百货采购全年工作计划十篇

百货采购全年工作计划篇1

在邢台普通老百姓印象中，家乐园一直是他们购物的最佳场所。这家集百货、超市、家电三大业态于一体的零售集团创立于1999年，现有各业态连锁门店31家，总经营面积40多万平米，年营收30亿元，是邢台地区最强势的零售集团。但细分到日化领域，家乐园的地位多少有些尴尬。据家乐园集团百货经营部日化品类经理李静透露，到目前为止，家乐园系统内百货店日化品类总经营面积只占到该渠道的5%左右，日化品类全年销售占比不到该渠道总营业额的10%。

2007年，第一家外来商贸――山东银座商城在邢台市中兴东大街开业。2011年底，两家屈臣氏个人护理品店同时在邢台市区开业。2013年底，石家庄最强势的零售集团――北国商城正式进军邢台。不久之后，国际零售巨头沃尔玛也将入驻邢台。近些年，多个商业企业的蜂拥而至，撼动着家乐园集团在邢台地区的霸主地位，尤其在百货系统，家乐园已经失去了原有的优势。

为提升品牌竞争力，近两年，家乐园集团百货经营部开始了大刀阔斧的改革，在加快布局县乡级市场的同时，邢台市区百货网点的升级被列为百货经营部各品类负责人的头号任务。作为日化品类负责人，李静的压力与日俱增，她称，集团的化妆品自营业务起步晚，经营上不占任何优势，一切才刚刚开始。

走进中兴西大街家乐园百货（广场店）不难发现，其一层的化妆品区域着实小得“低调”，在进门的右侧方，除了自然堂、珀莱雅、卡姿兰、欧诗漫等几个靠墙背柜外，再也找不到其他品牌专柜。李静告诉记者，前两年因为呷哺呷哺和肯德基进入广场店，之前200平米的日化区被迫压缩至现在的不到40平米。2013年下半年，在集团的支持下，她与两家柜台道具设计公司达成了合作协议，如若一切进展顺利，广场店日化区将在今年上半年完成改造，改造后的日化区面积将是现在的两倍，且不论柜台形象，还是品类设计上，将会上升一个档次。

事实上，日化品类的经营一直是家乐园集团的短板。李静透露，2008年以前，家乐园百货店日化品类的经营一直是外租给个体经营户的，集团只从中收取租金，或是以扣点方式营收。直到2008年，集团才逐步将日化品类的经营权收回，开始与厂家、商合作，从上游拿货后自己销售，实现自营。也是从那个时候开始，家乐园百货店真正导入化妆品品牌专柜。

因为起步晚，家乐园百货系统的日化经营相对落后于石家庄的信誉楼、山东利群等同类百货。据李静透露，从2005年到2009年，家乐园在经营模式上经过了反复几次改革。最初，集团旗下每家百货店的日化品类的采购权都掌握在不同人手中，且负责货品采购的人无权管理日化区域的经营，结果导致每家百货日化区域的整体形象不统一，品牌结构较为混乱。经过多次试验与尝试，最近一年，百货系统日化品类的采购与经营权全部划为李静所在的部门负责。前几个月，李静频繁地前往信誉楼与利群集团交流学习，她坦言，要在尽可能短的时间内，把自己和团队培养成精通货品采购、商品陈列、品类规划、门店经营的高级人才，也就是行业内流行的所谓面面精通的“职业操盘手”。

《化妆品观察》从家乐园集团官网上了解到，2013年3月，家乐园集团成立了河北家乐园信息技术服务有限公司，以家乐园速购网为载体进军电子商务领域。7月，家乐园速购网正式上线运作，真正实现了邢台市区内“线上下单线下免费送货”的O2O模式。据李静透露，经过几个月的运营，速购网逐渐赢得了当地市民的青睐。从最初上线到现在，网上整体销量呈现明显的上升趋势。

这与速购网多频次的产品大促不无关系。比如，在3月1日到3月4日这种很平常的日子，速购网也开辟了专门的美妆产品特价区。打开网站首页，“玛丽黛佳流苏睫毛膏直降至55元”几个大字醒目地出现在眼前。李静称，为了让消费者切实感受到网购的方便与实惠，速购网吸取了其他官方网店的经验，时不时地会推一些特价产品。逢年过节时，其打折力度更大。“以优惠的价格刺激消费者的购物欲望，同时免去了排队等候结账的麻烦。相较于普通企业，家乐园集团进军电子商务领域的时间其实是比较晚的，但随着企业内部不断转变去适应这样的商业模式，至少不会落后于大潮流。”

李静称，考虑到化妆品，尤其是彩妆销售的特殊性，集团特在家乐园天一广场负一层超市区设置了线上日化产品体验区，供线上消费者下店体验。“目前体验店的整体形象和配置还不够成熟，只是一个尝试。”李静向《化妆品观察》透露，随着日化品类的改革逐步启动，线上日化产品体验区将有可能划分到百货经营部，而非家乐园信息技术服务有限公司负责，这样一来，家乐园旗下所有的线下门店资源将得到更有效的整合利用。

线上运营是家乐园做的第一步改革。接下来，针对日化品类，李静有更多切实的计划。力度最大的莫过于开辟新的店铺模式。2014年上半年，李静计划砍掉邢台市内丘县家乐园百货一层原有的品牌专柜，开一家日化综合型店铺，该店铺将会引进包括面膜、化妆工具、专业的手霜和唇膏等多个小品类。另外，针对彩妆、面膜等经营短板（目前，家乐园百货系统彩妆占比约为15%），李静计划在该店内开辟一块专门的体验区，供顾客化妆和试用面膜。她强调，随着体验和试用频次的递增，将会增加门店的成交量。

“改造后的门店如若反响还不错的话，我们就会按照这种模式进行全体整改，从柜台设计、产品陈列、员工形象、品类结构等多个方面进行全新调整。最终要达到一个大众百货所具备的品味和气质。”李静透露，为丰富产品结构，2014年，百货系统将会引进容园美、森田药妆两个面膜品牌，玛莉安化妆工具品牌及贝丽丝香水品牌，且相关的合作协议已经拟定。除以上品牌外，李静个人对蜜丝佛陀、润肌精等偏中高端品牌也有意向，她解释道，除大洋百货外，家乐园旗下的家乐园百货现有品牌主要以国货为主，适当引进一些国际品牌能为日化区增添不少人气。

百货采购全年工作计划篇2

连锁零售行业顾问，中国连锁经营协会会员，多年从事连锁零售行业工作，著有《连锁竞争攻略》、《终端为什么缺贷》两本书。

12月的一天，在A城市最大的百货商场跃华百货的策划部里，大家正在为新一年的春节营销策划方案发生争议：

年终促销，除了“买就送”还有什么

策划部主管王先生说：“往年春节我们百货商场的营销活动都是采取买就送的方式，今年还是按部就班，去年是买300送150元优惠券。今年我们可以和招商采购部商量一下，看看还是送150还是2007今年周围的几个大型商场都是在进行买送活动，例如彩虹商场是买300省100，玛雅百货是买500送200，巴黎春天是买800送500。”

策划部的李经理也有自己的理由：“我们实施买送活动已经很长时间了，每逢过年过节就是进行买送活动，这种买送活动已经引起媒体和消费者的极大反感，他们都说这种赠券方式和买送方式是在将消费者当作白老鼠一样戏耍，这样明显不合理，他们希望能够从消费者的角度出发。今年过年不买送，买送也不送购物券。”

李经理最后一句“今年过年不买送，买送也不送购物券”的广告语翻版模式引起策划部人员的哄堂大笑，他们纷纷你一言我一语地讨论开来：

“过节买送是常规，没有买送就没有过节的气氛了。”

“最近周边几个大型商家的买送促销力度越来越大，我们企业的利润怎么保证呢?尤其是最近这个两个月，圣诞节和元旦，1月18日的店庆，还有春节，如果连续的采取买送方式，消费者肯定就会出现促销疲劳了……”一贯沉默寡言的秘书小柳也用了一句经典台词。

“促销疲劳，是啊，这个问题我们应当注意。商家如果连续地进行类似的促销行为可能引发消费者的感官麻痹，对商场的促销行为产生怀疑，当然这种方式对于供应商也是不愿意看到的，他们的很多新品还是希望能够保证其在正常的零售价格上运行。我们作为一家大型零售企业，搞买送方式伤供应商啊。尤其是最近几次的买送活动成果也越来越低了。最初我们的买送活动，周末每天还能销售300万～500万左右，可是如今只能维持在100万左右。过年是百货行业中一年最关键的时候，我们不能坐等商机白白流失吧。”策划部的李经理也随之同意小柳的想法。

“如果我们今年采取买300送150元购物券，就相当于是300元买450元的商品，67折扣。而如果买300送200的购物券，那就是300元买500元的杀过品，相当于打6折。我认为买300送200肯定能够引起消费风暴。”策划部主管王先生依然在坚持自己的买送观点。

“今年过年，在距离我们2公里的五路口十字西南角，会开一家来自南方的大型购物摩尔(MALL)，那家店里面也有百货部分，估计商品和价格可能会对我们的门店产生重大影响。所以，出于竞争目的考虑，我们也应该考虑一下，如何在这个外来者进入A城市之前就给他们来个下马威，不能让他们在这边形成气候。否则我们以后的日子就麻烦了。那么，我们想想应当怎么进行相应防御性质的进攻，让那个摩尔也体验一下我们的厉害。”策划部李经理依然在引导大家的踊跃发言。

“估计今天我们这个方式是难以讨论出结果了，明天我们不如邀请公司的营销副总、招商和采购的人员、IT信息部、服务前台、会员俱乐部的负责人，一起讨论一下应当如何进行春节促销，这个年夜饭肯定要让大家吃好。”

