百货公司范文10篇

百货公司范文篇1

关键词:大中型百货连锁企业物流战略联盟规模经济模式选择负效应运行机制

在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展,而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力,以便及时满足商品供应的需要。另外,随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入,我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上,而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此,在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下,如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平,以便实现企业规模经济,并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态,以便顺利地向现代化物流方向发展,顺应国际竞争的要求,笔者认为,在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。

大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析

大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业,它一般不生产有形的物质实体,而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此,大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外,还有助于形成企业物流的运作规模经济。

有利于实现物流的范围规模经济

企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中,有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务,由于单个企业势单力薄的制约,凭借自身的实力根本无法进入。或者说,虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值,即产生了众多的“沉没成本”。然而,如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟,即企业自身无法完成的某些物流活动,或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成,从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本,进而推动企业物流范围的扩大,顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。

有助于形成物流运作的规模效应

大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在:促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟,可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化,从而实现最低的平均成本和最高的服务效率;仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库,规划将来仓库的建设,统一安排货物的存储,避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺,从而达到仓储设施的节约和最大化利用;实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则,实行包装的标准化和通用化,便于企业物流操作,减少运输货物毁损,提高物流运作效率;信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通,实现业务流程的整合,从而提高营运效率。总之,大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。

交易成本分析为消费者(或客户)提供全程和终身服务,是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而,就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说,几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为,因此,在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本,最终导致了用户成本的提高。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后,可以将用户成本控制在最低限度。一方面,从交易的全过程来看,由于合作伙伴之间存在着沟通与合作,有利于避免交易过程中的盲目性,减少搜寻交易对象信息的成本;联盟企业通过建立一定的程序和惯例,能够更顺利地达成交易,从而降低了交易中讨价还价的成本;联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。另一方面,从交易主体的行为来看,联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为,在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为,避免了监督合同执行成本的支出。

投资成本分析投资成本包括基础设施(如运输工具、仓库、搬运工具等)和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而,这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟,实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。

库存成本分析根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求,单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应,防止缺货,企业往往会采取高库存的策略,即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金,并且存货越多,企业的变现能力就越弱,往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟,按照优势互补原则,共享各自价值链上的某些优势环节,以集中联盟经营资源的优势,克服彼此的薄弱环节,实现高效的配送能力,使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时,联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求,统筹规划,在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库,将分散型仓储转变为集中型仓储,真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知:如果能减少仓库的数量,那么安全库存在总体上就会大幅度的降低,其计算公式为:

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的模式选择

企业建立物流战略联盟,其模式可以有多种多样,常见的有:合资,特许经营、相互持股、研究与开发协议等等。根据国外的经验,结合我国大中型百货连锁企业自身发展的特点,笔者认为,采取合资式物流战略联盟和契约式物流战略联盟的模式较为妥当。

合资式物流战略联盟是合作双方或多方共同出资,建立起来的一个合资企业。实行这种物流战略联盟的目的有二:通过合资企业的功能弥补自身某些方面的不足,以完善自身的物流服务功能,实现企业物流综合能力的提升:将不同的资产组合来共担风险,避免单独投资所带来的巨大风险。但这种物流战略联盟初始投入较大,转置成本较高,难以撤离,灵活性较差,政府也有比较严格的限制。因此,这种物流战略联盟比较适用于国内核心业务互补性较强的那些百货连锁企业,尤其是一方为外国百货连锁企业,另一方为我国百货连锁企业时更为适宜。

契约式物流战略联盟则无需联盟企业相互出资持股或创建合资企业,而是以选择功能性协议的方式,由两个或多个百货连锁企业在一个或多个具体领域进行局部合作。这种方式一般为联盟内的百货连锁企业成员间其核心业务比较雷同时采用,效果将会更加理想。因为这种联盟方式投入小,灵活性强,受政府政策干预也较小,因此,是一种普遍适用于资金实力和管理能力相对较弱的大中型百货连锁企业的联盟方式。但也应当看到,这种物流战略联盟方式也存在着组织松散,企业对联盟的控制力差的缺陷。

总之,对于物流战略联盟模式的取向,国内少数实力较强的大中型百货连锁企业可以根据自身需求情况选择合资式物流战略联盟;而对于国内大多数百货连锁企业而言,由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对薄弱,采取契约式物流战略联盟作为其迅速而有效地获得规模经济的途径更为合适。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的风险

虽然大中型百货连锁企业推行物流战略联盟,有利于减少各种成本支出,更好地形成规模经济,但也应当看到,战略联盟内部的竞争仍然存在。物流战略联盟关系的确立固化了企业的战略选择,在一定程度上降低了企业的战略柔性,从而会带来一系列的风险。因此,在其物流战略联盟的推行过程中,认真做好物流战略联盟的风险预防,以便防止或减轻由于各种风险的产生而给企业带来不必要的损失是十分重要的。

合作者选择的风险。寻找合适的伙伴是物流战略联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果各自不匹配乃至不相容,就容易产生消极的后果。因此,为了防止由于合作者选择不当而给企业带来的风险,客观上要求我们在建立物流战略联盟前对期望合作者的有关情况进行透彻的分析,包括期望合作者的有形资产数据(如设备状况和生产力)、无形资产数据(如品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平)以及组织能力(如管理能力、雇员忠诚度及共享价值观)等等。但在实际工作中这些资料往往不易取得,因此,就会导致合作者的风险。一旦联盟关系形成,联盟企业之间就会出现一种固化的关系与思维的路径依赖性。企业的决策制定者们为了维持自身的地位、降低不确定性风险,他们往往倾向于维持目前战略而不愿选择更有吸引力的联盟战略。

控制权丧失的风险。无论采用何种模式构建物流战略联盟,与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。尤其是随着联盟系统的扩大,其联盟的网络也势必更加紧密,结果导致了企业的决策将服从于联盟系统的需要。就契约式物流战略联盟而言,当企业将自己薄弱的外包环节交给具有相对优势的同盟后,能获得高效率的能力,但同时也会丧失对外包环节的控制权,造成对外部的依赖。一旦联盟关系发生变化,企业物流全过程必然会因为中间环节的脱节而无法顺畅完成。

不合作行为的风险。大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的目的,就是为了减少各方的成本开支,获取规模经济。然而,这种具有竞争性的联合,完全有可能导致在合作过程中,一方合作者在学习另一方技术与业务优势的同时,也能保护自身的技术与业务优势,最终还可能抛弃合作者,独自享受合作所带来的利益,或者是在保证自身独立性的前提下,有效地约束另一方,造成对方对自己的单方面依赖,进而随意地削弱、控制合作方。为防止这种现象的出现,一些大中型百货连锁企业通常会极力保护其核心能力,使核心的知识不致被伙伴所窃取,因而在物流联盟的执行过程中,一方面要求对方利用核心能力进行合作,另一方面又为保护自己的核心能力而设置壁垒,这势必会引发合作伙伴的不信任,引起联盟伙伴间的不合作,致使其产生不应有的风险。

物流战略联盟范围界定的风险。由于物流战略联盟成员之间,一方面保持着经营上的独立性,而另一方面在合作的基础上又存在着竞争,因而其物流战略联盟的范围必然存在着不确定性。以合资方式构建的物流战略联盟为例,在获得新公司能力的同时,很可能会培养出新的竞争者,从而会给各方顺利实现合作目标带来许多新的问题和困难。一般协议规定参与物流联盟的大中型百货连锁企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争,但由于联盟各成员企业的战略地位在将来可能会发生变化,很可能会导致联盟内部的冲突而破坏联盟的关系。

大中型百货连锁企业物流战略联盟的运行机制

大中型百货连锁企业,要有效地防止建立物流战略联盟后可能产生的负效应,关键要有科学动态的运行机制。

百货公司范文篇2

一、落实信访工作责任制

1、建章立制，落实领导责任制。建立信访事项处理、信访联席会议、信访信息统计、信访重大案件包保等制度，使信访工作做到有章可循。制订各部门领导干部信访接访日制度，将接待时间、地点向信访人公布。构建了上下畅通、反应灵敏、运转高效的信访工作责任机制。创新现场巡回接访工作方法，变信访人“上访”为干部“下访”，积极掌握信访主动权。

2、要严格落实信访事项首接负责制。规范文明接待用语、接待程序，提高接待质量和水平，要防止和纠正将信访人来信一转了之、不督不办的现象。对信访人反映的问题，要按首接负责制的要求，能当面解答和处理的，当场予以解答处理；不能当面解答和处理的，落实到承办人限期解决。

3、落实责任追究制。要严格落实“一岗双责”，统筹处理好主管工作与信访工作的关系，确保信访工作责任主体明确，工作责任落实到位。要严格落实源头预防责任，对因决策失误、工作失职，越权或滥用职权，严重损害信访人利益和违反工作程序，侵害信访人合法权益以及在处理信访事项过程中失职或作风粗暴造成矛盾激化、事态扩大的，必须严肃追究责任。

二、信访工作目标

一是问题解决到位。对交办的重要信访件，要实行跟踪督办，一抓到底，直至问题解决到位。对涉及其他部门问题，及时通报，协调解决。

二是责任落实到位。对顶拖不办，弄虚作假造成延期保结和越级上访的，要追究有关领导及责任人的责任。对于该解决也有条件解决的问题，应主动了解情况，按有关政策规定帮助落实。

三是思想疏导到位。信访处理要一步到位，切不可采用挤牙膏的方式。对要求合理但暂不具备解决条件的问题，应耐心疏导，尽快解决问题；对要求过高，无法解决，甚至是不合理的问题，既动之以情，晓之以理，又坚持原则，不留余地，促使信访人自动息访。

