占市场份额从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看,上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。（5）国际商业巨鳄抢摊国内市场，竞争加剧据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。通过下面两个表格，更能让我们感受到外资零售企业的威胁。p表1p沃尔玛的发展历程年份19601970198019901998销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元商店数93227615283000多家表2p沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%由分销中心供货比例85%50～60%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）2%5%商品损耗率1.2%3～5%三、中国百货业发展的对策面对众多的发展问题，为走出困境，我国百货业必须尽快适应新环境改变生存方式，从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型。基于对国际、国内零售业状况的分析，对如何解决我国百货业所面临的发展问题提出一些建议：1、更新经营理念，向现代百货、主题百货转变。在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄利多销”的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。百货商场贯彻的经营理念必须体现以下五个方面的特点：（1）贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。（2）富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。（3）专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。（4）具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。（5）多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。2、导入信息化技术（1）网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。（2）电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。（3）配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。3、变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是我国百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等。而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。4、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由部级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代拉法耶特曾试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到市中心才是大商场的用武之地。因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维护了市容。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。5、实施品牌战略，形成中华商业文化特色的大型零售企业品牌。提起美国Wal-mart、FederatedDepartmentStores、Sears，人们就知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。优秀的品牌是依靠长期培育、细节打造才能形成的。“春雨潜入夜，润物细无声”，文化靠沉淀，品牌靠忠诚。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠我们全员奋起，主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识！用我们的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。自有品牌（又称零售商品牌，PrivateLabelsorStoreBrands）属于中间商品牌，是商业零于所经营的商品的品牌。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。6、经营定位从“正面竞争”转向“错位竞争”pp大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这是计划经济时代商品短缺，货源层层分配，居民消费差异不大所造成的。因此，即便在80年代中期，各地的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求。消费水平的不断提高并日益多样化，这个老的格局随着一批批新兴的国有商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现而被打破。国有大型商场未能及时分析和研究目标市场，调整商品定位，这种战略调动动作不大，效果不显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店放弃自行车等某些传统产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以至于消费者感到了大商场“千店一面”。经营定位的雷同在市场竞争上必然表现为“正面竞争”，用降价手段来拼个你死我活。这种恶性竞争只能带来两败俱伤，不会产生双赢。pp明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的经营强项而采取的一种策略。国内商界在这方面做得好的案例在上海。上海徐家汇广场上东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，经历了几年的“火并”终于冷静地思考如何调整经营策略；东方商厦面向中高收入顾客，突出品牌，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标取向，第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。因此，科学地实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为明智之举，是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。pp7、经营方式从“购销合一”转向“购销分离”和“买断经营”pp当前大商场一般实行的是自80年代中期以来的“购销合一”的经营方式，其组织化程度不高，无法形成规模经营优势。一个经营四五万种商品的大商场，往往分成十数个甚更多的商品部，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，成为企业经营成败的关键人物。但这些关键人物难免素质高低不一，在经营活动中发生某些不规范的经营行为，最终造成企业的经济损失。pp随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要经销方式的革新。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合当今国际商界的流行做法。pp“统购分销”要求大商场在调整商品结构的基础上，突出一批拳头商品实行统一进货，进销分离，逐步形成规模经营。武汉商场1998年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。1997年，南京交家电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等市商业局的兄弟单位签订了微波炉统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台，比没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉的1996年猛增4倍，在全国的销售总量中排名从1996年的第11位上升为1997年的第3位。pp“买断经营”在全国实行最好的是上海华联超市。该公司自1998年起与200家供货单位实行不定单式的买断经营，即“货到即付制”。此举改变了传统的“先售货、后付款”的代销制，是国内商业企业改善工商关系的重大突破，也是商业企业提高自己管理水平的有益探索。从一定意义上讲，这是国有大商场彻底转变经营方式的一场革命。pp8、规范化、标准化运营pp长期以来，相当一部分大型商场经营方法落后、粗放、不规范。一是业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也非常粗线条，给经营带来后遗症较多。二是经营布局、商品陈列随大流，没有形成特色和规律。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的还变相出租柜台，当上了“老板”。试问：国内目前排名前100家的大商场中，有哪一家能总结出来似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式？有哪一家能在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的分支机构？上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：引进的目的不是为了资金，而是为了引进先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，笔者认为，今后大型商场改革的重点应当向经营“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代商业经营体系。ppppppppppppppp【结语】我们这个时代，是改革的时代，创新的时代。改革创新，就会有发展，社会就会充满活力。相反，如果因循守旧，不改革，不创新，那就走不出死胡同。百货商场兴衰的关键在于机制、经营、管理和制度等方面的改革、创新。坚持创新就一定能走出困境。【参考文献】1、曹正付艳《传统百货业的优势与竞争》河南商业高等专科学校学报2002、5、1～32、马什本《传统百货业面临抉择》中国纺织报2001、9、33、葛伟勇《面对WTO，百货业如何提升竞争力》中国商贸2001：（8）4、赵萍《“十五”期间中国百货业的调整于创新》财贸经济2002、4、54～575、毕晓青田晨《我国大型百货零售商场战略危机的成因分析》天津市财贸管理干部学院学报2001、2、15～176、肖雪《中国百货业的市场总势及发展战略》经济纵横2001、8、25～277、赵萍，《站在WTO门口的中国百货业》，中国商贸，2001/88、蒋伟，《调整时下上海百货的主旋律》，上海百货，2000/29、许丽明，《抓住入世机遇，促进我国零售业发展》商业研究，2001/4[1][2][3]

百货业范文篇3

提要：本文利用SCP从市场结构、市场行为、市场绩效三方面分析我国百货行业发展过程中面临的问题与挑战，并从政府和百货企业自身方面提出建议。

SCP范式是哈佛学派的主要贡献，SCP是STRUCTURE（市场结构）、CONDUCT（市场行为）、PERFORMENCE（市场绩效）的简称。哈佛学派认为，市场结构、市场行为、市场绩效之间存在因果联系，即市场结构决定市场行为，市场行为决定市场运行的经济绩效。下面我们对中国百货业进行SCP范式的分析。