“那就只有听小柳的建议，一会儿我联系各个部门，明天下午两点在会议室召开春节促销专题研讨会议。”

我的利润哪里去了

次日下午2时，参加跃华百货春节促销专题的所有人员已经聚集一堂。

负责营销方面的副总就公司2004年度的各项促销活动以及公司的相关定位调整进行相关的阐述：

跃华百货近些年来不断受到来自大型综合超市、摩尔(MALL)、便利店、专业店的销售影响，这些新型零售业态在不断侵蚀这个曾经一统天下的巨无霸。在1995～1998年前后，公司的销售额年年下滑，甚至出现了亏损情况。跃华百货不断地将一些远离主业的经营品类淘汰出自己的经营范围，只是在自己商场的最里处安排了一个400平米左右定位中高档的小型超市，该超市的设立完全出于对顾客购物过程中的相关需求的满足和一些部分零碎的小百货的无处陈列的需求。经过3年多的调整，目前跃华百货已经成为该城市定位最明确、市场份额最大、销售额最高的单体门店。但是近些年来，虽然跃华百货的商品定位很明确，可是在这个定位基础上建立的相关策略还是存在问题，其中营销策划就是最大的问题。

此时，负责IT信息的经理刘先生说道：“每次营销活动虽然能够给卖场带来很高的销售额，但是我们的营销成本太高了。虽然我们每次营销活动都吸引了一些新的顾客，但是这些新顾客并不都是我们的目标顾客。这些顾客都只是一些类似流水一样的过客，甚至可以用‘蚊子’来形容也不为过。这些新顾客总是将我们的最特价商品购买走了，而我们的目标顾客什么都没有得到。尤其是一些重点的VIP顾客，他们为我们的商场带来了大部分的利润，但是享受不到与其他普通顾客不同的服务。这是不公平的。例如，在没有促销活动的时候，商场的客单价还能维持在100元左右，可是一到促销活动，我们的客单价销售额能下滑20％。虽然销售额往往上升了1倍，可是我们的毛利却是下滑了15％。营销活动正在吞噬公司的利润，这是不应该出现的。”

此时，会员部的负责人王女士也补充道：“目前我们的营销活动总是面对所有的普通消费者。跃华百货应该组织一次只针对会员的营销活动。尤其是在年底，这些会员在我们的门店购物一年了，也支持门店一年了，我们用什么方式回报他们呢?我们能给他们带来什么呢?相信所有跃华百货的会员并不仅仅想要我们为其提供的那一点点积分和积分所兑现的礼品，他们需要我们提供更加个性化，更加专业的相关服务。我认为面对全部消费者的促销活动是没有针对性的，那些像蚊子一样的流客我不喜欢。对于门店来说，接待流客和接待会员的成本是一样的，都需要我们专业的导购和服务人员为其服务，但是他们贡献的利润是不同的。我们的门店无法同时接待这个城市中所有的顾客，也没有办法满足这个城市中每一个消费者的个性化需求。因此在过去的三年中，我们通过商品调整和经营定位已经更加专业，如今是需要对顾客进行分类管理的时候了，我建议在阴历的新春到来之际搞一场大型的会员专场营销活动，只是接待我们的会员顾客，非会员顾客拒绝入内。”

策划部的李经理对会员部的王女士所提出的建议非常惊讶：“如果这样会不会只有非常少的顾客。我们这样做会不会引

起媒体和一些普通消费者的议论呢?只是接待部分顾客，那是不是就意味着给这些顾客开了特权，其他的普通消费者会非常抵触的。社会舆论也会说我们只是认钱，没有尽到服务社会的义务。”

“我所说的会员专场不是全天进行的啊!我建议从农历的大年二十五到大年三十为期五天，每天晚上八点到十二点进行，这个时段普通顾客的数量不多，应该不会影响到这部分消费者的正常购物。如果会员专场我们能够真正做到特别、特殊、特色，那么，我们的会员顾客肯定愿意前来购物。”会员部王女士解释道。

“我认为会员部的建议很好，从今年的营销活动来看，确实存在会员服务不专业的情况。如果进行会员专场，我们有什么困难和问题呢?请策划部与IT信息部、会员部、招商采购部、运营部会后协商看如何操作。三天后我们进行审议。”最终，负责营销方面的副总做出了这个决定。

专场只为最重要的宾客设计

会后，上述五个部门开始集中讨论：目前存在设立会员专场的问题主要集中在以下几个方面：1.目前，跃华百货有多少会员，有多少会员是活跃会员，如何定义活跃会员，如果进行会员专场，会有多少会员顾客入场购物，是否会入不敷出。2．如果进行会员专场，跃华百货的信息系统是否支持，怎么进行操作。毕竟在八点钟以前是一个价格，八点以后又是另外一个价格，这就存在收银和积分的相关变动问题。3．通过什么方式才能确保通知到所有的会员，告诉会员年终会员专场的营销活动。4．在进行会员专场的时候，如何避免电视和报刊的相关负面报道，影响到跃华百货的品牌形象。5．会员专场应当提供什么产品，给什么样的会员折扣才能满足这些最重要的贵宾的需求，才能引发他们的冲动购物，让他们愿意掏钱购买，这是决定会员专场的一个关键环节。6．会员专场如果到12点，此时的路面交通情况如何，要注意对这些会员车辆停放的管理，以及联系一些出租车在门前接送顾客，因为这个时间段可能比较难拦截到出租车。7．跃华百货的会员专场如果延续到十二点，门店配套的快餐店、水吧、冷饮服务柜台都需要坚持到十二点，不然顾客在卖场中又饿又累怎么能行呢?8．营业卖场的导购人员的岗位安排问题。9．卖场的安全保卫工作，这个工作也是非常重要的。

这一系列的问题统统摆在了他们的眼前。于是，各个部门分别就上述问题进行相关的调查和统计。

据会员部统计：从目前来看跃华百货的会员总数量在20万左右，其中购物三次以上、最近两个月在门店购物的顾客有6万左右。如果这些会员顾客中75％的顾客能够光临门店购物，那么就会有4万多人，这些会员平时的客单价在120元左右，排除促销等相关因素以外，五天会员日的会员消费额应该会在500万左右。五天的会员专场如果能做到这个数字以上，卖场盈利绝对就没有问题。同时，为了照顾到会员购物的需求，公司可以采取一张会员卡可以携带三人购物的方式，通过会员的购物行为影响周边的消费群体，扩大公司会员消费的影响力，吸引更多的中高端顾客光临门店。

至于通知会员的方式，目前跃华百货采取的是三种方式：短信息、电子邮件、传统信件联系会员。前面两个方式比较快捷，传统的邮寄信件的方式可能需要两天左右的时间。因此，公司需要在促销活动前一周通知所有的会员顾客，这样才能保证通知到每一个会员顾客。

招商采购部门在与所有的厂商和供应商联系以后，他们都非常感兴趣，对于这个会员专场也都投入了很大的积极性，一方面集中了一些稍微滞销的商品做年底清仓甩卖活动，同时又将本年度新款产品也分别给予了一个比较优惠的折扣，另外还拿出一些厂商珍藏的促销品用于答谢会员顾客。目前全场的所有商品都加入了促销活动，最低二折，最高不超过八折，普遍都在六到七折之间。

策划部和公司的财务进行核算后，决定在会员专场期间由原来每一元积一分的方式，变更为每一元积一点五分，提高会员的购物激情。同时为了提高会员俱乐部的影响力，每天晚上安排了一个本地名人到场进行当日的购物抽奖活动，最高奖项为价值4500元的港澳双人豪华游。

IT部门通过分析也已经研究处了相关的实施方案，保证会员专场的信息流转问题。同时安全保卫部门的相关工作也都做好了全部的准备工作。

盛宴是为贵宾准备的

很快，公司管理层在分析和调查了上述各个部门的工作以后，批准了2005年的新春促销计划，主题为“豪门盛宴，只给最重要的宾客”。从农历的十二月十日开始提前十五天对会员通知会员专场的信息。跃华百货还印制了精美的邀请卡，通过传统的邮寄方式发到每一个会员手中。同时相关的各个职能部门也开始进入了紧张了忙碌和筹备工作中，促销商品进货、信息系统的调试、出租车辆的组织等等……

农历腊月二十五晚上八点，跃华百货的全体管理人员在大门前迎接当日入场的所有会员，每一个光临跃华百货的会员顾客都得到了一个38元的购物现金券，可以在当日抵用现金购物。

百货采购全年工作计划篇3

“尽管工商联营是目前中国百货业购销方式的主流，但我们不认为是未来发展的方向。未来中国百货业购销方式变革必将朝着逐步强化自营能力的提升，不断加大经销比重的方向发展。”

在6月9日举办的2011年全球百货业高层论坛上，王府井百货集团股份有限公司董事长郑万河发表了关于百货业购销模式转变的演讲，在他看来，这也是王府井百货在未来市场竞争中寻求突破的重要一步。

实际上，按照当前百货业市场发展状况，这家有着56年历史的百货招牌，正在面临着被群雄“淹没”的危险，而求变也自然成为王府井百货的重要战略。不止是在购销模式上，至少在半年之前，王府井百货的大规模变阵就已经开始了。

引入战略投资

139.46亿元的营业收入，3.76亿元的净利，2010年的公司收益对于目前迫切需要真金白银支持的王府井百货来说，显然还远远不够。

6月1日，北京产权交易所网站更新交易信息显示，北京宏业房地产开发有限公司正挂牌转让，标价24.67万元。这是王府井百货旗下的惟一一家地产公司。

当然，王府井百货还远未到“变卖家产、舍车保帅”的地步，其醉翁之意并不在酒。“王府井百货还在试图通过融资引入新的战略投资者，而旗下地产业务导致王府井百货受中国证监会对涉及地产业务的上市公司申请再融资的限制。”一位知情人分析。当然，没有一家公司的发展是不缺钱的。