四是方法策略到位。要善于举一反三，不能就信访办信访。对带普遍性的、倾向性的问题，要通过办一件，解决一片类似问题；要深入信访人，掌握第一手材料。信访工作是一项实实在在的工作，工作不到位，问题难解决；要防止从电话到电话，从会议到会议的官僚主义作风，要深入到第一线，掌握真实准确材料，取得工作的主动权，把好事办好，把实事办实；要善于找出问题的症结所在，对症下药。

三、组织领导

为切实加强全公司信访稳定工作的组织领导，特成立信访稳定工作领导小组。

总负责：**（姓名）**（职位）

组长：**（姓名）**（职位）

副组长：**（姓名）**（职位）

**（姓名）**（职位）

**（姓名）**（职位）

成员由**（部门）、**（部门）、**（部门）等部门的主要领导担任。

领导责任分工：

组长（副组长）：负责全公司信访稳定全面指挥调度工作、所分管部门基层单位的信访稳定工作

成员：负责所分管各部门基层单位的信访稳定工作

领导小组下设办公室，办公室设在**（办公室），负责日常组织、协调和督导工作，办公室主任由**同志担任。同时，领导小组下设4个工作小组

1、信访接待稳控调处组

组长：**

成员：**、**等基层部门主要领导

主要任务：

（1）认真做好初访（重访）的接待和调处工作，即接即速化解，将上访人吸引在公司信访办公室内，严防发生新的越级访。

（2）加强对各部门重点信访人包保稳控工作的指导，掌握预警性信息。对在接访过程中，掌握的易发生越级访和易引发极端事件的重点人，要立即核实确定责任主体和稳控单位，及时与公司信访办公室沟通。

（3）做好从北京遣返回沈上访人员的接访、调处和稳控工作，确保不发生“倒流”问题。

2、信访稳控督查组

组长：**

成员：**、**

主要任务：通过明察暗访、重点抽查、听取汇报、跟踪督导等方式掌握各责任单位、责任人对信访案件处置情况和意见，包保稳控落实情况，各类重点人员、骨干分子在位情况，包保人员对稳控对象掌控情况。及时查究因包保稳控工作落实不到位，发生上访或极端事件相关部门责任人责任。

3、预警信息收集、报送组

组长：***

成员：**、**

主要任务：及时收集、整理、编排、上报各种信访稳定信息。

4、堵截、劝返组

组长：**

成员：**、**

主要任务：做好进上访信访人的接访劝返工作。及时组织力量，做好失控重点信访人的劝返。及时将堵截劝返上访信访人情况报告局信访办公室。及时化解处理出现的信访稳定突发事件。

四、信访工作机制

探索信访稳定工作长效管理的机制。要真正达到信访工作的长期稳定，仅靠就事论事专项处理一两次矛盾是不够的，要在认真落实《信访条例》的同时，积极探索一套长效管理机制。

1、稳定工作评估机制

稳定的信访工作评估机制，对维护信访人利益、保持公司稳定发展都有重要意义。信访稳定工作事关全局，必须加强领导，明确责任，通力合作，扎实有效地做好这一工作。

（1）各部门要将信访稳定工作列入重要议事日程，一把手亲自抓，分管领导具体抓，成员协助抓，一定要把事关信访人切身利益的事情办好办实。经常深入基层，走访一线信访人，掌握实情，努力做好各部门的稳定信访工作。

（2）各部门要认真落实信访工作稳控措施。要严格履行职责，尽心尽力，采取坚决措施防止越级上访。凡是出现越级上访苗头的，分包领导、有关部门要及时拿出稳控措施，坚决把上访人员稳控在本部门。同时，根据情况上报有关部门，确保大局稳定。

（3）各部门负责人一定要按照热情、依法、负责、认真地要求努力做好信访工作，切实增强为广大信访人服务的宗旨意识，不断开创信访工作新局面，为推进“和谐百货公司”建设做出新的更大的贡献。

2、信访矛盾处理机制

讲究化解矛盾艺术。接待涉检缠访问题体现一个“诚”字，法理人性并用，引导来访人员理智地表达利益诉求；处理告急涉检信访讲求一个“快”字，坚持做到快分流、快调查、快反馈、快答复；对待疑难涉检信访问题把握一个“公”字，坚持领导亲自上案处理制度，切实做到结论公开、处理公开、答复公开，增强信访矛盾处理透明度；办理集体访案件强调一个“稳”字，力求一次性解决，不留隐患。

（1）建立处理信访矛盾领导机制。成立处理信访矛盾问题领导小组，公司领导是第一责任人，各部门领导人是直接责任人，实行分级负责制。

（2）是建立信访信息收集、交流、反馈机制。建立信访信息收集机制，通过定期不定期地排查矛盾、接待信访、分流转交等多种渠道，对倾向性、苗头性、预警性信息和已发生的上访信息进行收集整理，提前开展工作，做到关口前移、防患于未然，在处理信访案件时迅速反应，占据主动；建立内部信息互动交流机制。部门之间应及时联系，在做好保密工作的前提下，相互通报案件办理情况等有关信息，尤其对可能引发当事人上访的信息应及时通报和掌握。建立外部信息通报机制。树立信访工作“一盘棋”思想，建立信访工作大格局，加强信息沟通和工作协调。

（3）建立缠访缠诉处理机制。对无理取闹缠诉缠访案件实行公开审查、公平答复，依靠社会各界力量和信访人的舆论做好化解矛盾、促息罢访工作。

3、信访分流机制

对全公司范围内所有的矛盾纠纷、信访案件做到统一受理、登记，统一分流调处。沟通信访信息，研究信访动态，互相通报信访情况，对信访人信访举报问题进行分流处理；对于已分流的信访问题，相关受理部门要认真对待，快查快结，并向上访人反馈情况，切实作好稳控稳访工作；

（1）分流原则：一般性纠纷和信访部门领导协调处理；复杂、疑难案件按条块结合原则进行分流，分解落实到相关部门责任领导和责任人负责解决，要求在15个工作日内进行解决答复，特别疑难的案件在30个工作日内给予解决答复。

（2）纪律要求:对分流到部门的信访案件要按要求高标准认真办理，切实解决信访人反映的问题；对已查结的信访问题要及时同信访人见面，并上级部门反馈情况，切实做到信访人反映的问题，事事有回音，件件有着落。

4、督查督办机制

始终坚持把解决信访人反映的问题放在突出的位置，通过完善信访人信访工作督查督办机制，切实维护信访人权益。

（1）强化督办力度。通过专题会议和领导下基层调研等方式，逐案研究信访突出矛盾；组建信访督查小组，对领导接访下访和矛盾化解工作进行专项督查；制订下发《督查工作规定》，明确工作重点和要求，将督查工作实效纳入年度目标考核范围。

（2）形成化解合力。充分发挥公司督查小组的作用，形成工作合力，及时跟踪反馈工作情况；建立**、**等部门矛盾督查工作小组，对自身职责范围内的信访事项进行专项督查。

(3)完善工作台帐。建立交办、督办台帐和领导接访下访督查化解工作统计制度，做到交办事项内容清晰、责任明确、时限清楚，并在第一时间汇总通报相关情况。

（4）建立针对性督查督办制度。对一定时期发生的重大信访信访人问题、重要时段的信访人工作、可能影响全局、带倾向性的信访事项及疑难信访案件开展有针对性督查督办，凡对处理信访人信访问题不负责、不作为、乱作为的部门和工作人员一律严肃处理。

5、信访工作评价机制

建立信访工作效能评价机制。各部门应将信访工作目标管理考核制度纳入全年工作绩效评估。要定期对信访工作情况进行评估、考核、通报，建立科学的考核评价方案，将信访问题的办结率、重访率、越级上访、群体性突发性事件的发生等作为重点考核评价指标，把领导责任制、“一岗双责”制、信访问题矛盾排查化解、信访信息汇集和信访督查等工作作为评价的重要内容。应切实把评价和问责结果作为领导干部考核、奖惩和调整任用的依据。对信访工作成绩突出的部门和工作人员应给予表彰和奖励，对信访工作落实不到位的部门和个人，特别是因不负责任引发信访问题造成严重后果和恶劣影响的，要追究有关领导和工作人员的责任。

四、考核奖惩

建立严格的考核制度，落实奖惩措施，是做好新时期信访人信访工作的根本保证。

按照“属地管理、分级负责，谁主管、谁负责”的原则，实行主要领导负总责，分管领导具体负责，其他领导分工负责，承办工作人员直接负责，一级抓一级，一级对一级负责的信访工作责任制。出台了《**信访工作责任追究暂行办法》，对由于工作失职、渎职、决策失误、违法行政或工作方法简单粗暴等行为而损害群众利益，导致非正常上访或对信访问题处置不当，对有关责任部门和责任人实行责任追究。将群众和信访工作纳入年度工作目标考核内容，信访工作领导组和信访稳控督查组相互配合，每月开展一次信访突出问题和不稳定因素调处落实情况的督查，对重大信访人事件实行一票否决，对未按要求落实群众信访工作的，扣减年度目标考核分，并通报批评。具体考核奖惩规定如下：

1、公司所属单位的党政主要领导是信访工作第一责任人，对信访工作负领导责任；分管信访工作的领导负主管责任；有权处理信访问题的部门及工作人员负责具体信访问题的处理，对信访工作负直接责任。

2、公司领导应牢记信访工作的宗旨，以“想信访人之所想、急信访人之所急”的态度，抓紧解决广大信访人最关心、最直接、最现实的利益问题，实施积极的就业政策，不断提高职工就业率和生活水平。