一、市场结构

（一）市场集中度。区际连锁竞争与区域龙头垄断格局并存，从全国角度而言，现阶段百货行业集中度较低，但区域范围内的百货行业则呈现垄断竞争的市场格局。上市公司中跨区域扩张的连锁百货有王府井百货集团、百联股份（以上海及长三角地区为主）、大商股份（以东北区域为主）；香港上市的公司有百盛、金鹰、新世界。而地区龙头百货上市公司则以欧亚集团、重庆百货、广州友谊、合肥百货、银座股份、东百集团等为代表。

我国百货行业市场结构两极分化现象较为严重：2000年以来行业集中度有所增加，CR4由0.59%提升到2.25%，CR8由0.91%提升到2.92%，但仍与百强企业的集中度相距甚远；我国百强百货企业的集中度随着区域性百货割据格局的日益显现，以及外资百货和其他子业态的进入，在2004年达到40.69%的最高值后开始有所滑落，并远低于美国百货行业CR4（以销售额为指标）60%、日本百货业CR4的61%。（表1）

（二）较高的进入壁垒。百货业地域特征明显、优质网点资源获取难度较大、品牌资源控制和单店经营管理难度也更高。上述特征决定了其相对较高的进入门槛，因此百货业竞争程度不及超市和普通家电卖场等标准化程度相对较高的行业，本土百货零售商具有比较明显的先行者优势。优质商圈的网点资源对于百货零售商而言尤为重要，本土百货零售商往往已经通过抢先占据所在城市的优质网点资源而建立了一定的先行者优势和进入壁垒。同时，各个城市商圈、网点资源的规划限制也在一定程度上使得新进入者的发展空间相对有限。因此，占据优质网点的百货零售商有望凭借已建立的商圈优势和良好口碑在竞争中处于较为有利的地位。

目前，进入我国的外资百货零售商往往只是东南亚地区的零售商，基本没有大鳄级别的国际零售商进入，其中百盛具备较为全面的跨区域门店网络，其他的如太平洋百货、香港新世界则主要在东部沿海城市发展。对于外资零售商而言，对优质网点资源的获取和对本土文化、消费习惯的把握是其面临的最大挑战。

二、市场行为分析

（一）价格行为分析。会员制、搭配销售、优惠折扣等价格竞争手段往往内生于百货行业的假日、主题经济和季节特征。以销售服装鞋帽、化妆品和金银首饰等价格弹性较高品类为主的百货公司，降价促销有利于其销售收入的大幅增加，但价格竞争行为的同质化和频繁化，使得其促进消费的边际效应呈递减趋势。在此起彼伏的促销活动中，多家百货公司均套牢于自设的价格陷阱。百货公司的低价格策略会演变成一场低价倾销、互相攻击的行为，产生很大的负面影响。2006年10月商务部出台《零售商促销行为管理办法》，对于规范零售行业恶性价格竞争起到了一定积极作用。

（二）技术进步。当前国内几乎所有成功的零售企业都拥有较为先进的信息技术与物流技术，包括POS技术、EDI技术、RFID技术、VMI技术、单品管理技术、共同配送技术等。而管理、定价、布局、品牌、人才等“软技术”的提升也成为其中长期发展的重要战略。发展较为成熟的区域龙头企业往往具备一定的外部扩张潜力，软硬技术实力的提高往往成为其外延发展的前期铺垫，信息化支持更是实现百货公司连锁经营的关键。中国零售企业IT总投资占零售总额的比例不超过0.2%，与国际零售巨头2%的比例相距甚远，具有较大的拓展空间。

（三）渠道行为。百货公司业务有联营和自营两种模式，前者是由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%～90%。而随着差异化竞争的加剧和个性化需求的兴起，自营模式成为百货业发展的主流趋势，美国最著名的几家百货集团的自营率已高达60%～70%。

联营虽然降低了高档百货的经营风险，但却不利于对上游渠道控制能力的加强，这种控制能力与供应商品牌地位成反比，与百货公司的盈利能力成正比。国内各百货店自身的品牌在与国际一线品牌博弈的过程中具有明显的弱势，由此制约了其盈利能力的提升空间。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，净利率只有3%～5%。

经营国际品牌、自营则成为改变这种渠道弱势地位的主要方式，百货公司利用自己的买手与品牌经理，直接向各个奢侈品牌进货，缩短渠道成本。而品牌流通渠道的通畅是零售商增强自营能力的关键所在。长期以来，品牌商的直营或地区多级分销制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，从而成为百货公司自营模式的主要渠道障碍。此外，提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于以单体店为主导的我国百货行业来说，几乎是无法承受的。

（四）并购重组行为。商业企业通过收购合并模式，一方面可以实现低成本扩张，突破了商圈资源的制约；另一方面对企业商誉的树立、影响力的扩大也提供了良好的契机。但后期在文化整合、管理整合及资源合理配置等方面仍有一定风险。近几年，百货业主要的并购重组有深圳佳华百货收购深圳东方城四家门店、银泰百货收购宁波华联大厦的部分物业、百盛收购西安百盛合资公司、广百股份收购广百电器49%的股权等。

三、经济绩效分析

（一）盈利模式。我国百货公司的盈利模式主要可以分为联营返点、自营和租金收入三大板块。联营是百货公司最主要的盈利点，且与经济环境密切相关；自营虽然能获得较高的利润，但我国百货企业自营比例高于或者接近于10%的企业不超过40%，且存在较大的收入弹性和价格弹性；租金收入则是受地区、商圈、经营业绩等多方面因素的共同作用，在一个合同期内相对稳定。

我国百货业的主要收入来源包括联营、自营、租金及其他收入，每一种收入形式都有其特点，联营主要是风险小、收入稳定，联营收入占我国百货业收入的很大部分；自营的风险较大，收入波动也较大，使用在奢侈品方面；租金是以续期为导向的，餐饮业方面的收入居多；其他的收入占比很小，主要是以连锁百货的管理等方面的收入为主。

（二）财务绩效。2001年开始，百货公司开始连锁化和多元化发展，销售额增长速度很快，人均销售额也有大幅度的增加，但是利润率很低，每平方米销售额基本上保持零增长。在2003年全国最大的29家百货企业的利润率和每平方米销售额分别为0.4%和2.13万元。这种态势在限额以上百货商店的相关统计中得到证明。（表2）