花钱，可能会成为王府井百货未来一段时间公司发展的重点工作。据近日王府井百货的文件显示，该公司计划在今年非公开发行股票募集约18.6亿元资金，用于多家主力门店的翻新，以及增大自持物业、网购和自有品牌的比例。据了解，仅对双安商场的改造升级，就将耗资8000万元。

事实上，在2010年年底，王府井百货就已经在引入战略投资方面有了重大突破。

2010年12月27日，王府井百货的控股股东王府井国际的原惟一股东王府井东安集团与中信产业旗下的信升创卓、福海国盛、国管中心签署增资协议。

增资完成后，王府井东安集团、中信产业、福海国盛和国管中心，分别占王府井国际总股本的65%、15%、15%和5%。王府井百货的最终实际控制人依然是北京市国资委。

调整董事会

外部的资本运作结果已经开始在王府井百货董事会高管结构中表现出来。

王府井百货近日的公告显示，在王府井百货任职11年，担任公司董事、副总裁5年的东嘉生，将卸任副总裁一职。“东总很可能将调往王府井国际任职。”一位王府井百货中层透露。

与此同时，王府井百货董事会也在实现扩容，王府井百货董事会提名于仲福、胡腾鹤、张学刚为董事候选人；提名郭国庆为独立董事候选人。另外，公司还计划将原来6名董事、2名独立董事、1名董事长的董事会架构，扩容为董事11人、独立董事4人、董事长1人的架构。

“一般公司战略投资者的引进都会导致股权结构的相应变化，而董事会组织架构的调整正是这种变化的表现。”业内人士分析，王府井百货董事会扩容正是由于合作伙伴高管以及业界资深专家加入。

事实上，相比于董事、独立董事席位扩容，即将进入王府井百货董事会“新人”的身份更受关注。据了解，被王府井百货董事会提名为公司董事候选人的于仲福、胡腾鹤、张学刚，来自去年底对王府井百货控股股东王府井国际进行战略投资的三家公司。其中，于仲福是拥有王府井国际5%股份的北京国有资本经营管理中心的副总经理，胡腾鹤则是中信产业的董事总经理，目前中信产业旗下的信升创卓拥有王府井国际15%的股份。

在业界看来，于仲福、胡腾鹤目前已经是王府井国际的董事，进入子公司的董事会被看做顺理成章，而张学刚以及新独立董事任命则可能另有意义。

公开资料显示，张学刚现任福海国盛的委派代表，该企业同样拥有王府井国际15%的股份。自1995年起先后就任中国人民大学教授、博士生导师的郭国庆，同时也是中国嘉陵、全聚德、酒鬼酒和格力地产等4家大型上市公司的独立董事。

回购优质门店股权

“算上正在停业改造中的南宁店，王府井百货目前共有23家门店。”王府井百货宣传部门张劲松告诉记者，其中属于自有物业的门店共有6家，其余门店为租赁或参股形式。

“对于部分门店，我们会考虑以控股或参股的形式取得物业的所有权，这样更有利于门店经营的稳定。”张劲松表示。

2010年12月，王府井百货以6.22亿元的代价，实现了对成都王府井的100%控股权，取得了该核心门店包括物业在内的所有权益。而在北京市场，包括商业地标王府井百货大楼在内的5个门店，也都是王府井百货的自有物业。

近日，王府井百货（600859）公告称，公司计划斥资超2亿元购买长沙王府井商业广场部分股权，这也是半年内王府井百货又一次出手收购外埠物业。

目前，王府井百货在中国4 大区域15个城市运营着22 家百货门店，分别位于北京(6 家门店)、广州、武汉、成都、包头(2 家门店)、重庆(2 家门店)、呼和浩特、洛阳、长沙、西宁、乌鲁木齐、太原、兰州、昆明以及株洲。

在下一步新店拓展中，唐山、福州、郑州等城市都已签订新的项目，在王府井百货的年度规划中，将在今年开出3-5家门店，营业收入保持10%左右的同比增长。

打破10年未在大本营市场开店，并从去年将发展中心重回北京的王府井百货，今年还将继续对首都市场加码。在2011年规划中，公司将对双安商场主楼、长沙王府井部分楼层、武汉王府井、重庆王府井解放碑店实施经营调整和装修改造。

“现代百货业竞争已从传统百货单店的竞争转变为商圈间的竞争、不同业态组合之间的竞争，尤其是在越来越多的大型购物中心的竞争压力下，传统百货业要想稳住市场地位，必须尽快地完成门店的升级改造，而这些都是以门店资源为基础的。”分析人士认为，王府井百货的此举，正是在加固自己的市场地位。

改革购销体制

“尽管联营扣点模式的弊端日渐明显，对西方百货业买手制的认识越来越多，但中国百货业在提高自营商品比例方面依然没有什么建树。”一位行业专家认为。

事实也确实如此。但刚刚参加完全球百货业高层论坛的郑万河表示，王府井百货愿意放手一试。有消息称，目前王府井百货已经完成购销体制改革，其对所有门店施行了统一采购、加大经销货品比重举措，同时还启动了自有品牌的开发。

对此，张劲松告诉记者：“王府井百货从2007年就开始着手购销体制改革这方面的工作了，但是仅限于北京地区。公司专门成立了百货事业部，主要负责北京地区各门店商品的统一采购工作，尝试向自营方向转变，但是不包括外埠门店在内。而对于自有品牌，公司曾尝试过个别自有品牌的开发，但是效果不是很理想。”

“在过去的20多年中，零售企业联营扣点模式在行业中占了90%以上，自营方式不足10%。在这种背景下，从联营模式向自营模式转型并不容易。”一位不愿透露姓名的零售业分析人士认为，最起码王府井的尝试对中国百货业的提升有着积极意义。

郑万河认为，“联营模式”使商场的自主经营能力被弱化，导致百货业差异化程度小，很难实施统一的经营理念。

这一结果造成连锁反应，为刺激销售百货公司往往采取低价促销，而低价促销又带来利润的持续下滑。对此，上海百联集团股份有限公司总经理李国定表示，在欧美地区，马莎百货采取自营的百货，其综合毛利率能达到40%以上；而在国内一线城市百货商场的毛利率已下降到20%左右。

据了解，自营商品目前包括五种模式：国内总、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产、由自己的设计团队开发的自有商品。

对于王府井在购销模式上的尝试，行业专家表示这样企业压力会很大，自营模式对买手素质要求很高，目前市场缺乏这方面人才；另外，无论是加大自营比例还是开发自有品牌，其投入门槛都相当高，如果没有规模化的网络基础支撑和优秀的产品研发团队，这种模式将很难维持。

另外值得中国百货业关注的一个事实是，美国著名的Macy’s百货超过三分之一的销售额来自那些其他零售商没卖的独特商品，其中Macy’s自有品牌如I.N.C .与A lfani即占其品牌销售额的18%。但这种模式是建立在其接近1000家的网点基础上的。

启动集团电子商务

传统企业涉足电子商务，是中国绝大部分连锁零售企业都没解决好的一个课题，而王府井要以集团的名义在这上面砸上过亿人民币。

继在年初提出集团化进军网购业务的设想后，近日王府井百货明确表示，将从今年开始推进电子商务系统的全面升级改造，力争3-5年后，电子商务在公司业务的占比大幅提升。

“实际上，从2007年，王府井百货就涉足电子商务了。双安商场、广州王府井、长沙王府井，均借助实体店的资源开辟了电子商务业务，尤其在双安商场，电子商务是由一个独立团队来运作的。”张劲松坦言，但是这方面的业务占比还是太小了。

“资金并不是做好电子商务最重要的条件，人才、团队、运作经验，这些才是目前电子商务发展最需要的，京东商城之所以能够屡屡获得动辄数十亿美元的投资，就是做好的说明。”一位业内人士认为，决定传统企业电子商务业务能做多大的，是态度。

百货采购全年工作计划篇4

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 》1993年8月28日，位于王府井大街的北京市百货大楼改造装修后重新接待顾客。

单调、无趣、“千店一面”的形态只是越来越不被市场喜欢的表面原因，既不拥有物业，

也不掌控商品才是今天中国的百货业缺乏竞争力的一个根源

1999年农历大年初五，当马云和他的“十八罗汉”谋划商业革命时，还在计划以资产重组、连锁经营的方式应对外资零售巨头大举入侵的中国传统百货业，对即将登堂入室的电子商务、网上交易，还似乎没有防备之心。

10年后的2009年，中国网购人数首次破亿，以阿里巴巴、京东等为代表的电商们，逐渐成为零售业中强劲的新势力。

与此同时，实体零售业则走向了相反方向，一时间关店的商家多了起来。

根据联商网不完全统计，2012?2014年国内主要连锁零售企业中，关店数量分别为约30家、35家和201家。其中，作为零售业主体的百货店，关店数量依次为7家、15家和23家。

尽管电子商务的上升期恰逢传统零售业走下坡路，但若因此把实体店的衰落主因仅归咎于电商冲击，则显得失之偏颇――网购成交额占社会消费品零售总额的比重，截至2015年二季度为10.5%，并不占“大头”。

