百货管理十篇

百货管理篇1

百货现场管理工作计划

一季度：

1、巩固现有销售较好品牌的同时继续加大对销售较差品牌的扶持力度。

2、于春节前期举办一场冬季时装秀。

3、专柜人员招聘方面目前存在较大的难度，很多专柜出现缺编现象。于节前协助做好专柜的人员招聘工作。

4、针对场外临时专柜较多，合理规划场外促销位，挖掘场外特卖的销售潜力。

5、重点跟进落实春节期间的货源工作。

6、作好节庆气氛布置工作。

7、全力做好春节期间的各项销售工作。

二季度：

1、进一步加大品类销售提升方案的制定及实施。

2、加强对管理人员销售分析能力的培养。

3、作好部分专柜的调整更新。例如巴特侬、玩具、精品专柜的空位补充，以及部分较差专柜的更新。

4、标价签检查：每月中对各柜标签（模特磁性标签）进行检查。

5、跟进夏装的新款上货。

6、制订端午节销售计划并落实。

三季度：

1、对年中销售进行总结及分析工作。

2、作好暑期童用区的销售工作，制订暑期品类提升方案，落实相关工作。

3、提升管理人员的营销策划、组织、实施能力。

4、联合物价部对超范围经营现象进行清查整顿。

5、加强对销售数据熟知度，重点关注部分重点品牌。及时了解专柜的经营动态。

6、制订国庆及中秋节的销售计划。

四季度：

1、作好国庆及中秋节的各项销售工作。

2、跟进秋冬装的上市工作。

3、重点加强或规范现场管理，提升服务水平。

4、以化妆品作为品类提升区域，推出化妆品护肤月。

5、作好应季商品促销工作，尤其是化妆品、床用、保暖内衣等。

6、作整年工作总结及下年度工作计划。

20xx春节/元宵工作计划，从以下几个方面做工作：

1、货源：详细了解专柜库存及应季货品、款式新旧占比情况，对存在问题专柜进行跟踪处理，联系供应商解决，根据各类别的情况制定各项标准，安排专人负责跟踪落实，做到库存充足、款式新颖、码数齐全。

2、人员：人员方面主要是从两个方面着手，一方面就是保证人手充足，休假、请假合理安排；另一方面加强培训，就销售技巧和安全两方面进行保证销售高峰期的正常营运。

3、促销：了解竞争对手促销信息，制订有竞争力的促销计划，稳住客流抢占市场份额。并做好促销活动的宣传工作，加大宣传力度是活动成功的关键所在。

4、安排好节前市调工作：及时了解竞争对象的经营动态或促销信息，并作出应对方案。

5、做好商品安全工作：春节期间为商品失窃的高峰期，将与防损部进行沟通，加大百货区的巡查力度。

6、联合防损部加大对员工防盗意识的测试，提高员工防盗意，并对员工进行防盗培训。

7、于节后或元宵节期间加快对秋冬装的清货力度。

百货管理篇2

关键词：百货业 信息化 管理

行业特性与现状叙述

（一）百货业的困境

2006年，企业之间的合纵联横与政府新的法律政策交织在一起，使得2006年的中国零售业显得波澜起伏。倒闭现象：在过去的一年中，内资超市店铺倒闭的数量达上百个。三低现象：售额增长低于店数增长；利润增长低于销售额增长；每平方米单位销售额增长低于店数、销售额增长。

（二）我国百货业明显复苏

2005年我国百货业明显复苏，限额以上连锁零售中，百货店销售额比上年增长24.4％，高于超市的21.7％。2006年百货业继续保持高增长的势头，2006前10月份，我国重点百货企业平均销售增速为18.04％，仅次于重点专业店19.5％的平均增速，高于重点超市企业的平均增速，同期重点大型综合超市、标准超市和仓储超市企业的平均销售增长率分别为16.18％和16.00％和8.46％。经营商品类型与消费升级关联度高。百货店的内生性增长较为明显：目前，在我国百货店的经营商品类值中，服饰类平均占到40％左右，日用化妆品占近15％左右。而在百盛等典型的时尚型百货店中，上述两大类商品类值比重更是分别达到50％和27％。

（三）行业集中度呈逐年提高趋势

连锁零售前100强、前30强和前10强的销售额在2002年至2005年的平均增速分别达33.12％、36.17％和40.10％。销售增速随零售企业规模层级的上升而提高，说明规模居前的零售企业销售规模增长最快；大型规模零售企业销售的快速增长，也加速了行业集中度的提升。