四、结论与建议

本文利用SCP范式分析了中国百货业的发展，主要包括以下几点：第一，我国百货业市场集中度不断提高，有向垄断竞争方向的发展的趋势；第二，百货行业在我国零售业中依然占重要地位，百货行业的进入壁垒逐渐提高；第三，百货行业的竞争日渐激烈，并且普遍采用价格策略和规模扩张的方式，但是容易形成价格恶性竞争导致企业利润下降。

中国百货行业的健康发展既需要政府有效政策的保证，又需要零售企业自身的积极创新，形成自己独特的竞争优势。结合本文的分析，我们对百货行业的发展提出以下建议：首先，加强政府的市场服务功能。

主要参考文献：

[1]李飞等.中国零售业发展历程[M].北京：社会文献出版社，2006.

百货业范文篇4

摘要】本文首先介绍了世界百货业的发展现况，效益滑坡、市场萎缩，百货业的市场主导地位早已被超市连锁业取代，各国的百货公司为了生存下去，竞相进行战略调整；然后对照美、日、欧和中国百货业的发展状况，对我国百货业发展所存在的问题进行了分析；最后，就发展我国百货业，促进我国经济发展，为正处于低谷阶段的中国百货业的发展提供一些可操作性的建议。

【关键词】百货业主题百货信息技术品牌战略购物中心1

一、世界百货业发展现状

纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40%，而百货店的销售额只占销售总额的14%。

2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(M&S)先后退出了欧洲大陆和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列。与之相反的是，英国最大的超市连锁公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增长，并加快向海外扩张的步伐。

美国百货业也正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔斯?罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元的销售额跃居500强之首。

法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000年的营业额却平均增长了5.9%。

日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的

“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞争优势，陷入经营困境。目前大荣正在推出改革计划，更新经营理念，确立新的企业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转变了其经营理念。

二、中国百货业发展现状及存在的问题

1.中国百货业发展现状

1998年全国174家大型商场实施利润总额26.6亿元，比上年下降8.9%，与上年降幅相比，均有所扩大。在174家大型零售企业中，仅有不到三分之一的企业效益有所增长，三分之二强的企业均为副增长，其中有17.2%的企业为净亏损。目前，我国国有大型零售企业运营效益低下已是不争的事实。大型商场的效益滑坡现象始于1996年，至今不但没有好转，而且在总体上有继续加剧之势。面对这一局势形成的原因及相应对策，业中人士见仁见智，众说纷纭。有的说与政企不分的体制有关，有的说与历史包袱过重有关，等等。

2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%),而上海第一百货的增长率为负3.8%。

2.中国百货业发展所面临的问题

(1)市场缺乏消费热点

80年代后期到90年代初的大商场投资热潮是“需求拉动”式的。十年改革，经济高速发展，消费者收入迅速增加，80年代中期出现了以家电等新兴耐用消费品为中心的消费热潮。随着消费者个人消费水平的提高和消费观念的转变，消费结构和消费预期也发生了变化。特别是进入90年代后，住房、医疗、社会保障等制度的改革措施陆续出台，消费者在住房、子女教育、养老保险等方面的投资比重逐年增大，分流了相当一部分购买力，这导致消费者的收入预期和消费预期与80年代大不相同。被称为现代三大件的电脑、汽车和住房，在当时尚未形成消费热点，消费者以此为目标提高了储蓄率，这反倒抑制了即期的消费。投资过剩的大型商场缺乏消费热点的支撑，以往那种“开一家火一家”“闭着眼睛赚钱”的时代一去不复返了。另一方面，国家宏观经济的紧缩政策也是大型商场衰落的因素之一。

(2)行业盈利水平下降。

多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主）上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近银行中长期存款利率。

(3)经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。

(4)新型商业业态竞相抢占市场份额

从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看,上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。

（5）国际商业巨鳄抢摊国内市场，竞争加剧

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。通过下面两个表格，更能让我们感受到外资零售企业的威胁。

表1p沃尔玛的发展历程

年份19601970198019901998

销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元

利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元

商店数93227615283000多家

表2p沃尔玛在成本控制方面的水平

项目沃尔玛行业平均水平

进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%

由分销中心供货比例85%50～60%

补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天

管理费用（占总销售额的比例）2%5%

商品损耗率1.2%3～5%

三、中国百货业发展的对策

面对众多的发展问题，为走出困境，我国百货业必须尽快适应新环境改变生存方式，从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型。基于对国际、国内零售业状况的分析，对如何解决我国百货业所面临的发展问题提出一些建议：

1、更新经营理念，向现代百货、主题百货转变。

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄利多销”的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。

在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。百货商场贯彻的经营理念必须体现以下五个方面的特点：

（1）贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

（2）富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。

（3）专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。

（4）具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。

（5）多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。

2、导入信息化技术

（1）网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。

（2）电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。

（3）配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。

3、变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。

在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是我国百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(Hypermarket)或大型超级市场(GMS)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。

目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等。

而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。

业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。

原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。

4、加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。

近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。

我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由部级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。

百货业发展连锁店可以借鉴法国百货业的做法。在20世纪70年代拉法耶特曾试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。由此它们意识到市中心才是大商场的用武之地。因此在法国，大型百货商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市内大商场和市郊大超市各自雄踞一方的较为合理的商业布局，这样既避免了野蛮竞争，又维护了市容。

5、实施品牌战略，形成中华商业文化特色的大型零售企业品牌。

提起美国Wal-mart、FederatedDepartmentStores、Sears，人们就知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色。这就是品牌的力量。在它没有进军中国之前，它已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略。

优秀的品牌是依靠长期培育、细节打造才能形成的。“春雨潜入夜，润物细无声”，文化靠沉淀，品牌靠忠诚。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。打造中国的消费文化品牌，依靠我们全员奋起，主动改变思想意识，建立满足内外部顾客期望的拼搏意识！用我们的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人。

围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把企业建立为全员学习进步的知识联盟。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供强有力的后勤保障服务，这是简单资本购并做不到的。