“如果要量化电商对实体零售业的影响，10%左右吧。”中国购物中心产业资讯中心高级顾问王玮告诉《t望东方周刊》。

在中国商业地产联盟秘书长王永平看来，百货商把日子不好过的责任统统推给电商，倒更像是职业经理人的自保，因为大多数情况下，他们的倒下是因为竞争不过同行。

对中国的百货商场来说，单调、无趣、“千店一面”的形态只是越来越不受市场喜欢的表面原因。

“既不拥有物业，也不掌控商品，这才是缺乏竞争力的一个根源。”王玮说。

联营捷径

在零售业相对发达的西方国家，百货公司是自行管理、自主经营的商业集成商，它们采取“买手制”模式，还有自己研发的独家商品，赚取商品销售利润。

而在中国，百货公司主要采取联营制，也就是百货公司从开发商手里租来经营场所，再将其分租给品牌商收取租金，按商户销售额以一定的比例抽取扣点作为盈利来源。

1995年，北京当代商城开业之初，自营和联营的比重各占50%。在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。

联营制确实为中国百货业带来过足以令行业骄傲的辉煌。有数据统计，在零售业刚刚对外开放的1992年，全国年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场为98家，到了1997年，这一数量升至上千家。

这种不用承担销售、库存等经营风险、不占用大量资金和人力的联营模式，一度被百货商们奉为宝典。

但在王玮看来，这并非真正意义上的百货。 “购物中心是租场地给品牌商，百货也可以以店中店的形式入驻购物中心，但中国的百货更像‘准购物中心’。”

不管它像什么，这种模式在当时看上去挺好。

然而，2000年前后，由于超市、会员店、专业店等新兴零售业态的“围攻”，百货从占零售总额80%以上的份额滑落到40%?50%。

这时，中国的百货业仍不想改变联营模式，而是将其放大――通过连锁形式扩张走规模化道路。

数据显示，2000年，全国百强零售企业中发展连锁经营的不到25家，到了2002年，全都走上了这条路。

乏力的“二房东”

百货店采取的联营制，在将风险转嫁给品牌商的同时，也将商品的经营权、定价权拱手相让，最终成为坐收租金的“二房东”。这为百货业后来遇到困境埋下了伏笔。

与西方不同，中国的百货公司通常所指的采购经理并非采购自营商品，更像是招商经理，主要商业行为集中在与进驻的品牌厂商针对扣点率和合作条件进行谈判。一般来说，品牌商会根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况，来综合考虑商品上柜的款式和数量。

在这个模式里，百货公司无法全面掌握顾客的资料，也难以及时把握消费需求变化并作出品类调整。当然，作为“二房东”，百货公司也没有商品的定价权，在售后服务、营销策略、电商业务布局等方面也受到限制。

对消费者来说，百货公司内的品牌大同小异，店面陈列、橱窗设计也没有独特性，百货公司之间的竞争或营销手段也无非是促销返券等老套做法。

相比之下，拥有商品所有权的国外老牌百货，自营模式的优势则较为明显。

比如，美国梅西百货旗下，有专门负责自有品牌及一些特许品牌设计、开发和市场推广的子公司，它保证了梅西百货的商品不同于竞争对手。梅西百货还会在全世界范围内寻找有潜力的年轻设计师，购买他们设计的独一无二的商品。

“人们选择电子产品或家电时往往会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。”梅西百货董事长特里・兰格伦曾对媒体表示。他的自豪感也正缘于此。

而以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在进行电子商务布局时，避开了与不同品牌商的沟通不畅等问题，正是因此，“全渠道”策略才能够在美国推进。

“现在国内炒得火热的O2O，美国百货业15年前就已经在做了。”王玮说。

在中国的百货业中，也有自营的案例。

2002年，辽宁兴隆大家庭商业集团杀入有着“中国第一条商业步行街”之称的沈阳中街时，曾遭遇周边多家强势百货的排挤。

“品牌经销商都被告知，要进兴隆大家庭，就得从我这儿撤店。”王玮说，“最后逼得兴隆大家庭创始人李维龙自己贴牌做服装、自己开餐馆，将从国外市场看到的娱乐休闲设施引入商场。因为供应链短，商品价格有优势还接地气，老百姓挺喜欢的。”

之后的故事是，当初排挤兴隆大家庭的百货不得不让出地盘。兴隆大家庭在商业地产富余的沈阳，成为第一个成功的百货型购物中心。

后遗症显现

地价攀升导致地产商开发建设费用上涨，进而给百货商带来了租金压力。然而百货商似乎并不太介意，连同人工、水电等增加的成本，转手交给了品牌商。

“品牌商只好猛涨倍率，搞大促销忽悠消费者。”中华全国商业信息中心主任王耀在2015年4月举行的中国商业地产行业发展论坛第十二届年会上，谈及近年来百货商场伙同品牌商“逼走消费者”的行为时曾举例说，“中国女装的倍率最高能达20倍，打一折还有2倍。”

王永平对本刊记者分析说：“价格虚高、商品又不具有差异性，长此以往，百货店越来越像电商的‘试衣间’。”

还需看到的是，近几年商业地产总量富余，同业竞争者、尤其是购物中心的大量出现，使得电商分流之下的顾客群被进一步稀释。

因此，在与品牌商的博弈中，本来就不掌握话语权的百货商场更加没有议价能力，往往在合作中处于被动地位，毛利被不断压缩。据业内测算，中国百货业平均毛利率在17%左右。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，平均毛利率能达到30%。

“兴隆大家庭的成功，只是一个初级自营百货模式的逆袭案例。”王玮认为，“要想在激烈竞争中找到出路，百货公司首先要改变的是传统联营制经营方式。”

被嫌弃的“店中店”

因为吸客能力强而且能够帮助消化一些相对难以出租的店面，百货作为“主力店”的形式，在体量动辄十几万甚至几十万平方米的购物中心眼中一度贵为上宾。然而，近几年来越来越多的购物中心却表现出“去百货化”的趋势。

2012年，开业两年的北京朝阳大悦城与百货店永旺Jusco（吉之岛）正式“分手”，曾引起北京商业界不小的震动。

“当初永旺百货确实对朝阳大悦城的招商有帮助。但是后来做客流数据调查发现，购物中心给永旺带去的客流远大于永旺为购物中心带来的客流。”北京朝阳大悦城招商推广部总监文娟对《t望东方周刊》解释说。

尽管北京朝阳大悦城总经理周鹏也在多个场合澄清并非完全去百货化，但此举仍被解读为百货做购物中心“主力店”的形式前途不佳。

“实际上，我们2008年给华润五彩城做规划时就提出了要去百货化。”睿意德策略顾问部高级总监李静雅告诉本刊记者，“我们当时的判断是，未来百货担当不了主力店。”

而据了解，成都华润万象城购物中心主力店――泰国最大的连锁百货尚泰百货将于2015年8月底关店，这是继万象城在杭州和沈阳之后，撤出的第三家尚泰百货。

一向与万达广场如影随形的万达百货，因为近两年来业绩拖后腿，也正在被“冷落”。从2015年以来，部分城市经营业绩不佳的万达百货正在陆续关店或压缩，8月3日万达官方正式回应确认了这一事实。

“传统百货作为购物中心店中店，一般租期为二三十年，租金又相对较低，现在人流带不来，现金流也没有，所以越来越不受欢迎。”王永平对《t望东方周刊》分析说，联营制的百货可替代性很强。

颓势中的生机

在上一次激烈竞争中壮大起来的百货商们，叱咤风云的十几年间或许也曾嗅到过危机气息。但是，中国经济的高增长，尤其是2008年国际金融危机之后的经济刺激政策，助长了房地产行业的投资热，也在一定程度上掩盖了商业地产赚快钱模式的隐忧。

在王玮看来，1960?1975年中国最大一波婴儿潮中出生的人，在1995?2010年中国经济起飞的年代是35?50岁，这个巨大的工作、消费人口，不仅成就了房地产的黄金十年，也带来了零售业，尤其是联营制百货业的繁荣。

然而，2010年起，情况明显变化。

除了人口红利的消退，电子商务的崛起和年轻一代消费习惯的改变，使得同质化的实体零售商面临着被替代的威胁。

此外，2012年以来，中国宏观经济增速放缓，社会消费品零售总额同比增速也逐年下降。

另一个重要因素则是礼品卡销售大幅下滑。

2014年，零售业创下关店200多家的历史之最。

百货业态一大批上市公司2014年的收入、净利润也双双下滑。例如，长百集团净利润下滑幅度最大，为98.34%;王府井百货2014年营业收入、归属净利润分别同比下降7.64%和8.36%;广州友谊集团营业收入33.63亿元，同比下降17.83%，归属母公司净利润2.63亿元，同比下降14.96%……

然而，并非每个业内人士都如此悲观。

百货采购全年工作计划篇5

加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义

（一）缓解市场价格波动风险

我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。

（二）提高企业的市场竞争力

在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。

B2C电子商务公司日百商品采购管理

（一）采购价格管理

采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：

1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。

2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。

3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。

（二）库存管理

在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。

（三）销售管理

销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。

B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究

卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。

由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。

B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题

（一）采购价格管理制度不健全

目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。

（二）采购管控存在缺漏

当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。

B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议

（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度

每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。

（二）发展和培育长期主力供应商

对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。

（三）建立全面的采购信息系统

当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。

（四）加强采购管理队伍的培训

采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。

百货采购全年工作计划篇6

中国商业流通领域对外资的利用始于1992年。国家在深圳引入百佳、华润等港资超市。1995年，国家在5个经济特区和6个规定城市适度推进外资零售企业合资合作，一些著名的境外大型超市零售集团蜂拥而入，如著名的沃尔玛、家乐福、日本伊藤忠、英国TESCO公司、吉之岛、伊藤洋华堂、万客隆、普尔斯玛特、麦德龙、宜家、百安居（B&Q）、阿霍德、大荣、易初莲花、欧尚、易买得、协和、欧倍得等外资企业，还有华润、百佳、好又多、大润发、乐购等港台企业，现已基本上站好了桩位，摆好了架式，开始进入规模化发展的阶段。随着中国企业生产制造能力的迅速提升，越来越多的海外商业企业集团把目光投向中国。