3、公司各部门领导要高度重视稳定工作，不断提高民主决策、依法执政的能力，依法、民主、公平、公正地处理各类事务，防止各类上访案件的发生。

4、各级信访工作人员应按照“属地管理、分级负责，谁主管、谁负责，依法及时就地解决问题与疏导教育相结合”的原则，认真履行信访工作职责。

5、信访工作责任追究方式：

（1）责令书面检查。

（2）通报批评并罚款。

（3）离职处分。

6、有下列情形之一的，对案发部门或责任单位有关领导及其工作人员责令书面检查：

（1）无正当理由未按规定的办理期限办结信访事项的。

（2）未按规定向信访事项交办部门及信访人反馈办理结果的。

（3）未按《信访条例》及其他有关规定程序办理信访事项的。

（4）办理信访事项推诿、敷衍、拖延、弄虚作假的。

（5）不执行信访处理意见的。

7、有下列情形之一的，对案发部门、责任单位及其有关领导、工作人员给予通报批评并罚款：

（1）对信访人反映的问题应予解决而没有及时解决，引发越级上访、集体上访的，其中，发生一例个体到公司访，对该部门主要领导分别罚款**元，主管领导罚款**元；发生一例5人以上集体访，对该部门主要领导分别罚款**元，主管领导罚款**元；发生一例50人以上集体访，对该部门主要领导分别罚款**元，主管领导罚款**元，发生一例100人以上群体访，对该部门主要领导分别罚款***元，主管领导罚款***元。

（2）发生信访人越级到内部信访人上访至总经理室或是顾客上访至总公司上访后，没有认真落实上级机关的明确处理意见，没有及时解决信访人员的合理要求，造成信访人员重复到总经理室、或是总公司上访的，对该部门主要领导及主管领导各罚款***元。

（3）由于工作不负责任被责令书面检查两次以上的，给予通报批评。

8、有下列情形之一并造成严重后果的，对案发部门或责任部门有关领导及其工作人员予以离职处分：

（1）滥用职权、以权谋私或者官僚主义、不负责任，引发信访事项和群体性事件的。

（2）不依法履行工作职责，不作为或乱作为，侵害信访人合法权益的

（3）适用法律、法规错误或者违反法定程序，侵害信访人合法权益的。

（4）拒不执行有权处理的行政机关做出的支持信访请求意见的。

（5）对属于其职权范围的信访事项拒不受理的。

（6）在办理信访事项过程中，作风粗暴、激化矛盾的。

（7）对可能造成社会影响重大、紧急信访事项的信访信息，隐瞒、谎报、缓报，或者授意他人隐瞒、谎报、缓报的。

9、将信访人的检举、揭发材料或者有关情况透露、转给被检举、揭发的人员或者单位的，对责任单位的有关领导及其工作人员予离职处分。

10、打击报复信访人，给予离职处分。

11、信访工作责任追究按照干部管理权限，依照下列程序进行。

（1）责令书面检查、通报批评并罚款的，由公司信访办提出建议，公司信访工作领导小组会议作出决定，所罚款项由公司财务部收缴，并监督执行。

百货公司范文篇3

2010年上海世博会为上海向世界充分展示“城市，让生活更美好”提供了历史机遇和广阔舞台。商业服务业作为城市重要的窗口行业，将在服务海内外来宾，展示上海国际大都市形象中发挥重要作用。商店作为上海商业服务业的重要窗口，在全面展示“商业，让城市更精彩”的内涵，着力提升上海商业服务业的能级、质量和品位上占有重要地位。

09年，为了更好地营造窗口服务行业参与世博、服务世博、奉献世博的浓郁氛围，商店组织开展了“迎世博、争优秀、树形象”优质服务立功竞赛“先锋号”流动红旗检查评比活动，立功竞赛主要以“比服务环境，赛整洁优美；比服务设施，赛安全便捷；比服务品质，赛仪态仪表；比服务水平，赛技术技能；比服务管理，赛常态长效”等“五比五赛”为重点，以增强各商场现场管理能力和员工销售服务能力，着力于完善服务设施，营造人性化服务环境；加强基础管理，提升员工综合服务能级；加强检查沟通，提高细节化管理水平三方面，从而实现商店服务质量与商品销售双提高，服务意识与商店形象双提升。

在环境宣传中，为更好地渲染商店迎世博气氛，商店主要着力于环境布置及橱窗展示工作，通过美化商场环境，优化商品陈列，增添人性化服务设施，有效挖掘商店的各项宣传资源，参与迎世博的各项宣传。如在橱窗内布置了世博宣传内容，凸显了世博气氛，进一步改善了六楼商场母婴休息室等服务设施，以迎世博工作为契机，力求使商店在服务质量、购物环境优化等方面保持长期发展。

商店迎世博宣传工作曾接受各方面领导和市民巡访团的检查和指导，对于商店迎世博的宣传工作都给予了肯定。

二．完善全方位服务体系，切实提升服务能级

全方位服务作为一项长期和重要的工作如何以市场需求为导向、以顾客满意为中心，全员、全程和全面地通过商店的商品质量、购物环境、硬件设施和全体员工在各工作职能间的协作配合，从而为每一位顾客提供全面、全程的周到服务。是我们面临的重要课题。

因此，为进一步规范商店的全方位服务管理工作，营运管理部根据股份公司及商店总经理室的要求，通过定期召开服务例会，听取各商场对现场服务管理的意见和建议的基础上，于上半年对商店全方位服务三级网络管理责任制中的部分条款进行了修改，以完善该制度，加强“全员、全程、全面”的服务控制，强调一级对一级负责，使服务工作真正做到了目的明确，责任到人，充分体现商店“用服务创造价值，以诚信打造企业”的服务宗旨。

同时，为了能配合商店新老楼的全新开业，适应新老楼联合开业的实际需求，全面提升商店服务质量，体现一百的服务，让顾客满意，让顾客放心的服务宗旨，商店领导就提出了必须从“服务配套”和“服务功能”着手，加强便民服务的意识和措施。

商店的服务项目和功能性设置主要以体现出一百的特色、重点突出老字号百货，以亲民的价格，优质的商品、良好的服务、齐全的设施、功能性的服务来服务顾客。在保留原有的一些较为成熟和深受欢迎的服务项目的基础上，继续深化不断开发争取把工作做细做活，另外考虑根据各商场的不同特点和实际情况对有条件的商场推出新的服务项目，在功能性设置上主要以方便顾客，服务顾客出发来进行设置。如：对顾客反响好的和一店传统的服务均采取坚持和保留，并进一步扩大顾客的受益面，其中就有商店的“远程服务”“缺货登记”“服务台应急药箱”“小修小改服务”“英语导购”“一站式导购”“服务热线”等；同时也增加了方便顾客的服务项目如：巧开密码锁:这一服务将面对所有顾客无论是顾客上门还是电话求助，商场员工都免费接待，甚至上门帮助解决，“特需供应站”借用童车、租用轮椅、配备针线，方便特需顾客，关心细小不便，解决燃眉之急，“首饰之友”工作室：提供首饰清洗、保养服务，数码产品加油站：数据恢复、光盘代刻，“特体定制”联络站：裤装改制、服装特码定制，“家电小护士”工作室：家用电器——从使用到保养贴心服务，母婴休息室：宝宝和妈妈共同的“栖息站”方便儿童和家长的休息和娱乐；在开发功能性服务方面，如：为了能给顾客更多的穿衣指导，三楼女装商场还在专柜中设立了“服饰顾问”专门帮助顾客解决服饰搭配和穿着问题；以上这些服务项目的设置商店至始至终都是本着“以人为本、方便顾客”的原则，体现了让顾客满意，让顾客放心的服务宗旨、体现了一百服务特色，不但让更多的顾客享受到了服务，商店同时还收获了更多顾客的赞誉。

服务现场的管理是商店全方位服务的重点，服务现场管理的好坏不仅能体现商店的管理水平，而且还反映了商店的整体形象和素质。在售后服务方面，结合以顾客满意为关注焦点的iso9001质量管理体系标准要求，不断强化现场服务质量的同时，不放松商店的售后服务工作，我们要求相关的工作人员一定要以顾客利益为根本，以方便顾客为己任，尽量向顾客倾斜，在顾客中赢得了较高的声誉。

同时，为了更好地体现商店对顾客无微不至的关心，传递商店处处为顾客着想的经营理念，营运部配合各商场，不断更新、调整新老楼的导向标识和导购指示牌，依托时尚化的品牌形象和我店独具风格的文化魅力吸引消费，改善服务环境，提升商店形象，力求为顾客营造一个舒适、便捷的购物环境。

百货公司范文篇4

2010年上海世博会为上海向世界充分展示“城市，让生活更美好”提供了历史机遇和广阔舞台。商业服务业作为城市重要的窗口行业，将在服务海内外来宾，展示上海国际大都市形象中发挥重要作用。商店作为上海商业服务业的重要窗口，在全面展示“商业，让城市更精彩”的内涵，着力提升上海商业服务业的能级、质量和品位上占有重要地位。

09年，为了更好地营造窗口服务行业参与世博、服务世博、奉献世博的浓郁氛围，商店组织开展了“迎世博、争优秀、树形象”优质服务立功竞赛“先锋号”流动红旗检查评比活动，立功竞赛主要以“比服务环境，赛整洁优美；比服务设施，赛安全便捷；比服务品质，赛仪态仪表；比服务水平，赛技术技能；比服务管理，赛常态长效”等“五比五赛”为重点，以增强各商场现场管理能力和员工销售服务能力，着力于完善服务设施，营造人性化服务环境；加强基础管理，提升员工综合服务能级；加强检查沟通，提高细节化管理水平三方面，从而实现商店服务质量与商品销售双提高，服务意识与商店形象双提升。