围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。自有品牌（又称零售商品牌，PrivateLabelsorStoreBrands）属于中间商品牌，是商业零于所经营的商品的品牌。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。

6、经营定位从“正面竞争”转向“错位竞争”、大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这是计划经济时代商品短缺，货源层层分配，居民消费差异不大所造成的。因此，即便在80年代中期，各地的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求。消费水平的不断提高并日益多样化，这个老的格局随着一批批新兴的国有商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现而被打破。国有大型商场未能及时分析和研究目标市场，调整商品定位，这种战略调动动作不大，效果不显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店放弃自行车等某些传统产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以至于消费者感到了大商场“千店一面”。经营定位的雷同在市场竞争上必然表现为“正面竞争”，用降价手段来拼个你死我活。这种恶性竞争只能带来两败俱伤，不会产生双赢。、明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的经营强项而采取的一种策略。国内商界在这方面做得好的案例在上海。上海徐家汇广场上东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，经历了几年的“火并”终于冷静地思考如何调整经营策略；东方商厦面向中高收入顾客，突出品牌，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标取向，第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。因此，科学地实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为明智之举，是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。7、经营方式从“购销合一”转向“购销分离”和“买断经营”当前大商场一般实行的是自80年代中期以来的“购销合一”的经营方式，其组织化程度不高，无法形成规模经营优势。一个经营四五万种商品的大商场，往往分成十数个甚更多的商品部，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，成为企业经营成败的关键人物。但这些关键人物难免素质高低不一，在经营活动中发生某些不规范的经营行为，最终造成企业的经济损失。随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要经销方式的革新。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合当今国际商界的流行做法。“统购分销”要求大商场在调整商品结构的基础上，突出一批拳头商品实行统一进货，进销分离，逐步形成规模经营。武汉商场1998年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。1997年，南京交家电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等市商业局的兄弟单位签订了微波炉统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台，比没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉的1996年猛增4倍，在全国的销售总量中排名从1996年的第11位上升为1997年的第3位。“买断经营”在全国实行最好的是上海华联超市。该公司自1998年起与200家供货单位实行不定单式的买断经营，即“货到即付制”。此举改变了传统的“先售货、后付款”的代销制，是国内商业企业改善工商关系的重大突破，也是商业企业提高自己管理水平的有益探索。从一定意义上讲，这是国有大商场彻底转变经营方式的一场革命。8、规范化、标准化运营长期以来，相当一部分大型商场经营方法落后、粗放、不规范。一是业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也非常粗线条，给经营带来后遗症较多。二是经营布局、商品陈列随大流，没有形成特色和规律。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的还变相出租柜台，当上了“老板”。试问：国内目前排名前100家的大商场中，有哪一家能总结出来似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式？有哪一家能在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的分支机构？上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：引进的目的不是为了资金，而是为了引进先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，笔者认为，今后大型商场改革的重点应当向经营“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代商业经营体系。

四、【结语】

我们这个时代，是改革的时代，创新的时代。改革创新，就会有发展，社会就会充满活力。相反，如果因循守旧，不改革，不创新，那就走不出死胡同。百货商场兴衰的关键在于机制、经营、管理和制度等方面的改革、创新。坚持创新就一定能走出困境。

【参考文献】

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7、赵萍，《站在WTO门口的中国百货业》，中国商贸，2001/8

百货业范文篇5

“互联网＋”时代的来临，带给百货业强大的冲击。互联网发展已经进入到了2．0时代，对于互联网的应用，各行各业均收到冲击和影响。在百货行业，集中表现在网店的兴起，低成本的网络经营模式，使传统的实体店经营变得昂贵且风险较大。具体说来，网店依托于发达的物流业，从接单到订货再到发货可以在短时间内完成，完全可以摆脱库存方式，使商品零挤压，或者仅根据市场行情进行少量库存，并及时调整。没有实体店即无需考虑房租及水电等费用的之处。而在服务方面，由于是网络沟通，避免了雇佣大量的销售人员，导购人员，总之，电商新模式几乎完全战胜了传统的百货行业的经营模式，使传统的百货销售变得低效而昂贵。与此同时，微商等小微百货业的兴起，更是在不断摧毁着百货业最后的阵地。这些个体经营者，入门难度几乎没有，仅凭借一些简单和直销模式，省去了大量中间成本，使经营变得极其简易。此外，依托于传统直销模式当中的发展结构，还能够笼络固定客户，这是传统的百货业所不具备的优势所在。因此，面对“互联网＋”的时代，传统百货业的发展模式可以说全面落后了。例如在2016年的“双十一”期间，整个大陆地区的消费，即相当于作为世界500强的零售业巨头沃尔玛半年的销售额。然而事实上，“互联网＋”同样带给了百货业以机遇。以沃尔玛为例，其积极整合网络平台，借助自己强大的物流网络和实体店分布网络，实现更加快捷的商品销售和服务。由于沃尔玛在世界各地都具有庞大的物流联通和储备仓库，并且声誉极高，在整合互联网功能之后，其销售更上一层楼。但这一模式，更像是“＋互联网”，而不是“互联网＋”。与国外不同，我国百货零售业发展时间较短，各地区呈现分散的态势，除类似于华润、万达这样的巨头外，大部分地区的企业均是地方性的企业，不能够有效的利用互联网。因此，我们需要根据自身的国情，来确定“互联网＋”的利用。例如进行库存共享，即利用互联网与多地区的百货企业进行互联互通，建立库存共享模式，以此来解决库存问题———这一类方法，即是充分利用由于网店的兴起所建立起来的发达的共享物流渠道，来有效地整合一个较大地区，如一个省内的分散的百货企业资源。将分散的不同的百货公司，变成一个较大的商业联盟，通过库存共享，来减少库存奉献，获得较好的商业回报。