1999年6月，经国务院批准，国家经贸委和外经贸部联合外商投资商业企业试点办法，商业零售领域的开放地域从此扩大到了所有省会城市和计划单列市，经营方式及股权限制也进一步放宽。入世前夕，我国外资商企实际远远超过国家的11个试点城市，已涉及20多个省市，近300家大型卖场，总投资额不下40亿美元，年销售总额不少于300多亿元人民币，占有中国社会消费品总额3万亿中的3％。

今年上半年我国累计批准外商投资零售企业8家，店铺总数28个。总体来看，上半年外资零售企业进入中国呈三大特点：

1、国际大型零售企业进入中国市场，令中国分销企业直接面对世界最强的竞争对手。因为在这8家外资零售企业中法国家乐福、法国欧尚公司等是进入世界500强的企业，其实力和资金均不可低估。

2、外资零售企业进入中国市场，步入战略发展期，并且快速向中国中西部市场进军。家乐福等在中国加入世界贸易组织前就进入中国零售市场，经过几年的发展，已经在中国东部地区站稳脚跟，并开始有计划有步骤向中国西部布点设店。

3、大型超市外资企业逐渐取得优势地位。新批准设立的28个店铺中大部分营业面积超过8000平方米。另外其管理、配送等方面具有明显优势。外资从单店到连锁、从零售到批发、从沿海到内地、从中方控股到外方控股，步步为营的扩张从未间断。业内人士表示，至2005年，这个比例将达到10％。世界著名的咨询公司麦肯锡最近的一份研究报告甚至预测：在未来3至5年，中国零售业60％的市场将由3到5家跨国零售巨头控制。有关专家预测，今后3-5年洋超市店铺将达到1500家以上的规模，年销售额在3000亿元以上，占到社会零售总额的8%—10%。

目前，沃尔玛和家乐福公司被批准在我国开设的连锁店，都已经超过了30家。按实际情况看，2001年它便开了8家新店，其数量相当于之前它在中国开店数量的总和。2001年沃尔玛已开店18家，年销售过50亿元。今年它的店铺数达到22家。目前，沃尔玛设立新合资公司的申请将于2002年下半年内获得国家经贸委的最终批准。沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场，在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场，而随着西安、北京、上海等地的相继布点，沃尔玛在中国形成了一个三角形格局，并将以东部为基础、开始快速的战略扩张。据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露，沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家，实际在9个城市已开设了22家分店，在华员工达1.2万人。据了解，沃尔玛在宣武门附近设立的购物广场、在石景山的山姆会员店预计将于2002年年底和2003年4月份相继开业。目前，石景山区的会员店主体建筑已完工。其中，投资总额为2亿元人民币的石景山店建筑面积达37000多平方米，经营内容以日用品及食品为主，可辐射区内人口30多万。

2001年，家乐福已开店27家，年销售过80亿元。目前，仅家乐福一家企业就在长沙、成都、昆明设立了三家合资公司，并按照申报的计划将开设9个大型连锁综合超市，呈现出快速向我国中西部市场进军的态势。

麦德龙已开店15家，年销售额过25亿元；不事声张的好又多已开店26家，年销售过40亿元。如果摆在中国连锁百强的位置，他们都理所当然地拥有自己的奖杯。

按照入世承诺，我国在2003年1月1日将放开外资零售企业在所有地域、开店数量、控股比例的限制（20000平方米的百货店、30家分店以上的合资企业仍只容许外资持股51%以下）。中国内地的零售市场将在2004年全面对外资开放（包括批发零售服务、佣金服务、特许经营和其他分销渠道），但实际上目前外资零售业已开始全面进入内地市场，不仅大城市，就连中小城市也成了外资零售业争夺的对象。目前，外商在中国商业企业的资金流向主要集中在大型综合超市、仓储式商场和百货店。国家经贸委官员表示，外商投资的引入促进了中国同类行业的长足发展，也加速了国内商业企业的现代化步伐。中国将进一步研究商定外商投资企业管理的办法，争取尽早结束试点，转入正常开放。

世界50家最大零售商已有半数以上进入中国。其中，吸引外资跨国零售企业投资中国的优势是，中国工业已经具备较好的物质基础，生产能力和生产水平明显提高，跨国商业企业纷纷希望在中国扩大供货商资源，而中国企业也可以通过进入跨国营销网络来扩大产品的出口。

据介绍，法国家乐福已于今年4月在中国挑选了34家百货、日用品企业作为自己的全球合作伙伴；世界著名家具建材专业销售商欧倍德公司也与5家国内生产企业签定了供货协议，并决定其在俄罗斯新开的2家商店一律从中国采购进货。 二、外资零售企业的核心竞争力

实现全球采购和物流配送的全程控制才是外资零售企业真正在打造的竞争力。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“零售终端”身份的超越。这种超越来自三个方面：

首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。这种产业链同时对沃尔玛增进与地方政府的关系至关重要，目前沃尔玛全球采购在中国直接或间接增加的就业机会达到100万人。

其次，是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

第三，是它的物流成本控制。这是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系 统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间， 而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投人信息的资金不下5亿美元。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的 电脑配销系统和数据中心，直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的 存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作 为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。 项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5-5%由分销中心供货比例85%50-60%补货时间（离店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额比例）2%5%商品耗损率1.2%3-5%

而今年，沃尔玛更宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着什么？意味着它从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改用更先进和便宜的互联网网络技术。沃尔玛的触须和神经将更加细微和发达，不仅大订单搞数据交换，小订单、小供应商也将被它网在怀里。其物流成本将得到更大节约。数据财富伴随着消费文化的扩张，达到资源和市场的垄断。有观点甚至认为，要关注可怕的“垄断资本主义”！ 三、面对国际巨狼的竞争策略

当前，外资零售企业在华发展动向主要反映在：国际大企业进入中国市场，我国分销企业将直接面对世界上最强大的竞争对手；外资企业进入战略发展期，并快速向我国中西部市场进军；大型超市外资企业逐渐取得比较优势地位。

外资零售企业不是几匹“狼”来了的问题。而是国际化经营的“浪”来了。国际化经营是要求在通行的规则前提下做事，所有的企业都不可能置身度外。观念的转变就是眼光和意识的转变，要有市场化的公平竞争观念，要遵守市场开放、公平交易、非歧视性、同等国民待遇等原则。

笔者以为，大型外资零售企业的竞争优势（包括潜在优势）主要在于：

第一、完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，这需要保证90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，才能使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势；

第二、通过物流网络体系的高投入降低流通成本、换取市场份额。沃尔玛的优势在于，他经营的是整个物流的流通成本，是通过成本战略占有的市场份额，从而取得同等市场条件下的超平均利润。目前，沃尔玛的这种优势在中国店铺的管理上还没有完全实现。这有一个过程，当店铺数达到一定规模时，他的系统优势就将发挥效率和节约的作用，这种作用可能提高平均利润率一两个百分点。而这一两个百分点就是核心竞争力。

第三、品牌经营带动的资本购并，以实现超常规的资源占有和稳定的市场份额。正如资本运营是相对产品经营而言的生产要素，品牌运营则是对资本运营和产品经营进行要素有机构建的实现手段。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的，以此保障了大型零售商在现代资本市场和消费市场取得双重利益。

通过运营手段提高效率，通过并购手段占有资源和市场，可以说是零售业发展的一种规律。国外的大型超市经营者，在资金、管理、技术、采购、配送等方面，同我国企业相比具有明显的优势。根据国家经贸委对全国27个省会城市、计划单列市的调查，在目前营业面积8000平方米以上的大型超市中，外资企业的比重已经达到23％，大大高于其他零售业态的比重。由此，我们将看到外资零售企业今后的主要竞争手段将是：

1、全球化大批量的联合采购和与之配套的物流配送体系。进入中国的外资零售企业，无一例外地都计划设立独立的采购机构，加大在华采购力度，扩大出口采购规模。例如美国沃尔玛计划2002年在华采购120亿美元，法国家乐福计划2004年在华采购26亿美元，德国欧倍德计划2010年在华采购40亿欧元。

2、本土化的人力资源计划和以高度精细化的信息技术手段为支撑的标准化管理。大量培训本土化人员，把国际运营经验和技术与中国本土廉价的高中级专业人才资源结合起来，沃尔玛、家乐福们已经在为其3年、5年，甚至10年后的在华垄断经营建立“黄埔军校”战略决战干部队伍。同时，一场信息技术的“超限战”早已经打响，除了沃尔玛的全球采购系统亮出锋芒外，家乐福也在为其独立运作的全国物流采购配送体系潜心打造。普尔斯玛特也在比较其“适时库存”控制系统。这些信息技术的严格共同目标都是为了有效控制价值链，以掌握已订购的和在运输的商品，控制现有库存量与适时销售比例，有效地控制和管理库存。而物流与运输专业人员则掌握了现代化的连锁供应链管理、从供货到销售的电子交换技术、物流设备管理、低成本核算方式运作商品等。

3、针对市场细分、品类细分的业态创新和市场份额占有策略。配合在中国的商业零售业务发展，利用在中国投资设立的采购中心，由单一产品的采购向系列产品采购发展，将中国的优质名牌产品，纳入其全球的连锁营销体系。