（四）零售行业在国民经济中的作用

在GDP的构成中，我国零售行业经济增加值仅占到GDP不到8％，远低于美国的13％左右。从总额来看，我国零售业总额还不到美国的1/9，说明零售业对经济增长的贡献还不大，发展水平还比较低；另一方面，随着消费逐渐替资成为我国经济增长的主导力量后，将会有极大的增长空间。全球250强零售商在135个国家或地区开展经营活动，每个零售商平均在5.5个国家或地区经营，这个数字在1997年还是4.5个。

百货业与商业电子化信息管理系统和资讯化

全球500强零售商有很强的经营能力，其所用的管理手法突显高超之处。尤其是连锁超市信息管理系统化的应用显得非常重要。近年来国内经济快速成长，服务业发展迅速，带动着整个零售业进入“战国时代”。在这种竞争的环境中，要开创新的市场区域就需要运用现代化的经营管理技术即信息管理系统化。而现代化的经营管理技术即信息管理系统化最重要的就是掌握销售及库存资料，并将此资料以数据库的方式处理后就成电子化信息管理系统。专门设计一套电子信息化系统管理软件，将其应用在大型连锁超市的管理中，其现代化技术管理水平将呈现新的气象。还包括：顾客资讯管理，商品贡献度掌握，销售分析、采购、库存管理等。

要确实突破经营上的瓶颈，则必须“从细部着眼”、“大处着手”；销售和库存资料的确能帮助经营者改善经营上的瓶颈，但是靠人工整理这些资料，可能无法快速又精确提供完整资讯，资讯一旦失去了时效性，其所提供给决策者的情报就不是合理的资讯了。电子化信息管理系统、资讯化的目的就在于提供快速且正确的销售情报。导入电子化信息管理系统、资讯化之后使销售过程更快速而且更简易。可向各管理层面提供又快又精确的销售情报，使经营者能立即取得正确资讯，做出最合理的决策。正确运用电子信息管理系统不但可大大降低库存压力，更能采购适合的商品及掌握客户的流动状况，可使商场更有效率的经营。

电子化信息管理系统和资讯化需求

经营的道路崎岖不平，困难与盲点也不少，要能解析各种障碍因素，只有靠全面数据化才能达成。因为数据化可详细的告诉经营者，商店经营的营业状况及各项经营的死角等情报；更能告诉商场如何用数据来推断订货数量、促销依据。大量资料的总整分析，才能展现出有效的数字资讯；但是，如果大量资料的整理必须投入大量的人力不可行的话，那是绝对不符合经济效益的。资讯时代的来临，电子技术的进步更是一日千里，所以如何利用这些快速的工具去处理庞杂繁琐的资料整理工作，是未来必然的趋势。电子化信息、资讯化管理系统可依下列两点作为评估方向：

（一）作业流程评估

在一般的商店，就其制度化的作业流程而言，仅能处理最原始的阶段，所统计出来的资讯无法提供给经营者太大的效益，而且资料必须再整理才能提供分析性的管理信息，其整理花费的时间及人力资源，是不符合经济效益的。应以电子化信息、资讯化管理系统来替代人工作业流程来作为资讯化的评估要素比较合理。

（二）客户资源的效率评估

客户资源在百货业中是占最重要的地位，因此对客户资源的掌握及开发就必须更加强、更谨慎。故而在评估资讯化时，应将客户资源运用列为评估之重点。

客户资源的掌控流程包括两方面，即服务流程项目和销售流程项目。

服务流程项目：久未回店客户的追踪，服务满意度座谈会，生日贺卡寄发。

销售流程项目：特定商品或新品促销，特定年龄层的促销，回馈累积消费额促销，电话拜访与新品介绍。

在多元自由化的竞争市场中，要想保有原市场占有率，必须要有完善地克服制度及专业知识，资料的整理就愈显重要，所以应用电子信息化处理技术，可以解决此类问题。

（三）进行市场行情调查

零售行业景气指数调查。2005年以来，批发和零售企业指数摆脱长期低于企业家信心指数局面，到三季度末已经连续三个季度超过企业家信心指数，如图1所示。由于城市化进程的加快，消费品零售总额城市占比不断提高，如图2所示。

百货商场经过不断的考验，求新求变者大都能更上一层楼，但是在更上一层楼的同时，却衍生出新的经营问题，例如：资金积压更严重，订货流程的趋于混乱，客户资料保存不易，客户销售资料查询不易等。在百货业经营中，不仅要面对商品的管理，还得注意人员管理及销售技巧，甚至还得应付消费者千奇百怪的问题。因此，在经营的过程中若没有详实的经营数据资料作为决策的辅助参考，很容易产生决策失当、客户抱怨等问题。所以商店全面数据化、信息化管理的需求是刻不容缓的。