二、百货业的大数据研究

大数据是我们当下最经常听到的一个词汇，而什么是大数据，事实上很多人都不了解。通俗的讲，大数据就是讯息。只是这个讯息更为广布，分析更为复杂，但反映的情报却更为准确。对于百货业而言，大数据分析可以说是成功经营的必然条件之一。事实上，在传统的经营模式中，大数据已经得到了一定的应用，例如实行季节销售和反季节降价，在年终增加库存等方式，都是大数据的一个应用。而当下，大数据的应用应该更为广泛，主要是三个方面：第一，要以大数据分析为指导，了解顾客需求。百货行业历来的宗旨，就是以顾客为上帝，给予顾客所需要的。因此，要紧密把握顾客的需求，换句话说，就是紧跟潮流。现代社会，潮流的变化是迅捷的，对于每年的流行服饰等，都在变化当中，利用大数据分析，把握其中的态势，才能够真正的为顾客提供所需要的商品。而也只有这样，才能让顾客满意，才能够获得更多的商业收益。第二，要以大数据分析为指导，把握市场行情，调整库存和经营策略。百货行业中最为艰难的部分其实是库存的把握。库存一旦挤压，意味着资金链的紧张甚至中断，尤其是那些不易保存，或需要保存费用的商品，一旦挤压，后果是极其严重的。要根据大数据分析来掌握库存的规模，在何时适当增加，在何时需要清空库存，大数据会告诉我们。同时，对于库存的情况，也就可以调整经营策略。在库存较多需要清理时，通过促销活动来减少库存。在卖方市场，供不应求的时候，不放囤积居奇，以求得更多的商业利润，这些都是大数据可以为我们提供的。第三，要以大数据分析为指导，优化广告宣传。对于顾客所需，即能提供，但也需要宣传到位。广告宣传是百货行业一直以来的重点，无论是门牌广告，还是销售单传播都有助于商品的销售。而大数据可以给我们提供广告的新情报以及广告宣传的重点，使广告更有针对性，减少广告成本的同时也能够提高效果，可谓事半功倍之举。

三、总结

总的来说，百货行业可持续发展的新模式就是立足于传统，开拓创新，在“互联网＋”的时代，积极利用互联网作为新的销售平台，同时积极利用大数据所提供的情报，加以整合讯息，调整库存和资金使用，采取适当的宣传和销售策略，以此来确保企业的稳定。

作者:宋文英 单位:湖北城市职业学校

参考文献：

［1］杨文玲．现代商业业态下对百货业经营发展的思考［J］．商场现代化，2015，（04）．

百货业范文篇6

[关键词]传统零售百货业；营销战略；电商环境

一、传统零售百货现状

（一）市场竞争日益激烈

目前，我国传统零售百货业面临着越来越多的竞争对手，市场竞争越来越激烈。一是来自于外资百货零售企业的竞争。零售百货业是我国开放度比较高的行业，自加入WTO以来，我国零售百货业向外国资本开放，外资百货零售企业凭借其规模优势、现代化管理手段和强势品牌力量，迅速在国内零售百货业中占据了中高端市场，给我国传统零售百货业带来较大的冲击。二是来自于现代大型零售业态的竞争。无论是大型购物中心还是大型超市，其提供的产品与服务更多，规模效应更加明显，对消费者的吸引力越来越大。特别是一些大型超市在建立顾客忠诚度以后，大量开发自营商品，实际上分流了不少传统零售百货商店的顾客。三是来自于电商百货企业的竞争。电商百货在经过十余年的发展后，其管理与物流上的优势逐步显现出来，加之其固有的低成本优势，使得传统零售百货在面对电商百货企业竞争时显得力不从心。

（二）市场集中度较低

一般而言，成熟的市场会形成三到五个行业领军企业，表现出很强的竞争力，比如日本汽车行业的丰田、本田、马自达、铃木、斯巴鲁。目前我国的百货市场市场集中度比发达国家要低得多，这主要是由于传统零售百货较少进行连锁经营，一直坚持独立发展的思路无益于市场集中度的提升，也不利于企业品牌的打造。市场集中度过低，使得行业进入门槛偏低，社会其他资本在市场行情比较好时，可能出现一窝蜂一样的进入，加之传统零售百货业大多集中在人群密集的城市中心区域，极易造成传统零售百货在局部区域内的过剩，加剧行业的竞争程度。同时，我国传统零售百货业竞争手段比较单一，过于依赖价格战，使得其盈利能力不断下降，已威胁到整个行业的长远发展。

（三）同质化竞争严重

一方面，传统零售百货企业的经营模式、产品种类、上游渠道控制基本上大同小异，要想实现差异化竞争比较难。一直以来，传统零售百货商场的开店地址首选城市中心，相同的地理分布，更是让传统零售百货彼此间的模仿十分严重。对于消费者而言，在狭小的区域内分布多家百货商店，选择哪家都一样。如此一来，顾客的忠诚度无法建立起来，百货企业之间的竞争也只能是你用什么手段，我就用什么手段的同质化竞争。另一方面，大多数的传统零售百货很少进行市场调研，对消费群体具体的消费习惯缺乏准确了解，导致百货商场市场定位不清，无法打造和突出自己的特色。同质化竞争的问题，也导致了传统零售百货企业在面对各方竞争时无招架之力、节节败退。

（四）运营管理缺乏创新

与发达国家的百货商场相比，我们的传统零售百货商场运营模式比较单一，追求的依然是通过价格促销提高销售量，价格战是最常见的竞争手段。在有助于提升管理效率的现代信息技术手段的运用上，重视程度不够，投入的还比较少，造成管理效率低下。同时，传统零售百货企业既没有及时跟进国外先进企业的业态创新、产品创新和服务创新做法，也没有及时根据消费者消费需求的变化调整经营思路和产品种类。比如，近年来随着居民生活水平的提高，居民消费结构发生了明显改变，电子通讯产品、健身娱乐休闲产品、旅游产品在居民消费中所占比例越来越高，而传统零售百货企业经营的一些商品已不再是消费者的消费内容，但传统百货零售企业对这种消费结构的变化反应大多比较迟缓，直接导致一部分顾客的流失。