4、以品牌经营为先导的资本并购战略。外资零售企业将继续扩大零售业连锁经营的规模。预计未来两年内各跨国零售集团计划在华投资开设商业零售企业180家以上。其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等跨国公司均计划以每年新增十多家店以上的速度扩张规模。值得注意的是，随着我国西部大开发的推进，各集团纷纷将关注的重点投向中西部地区，在进一步增加在中西部地区开店数量的同时，将其出口采购基地向中西部地区延伸。

5、向工业、农业及其分销物流产业渗透。零售集团在华设立服务实体，进行商品物流配送、仓储、运输、售后服务等增值服务。向主要供货厂商提供贷款支持，取得长期、稳定、优质的采购产品货源。其目的是在控制全球采购资源，并把中国企业高昂的分销成本华解为他们新的利润增长点。

从美国超市发展史可以借鉴，以沃尔玛、科罗格（KROGER）、阿尔贝森（ALBERTSON’S）等十家最大品牌零售商的销售额，已经占到全美食品零售市场份额的45%。

可以预见，在WTO规则要求下，对我国零售企业而言，既面对真正的威胁，又面对难得的商业机会，就看您做怎样的调整和努力。从世界范围看，一个国家的大型超市品牌一般不超过4个，即使零售业很发达的国家如美国、法国也不例外。可以预见，经过3-5年的竞争和整合，全国性的大型超市品牌最多不超过6个。

面对这样的形势，我们现在就应该抓紧做好适应竞争的基础工作。首先，应该建立和完善现代企业制度，明确投资主体；其次，是要在人才资源、业态资源、店铺资源上抢占先机；第三应该提升管理技术的应用水平，创造品牌的内涵和价值，最后就是要主动转变角色，迎接新的商业资本和优势企业的进入和并购，要走联合的道路。具体来讲有四种活法和做法：

1、做强，即加快跨区域的优势企业并购，联大做大民族零售业核心企业。这要求必须放弃自己习惯的做法和一些既得利益，打开大门，加快与沿海优势企业（特别是有上市公司资本背景的大型零售企业）的整合，以资产为纽带，联大做强，树造民族品牌的核心企业、核心市场和核心竞争力。要高度重视发挥大公司的品牌优势、管理优势、采购优势，促进联合采购、社会化配送等手段，取得规模效益。

在信息技术应用上，中国零售巨头应该有战略性的思考和投入。

零售业的工业化经营是必然之路，核心数据神经系统的投入是决定性的战略性投资。不能再小打小闹，头痛医头，脚痛医脚了。

2、外联，即打造区域品牌，与外资企业全方位合作。抓紧建立现代企业制度和公司治理结构，建立好国有资产退出通道，激活资产存量；抢占好各种商业资源，主要是人才资源、业态资源、店铺资源，打造好本土化的现代零售业态、全程供应链物流执行与控制体系和品牌资产的价值，等待与外资的并购狂潮进行要素重组（这才是大浪），有如上海商业企业与外资的广泛合资合作；

3、做大，即疏通资金渠道，打造自有品牌，全守全攻，做大做强。这离不开地方政府和企业家们的宏大魄力和国际化的战略性思考。美国品牌零售商有很多也是在内地做大做强的。但我国内地传统零售业的进一步改革和发展，一定要注意树立国际化经营理念和公平竞争的法则，避免地方保护主义和市场分割陋习，广泛吸收社会资源和商业资本，尤其是建立现代融资渠道，合纵连横，适应我国中小城镇和农村市场情况，扩大腹地市场。同时，要高度重视提升自身管理技术的应用水平，创造品牌的内涵和价值。

4、做死。即抱残守缺，自闭自封；或刚愎自用、盲目拼杀，经过三、五年的无所作为或投机经营，最后可能被市场浪潮无情淘汰。

国内行业面临重新洗牌，在市场化程度越来越高的中国，任何企业都将并行到了一条公正的跑道上。优胜劣汰成了再正常不过的事。与此同时，我们更清楚地看到市场资源决不是无限的，市场化竞争必然带着“行业垄断、资源集中化”的规律，在每一个领域都将出现凝聚资本实力最优、管理实力最优、商业模式最优的领导性品牌企业。对已经进入WTO元年的中国企业来说，是实在地接受管理创新和技术创新，还是把国际化经营规则和先进技术当作舶来品？不思快速的消化和改变？我们如何做到与狼共舞？在这种残酷竞争的生存环境里，我们要做的就是逆向的奋争。同样是再造和改变，同样是提升我们奔跑的绩效。我们需要在本土化意识和经验都比较成熟的基础上，迅速提升我们的国际化运营机制，在信息技术、资本运营实力、组织管理模式、人力资源技术上彻底实施一场革命。你不革自己的命，明天就有人来革你的命。

零售巨人要做大，组织管理能力和信息技术支持跟不上快速的扩张，是个关键问题。以技术进步和管理创新带动中国零售业的产业化发展是迫不及待的事情。基础流通、协同流通到智能流通的信息技术大集成、大整合，强者通吃。我们只有成为巨狼才能与国际巨狼共舞。

百货采购全年工作计划篇7

关键词：生产制造企业；暂估材料；实例探讨

1.暂估材料核算概述

为了准确地反映企业的存货情况，根据企业会计制度的规定，对于已验收入库的商品，但发票尚未收到的，企业应当在月末对这些材料暂估入账。出现这种现象的原因有很多，大多是因为材料已到企业办理入库手续，可发票没有取得，财务部没法进行正常入库核算。企业的会计核算业务都是持续经营的，货票同到、货到票未到、票到货未到，这都属于正常情况。但会计核算又是有期间的，且根据权责发生制的要求，月底即使对于货到票未到的材料，为了尽可能真实地体现企业的资产负债情况、保证财务报表真实性和完整性，也必须对这些材料进行核算，先进行暂估，待收到相应的发票后予以冲销，会计业务上把这种方式称为“暂估入库核算”。

1.1暂估材料现行会计核算方法

《企业会计准则第1号―存货》规定，存货同时满足下列条件的，才能予以确认：①与该存货有关的经济利益很可能流入企业；②该存货的成本能够可靠计量。可见，暂估的这部分材料确认为存货时，应进行账务处理，但是到了月末结账时，因发票未到，所以这部分材料无法明确计价。目前，我国企业对暂估材料的处理是先以合同价或计划价进行入账核算，下月红字冲销，待收到结算凭证时按正常情况处理。即月末有暂估材料时，借记“原材料”科目，贷记“应付账款―暂估材料”科目；下月初，红字借记“原材料”科目，红字贷记“应付账款―暂估材料”科目，把上月的暂估全部回冲；待收到发票时结算时，借记“材料采购”科目，贷记“银行存款”、“应交税费”等科目。

1.2暂估材料处理方法

暂估材料验收入库时尚未收到发票，只能确定计划成本而不能确定实际成本。月末，为了核算材料的库存成本，企业一般是先将这些材料暂估入库，然后下月初再红字冲回。对于暂估核算的方法，企业之间的核算方法也有些不同，有的是在发生时处理，有的是在月末处理，总结如下：

a单到暂估，暂估全冲。本月验收入库单到就先暂估入账，等到下月初，做红字凭证全部回冲。收到发票时再按正常材料处理程序做凭证。

b月底暂估，暂估全冲。为了简化工作，单到暂不做暂估，月底统一暂估。下月初，做红字全部回冲。待收到发票的当月底再按正常处理程序入账。

c月底暂估，差额冲回。也是月底暂估的一种，不同之处就是下月初不用全部回冲，回冲差额部分就可以。这样简化了工作，减少了一些繁琐的程序。

2.暂估材料实例探讨

由于企业性质、会计核算方式等不同，各企业暂估材料入账的操作方法也有所差别。笔者所在企业为军工企业，生产的产品小批量，多品种，其中外购材料有上百种，供应商也有上百家，暂估业务也很多，采用计划成本法核算材料。

第一：验货入库。采购员事先根据仓库保管员提出的购买计划来进行采购，然后与往来单位签订采购合同，价格审批后，再向财务申请付款采购材料。货到后，材料验收入库时按计划价填制一式五联验收入库单，入库单分别为：存根联（采购员留存）；报销联（跟发票后）；记账联（库管员）；计划统计联（计划员）；会计稽核联（财务）。入库单上材料名称、型号、规格、实际价和计划价、供应商名称等信息齐全。笔者企业材料核算采用的是计划成本法，采购员和仓库保管员是不同的人担任，采购、保管职责分离。专人管理，权责明确。

第二：稽核收票。月末，材料会计对仓库保管员登记的材料明细账进行稽核，同时会计人员要根据保管员制作的当月收发存汇总表进行核对：汇总表入库合计金额要与所有验收入库单计划价合计数一致；汇总表中出库合计金额要与所有领料单（限额领料、调拨单、废品通知单等）计划价合计数一致。最后根据汇总结果登记企业原材料明细账。

第三：分票核算。核对无误后，将收回的入库单和领料单分别按供应单位和领料部门进行分类汇总，然后制作在途材料明细表和暂估材料明细表，再以两个表为附件做在途材料和暂估材料入库凭证。

首先在每个月中，会计员根据收到的原始凭证（笔者企业发票后有采购合同、材料验收入库单、发票报销联和计划统计联）做账：

借：材料采购（实际价）

应交税金―应交增值税（进项税额）

贷：应付账款、应付票据、银行存款等

其次，暂估入库。由于本企业购买材料品种多，通常购货单位会现在本企业挂账，等材料入库、发票到时在付款。所以企业会先事先与往来单位签订购销合同，一般材料是陆陆续续才能全部验收入库，等这些材料验收都验收入库了，采购员按合同要求开来发票。这样一来，发票的取得周期比较长，故只能采取发票收到再回冲方式处理暂估入库。收到发票的次月再用回冲方式处理暂估入库。

借：原材料或周转材料

贷：应付账款-应付一集团外-暂估应付款

最后，材料入库，冲上个月暂估。为了准确核算本企业暂估材料，采取五联单抽单法。平时付款业务时，要附三联和五联单，三联单作为原始凭证附在付款凭证后，五联抽出来单独放。材料会计稽核收票后，收取第二联。最后找出两联（二联和五联）相对应的入库票，做在途物资入库：

借：原材料或周转材料（本月在途计划价）

应付账款-应付一集团外-暂估应付款（上月暂估计划价）

贷：材料采购（实际价）

材料成本差异

以上就是笔者所在企业暂估材料的处理方法。企业客户很多或发票长期未到，每月都要估入和冲销一次，太繁琐，工作量也大。所以本企业采取的是发票未到的当月月底暂估，发票到达的当月月底再冲回，不必以后每月月初冲回，月底再暂估，这样可减少一些工作量。本企业在应付账款下单独设置暂估明细户，但却不能准确反映账务中每个供应商的款项。实际的生产经营中，一笔材料可能会出现分批开票的情况，到票的材料根据发票入账，月底或期末没有到票的材料暂估入账。其他对于由于材料暂估而引起纳税调整等变化还值得自己进一步学习和探讨。（作者单位：贵州大学管理学院）

参考文献：

[1] 企业会计准则出版社[M].中国财政经济出版社，2002.