在环境宣传中，为更好地渲染商店迎世博气氛，商店主要着力于环境布置及橱窗展示工作，通过美化商场环境，优化商品陈列，增添人性化服务设施，有效挖掘商店的各项宣传资源，参与迎世博的各项宣传。如在橱窗内布置了世博宣传内容，凸显了世博气氛，进一步改善了六楼商场母婴休息室等服务设施，以迎世博工作为契机，力求使商店在服务质量、购物环境优化等方面保持长期发展。

商店迎世博宣传工作曾接受各方面领导和市民巡访团的检查和指导，对于商店迎世博的宣传工作都给予了肯定。

二．完善全方位服务体系，切实提升服务能级

全方位服务作为一项长期和重要的工作如何以市场需求为导向、以顾客满意为中心，全员、全程和全面地通过商店的商品质量、购物环境、硬件设施和全体员工在各工作职能间的协作配合，从而为每一位顾客提供全面、全程的周到服务。是我们面临的重要课题。

因此，为进一步规范商店的全方位服务管理工作，营运管理部根据股份公司及商店总经理室的要求，通过定期召开服务例会，听取各商场对现场服务管理的意见和建议的基础上，于上半年对商店全方位服务三级网络管理责任制中的部分条款进行了修改，以完善该制度，加强“全员、全程、全面”的服务控制，强调一级对一级负责，使服务工作真正做到了目的明确，责任到人，充分体现商店“用服务创造价值，以诚信打造企业”的服务宗旨。

同时，为了能配合商店新老楼的全新开业，适应新老楼联合开业的实际需求，全面提升商店服务质量，体现一百的服务，让顾客满意，让顾客放心的服务宗旨，商店领导就提出了必须从“服务配套”和“服务功能”着手，加强便民服务的意识和措施。

商店的服务项目和功能性设置主要以体现出一百的特色、重点突出老字号百货，以亲民的价格，优质的商品、良好的服务、齐全的设施、功能性的服务来服务顾客。在保留原有的一些较为成熟和深受欢迎的服务项目的基础上，继续深化不断开发争取把工作做细做活，另外考虑根据各商场的不同特点和实际情况对有条件的商场推出新的服务项目，在功能性设置上主要以方便顾客，服务顾客出发来进行设置。如：对顾客反响好的和一店传统的服务均采取坚持和保留，并进一步扩大顾客的受益面，其中就有商店的“远程服务”“缺货登记”“服务台应急药箱”“小修小改服务”“英语导购”“一站式导购”“服务热线”等；同时也增加了方便顾客的服务项目如：巧开密码锁:这一服务将面对所有顾客无论是顾客上门还是电话求助，商场员工都免费接待，甚至上门帮助解决，“特需供应站”借用童车、租用轮椅、配备针线，方便特需顾客，关心细小不便，解决燃眉之急，“首饰之友”工作室：提供首饰清洗、保养服务，数码产品加油站：数据恢复、光盘代刻，“特体定制”联络站：裤装改制、服装特码定制，“家电小护士”工作室：家用电器——从使用到保养贴心服务，母婴休息室：宝宝和妈妈共同的“栖息站”方便儿童和家长的休息和娱乐；在开发功能性服务方面，如：为了能给顾客更多的穿衣指导，三楼女装商场还在专柜中设立了“服饰顾问”专门帮助顾客解决服饰搭配和穿着问题；以上这些服务项目的设置商店至始至终都是本着“以人为本、方便顾客”的原则，体现了让顾客满意，让顾客放心的服务宗旨、体现了一百服务特色，不但让更多的顾客享受到了服务，商店同时还收获了更多顾客的赞誉。

服务现场的管理是商店全方位服务的重点，服务现场管理的好坏不仅能体现商店的管理水平，而且还反映了商店的整体形象和素质。在售后服务方面，结合以顾客满意为关注焦点的iso9001质量管理体系标准要求，不断强化现场服务质量的同时，不放松商店的售后服务工作，我们要求相关的工作人员一定要以顾客利益为根本，以方便顾客为己任，尽量向顾客倾斜，在顾客中赢得了较高的声誉。

同时，为了更好地体现商店对顾客无微不至的关心，传递商店处处为顾客着想的经营理念，营运部配合各商场，不断更新、调整新老楼的导向标识和导购指示牌，依托时尚化的品牌形象和我店独具风格的文化魅力吸引消费，改善服务环境，提升商店形象，力求为顾客营造一个舒适、便捷的购物环境。

百货公司范文篇5

提要：本文利用SCP从市场结构、市场行为、市场绩效三方面分析我国百货行业发展过程中面临的问题与挑战，并从政府和百货企业自身方面提出建议。

SCP范式是哈佛学派的主要贡献，SCP是STRUCTURE（市场结构）、CONDUCT（市场行为）、PERFORMENCE（市场绩效）的简称。哈佛学派认为，市场结构、市场行为、市场绩效之间存在因果联系，即市场结构决定市场行为，市场行为决定市场运行的经济绩效。下面我们对中国百货业进行SCP范式的分析。

一、市场结构

（一）市场集中度。区际连锁竞争与区域龙头垄断格局并存，从全国角度而言，现阶段百货行业集中度较低，但区域范围内的百货行业则呈现垄断竞争的市场格局。上市公司中跨区域扩张的连锁百货有王府井百货集团、百联股份（以上海及长三角地区为主）、大商股份（以东北区域为主）；香港上市的公司有百盛、金鹰、新世界。而地区龙头百货上市公司则以欧亚集团、重庆百货、广州友谊、合肥百货、银座股份、东百集团等为代表。

我国百货行业市场结构两极分化现象较为严重：2000年以来行业集中度有所增加，CR4由0.59%提升到2.25%，CR8由0.91%提升到2.92%，但仍与百强企业的集中度相距甚远；我国百强百货企业的集中度随着区域性百货割据格局的日益显现，以及外资百货和其他子业态的进入，在2004年达到40.69%的最高值后开始有所滑落，并远低于美国百货行业CR4（以销售额为指标）60%、日本百货业CR4的61%。（表1）

（二）较高的进入壁垒。百货业地域特征明显、优质网点资源获取难度较大、品牌资源控制和单店经营管理难度也更高。上述特征决定了其相对较高的进入门槛，因此百货业竞争程度不及超市和普通家电卖场等标准化程度相对较高的行业，本土百货零售商具有比较明显的先行者优势。优质商圈的网点资源对于百货零售商而言尤为重要，本土百货零售商往往已经通过抢先占据所在城市的优质网点资源而建立了一定的先行者优势和进入壁垒。同时，各个城市商圈、网点资源的规划限制也在一定程度上使得新进入者的发展空间相对有限。因此，占据优质网点的百货零售商有望凭借已建立的商圈优势和良好口碑在竞争中处于较为有利的地位。

目前，进入我国的外资百货零售商往往只是东南亚地区的零售商，基本没有大鳄级别的国际零售商进入，其中百盛具备较为全面的跨区域门店网络，其他的如太平洋百货、香港新世界则主要在东部沿海城市发展。对于外资零售商而言，对优质网点资源的获取和对本土文化、消费习惯的把握是其面临的最大挑战。

二、市场行为分析

（一）价格行为分析。会员制、搭配销售、优惠折扣等价格竞争手段往往内生于百货行业的假日、主题经济和季节特征。以销售服装鞋帽、化妆品和金银首饰等价格弹性较高品类为主的百货公司，降价促销有利于其销售收入的大幅增加，但价格竞争行为的同质化和频繁化，使得其促进消费的边际效应呈递减趋势。在此起彼伏的促销活动中，多家百货公司均套牢于自设的价格陷阱。百货公司的低价格策略会演变成一场低价倾销、互相攻击的行为，产生很大的负面影响。2006年10月商务部出台《零售商促销行为管理办法》，对于规范零售行业恶性价格竞争起到了一定积极作用。

（二）技术进步。当前国内几乎所有成功的零售企业都拥有较为先进的信息技术与物流技术，包括POS技术、EDI技术、RFID技术、VMI技术、单品管理技术、共同配送技术等。而管理、定价、布局、品牌、人才等“软技术”的提升也成为其中长期发展的重要战略。发展较为成熟的区域龙头企业往往具备一定的外部扩张潜力，软硬技术实力的提高往往成为其外延发展的前期铺垫，信息化支持更是实现百货公司连锁经营的关键。中国零售企业IT总投资占零售总额的比例不超过0.2%，与国际零售巨头2%的比例相距甚远，具有较大的拓展空间。

（三）渠道行为。百货公司业务有联营和自营两种模式，前者是由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%～90%。而随着差异化竞争的加剧和个性化需求的兴起，自营模式成为百货业发展的主流趋势，美国最著名的几家百货集团的自营率已高达60%～70%。

联营虽然降低了高档百货的经营风险，但却不利于对上游渠道控制能力的加强，这种控制能力与供应商品牌地位成反比，与百货公司的盈利能力成正比。国内各百货店自身的品牌在与国际一线品牌博弈的过程中具有明显的弱势，由此制约了其盈利能力的提升空间。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，净利率只有3%～5%。

经营国际品牌、自营则成为改变这种渠道弱势地位的主要方式，百货公司利用自己的买手与品牌经理，直接向各个奢侈品牌进货，缩短渠道成本。而品牌流通渠道的通畅是零售商增强自营能力的关键所在。长期以来，品牌商的直营或地区多级分销制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，从而成为百货公司自营模式的主要渠道障碍。此外，提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于以单体店为主导的我国百货行业来说，几乎是无法承受的。