二、电商对传统零售百货业的冲击

（一）电商百货企业成本优势明显

在电商环境下，百货企业的交易时间更自由，信息获取渠道更丰富更快捷，交易环节也更少，由此带来了一系列成本的下降。由于电商百货企业的供货渠道、交易过程、客户信息收集都是通过网络进行，对于电商百货企业而言，商品的进货成本更加容易得到控制，营销过程的支出也更少，特别是企业可以在接受顾客的在线订单后再联系供应商发货，大大节省了库存成本和资金占用情况，有时甚至可以实现零售库存。如此一来，可以给消费者的让利幅度明显增加。对于消费者而言，交易时间的自由化，整个购物过程不用受到导购人员的干扰，挑选商品、支付结算等产生的等待时间缩短，大大节省其购物时间成本。

（二）电商百货企业更容易进行规模经营

相对于传统零售百货企业，电商百货企业更容易实现规模经济。一是由于消除了进货环节，降低了库存风险，电商百货企业能够经营的商品种类理论上可以达到无限多。当然，电商百货企业更愿意经营那些消费者喜欢、能够给企业带来更好经济效益的商品。即使是这样，其经营规模也比传统零售百货企业要大得多。加之其供货商可以通过互联网从全国乃至全球征集，并面向全球的顾客，显然可以实现生产量与销售量的最大化，从而实现规模经济。二是电商百货企业的低成本运营。在电商平台上，电商百货需要支付的成本主要是维护平台的技术人员和服务人员的工资，而没有了传统百货公司的实体店面购买、租赁和人数众多的服务人员等费用支出，成本得到最大程度的节约，对其扩大规模经营十分有利。三是电商百货企业对科技的广泛应用，使其对供货商和顾客的管理效率更高，这也有利于其规模经济效益的实现。比如，通过科技手段的应用，电商百货企业可以大大提升消费者的购物体验，实现购物过程中的人性化、便捷化。

（三）电商百货企业交易透明性更高

在网络技术特别是网络安全技术与在线支付技术不断进步的今天，网购的风险大幅降低，其交易的透明性更高。一方面，由于电商平台对经营审核和实物交易审核越来越严格，消费者可能遇到的诈骗相对较少。特别是电商百货企业大多有其自身的实体店品牌，信誉相对较好，自身也比较注重企业信用，可以有效保障交易的透明性。另一方面，得益于电商环境下的互联网技术运用，交易双方信息的来源渠道以及传递速度，都远比传统商务环境中来得方便、迅捷，可以更好地保证各种信息的相互核对，从而有效防止假消息的传播，降低交易风险。

三、电商背景下传统零售百货业发展困境的成因分析

（一）传统零售百货投入的高级生产要素较少

对于传统零售百货企业而言，最为突出的要素投入就是售货员所产生的人力成本投入，对商场店铺的设计布局和装修产生的资金投入。而电商企业的人力资源投入更加注重高级管理人员和技术人员的投入以及大量的资本投入。由于同类型百货企业的基础设施具有高度的相似性，无法给消费者独特的消费体验，也达不到电商企业大量资本投入后获得的良好效应。

（二）传统零售百货企业对消费者缺乏精准定位

一直以来，大多数的传统零售百货企业很少进行客户调查与管理，对需求人群的特征、消费习惯以及可能的忠诚度基本不太了解，在营销活动中无法做到对客户的精准定位。之所以会这样，主要是因为传统百货企业习惯于将本区域内所有人群当做自己的客户群体，没有真正去了解有效的消费群体，也没有动力进行跟进创新。另外，不同于电商百货企业可以借助大数据技术方便地进行数字化分析，传统零售百货开展客户调研却要费时费力，也限制了绝大部分的传统零售百货开展客户维护与开发定位的可能。

（三）传统零售百货与上游企业的合作方式雷同

钻石模型告诉我们，关联辅助行业是形成高级要素积累，也就是获得竞争力的基础条件。往往越是形成产业聚集的，其交易成本越低，能够获得价值增值的可能性也就越大。而传统零售百货企业作为零售终端，位于整个供应链的末端，几乎所有的传统零售百货企业与上游供应商、生产商的合作模式都是一样的，很难形成有力的谈判实力，只能在供应商给出的价格基础上进行细化后获取利润。这种关联辅助功能过小，除去打价格战争取市场份额外，基本上不可能实现价值的增值。当然，根据波特理论，在竞争激烈的环境中，企业还可以通过提高效率来培育自己的竞争优势。但由于传统零售百货模式固化，在人员、经营场所成本的阻碍下，效率提升非常难，很难催生其创新。加之行业集中度低，价格竞争惨烈而利润低下几乎成了整个行业的特征。

（四）传统零售百货业对科技的应用过于缓慢

从目前来看，传统零售百货在电商百货的竞争压力下，科技投入、科技人才投入明显不足，也无法取得更多的服务增值，市场竞争力持续下滑。与电商百货不遗余力应用新技术相比，传统零售百货企业在经营管理中很少会主动引入科技手段。比如，售货员这个岗位出现在一百年前，直至今日其工作内容依然没有太大变化，自动售货机虽然出现了很久，但在传统零售百货业却很少应用；虽然一些传统零售百货企业开始进军电商领域，但电商百货与传统零售百货的相融性却难以令人满意，无法形成新的规模优势，反而降低了百货企业的资源使用效率。

四、对策建议

（一）转变传统零售百货总体战略

1．重新定位百货零售企业。传统零售百货企业的运营管理模式比较固化，与上游企业的合作、盈利方式等都具有相当的雷同度，在同质化竞争的情况下，传统零售百货应注重通过做大做强某一个业务优势，从而实现与竞争者的差异化竞争，脱颖而出。因此，传统零售百货要以特色化、差异化经营为定位，有针对性地选择经营的商品类型、商品档次以及经营手段，重新获得竞争优势。2．突出商品策略。传统零售百货的崛起胜在其提供商品的多样性，但在竞争激烈的今天，百货店不能做到样样周全，而应该将商品划分出核心商品、形式商品以及附加商品等不同种类，突出满足消费者基本需求的核心商品，尽可能吸引消费者。同时，根据“二八”理论，要放大为企业带来80%利润的20%商品的优势。可以通过与供应商的谈判获得价格优势，也可以通过核心商品与其他商品的品牌搭配、服务附加等方式获得竞争优势，将企业的无形服务转化为企业的实在利润。3．商品种类与结构选择。这要根据百货实体所处的区位、直接消费群体以及店铺本身的定位来决定。对于定位比较高端，主要以购买力比较强消费群体为主的百货商店，商品应以品牌高档、技术含量高、较时尚的商品为主，比如中高档服装、化妆品以及珠宝首饰等，以体现消费群体的品位，从而吸引消费者。如果目标市场定位是大众群体的，则主要以大众品牌、大众商品为主，并辅以少量的中高档商品。传统零售百货商店要做好商品零售情况的统计分析，从中发现受欢迎的商品以及利润率最可观的商品，进而加大这些商品的推介。