百货采购全年工作计划篇8

企业表现出自己具有社会责任性有什么意义？这种行为无法给企业带来更多的利润？经过了多年市场运作，企业了解到必须让商业行为符合道德性和可持续性发展的游戏规则，但是许多企业却无法获知其中的商业真谛。现在市场上兴起了一种企业社会责任商业模式，以寻求将企业社会责任植入到各种业务中，从而让企业更具有可盈利性，而不是让企业仅仅戴着一个“可持续性发展”徽章，让可持续性发展投资仅仅成为一种纯粹的成本。

运动服饰企业彪马（Puma）首席执行官约亨・泽茨（Jochen Zeitz）呼吁企业在社会责任意识上要有所转变：“我们的企业遇到了同样的问题，因为我们现有的经济模式是在工业革命时期形成的，而它和市场的自然发展规律不能保持同向发展。”他认为关于企业社会责任的现有商业模式已经过时，因此企业必须考虑如何“做更多的好事，而不仅仅是少做坏事”。泽茨说：“我们不能将履行企业社会责任的任务只是委托给某一个部门。”

为了让企业社会责任原则能够贯穿企业的各种业务活动，企业必须有一种商业性动机（Commercial Sense）。换句话说，它们必须既向人们展现自己有企业社会责任，同时也让自己的业务因为实施企业社会责任战略而受益。

壳牌国际前董事长拉乌尔・平内尔（Raoul Pinnell）认为，要让企业围绕社会责任进行结构重建，这些工作最初或许不能体现出这种商业性动机。他说：“一开始它可能只是一种新的业务成本，但你必须做好这项工作。”

而马莎百货（Marks&Spencer）现在正处于企业社会责任活动的收获期，它之前开展了“A计划”（Plan A），声称由于实施了这项计划，企业在2010年获得了5000万英镑的额外收入―尽管这项计划并不是在任何时候都能让企业如此盈利。类似的还有联合利华（Unilever），它希望能让自己的销售额翻一倍，同时减少企业对环境的负面影响。对此，联合利华首席执行官保罗・伯尔曼（Paul Polman）呼吁以利润为中心的公司股东能提供更多的支持。

伯尔曼抨击那些只注重短期利润增长、忽视长期可持续性发展的投资者。在2010年世界经济论坛（World Economic Forum）上，伯尔曼慷慨激昂地向商界领袖呼吁：“要忽视只注重短期回报的股东们的要求，要让企业的增长建立在可持续性发展的基础上。”他说：“这些短视的股东一心想着赚钱，他们不关心企业的长远发展利益。”

但是，按照时尚零售商Whistles行政官简・谢珀德森（Jan Sheperdson）的说法，这种遵守企业道德和环保原则经营的愿望有时候会让企业忘记商业活动的根本原则：盈利。在今年的欧洲奢侈品营销委员会（Luxury Marketing Council）小组辩论中，她谈到了自己遇到了一个困难，为了帮助发展和救援组织联盟乐施会(Oxfam)，她组织了一批带有“公平贸易”标识的服装―这一标识表示该商品是在不用童工、保护环境和价格公平的条件下生产与提供的―然而最终供应商供应的服装质量却令人失望。

“供应商希望提供符合公平贸易标准的产品，但是他们无法做到让这些产品有自己的设计亮点，或是有质量优势。”他们供应的这些服装仅仅满足了道德标准，除此之外，简说“几乎一无是处”。

简展示了企业社会责任旧模式的一个主要缺点。因为新的企业社会责任模式必须成为商业可盈利模式的一部分，即不能仅仅让企业的产品或服务符合道德标准。因为企业的营销战略若只是用于推广劣质产品或是较昂贵的产品，那么其营销战略将变得毫无意义。不管是符合道德性或是可持续性，企业的产品或服务必须满足大众消费市场的需求。

可口可乐客户可持续性部门总监杰克・巴克斯（Jake Backus）以更简洁的方式提出了同样的观点：“如果企业不能提供和现有的同样优质或甚至更优越的产品或服务，并且以同样的价格出售，那么消费者不会购买这种具有可持续性发展的新产品。”

可口可乐购进了一批机器设备，用于生产塑料罐，这样便能用植物基材料制造饮料罐，而不必像以前那样采用石油基原料；而且从长远发展角度看，采用这种植物基塑料更节约制造成本。由于包装上的改进和简化，可口可乐在2009年节省了1亿美元的成本。

传统的企业社会责任项目还有另一个过时的特点，即它脱离了和企业慈善文化之间的关系。马莎百货可持续性业务负责人迈克・巴里（Mike Barry）说，现在的企业慈善文化内容丰富，情况变得更为复杂。事实上，现在每一种产品、与生产相关的每一个工厂、每一个农村的情况都在发生巨大的变化。

马莎百货广泛宣传和深入开展的“A计划”项目体现了这种企业责任项目的转变，该项目以环保、道德和遵守社会原则为核心，以此为标准对企业所有的零售业务流程进行彻底审查。这个项目现在是马莎百货的一个盈利项目，而不是白白耗费其成本。通过这项计划，马莎百货希望说服消费者积极采取相应的可持续性行动。巴里说：“我们相信，如果通过一些合适的消费者互动方式，将能够产生更大的推动力，譬如与乐施会联合开展衣物回收等慈善活动。这些活动能够调动消费者的主动性，比起那些单向传播的被动行为，这些活动将会产生更大的影响力。”

社会良知背后巨大的经济效益

显然，开展让消费者能够参与的企业社会责任活动会让零售商受益。就马莎百货和乐施会一起开展的衣物回收活动而言，一方面捐赠、处理旧衣服能诱发消费者购买新衣服的欲望，而一些回收利用的材料会重新回到供应链中进入下一轮生产活动；另一方面依靠该项活动，马莎百货为自己赢得了行善的好名声。

然而，马莎百货的企业社会责任活动并不是总能为其带来盈利。其内部通信前负责人罗伯特・纳托尔（Robert Nuttall）说，在“A计划”实施的第一年，马莎百货买进了大量的带有“公平贸易”标识的棉花―占世界上“公平贸易”标识棉花总量的三分之一―然而这些棉花制成的衣服销售情况并不理想。

纳托尔现在是公关公司MHP企业社会责任部门的负责人，对于这种“公平贸易”标识棉花制成的衣服销售不佳，他解释说，衣服若是仅仅符合“公平贸易”产品标准，那么将不足以吸引消费者。企业要先为自己的产品找到适销对路的材料，之后再进一步针对“公平贸易”产品标准采取行动。

而巴里也承认“马莎百货的确是大批量购买了符合‘公平贸易’产品标准的棉花”，但他补充说：“我们最初的目的是用这些棉花制作T恤，因为这样做将会对我们的业务起到很大的拉动作用。其实我们知道在‘A计划’实施的第一年，情况不一定会太好，毕竟我们是以一个新的模式开辟新的市场。但是马莎百货承诺将促使T恤往‘公平贸易’产品的方向发展，正如之前我们对咖啡和茶开展了类似的活动。”

巴里说，而对于那些购买力类似马莎百货的零售企业而言，它们采取同样的行动有助于让这个市场更快地成熟起来，从而共同实现规模经济，反过来有助于降低产品价格，吸引更多的买家。但巴里承认，有一点很重要，即企业是否坚定地制定了统一的采购策略，同时是否已经有了关于如何利用采购原料制造效益产品的规划。正如巴里所说：“除非可持续发展能带来经济效益，否则它本身就不具有可持续发展性。”

像马莎百货一样，联合利华也开始对自己的业务进行全面改革，以便让企业更具有可持续发展性。其改革决策背后是企业的社会良知，同时也意味着改革将为企业带来更显著的经济效益。联合利华可持续性发展部门副总裁卡伦・汉密尔顿（Karen Hamilton）说，大型快速消费品制造商必须投入资金改进生产流程，让它更有利于环境可持续性发展，同时确保整个供应链的合作伙伴都能因此受益。

现在，世界各地对基础原材料的需求量日益增加，这给巨额产量生产模式带来了压力；同时，商品和能源的价格越发动荡，而在那些经济活动活跃的国家，员工工资呈现上涨趋势。总之，企业必须考虑自己未来的发展方式。