（四）并购重组行为。商业企业通过收购合并模式，一方面可以实现低成本扩张，突破了商圈资源的制约；另一方面对企业商誉的树立、影响力的扩大也提供了良好的契机。但后期在文化整合、管理整合及资源合理配置等方面仍有一定风险。近几年，百货业主要的并购重组有深圳佳华百货收购深圳东方城四家门店、银泰百货收购宁波华联大厦的部分物业、百盛收购西安百盛合资公司、广百股份收购广百电器49%的股权等。

三、经济绩效分析

（一）盈利模式。我国百货公司的盈利模式主要可以分为联营返点、自营和租金收入三大板块。联营是百货公司最主要的盈利点，且与经济环境密切相关；自营虽然能获得较高的利润，但我国百货企业自营比例高于或者接近于10%的企业不超过40%，且存在较大的收入弹性和价格弹性；租金收入则是受地区、商圈、经营业绩等多方面因素的共同作用，在一个合同期内相对稳定。

我国百货业的主要收入来源包括联营、自营、租金及其他收入，每一种收入形式都有其特点，联营主要是风险小、收入稳定，联营收入占我国百货业收入的很大部分；自营的风险较大，收入波动也较大，使用在奢侈品方面；租金是以续期为导向的，餐饮业方面的收入居多；其他的收入占比很小，主要是以连锁百货的管理等方面的收入为主。

（二）财务绩效。2001年开始，百货公司开始连锁化和多元化发展，销售额增长速度很快，人均销售额也有大幅度的增加，但是利润率很低，每平方米销售额基本上保持零增长。在2003年全国最大的29家百货企业的利润率和每平方米销售额分别为0.4%和2.13万元。这种态势在限额以上百货商店的相关统计中得到证明。（表2）

四、结论与建议

本文利用SCP范式分析了中国百货业的发展，主要包括以下几点：第一，我国百货业市场集中度不断提高，有向垄断竞争方向的发展的趋势；第二，百货行业在我国零售业中依然占重要地位，百货行业的进入壁垒逐渐提高；第三，百货行业的竞争日渐激烈，并且普遍采用价格策略和规模扩张的方式，但是容易形成价格恶性竞争导致企业利润下降。

中国百货行业的健康发展既需要政府有效政策的保证，又需要零售企业自身的积极创新，形成自己独特的竞争优势。结合本文的分析，我们对百货行业的发展提出以下建议：首先，加强政府的市场服务功能。

主要参考文献：

[1]李飞等.中国零售业发展历程[M].北京：社会文献出版社，2006.

百货公司范文篇6

一、相关概念阐释

(一)内部控制的基本内涵。内部控制是每一个企业为了实现其经营管理目标，保证企业资产的安全性、完整性，保证企业的会计信息资料的正确性、可靠性，保证企业经营活动的效率性、经济性，在企业内部采取的一种自我约束、自我调节、自我规划、自我控制的一系列有效方法和措施的总称，是企业最终实现发展战略的一个动态的过程。内部控制在保证企业生产经营活动中资产的完全与完整、有效防范并及时发现各种舞弊现象、保证企业会计资料与信息的真实完整等方面有着极为重要的作用。(二)商业企业。所谓商业企业就是直接购进货物，然后再转手卖给其他客户，并从中获得利润的企业。商业企业并不会对购进的商品或货物进行加工，也不会通过再生产的方式来获得更大的利润。目前，商业企业多是以批发零售业为主，如：销售快速消费品、生鲜食品等，如果商业企业不能在最短的时间内将商品准确无误地配送到客户的手中，就有可能使商品失去原有的价值。因此，商业企业中商品的流通性较强。(三)内部控制的五要素。上世纪70年代开始就已经对内部控制的要素进行了探讨和研究，在不断的实践和摸索中，各国关于内部控制的要素内容已经基本达成了一致，可以将内部控制分为五个要素：内部控制环境、对风险的管理、内部控制活动、信息的沟通、内部控制的监督等。这五个要素之间并不是孤立的，而是相互融通到整个内部控制体系中的，这五个要素共同构成了一个闭合的环路，并对企业的各项活动进行控制。内部控制的五要素与企业的各业务部门、职能部门之间，与企业的合法合理运营、财务信息的真实性等构成了一个三位一体的完整体系。

二、商业企业实施内部控制的意义

内部控制是现代企业管理中的一项重要手段和方式，它能有效加强对企业资产的安全管理，对于商业企业而言在实际经营中存在着一些问题，因此，内部控制在商业企业中的作用显得尤为重要。随着我国市场经济的不断完善和国民经济的迅速发展，商业企业之间的行业竞争也日趋激烈。为了能够增强商业企业的核心竞争力、降低企业的运营成本、合理规避市场风险、提高企业的经营效率，就必须构建完善的内部控制体系。很多国内、外优秀企业内部控制的运用就是最好的佐证。在商业企业中加强内部控制的实施能够对商业企业的财产物资的安全性、完整性进行保护，合理地防止、减少商业企业财产物资的人为损坏、盗窃、浪费、贪污、挪用等，提升商业企业内部会计信息资料的真实性、可靠性、详实性，并能够帮助商业企业更好地履行国家的相关法律法规，保证商业企业的经营效率，为促进商业企业的健康、稳定、可持续发展奠定基础。

三、商业企业内部控制中存在的问题分析——以某商业企业为例

W百货公司是一家典型的大中型零售百货公司，该企业一直以来都将发展和创新零售百货业作为基本原则，由于多年的奋斗和努力，W百货公司目前经营趋于稳定，开业二十多年已经积累了固定的客户群体。为了更好地促进发展，该百货公司正在不断的努力转型，目前经营布局中已经有百货业和超市两种业态。为了保障该百货公司运营操作的规范性、维持健康可持续经营的发展战略，同时保证该公司战略发展目标的顺利实现，W百货公司制定了完整的内部控制体系。随着市场环境的变化和该企业的不断发展，潜藏于W百货公司中内部控制体系的不足逐渐突显出来。下面笔者将结合实际情况对W百货公司的内部控制问题进行分析。(一)缺乏健全的内部控制制度。制度是规范行动的基本保障，就目前W百货公司的内部控制制度建设来看还存在一定问题，也并不健全。正是由于制度建设上存在着缺憾，W百货公司的内部管理水平有待改进，由此带来的各种损失时有发生，有些新的业务形态没有纳入内部控制的业务范围。如：W百货公司在长期的运作中已经形成了一套比较固定的经营管理模式、运作程序，随着业务模式的转型，该公司自营商品销售的比例逐渐缩小，联营商品销售和租赁经营的模式比例逐年提高。特别是最近业务模式又有了新的变化，对企业更有利的介乎于联营销售与租赁经营两者之间的一种业务模式逐渐兴起。这种模式是一种浮动租金的模式，它是一种租赁经营模式，即在W百货公司经营的商户销售的收入越高，按比例缴纳的浮动租金也就越高。面对这项新业务，很长一段时间没有纳入内部控制的范围，缺乏有效的预见性和科学的内部控制制度，导致该公司在具体业务中出现了无章可循的状况。(二)缺乏风险评估机制的构建。进行风险管理是商业企业有效地、及时地识别风险，系统地分析经营活动，汇总与实现内部控制目标相关的风险，并确定出相应的风险应对策略的一系列活动。W百货公司目前并未根据自身的实际情况制定出一套完善的风险管理机制。如：W百货公司并未成立专门的风险管理委员会，缺乏完善的风险评估机制，风险的管控主要是依赖于各个业务环节自身的约束进行，各职能部门之间缺乏信息沟通，最终导致该公司无法及时的、动态化的对风险进行管理和控制。如：该百货公司曾出现过出售过期食品事件、在库房吸烟导致火情出现等状况，出现这些事件后，公司只是对涉及到具体事件的商户责任人进行了象征性的处罚，并没有对发生事件的本质原因进行深层次挖掘，更没有及时填补内部控制中存在的漏洞，也没有对该百货公司未来可能发生的相关风险进行专项评估。(三)尚未准确把握内部控制的关键点。就目前我国商业企业的内部控制关键点的把控现状来看，要么就是对关键点的把控过于严格，使得关键点的把控缺乏灵活性，在面对复杂多变的情况时不能及时调整和应对；要么就是对关键点的把控过于宽泛，这就造成在具体的执行过程中出现了各种差别，执行的效果更是参差不齐。如：在W百货公司中，从部门经理到普通的营业员、进货的业务员等有时会出现忘记自己职责的问题，一旦业务出现需要，他们会将制度和规定抛诸于脑后，只重视将商品卖出去的过程，在程序上出现了脱节和乱像，而对于在商品发出后能否及时收款、与各联营及租赁商户的结算等情况并不清楚。另外，与合作商户签订合同过于简单笼统，部门之间合同传递滞后。凭借公司经营多年均略有盈利，这种自我感觉良好的想法，对合同应收款项疏于管理，造成一些款项应收未收，导致企业经济受损。(四)监督机制不健全。内部监督是保证商业企业内部控制顺利实施的基础，更是对内部控制执行有效性的一个客观评价，在监督的过程中及时发现存在的问题和缺陷，并予以纠正和改进。但是目前W百货公司在监督检查上的问题十分明显。如：并未成立专门的审计委员会，公司内部的审计人员均由财务人员兼任，审计部经理由财务总监兼任，隶属于公司的管理层，缺乏独立性、权威性，使审计部门形同虚设，未能发挥应有的作用。(五)缺乏有效的激励机制。目前，在W百货公司中缺乏有效的激励机制。对于内部控制实施较好的部门也只是通过口头或者是在公司内部通报表扬的方式进行，即使是货币奖励，数额也非常少，起不到激励和促进的作用。这在很大程度上不能激发公司内部员工的工作积极性，很多员工在执行内部控制时敷衍了事。长此下去，即使内部控制体系设计的再完美，不能有效实施，也就失去了应有的作用。因此，W百货公司的内部控制状况令人堪忧。