百货业电子化信息管理系统和资讯化系统的功能

系统规划包括：销售系统的信息化功能；前台收银作业，是销售结算的第一步，POS机的使用是销售系统的信息化功能的第一步，因为要直接面对消费者，首先系统必须操作简易，另外更重要的是有否防止收银弊端的功能；权限控制及监控管理功能，进销存系统的信息化，为连锁超市各管理层人员提供技能方面的支持。因工作成员各有不同职责，所以在权限及机密等级的设定也不同；基本资料管理；利用电子信息化管理系统的设置将以下管理体系分类设置和监视，其中包括：商品部门电子信息化管理，厂商资料电子信息化管理，商品资料电子信息化管理，会员资料电子信息化管理，促销电子信息化管理系统，收银员资料电子信息化管理。

另外，系统规划还应包括：采购及进退货的电子信息化、资讯化设置，资讯化对采购而言，是相当便捷快速的，此部分可由商品进退货处理时主动产生采购订单，充分掌握商店内部实际运作，达到省力与效率化；帐款电算化处理，一般而言，帐款处理在商店经营中是最耗时间与人力资源的，善用电脑超强的统计功能，相对节省人工对帐时间；销售统计分析，将销售数据资料根据不同的目的，予以统计、分析，经营者可根据这些资讯和分析结果，作为管理上的参考。

百货连锁超市开拓市场的销售策略

百货管理篇3

年，对于百联东方广场，对于我个人都是一个具有重要意义的一年。这一年里，经历了筹备和开业运作两个阶段，我和其他班子成员一起，在上级领导的全力支持和帮助下，带领全体员工始终坚持“遇强更强、诚信致远”的百联精神，通过不懈努力，终于见证了这个精品Mall的诞生。应该说，市百联东方商厦的诞生，使百联集团在拓展全国市场的战略目标上又迈开了坚实的一步。下面，我就年度担任百联东方商厦有限公司总经理一职时的工作情况作一个简单的汇报，请各级领导和同仁审议及指正。

一、认真履行职责，扎实开展工作

自年9月受命以来，我就以高度的责任心、务实的精神全身心投入到项目的筹建中。一来到市，就和其他班子成员一起马不停蹄地开始进行市场调研，构思项目的经营思路和方向。新项目的筹备可谓困难重重：项目规模体态大，工程建设复杂，地段较偏；市地处内地，采购中心鞭长莫及，导致项目招商难度较大；异地观念文化的差异及项目遗留的诸如动拆迁、商铺回租等棘手问题接踵而至，在这种情况下，我和其他班子成员一起，想方设法寻求解决的最佳途径，必胜的信念和共同的目标是我们强有力的支撑。为确保试营业如期进行，我和其他班子成员一样，放弃节假日休息，长期驻守市，不分昼夜奋战在一线，抓进度，保质量，身先士卒，带领骨干员工一道克服恶劣环镜，团结一致，有序推动各项筹备工作的进程。在上级领导的大力支持下，全体同仁众志成城，百联东方广场终于在年9月16日震憾开幕。并以其档次最高、环境最好的良好形象获得了各大媒体、市民的高度肯定和评价，不仅填补了长沙真正意义上“高档”购物中心的空白，也在市民心中形成了良好的口碑。

二、统筹兼顾，有序推进项目进程

新项目的筹建千头万绪，在全面熟悉项目的情况下，我和其他班子成员经常协调沟通，抓重点、抓关键、有计划、有步聚地推进各项工作进程。

1、完善经营规划

经营规划的准确与否是项目成功的关键，对项目未来的发展方向起着决定性的作用。本项目的规模较大、经营定位较高，前期的规划布局十分重要。我们在认真吸取外地开店成功经验的基础上，通过对当地市场深入的调研及对竞争对手和不同业态的分析比较，多方汲取行家的意见和建议，大胆提出把最初考虑的“纯百货”业态调整为“购物中心”业态，同时对每一个楼层的业态组合、品牌组合、细节处理都提出了一个完整的规划。我和其他班子成员针对商场布局规划进行了反复讨论和论证，最终确定走中、高档路线，以知名品牌为基础，以功能设施为优势。将百联东方广场打造成湖南规模最大、档次最高、场地最新、服务最优、功能性配套最齐的现代都市时尚百货作为我们长远的发展方向。