（二）实施差异化与成本领先战略

1．差异化战略。传统零售百货差异化战略可以通过几个措施实施，一是特色化经营和主体经营。不同的传统零售百货商店可以打造不同的主题商场，给予消费者不同的购物体验。比如，以年轻女性为主要消费群体的商品，可以打造以化妆品、服装为主体的商品形式。以儿童为主要消费群体的商品，则可以打造大规模娱乐区，等等。而主体经营，则是通过借助传统零售百货的品牌优势，打造自己的商品品牌，进而取得商品定价的主动权，创造更高的利润率。二是提供附加服务。重点是根据不同消费者的消费偏好，为其提供所需的服务，以吸引其进行消费。比如，为女性商品区提供男式休闲座位，为中老年商品提供免费试验体验区，等等，用更好的品牌环境提高消费者对百货商店的忠诚度。三是打造经营品牌。传统零售百货不仅要注重对商品品牌的推介，更要重视对百货商店自身品牌的打造经营，既让顾客了解商场的特色，也帮助顾客建立和巩固其对商场品牌的忠诚度。2．成本领先战略。对于传统零售百货企业而言，由于给顾客提供的商品总会有大部分是相同的，必须进行有效的内部成本控制，以保证其费用低于竞争对手，从而获得更好的市场竞争力和较高的利润率。一方面，大力发展综合购物中心，转变以往单纯依靠商店租赁和物业管理为主的收益模式，转而从购物、娱乐、餐饮等多个领域获得更大的收入。另一方面，创新经营模式，尽可能减少商品流通环节，节约流通成本和商场的前期建设成本。前者主要通过商场与厂家的直接合作来实现，后者则主要是要增加商场的自营力度，适当调整进货频率，以减少商场因为品牌更换而增加装修成本。

（三）采取正确的促销策略

促销是向顾客提供产品信息、宣传企业形象和影响顾客消费的重要方式，一直以来，传统零售百货企业促销一直是围绕价格促销策略展开的，但这种突出价格进行销售的做法，往往会给消费者更多的期望，却难以起到令人满意的效果。因此，要采取正确的促销策略，一方面，注重促销过程中与消费者的沟通。由于商家与顾客之间缺乏互动，单纯进行商品打折，赠送购物券和礼品，进行销售抽奖等促销活动，并不能增加顾客对传统零售百货企业的了解，也无助于加深其对产品的印象。促销人员要多与消费者进行沟通互动，尽可能将商家与产品的信息传递给消费者。另一方面，要增加促销的内容。不能把折扣、购物券和礼品，进行销售抽奖当做促销的唯一内容，也不能仅仅由促销人员承担所有的促销活动，而应该增加非促销人员的促销活动。比如，通过广告策划，在将促销信息传递出去的同时，也将产品、企业、品牌等方面的信息传递出去；企业的员工要注意在日常的工作中传递促销信息，只有做到全员促销，才能取得更好的效果。

（四）提升服务水平和体验感受

百货商店卖的是商品，但商品卖出过程中的服务却是消费者作出消费决定的重要依据。即使是同样一个商品，由谁来销售，如何销售会有完全不同的结果，这就是服务水平高低所决定的。比如，消费者购买商品是否方便，商品是否符合其消费需求，等等。而体验感受则是消费者因为购买商品过程中获得的有关客观心理需求，是一种与商品无关，却又决定着商品购买行为的心理感受。国际知名的零售百货企业，无不将体验营销作为吸引、留住顾客的重要手段。传统零售百货企业要注重提升服务水平与体验感受，一方面，要把服务作为打造企业竞争力的重要内容。结合消费者消费习惯、消费需求，对商品的种类、摆放、价格等各方面进行科学合理的设计，事事处处为顾客着想，以提高顾客对商场、商品的满意度。另一方面，要注重提升顾客的体验感受。体验营销重在营造与顾客预想的购物过程同样的体验，让顾客在购物过程中感到愉悦，并从感性与理性两个方面得到满足。重点是要从有效沟通、氛围营造、产品试用以及良好服务等四个方面，让顾客更好地接受商品，接受商场的有关安排，从而作出购物决定。

作者:陈隽 单位:云南经济管理学院

[参考文献]

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[4]李韵律.微信息时代背景下的传统零售企业商业模式改革研究[J].中国市场,2015(1):84-86.

[5]刘文纲,郭立海.传统零售商实体零售和网络零售业务协同发展模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013(4):38-43.

[6]谭娟,汤定娜.传统零售业闭店潮背景下我国零售行业跨渠道变革模式研究[J].学术论坛,2013(7):151-154.

百货业范文篇7

一、华东五市百货业的发展趋势和特点

我们考察的这几个大型商场，它们在所经营商品的品牌组合、企业形象规范、员工管理、卖场陈列布置、楼层品类布局特点、会员维护及服务项目等方面给我们留下了非常深刻的印象。

1、近年来华东五市百货业的发展变化和趋势

（1）业态的变化：华东五市传统大型综合百货商店经过近10年的发展，目前已经处于分化状态。我们考察的4家大商场，其中南京金鹰国际、新街口大厦、上海东方商厦营业面积15000㎡以上，已向购物中心方向发展，苏州泰华商城营业面积30000㎡以上，已向SHOPPINGMALL方向发展。从未来的趋势看新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。

（2）经营方式的变化：华东五市百货商店调整了经营方式，首先是扩大与品牌商的联营，并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权业务，并开始出现类别化的自有品牌专业店。譬如东方商厦现有美莎、依利欧两个自有品牌，经营服饰包袋等，并担任了法国兰姿包袋和英国道顿瓷器的总。