四、优化商业企业内部控制的具体措施

(一)不断完善商业企业内部控制制度。商业企业内部控制的主要目标是帮助企业实现各项既定的经营目标、管理目标，因此，良好的、完善的、科学的内部控制制度是保证商业企业内部控制有效实施的基本前提。这就要求W百货公司必须构建完善的内部控制制度，明确责任、对公司内部管理层的权利进行合理配置、形成有效的激励机制、监督制衡机制。例如：对于W百货公司来说，应不断完善和规范原有业务形态，加强对新增业务的分析和判断，对新增加的业务形态应及时纳入企业内部控制的业务范围，与时俱进，结合企业的实际情况不断完善内部控制的内容，同时，在此基础上要明确权责，各级执行人员、授权和审批人员需要进行职责的细分，不相容职位应分离，从而实现各部门相互牵制、相互制约的效果。对于W百货公司而言要想实现从优秀到卓越的跨进，就必需从自身的发展全局着手，加强内部控制，保障企业的良性运营。(二)加强对风险的防范。如前所述，在W百货公司中存在着风险管理意识不强、风险管理薄弱的问题。因此，作为公司的管理层必须先从自身做起，树立风险管理意识，建立有效的风险管理机制。如：W百货公司应该在公司内部从管理层到普通员工树立风险管理意识，对风险进行深层次分析。由于W百货公司的员工数量大、流动性强、每个员工的个人素质参差不齐，W百货公司还应该在内部构建长期的专业化培训和辅导，一方面从理论上对员工进行风险管理的教育，另一方面从实际案例和实际操作加强对员工的风险管理控制意识，并将风险管理的要求深深根植到每一名员工的心中。再如：W百货公司应根据自身的实际状况建立健全内部风险管理机制。作为商业企业，W百货公司所面临的风险是多样化的，因此，公司必须尽快完善自身的制度，以此来避免各种风险的发生，并努力降低由于风险的发生而带来的危害和损失。W百货公司可以构建完善的风险管理机构、成立专门的风险管理委员会，对可能面临的风险点进行分析，并进行分类后建立不同的风险管理规定。(三)找准关键控制点。实现商业企业内部控制良好效果的关键是一定要找准内部控制的关键点。商业企业进行内部控制的目的已经十分明确，不再赘述。因此，对于W百货公司而言在内部控制的实施过程中一定要找准内部控制点，并针对不同的关键控制点制定出相应的应对措施。W百货公司应该认真钻研本单位中在处理各类业务时的工作细节，并将业务的处理过程划分成不同的控制点，对于不同环节的控制点应该指定专人负责，通过职务不相容的方式实现对控制点的把控。如：W百货公司应从业务源头管理，在与联营或租赁厂家签订合同时，明确各项权利义务，确定各项应收、应付款项，合同签订后应及时传递给财务等相关管理部门。合同执行过程中业务部门要紧盯合同执行进度，财务等管理部门要对合同执行情况及应收款项等收取情况进行管理和监督，并在工作中明确各岗位权责。同时，双方应定期进行核对，遇到问题要及时沟通，避免企业经济利益受损。(四)完善监督机制。内部控制是商业企业内部的一项系统性工程，需要不同的部门之间实现协同、配合，通过流程闭环来实现高效的内部控制。内部控制监督体系的构建是保证内部控制顺利实施的关键环节。对于W百货公司而言，首先可以从加强董事会的监督管理作用着手，建立健全内部审计机构，明确各部门权责。如：进一步明确董事会在内部控制监督中的重要职责，并在管控中充分发挥董事会的监督作用，同时在董事会下设立审计委员会。其次，应保证W百货公司内部审计部门的权威性、独立性。由于W百货公司的内部审计人员均由财务人员兼任，缺乏独立性，形同虚设，因此，W百货公司应尽快调整内部审计部门的隶属关系，直接对董事会及其下设审计委员会负责。另外，公司内部的审计部门工作人员不得由财务人员兼任，财务总监也不能再兼任内审部经理。人员调整合规后，再通过相关制度和流程实现对内部控制是否有效实施的监督管理职能。(五)完善激励机制和约束机制。为了保证商业企业内部控制的有效实施，商业企业内部还必须构建完善的激励机制和约束机制。通过各种评价指标的设定能够及时发现在内部控制中存在的问题，并及时予以纠正和完善。如：W百货公司可以对下属的不同业务部门进行监督和评价，并及时对内部控制中存在的缺陷进行及时调整。对公司内部员工和各职能部门制定严格的、科学的奖惩机制、约束机制，以此来保证公司内部控制的有效落实。值得一提的，公司制定的奖惩机制、约束机制不是摆设，不是写在纸上、挂在墙上的制度，而是要切实执行的，只有这样才能真正提升商业企业的内部控制的效率。

五、结语

综上所述，内部控制的有效实施对商业企业的发展有着重要的意义，完善的内部控制体系不仅能够有效维系商业企业的生存，更是保证商业企业谋求更大发展的基本前提。因此，商业企业必须根据自身的实际情况进行认真分析，同时预测企业未来将面临的各种复杂情况和问题，构建完善的内部控制体系，为促进商业企业的发展保驾护航。

参考文献：

[1]李兴.商业企业内部控制问题与对策思考[J].现代经济信息，2014(03).

[2]李娜.关于强化商业企业内部控制的思考[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2014(05).

[3]梁慧博.烟草商业企业内部控制探析[J].当代会计，2017(04).

[4]卢嘉怡.从内部控制五要素出发建立健全企业内部控制体系[J].纳税，2017(02).

[5]耿军.企业内部控制策略问题实证分析[J].中国乡镇企业会计，2017(05).

百货公司范文篇7

提要：本文利用SCP从市场结构、市场行为、市场绩效三方面分析我国百货行业发展过程中面临的问题与挑战，并从政府和百货企业自身方面提出建议。

SCP范式是哈佛学派的主要贡献，SCP是STRUCTURE（市场结构）、CONDUCT（市场行为）、PERFORMENCE（市场绩效）的简称。哈佛学派认为，市场结构、市场行为、市场绩效之间存在因果联系，即市场结构决定市场行为，市场行为决定市场运行的经济绩效。下面我们对中国百货业进行SCP范式的分析。

一、市场结构

（一）市场集中度。区际连锁竞争与区域龙头垄断格局并存，从全国角度而言，现阶段百货行业集中度较低，但区域范围内的百货行业则呈现垄断竞争的市场格局。上市公司中跨区域扩张的连锁百货有王府井百货集团、百联股份（以上海及长三角地区为主）、大商股份（以东北区域为主）；香港上市的公司有百盛、金鹰、新世界。而地区龙头百货上市公司则以欧亚集团、重庆百货、广州友谊、合肥百货、银座股份、东百集团等为代表。

我国百货行业市场结构两极分化现象较为严重：2000年以来行业集中度有所增加，CR4由0.59%提升到2.25%，CR8由0.91%提升到2.92%，但仍与百强企业的集中度相距甚远；我国百强百货企业的集中度随着区域性百货割据格局的日益显现，以及外资百货和其他子业态的进入，在2004年达到40.69%的最高值后开始有所滑落，并远低于美国百货行业CR4（以销售额为指标）60%、日本百货业CR4的61%。（表1）

（二）较高的进入壁垒。百货业地域特征明显、优质网点资源获取难度较大、品牌资源控制和单店经营管理难度也更高。上述特征决定了其相对较高的进入门槛，因此百货业竞争程度不及超市和普通家电卖场等标准化程度相对较高的行业，本土百货零售商具有比较明显的先行者优势。优质商圈的网点资源对于百货零售商而言尤为重要，本土百货零售商往往已经通过抢先占据所在城市的优质网点资源而建立了一定的先行者优势和进入壁垒。同时，各个城市商圈、网点资源的规划限制也在一定程度上使得新进入者的发展空间相对有限。因此，占据优质网点的百货零售商有望凭借已建立的商圈优势和良好口碑在竞争中处于较为有利的地位。

目前，进入我国的外资百货零售商往往只是东南亚地区的零售商，基本没有大鳄级别的国际零售商进入，其中百盛具备较为全面的跨区域门店网络，其他的如太平洋百货、香港新世界则主要在东部沿海城市发展。对于外资零售商而言，对优质网点资源的获取和对本土文化、消费习惯的把握是其面临的最大挑战。

二、市场行为分析

（一）价格行为分析。会员制、搭配销售、优惠折扣等价格竞争手段往往内生于百货行业的假日、主题经济和季节特征。以销售服装鞋帽、化妆品和金银首饰等价格弹性较高品类为主的百货公司，降价促销有利于其销售收入的大幅增加，但价格竞争行为的同质化和频繁化，使得其促进消费的边际效应呈递减趋势。在此起彼伏的促销活动中，多家百货公司均套牢于自设的价格陷阱。百货公司的低价格策略会演变成一场低价倾销、互相攻击的行为，产生很大的负面影响。2006年10月商务部出台《零售商促销行为管理办法》，对于规范零售行业恶性价格竞争起到了一定积极作用。

（二）技术进步。当前国内几乎所有成功的零售企业都拥有较为先进的信息技术与物流技术，包括POS技术、EDI技术、RFID技术、VMI技术、单品管理技术、共同配送技术等。而管理、定价、布局、品牌、人才等“软技术”的提升也成为其中长期发展的重要战略。发展较为成熟的区域龙头企业往往具备一定的外部扩张潜力，软硬技术实力的提高往往成为其外延发展的前期铺垫，信息化支持更是实现百货公司连锁经营的关键。中国零售企业IT总投资占零售总额的比例不超过0.2%，与国际零售巨头2%的比例相距甚远，具有较大的拓展空间。