汉密尔顿说，最好找到那些更可靠的供应商，这些供应商支付员工更理想的工资从而反过来提高了生产力，而且可能实现规模化生产从而提高价格竞争力。消耗更少的能源和资源意味着联合利华受市场波动的影响不会太大。汉米尔顿说：“我们必须让自己不要太容易被波动的商品成本影响，尤其要减少农业原料成本波动的影响，因为它占到我们整个生产链一半的比例。”

对于那些被人们视为不道德或是不可持续性的产品，社会责任同样适用，世家皮革（Saga Furs）行政官埃里克・卡尔森（Jan Erik Carlson）说―这家企业为高级时装企业提供各种毛皮料，譬如人工饲养的水貂毛皮或者狐狸毛皮―一些时装设计师，譬如奢侈品品牌巴宝莉（Burberry）的设计师开始和合作机构签订社会责任协议。而世家皮革一直都在参与推动采用“原产地保证标签”（Origin Assured Label）―通过“原产地保证标签”，可以通过生产链追踪材料的来源，以此确保动物受到合理的对待。

重要的是，卡尔森说自己的一些客户愿意为通过“原产地保证标签”认证的毛皮支付更多的费用。因此，企业必须对此进行投资，将它看做是一种投资而不是一种成本支出。很显然，在今天的市场环境中，一旦企业因此赢得了一定数量的客户，那么企业将长期盈利。但不管如何，这些企业和品牌必须保证自己的营销信息和自己的活动主题相吻合，并且保证活动的开展有着透明性。

案例：

马莎百货顺利实施“A计划”

截至2010年3月31日，马莎百货的“A计划”在一年时间里为企业带来了5000万英镑的额外收入。这个项目到现在已经开展4年了，项目开展的目的在于减少企业对环境的影响程度，同时实现道德交易并帮助消费者变得更加健康。这项计划涉及马莎百货2015年要实现的180个目标―这些目标都是马莎百货自我要求实现的。

根据马莎百货可持续发展业务负责人迈克・巴里（Mike Barry）的说法，“A计划”之所以能带来财务收益，是由于这项计划让企业各个领域的多项业务都能有所发展。他说，企业的财务本质意味着，如果没有以一种统筹的方式，从整个组织的全局角度出发管理企业的商业运作，那么组织的所有小变化将难以聚合起来实现大变化，从而无法实现降低成本的目的―而一般的企业之所以能降低成本，通常仅仅是让自己变得相对高效率。

“A计划”现在在该企业中发挥着强大的作用，它能够把企业在各个不同商店、产品和供应链中节省下的小额资金聚合到一起。而如果没有“A计划”，这些节省下来的小额资金将无法发挥多大的效益。

但实施“A计划”后，马莎百货在某些方面的成本将会更高，譬如采购带有“公平贸易”标识的商品。但巴里说，这些额外开支都可以通过其他领域的额外收益分摊掉。他说：“我们在一些特定产品上将会面临更高的成本问题，但是就‘A计划’的整体规划情况看，我们可以用某些领域节省的成本抵消另一些领域增加的额外费用。而对于消费者而言，总成本分摊仍然为零。”

如果玛莎百货想要实现自己在企业社会责任承诺方面的目标，那么它还必须对自己的供应链进行投资。但是这些投资将有助于零售企业长期获得收益，或者至少不会对成本造成影响。

巴里说，譬如在孟加拉国，玛莎百货和厂家合作，以确保支付员工有足够生活的工资。“虽然这意味着必须支付员工更高的工资，然而另一方面由于我们通过员工培训提升这些工厂的生产力，因此增加的额外收益足够支付调整后的更高工资。”

“A计划”同时帮助玛莎百货进入新的业务领域，值得一提的是玛莎能源（M&S Energy），通过这项服务，该企业现在为50万户家庭供应天然气和电力能源。它还许诺，客户每消费一个单位的能量，就为英国煤气管道运营商National Grid返回一个单位的低碳水电能源。

联合利华启动“可持续生活计划”

作为世界上最大的快速消费品企业之一，联合利华的业务活动对社会和环境的影响一直是人们关注的焦点。联合利华的目标是到2020年，将产品对环境带来的负面影响减少一半，提高10亿人的生活质量，让自己所有的农产品来源符合可持续发展的规定，同时让收益翻一倍。

联合利华的增长战略主要由两个组成部分，根据其可持续性发展部门副总裁卡伦・汉密尔顿（Karen Hamilton）的说法：“我们将销售更多的粮食，因为我们的增长将主要来自于发展中国家和新兴市场。我们将开发有更高价值的产品。”

企业对环境的影响包括企业的排放量、生产损耗和水资源利用情况，但是主要的影响来自于消费者如何使用产品。因此，营销活动和产品设计将会起到很大的作用，因为这两项工作有助于改变人们的行为。

汉密尔顿说：“我们已经进行了非常深入的分析，了解到由于企业直接生产对环境和社会带来的影响不到总影响的5%。譬如，就温室气体排放而言，其中70%的社会和环境影响与消费者使用产品的方式有关，因此我们需要创新。”

实施可持续发展战略，这让企业有了降低成本的机会，但同时也意味着企业必须加大投资。联合利华正在规范的农产品源头工作便属于这种情况。“企业需要一笔启动资金，这样才能开展其中的一些项目，譬如寻找棕榈油的可持续性源头。”

百货采购全年工作计划篇9

在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

（2）设备采购年度计划。

由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。

（3）设备采购年度投资计划。

由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。

2.采购计划的执行与监督

有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。

（1）设备采购文件的跟踪与监督。

海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。

（2）设备供方评价的跟踪与监督。

海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。

（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。

海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。

（4）设备采购计划的执行反馈。

海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。

3.采购计划的执行考核

海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。

三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议

1.建立详细规范的计划管理程序

在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。

2.设计、采购、建安计划的不匹配问题

核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。

3.计划管理风险预警机制

计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。

4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度

核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。

5.建立先进有效的信息系统

在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。

四、结束语

百货采购全年工作计划篇10

需方：__________________________

审核情况：______________________

审核人：________________________

审核时间：______________________

为了保护供需各方合法权益，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规的规定并严格遵循（项目名称）（招标编号：__________________）招标文件、“______市政府采购供货协议”中的相关规定，签订本合同，并共同遵守。

一、合同采购的产品所需资金来源构成为

预算内（ ）；预算外（ ）；自筹（ ）。

付款方式为：会计核算中心支付（ ）。

以上按实际情况打“√”确认，涂改无效。

二、空调品牌、型号、规格和主要配置、单价、数量、金额

序号

空调品牌

型号规格

数量

基准价

优惠率

协议供货价格

小计

1

2

3

4

合计：人民币（大写）

注：

1．若单次采购金额大于人民币_________元，采购单位必须按有关规定报政府采购监督管理部门重新确定采购方式。

2．优惠率=（1-投标报价/基准价）X100%

三、保修期

上述产品的保修期为_________月；免费更换时间为交货后_________月

故障响应时间为：_________小时内；故障排除时间为：_________小时内；

备品备件提供时间为：_________小时内。

四、交（提）货时间、地点、方式：供货商于______年_____月______日前将货物送至以下指定地点交由采购单位指定收货人：

1．供货商应在交货前向采购单位提供交货计划；

2．运输、保险和装卸的费用由供货商承担；

3．协议定点采购单位均免费送货上门。

五、验收标准及提出异议时间

验收标准：

1．《__________________市政府采购供货协议》第三、五、八、十二、十三条。

2． 装箱单；

3． 供货商保证一次开箱合格率大于_________％（百分之_________）。

六、货款结算：采购单位在货物验收合格后_________工作日内全额支付给供货商货款。（最长不超过15个工作日）

七、违约责任

1．供货商逾期履行合同的，自逾期之日起，向采购单位每日偿付合同总价万分之三的滞纳金；供货商逾期30日不能交货的，应向采购单位支付合同总价百分之五的违约金，并且不再退还履约保证金。

2．采购单位逾期支付货款的，自逾期之日起，向供货商每日偿付合同总价万分之三的滞纳金；采购单位无正当理由拒付货款的，应向供货商偿付合同总价百分之五的违约金。

3．供货商在协议供货有效期内违反本合同有关质量保证及售后服务的，将予以没收履约保证金，损失赔偿不足部分，按本合同第七条处理；在协议供货有效期外发生质量问题的，按本合同第七条处理。

八、因合同执行而产生问题的解决方式：（可多选）

（1）双方协商解决（ ）；

（2）向供货商指定协调人反映（ ）；

（3）向采购中心反映（ ）；

（4）向政府采购管理部门投诉（ ）；

（5）提请仲裁（ ）；

（6）向人民法院提讼（ ）。

九、其他约定事项

（1）采购单位凭“______市政府采购协议供货通知和验收结算单”与供货商签定本合同，“供货结算单”应作为合同的附件。合同中采购产品的品牌、型号、数量等应于“供货结算单”上所限定的相一致。

（2）______市政府采购中心空调政府采购协议供货项目（采购编号：_________）招标文件以及投标文件、询标纪要、“______市政府采购供货协议”、“______市政府采购协议供货承诺书”是本合同不可分割的组成部分，本合同未尽事宜从其规定。

（3）本合同一式3联，供货商、采购单位、招投标中心各1联，由供货商每月在结算时统一向县招投标中心汇总上报。

（4）本合同需经县招投标中心政府采购审核并加盖专用章后方为有效。

（5）本合同经供货商和采购单位签字、盖章后生效。合同内容如遇国家法律、法规及政策另有规定的，从其规定。

采购单位：（签章）_______________

地址：___________________________

电话：___________________________

开户银行：_______________________

账号：___________________________

供货商：（签章）_________________

地址：___________________________

电话：___________________________

开户银行：_______________________