（3）市场需求的变化：随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货店的空间更趋“窄小”。从这次考察来看，购物中心和SHOPPINGMALL的兴起，扩大了传统百货的服务内容，不仅满足购物需求，更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合，实现“一站式”满足消费需求。

（4）规模和经营水平的变化：区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，如南京鹰国际、新街口大厦、苏州泰华商城，上海东方商厦等，其单店销售能力一般达到1亿元/年/万㎡，这也成为业内衡量一个百货店经营水平的标准。

2、“特色化”是百货店竞争的显著特点

华东五市百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移，品牌商品向专卖店的转移。今天，我们看到华东五市这几个大百货店处于一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPINGMALL中，走主题店、特色店的道路，及时、便捷地满足特殊类别顾客的需求，在商品组合上形成系列化（品类、规格、花色）和品牌规模（品牌知名度、品牌忠诚度），建立起足够的时尚性和挑选性（新、特、名商品，一般应占到商品比重的70%以上），这是百货业的一个重要发展方向。东方商厦坚持以高档商品为主的经营方向，以礼品化经营为特色，泰华商城以精品为主导形成了精品与流行相结合的特色，两店均取得不错的业绩。

随着中国经济和城镇化的更大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。主题百货店将更多地进入新兴的SHOPPINGMALL中而成为其主题店专业店，作为购物中心的经营主体，而与其他商业业态配套落位。

总之，从这次考察我们体会到因规模的限制，传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，今后百货店将不再经营包罗万象的商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。

3、“连锁化”是百货店改造的主要内容

目前，华东五市百货业巨头能够控制本地区主要的市场份额，其特点是，这些巨头几乎都是做连锁的。可见百货店必须走连锁发展的道路。百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理，这有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。

4、“品牌化、服务化、人才化”是百货店发展的主要内容

以品牌制胜无疑是各家百货店成功的关键。上海东方商厦靠规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色，用十年铸就一个品牌，因此中国传统百货业市场战略的创新，同样不能忽视品牌战略。东方商厦开业时正处于计划经济向市场经济的过渡阶段，人们的消费观念也正在从温饱型向小康型转变。在这样的形势下，东方商厦适时地表现出经济发展转型期所凸现的某些特征：率先提出为“一小部分人”服务的概念，倡导了超越温饱型水平的享受型消费，培养了国内第一批高消费阶层。在坚持高档定位的前提下，又明确了“礼品化经营”的理念，率先在商界实行境外采购、买断经营和总业务，不断宣传推广国际国内的知名品牌。他们先后举办了“世界品牌推广会”、“十大世界品牌系列展”等大型活动，组织采购团赴香港、法国、德国、意大利等举行品牌招商会，扩大引进世界品牌，为品牌营销创造了条件，使国内消费者不出国门即能领略这些商品的独特魅力。

树立商业服务理念对树立品牌有催化作用，可以加大品牌效应。东方商厦开业伊始，所有营业员（除个别特殊岗位）都以站立姿态接待顾客，在商界第一次搬走了营业员座下的椅子，这在上海零售行业是首创。1994年上半年，他们在站立服务和微笑服务的基础上制订了规范化服务标准，正式对服务提出了全面和系统化的要求。1995年东方商厦又在学习宾馆式服务的基础上，率先在商界推出了星级服务，评选出一批不同星级的商品部，使商业服务又上了新的台阶。此后星级化服务在市商委领导的重视和支持下，得以在全市范围内推广，成为全市商业服务的一个有力抓手。2000年3月，东方商厦又在商界率先倡导了全方位服务的理念，这一理念是以市场需要为导向、以顾客满意为中心的全面、全程和全员的服务。全方位服务实施以来，东方商厦已陆续推出“代客泊车”服务、改造硬件设施、推广礼品化包装、加强商品质量管理、加强营业现场管理、创建服务品牌和强调诚信待客等措施，受到了目标消费者的高度赞赏。

现代企业的竞争更是人才的竞争，各商厦采取措施不断提高员工素质，营造良好的企业文化氛围，加大品牌影响力。东方商厦围绕“礼”的核心，逐步在员工中形成共同的价值观，使员工个人的价值取向和企业发展保持一致。通过与高等学院联合办学、参加境外实践和研修、实行轮岗锻炼、开展岗位练兵活动等途径，为员工的成长、成才创造条件，使一批有事业心的员工，在东方的不同岗位发挥作用，担当重任。东方商厦培养了“钻石大王马海燕”，“真心换童心的许宁姐姐”，上海百万商业职工业务、外语、法律知识竞赛总冠军金蓓沁，礼品包装专家盛晓岚，“配镜一眼准胡荣彪”等在消费者中享有盛誉的服务品牌。

二、几点启示和建议

首先，政府在政策上应给予引导，使业态各异，把市场做大做足，满足城市各个消费层面的需求。城市各业态各商家要做到共存、共赢、和谐发展，政府应起到宏观调控作用。错位经营、差异化经营除了靠市场引导，更有赖于政府规划、行业主管部门的政策引导。应总体规划、合理布局，新增加网点应慎重考虑，尽量避免同业态竞争。一万平方米以下的商场应搞主题店、专业店、生活店、会员店等，不应搞小而全的业态。同时应引进新的业态，如娱乐、文化、服务、展览、旅游、康乐中心等，使城市商业街集购物、休闲、娱乐为一体，真正体现现代化都市风貌。

百货业范文篇8

关键词：连锁经营自有品牌企业文化经营控制

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合

连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。

连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化

“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。

策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制

在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。

参考资料：

1.姜鹤，实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势，《商业研究》，2002-6

百货业范文篇9

关键词：连锁经营自有品牌企业文化经营控制

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合

连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。

连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制

在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。

参考资料：

1.姜鹤，实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势，《商业研究》，2002-6

2.靳医兵，自有品牌—未来商企的制胜法宝，《中国商贸》，2001-9

3.贺继红，中国商业企业自有品牌研究，《科技与管理》，2000-3

品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

百货业范文篇10

关键词：连锁经营自有品牌企业文化经营控制

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合

连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。

连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化

“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。

策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制

在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。