（三）渠道行为。百货公司业务有联营和自营两种模式，前者是由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%～90%。而随着差异化竞争的加剧和个性化需求的兴起，自营模式成为百货业发展的主流趋势，美国最著名的几家百货集团的自营率已高达60%～70%。

联营虽然降低了高档百货的经营风险，但却不利于对上游渠道控制能力的加强，这种控制能力与供应商品牌地位成反比，与百货公司的盈利能力成正比。国内各百货店自身的品牌在与国际一线品牌博弈的过程中具有明显的弱势，由此制约了其盈利能力的提升空间。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，净利率只有3%～5%。

经营国际品牌、自营则成为改变这种渠道弱势地位的主要方式，百货公司利用自己的买手与品牌经理，直接向各个奢侈品牌进货，缩短渠道成本。而品牌流通渠道的通畅是零售商增强自营能力的关键所在。长期以来，品牌商的直营或地区多级分销制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，从而成为百货公司自营模式的主要渠道障碍。此外，提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于以单体店为主导的我国百货行业来说，几乎是无法承受的。

（四）并购重组行为。商业企业通过收购合并模式，一方面可以实现低成本扩张，突破了商圈资源的制约；另一方面对企业商誉的树立、影响力的扩大也提供了良好的契机。但后期在文化整合、管理整合及资源合理配置等方面仍有一定风险。近几年，百货业主要的并购重组有深圳佳华百货收购深圳东方城四家门店、银泰百货收购宁波华联大厦的部分物业、百盛收购西安百盛合资公司、广百股份收购广百电器49%的股权等。

三、经济绩效分析

（一）盈利模式。我国百货公司的盈利模式主要可以分为联营返点、自营和租金收入三大板块。联营是百货公司最主要的盈利点，且与经济环境密切相关；自营虽然能获得较高的利润，但我国百货企业自营比例高于或者接近于10%的企业不超过40%，且存在较大的收入弹性和价格弹性；租金收入则是受地区、商圈、经营业绩等多方面因素的共同作用，在一个合同期内相对稳定。

我国百货业的主要收入来源包括联营、自营、租金及其他收入，每一种收入形式都有其特点，联营主要是风险小、收入稳定，联营收入占我国百货业收入的很大部分；自营的风险较大，收入波动也较大，使用在奢侈品方面；租金是以续期为导向的，餐饮业方面的收入居多；其他的收入占比很小，主要是以连锁百货的管理等方面的收入为主。

（二）财务绩效。2001年开始，百货公司开始连锁化和多元化发展，销售额增长速度很快，人均销售额也有大幅度的增加，但是利润率很低，每平方米销售额基本上保持零增长。在2003年全国最大的29家百货企业的利润率和每平方米销售额分别为0.4%和2.13万元。这种态势在限额以上百货商店的相关统计中得到证明。（表2）

四、结论与建议

本文利用SCP范式分析了中国百货业的发展，主要包括以下几点：第一，我国百货业市场集中度不断提高，有向垄断竞争方向的发展的趋势；第二，百货行业在我国零售业中依然占重要地位，百货行业的进入壁垒逐渐提高；第三，百货行业的竞争日渐激烈，并且普遍采用价格策略和规模扩张的方式，但是容易形成价格恶性竞争导致企业利润下降。

中国百货行业的健康发展既需要政府有效政策的保证，又需要零售企业自身的积极创新，形成自己独特的竞争优势。结合本文的分析，我们对百货行业的发展提出以下建议：首先，加强政府的市场服务功能。

主要参考文献：

[1]李飞等.中国零售业发展历程[M].北京：社会文献出版社，2006.

百货公司范文篇8

市场调查报告的结构，一般包括标题、前言、正文、落款四个部分。

标题。市场调查报告的标题由单位、时间、调查内容和文种组成，也可以由调查内容和文种组成。

前言。写明调查的时间、地点、对像、范围，以及调查的方法和效果；也可以指出全文的主旨，或简要地概括全文的主要内容，陈述调查的观点。

正文。市场调查报告的正文内容写基本情况、前景分析、提出建议三个部分。基本情况，包括历史情况、现实情况。它既要反映调查对像历史发展的连续性，又要突出现实情况的特殊性，也可简要分析存在的问题；不但可用文字表达，也可用图表加以说明。预测前景部分要通过对事实、资料的分析判断，预测市场发展变化的基本趋势，可详可略。详者可把分析和推断的过程反映出来；简者只把结论写出来。建议部分，写出应采取的措施。

落款。写上调查的单位或个人，注明调查的时间。

写市场调查报告，要注意用材料说明观点，以材料为依据；并且要讲究时效，反映及时。

范例

××火柴市场透视

19××年二季度以来，××火柴销售由滞转畅，进而由畅转俏。紧接着，火柴市场发生剧变，作为主营渠道的国营百货公司几乎无一家有货，而个体商贩却几乎无一家无货。同时价格一涨再涨，从3分逐步涨到1角。于是，抢购火柴的现象出现了。

旧体制的困扰

由产品经济转为商品经济的过程中，火柴市场的变化记录了旧体制带来的困扰。

19××年，国家进行体制改革。××省唯一的火柴生产基地××火柴厂的产品由原来的统购统销，转到商业部门经销。××县百货公司经多次努力，争取到火柴包销权。19××年火柴市场由畅转滞，积压严重，商业亏损3万多元。商家要求降价，厂家不愿贴钱，于是，厂商结合的体制破裂，改为工厂生产自销。

从这时开始，××火柴厂踏上了一条痛苦的路程。厂长××回忆说：“那时，厂里积压着几万件火柴卖不出去，工人工资发不了，我们只好组织大批队伍送货上门，建立自己的销售网点。尽管这样，仍朝不保夕，幸亏太原百货批发公司在极其困难的情况下垫支×××万元，才使我们渡过难关。现在市场形势发生了巨大的变化，供不应求的压力又使我们难于应付。”

原来，××火柴厂担负着××全省火柴供应任务，每年生产48万件火柴，而全省需量大约在65万件。过去火柴市场趋于饱和状态时，外省火柴可直接流入本省补充。因此，市场供需基本平衡。但前几年因火柴产大于销，各省砍了一大批火柴生产厂。总生产能力下降，导致供求关系发生急骤变化，反映在市场上即是火柴奇缺。

三个扭曲现象

在火柴市场的背后，有着许多扭曲现象。

火柴成为市场抢手货，不少人说××火柴厂发了“涨价财”。然而，事实恰恰相反，从物价部门对该厂检查的结果看：一是19××年前9个月生产的火柴95％销往本省；二是销往本省的火柴严格执行了省定价格。他们没有沾涨价的“光”，相反，却吃了涨价的亏。据统计，该厂14种主要原材料，19××年涨价幅度惊人，1至9月份达45．9万元，超过实现利税的30％还多。14种原材料中除木材落实指标90％外，其余均不达30％。指标内原材料无货，只能高价求购。高价原料，低价产品，形成了一个扭曲现象。在经营活动中，火柴成了必不可少的“交换协作品”。你想要木材？请给几件火柴。你想要石蜡？请给点火柴。19××年头9个月仅用于这项开支的火柴，就达6000多件。这是第二个扭曲现象。火柴紧销，又引来了不少领导批的条子，不能不给也不敢不给，这是第三个扭曲现象。

流通体制有弊端

从火柴市场的扭曲现象中看到了目前流通体制的严重弊端。

××省××地区商业局××百货批发站提供了一份资料，说明19××年前9个月××百货批发站共拨给××百货批发站火柴1．5万件，而全区一年需火柴4万多件，货源肯定不足，但从各县分配到的数额上来看又是很不平衡的。其中仅××县就拿走1．33万件，占总供数的80％以上。××县以40万人口计算，每三人平均一件，再加上其他渠道流入群众手中的火柴，数量是大大超过需求的。

一边是××县市场火柴堆积，一边是××、××、××等县百货公司9个月未分到一盒火柴，形成市场供应严重断档。

造成上述不平衡的原因何在？

××百货公司经理说：“我们是近水楼台先得月。反正火柴厂什么时候有货，我们都可随时去提，所以拿得多点。”

××火柴厂厂长说：“我们有24万件火柴由太原百货批发站调拨全省，其余自销。对供应省内的24万件给谁我们无权过问，有些县拿不到火柴不是我们的责任。”

那么，再看一看流入××的火柴流向吧：××市南关百货批发站共进火柴3200件，其中销往外地1400件，均通过搭配滞销品批发出去的；××县百货公司除批发给国营商店和供销社3500多件火柴外，其余均批发给个体和小集体商店，占到总数的近一半。

火柴是放开的、自由经销的小商品，没有一个部门、一个文件规定某家不能经销。在市场经济机制不健全、又无相应措施的情况下，造成国营商业无货、个体摊点有货、出现价格暴涨的现象是不足为怪的。

群众心理

火柴集中反映了群众的消费心理：越贵越买。群众手里积存的火柴很多，大范围内形成了库存移位。记者曾与部分农民谈到火柴涨价和缺货的问题。记者问：没有火柴，你们每天用什么？农民们回答：不瞒你说，现在谁家都有三包两包的。人们都精了，不贮备点等涨价？

农民的回答说明了当前人民群众的消费心理。这种心理造成了火柴大范围的库存移位。火柴本是廉价商品，再贵也抵不上一盒名烟的价格。试想，每户存5包，千家万户该是一个怎样惊人的数字啊！

有关资料表明：全国近百家大中型火柴生产企业的产品价格各异。最低省批价为20．7元件（亏损由商业或财政补贴），最高的可达59．5元件。××火柴厂的省批价为20．96元件，属于全国最低一级。火柴执行价格的差异过大，吸引了外省一些商贩来省内收购、套购，从中牟取暴利，这又形成了火柴区域性库存移位。同时，经销火柴有利可图，吸引了越来越多的人打火柴主意。国营、集体、个体，五花八门，数不胜数。由于渠道增多，中间环节扩大，必然造成小库存增加，中间盘剥增多，从而加剧了火柴市场的紧张和价格暴涨。

专家们的看法

百货公司范文篇9

一、指导思想

根据“双创”的城市标准，彻底改变城区“脏、乱、差”现象，全面落实62-3号市百货公司仓库；路45号工地；路49号东北人、酒吧、老面馆乱搭建的整治工作。

二、组织领导

为加强组织领导，街道工委、办事处成立专项领导小组，负责整治62-3号市百货公司仓库；路45号工地；路49号东北人、上上酒吧、山西老面馆领导与实施。

组长：街道工委委员）

副组长：（街道办事处城卫办主任）

林谓（城管中队中队长）

成员：（华海社区居委会主任）（侨中社区居委会主任）

希望区“双创”指挥部协调城管局下派10人，炮机车1辆、装载车2辆配合拆除乱搭乱建。

百货公司范文篇10

关键词：零售业超市购物中心零售外商规模化连锁化

随着社会主义市场经济体制的建立和我国经济纳入世界经济一体化进程的加快，我国的商品流通领域发生了深刻的变化，其中，变化最快的当属零售业。基于我国经济市场化程度的提高和产业结构的调整，21世纪的流通领域，特别是庞大的零售业，将是资源投入和投资收益的新经济增长点，有必要对此次零售业业态变革的现实状况和变革的发展趋势进行分析。

传统业态迎接挑战

百货业作为传统零售模式在零售业中占据重要地位。我国百货业发展在20世纪90年代迅速扩容，单店形式的成熟百货店模式发展迅速，甚至在很多区域内都超过了市场饱和度，从而使卖方市场转向了买方市场。随着超市、购物中心的兴起和竞争，部分百年老店已走进历史。

我国著名的旧式百货商店广州南方大厦，坐落在广州最繁华热闹的地段“西堤”，前身是始建于1917年的广州大新百货公司，1955年改为“南方大厦”百货公司，曾名列全国十大百货公司的前三位，是广州的标志性商场之一，因此曾有“没去过南方大厦就不算来过广州”之说。据老员工回忆，当年最鼎盛时期员工总数达6000人，每天的营业额基本都在200多万元，逢年过节还能达到400多万元。1995年起开始走下坡，有大批员工因而下岗，最终要与多家民营企业合作转制，改为“南方大厦国际数码城”，百货公司商家陆续退场。一代广州“老字号”终于画上句号，成为广州市民的回忆。

随着超市、购物中心的兴起和竞争，传统的百货商店受到巨大的冲击。百货业迎接挑战的出路主要是并购整合、连锁化、专业化三个方向。其中连锁化备受关注，也是应用较为广泛的发展战略，它以提高集约化与组织化程度，打破原有百货个性化、小批量化的特征，以达到“统一”运营管理来降低成本，扩大影响力。

新型零售业态迅速发展

购物中心这种商业组织模式是从国外引入的。广义的购物中心可分三种：一是以立足于居民社区的大型超市为主体，其竞争优势是，可通过出租场地增加辅助商业业态和服务业态，降低经营成本，又增强了对社区的服务功能。二是以大型百货商店为主体，往往成为中心城区的商业中心。三是ShoppingMall，这种购物中心是综合性的和超大型的，它以三种商业业态（百货店，超市和许多专业专卖店）为鼎足之势，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以涵盖所有零售业和服务业的内容。

进入居民社区的超市。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步。其经营方法是：实行购销分离、集中采购、集中管理；建立集中的经营管理体系，即重叠性商品（即指百货商店与其它业态都经营的商品及一个公司下的多个百货店都经营的商品）统一采购，个性化的商品按照目标市场的定位，统一招商引进管理。其中超市的一个特色，就是为消费者生活提供大量的日用必需品，品种非常丰富。

位于中心城区的购物中心。现代百货的消费群定位在对商品品牌、品质要求较高、也能相应支付较高代价的城市“白领”，这些人群往往没有非常“闲暇”的时间进行频繁的无目的性休闲购物，而是注重购物的“效率”，中午或是晚上都是较好的购物时间；他们注重购物体验，而不仅仅是价格本身，对商品的性价有着较高的审视关注程度，理性而非盲目。对商家配套的服务设施、人员导购、收银便捷性、地点的交通便利都有一定要求。因此，能够在短暂的时间内，通过便捷有效的服务，最大程度为之提供“有针对性”的高性价比商品，成为百货商家满足这种消费群体综合需求的最终目标。

超大型的购物中心。最后一种“ShoppingMall”，通常音译为“摩尔”，即超级购物中心。它是目前世界大型商业地产的顶级形态，在欧美已经历了长期成熟的发展。但在我国，“摩尔”刚刚兴起，在实践中仍然面临种种困难，需要我们以理性的态度一一克服。据初步统计，全国已经建成的“摩尔”有60多个，总建筑面积超过700万平方米，平均每单体建筑面积在13万平方米至14万平方米之间。有资料表明，目前全国在建的摩尔项目有240个。不少专家也强烈呼吁，中国发展“摩尔”要适度，不要盲目跟风。国务院发展研究中心专家任兴洲认为，“摩尔”对投资要求相当高，目前已知的很多“摩尔”大规模投资都是通过银行贷款实现的，这种贷款数额大、自有资金少的项目，会带来巨大的投资压力，今后发展将面临一系列问题。任兴洲说，“摩尔”真正发挥作用要形成集合的规模效应。以北京金源“摩尔”为例，尽管进入“摩尔”的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，能不能实现集合效应，实现低成本、高效益，也还有待于实践检验。

零售外商进入加剧竞争

众多零售巨头份份进军我国。英国最大的超市连锁集团泰斯科公司在英国零售业市场占有23.5％的份额，除英国本土外，还在日本、泰国、韩国、中国台湾等11个国家和地区设有超市，超市总数达2318个，员工32.6万。一个财政年度内，全球销售额达605亿美元，税后利润近20亿美元。该公司已与台湾的顶新集团在我国内地的子公司“乐购连锁超市”建立合资企业，“特易购”出资1.4亿英镑收购“乐购”超市集团50％的股份。公司首席执行官特理·利希说，“特易购”已对中国大陆市场进行了3年的调查研究，中国经济增长迅速，市场潜力巨大，要在全球零售业占据一席之地，不能忽视中国这个大市场。他表示相信，“乐购”连锁超市是“特易购”进军中国大陆市场合适的合作伙伴，也是其实施进入中国市场战略的最佳途经。现这家世界级零售巨头也已首次进入我国大陆市场，并与已经在我国安营扎寨的美国的沃尔玛和法国的家乐福市场集团在庞大的中国市场展开竞争。

跨国零售集团具有比较优势。跨国零售集团进入我国，具有多种优势，主要表现在三个方面：资金和规模优势。国际零售巨头无一不具备强大的资金实力，如沃尔玛2001年的营业额为2178亿美元，整个中国的前500家大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。实力雄厚，使其在进货渠道，进货价格上的优势几乎处于垄断地位。技术和成本优势。仍以沃尔玛为例，技术上，沃尔玛通过卫星传输市场信息，用计算机网络进行购销管理，把供货商，顾客、分店有机地联系在一起；成本上，沃尔玛的商品物流成本仅占销售额的1.3％，当以同样的价格零售同样的商品时，可多得利润。策划和管理优势。国际零售巨头注重战略策划，且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位。麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象。进入中国的零售外商，对商品、服务、价格、现场等的管理都有独到之处，都远远优于我们。

我国零售企业需要积极迎战。我国零售业面临跨国零售集团的大举进入，与其竞争，应审时度势，避实击虚。可主要从两个方面应对：错位经营、模式创新。寻找市场缝隙、实施错位经营、模式创新，是我国零售连锁业的一个很好的出路。在深圳能和沃尔玛成功对垒、较量，并声名鹊起的是万佳超市，它针对沃尔玛的一个弱点—食品以西式为主，不适应中国人饮食中需要较多生、鲜等食品的习惯，而采取错位经营，使销售额大幅增加；在业态上，万佳将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“中国式”的超市模式。立体策略，超越对手。这方面的范例是，当1997年零售外商家乐福进入深圳南山区时，曾扬言“要在三个月内让人人乐公司关门大吉”，人人乐公司没被其来势汹汹所吓倒，而是认真寻找差距：对市场的反应不如对手，于是很快学会了用统一的立体策略与对手竞争：即不仅只用价格吸引客户，而是用质量、价格、服务三者的组合来超过对手。并购联营，协同竞争。要对小规模零售企业采取并购或联营的方式以扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式，组建统一的价值链网络，以快速提高市场反应能力和核心竞争能力。

规模化、连锁化是大势所趋

大企业多有一套非常精准的市场开拓策略，能够布置最佳的门市网点；再配合机械式作业所能发挥的更高团队效率以及规模效益，传统家庭式商业模式基本上无法与其竞争。故超市或购物中心一旦在某个社区开张，则周围各种传统家庭商户小店的销售量就会相对减少，有些改弦易辙、关门或被淘汰。在保护家庭经营小店和保持文化多元的大旗下，有人忧心传统消失，而对此种变革持否定意见。那么我们该如何看待此种变革态势呢？