2、项目工程建设

本次工程具有一定的特殊性，在严重缺少资金、长期拖欠款项的情况下要同时面对上海长沙两地的两个设计单位、八家主要施工单位、两个监理单位，管理的难度与协调的内容远远超过常规的工程项目。为了保证项目的正常进行，我采用主动沟通、刚柔并济等多种手段，以大量的时间精力为代价，经常在股份公司、施工单位、业主之间协调，保证工程款的到位，推进工程管理的正常开展，保证工程进度的到位。采取招标、比价等方式，通过业主和我公司双方的相互牵制，监控工程造价。同时我还经常深入工地，检查工程进度，控制工程质量。

3、推进品牌招商

项目自招商以来，就先后在上海、长沙两地举办了品牌招商会。我一直都非常重视，精心准备，去年11月和今年1月分别在长沙华天大酒店和上海新锦江饭店召开的供应商招商会，由于前期准备充分，在会上我们全面展示了项目优势和前景，获得各大品牌供应商的一致认可。除了积极配合采购总部的招商外，还在长沙独立自主开展招商工作，通过努力先后引进了如肯德基、尚食坊、元祖、振雄音像、蝴蝶·树、梦洁等本地知名品牌。

4、打造管理团队

在任何企业，人都是摆在第一位的。对于外派员工我采取“观念整合、充分使用、严格管理”的方式合理安排工作岗位，以发挥各人所长。同时我也非常重视对当地精心挑选出来的主管进行培养，考虑到地区观念及文化的差异，特意安排主管到上海接受培训，以加快团队的融合，加强对企业的忠诚度，提高凝聚力。共同的目标让这些骨干力量很快融合在一起，形成了一股坚不可摧的力量。

百货管理篇4

摘要：随着电子商务的发展，百货公司的经营受到了越来越多的影响，市场竞争更加激烈，百货公司需要强化对员工的绩效考核，结合行业特点，使用更加先进的考核方法，增加员工的积极性，促进百货公司的发展。

关键词 ：百货公司；绩效考核；建议

绩效考核是百货公司绩效管理中的一个重要环节，是一项较为系统的工程，需要不同部门之间进行协作。绩效考核的作用主要体现在达成目标、人员激励等方面，良好的绩效考核能够很好的激发员工的积极性，增加百货公司的效益。随着百货公司规模的逐步扩大，在公司管理方面“重经营轻管理”的弊端越来越明显。如何有效的调动员工的工作积极性是百货公司需要重点考虑的问题，需要建立一套科学的绩效考核体系，不断提高员工的积极性。

一、绩效考核的主要作用

（一）达成预定目标

百货公司绩效考核本质上来看是一种过程的管理，绩效考核一般将中长期的目标进行分解，通常分解为季度、月度等指标，通过对指标进行分解，细化考核内容来不断督促员工完成预期目标的过程，有效的绩效考核能帮助百货公司尽快的达成目标。

（二）促进企业与员工共同成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地为了完成预定的目标，对利益进行分配，还需要促进百货公司与员工的共同成长。通过绩效考核及时发现经营中的问题，有针对性的改进问题，弥补和同行业竞争者之间的差距，提升百货公司的经营管理效率，最后达到双赢的效果。百货公司绩效考核的重点应当在薪酬与绩效的结合上。同时薪酬与绩效在百货公司人员管理中是密不可分的两个环节。在对百货公司员工进行绩效考核时，需要体现在薪酬上，否则绩效考核和薪酬将失去应有的激励作用。

（三）人员激励

百货公司通过绩效考核，把员工的聘用、职务升降、薪酬等进行结合，对员工进行激励，使得百货公司的激励机制得到充分运用，有利于百货公司的持续发展。对员工进行激励需要结合公司实际的情况，有效的设置激励措施，尽可能的提高员工的积极性，增加百货公司的效益。

绩效考核除了上述的三个主要作用外，还能够保证公司战略目标的实现。百货公司一般有一个较为明确的发展思路，包括远期目标和近期目标，在此基础上结合公司的实际情况制定相应的战略目标。百货公司的管理者再将年度经营目标向各个部门进行分解，成为部门的年度业绩目标，然后每个部门再把指标进行分解，细分到每个岗位，以此为百货公司员工主要的业绩考核指标。

二、百货公司绩效考核存在的问题

（一）缺乏完整的绩效管理思想

没有建立一套系统、完整的绩效管理体系，在绩效管理中没有理清管理的具体流程，只侧重于绩效管理的一个环节，即绩效考核。很多的百货公司管理者把绩效考核等同于绩效管理，在公司绩效管理中简化为对考核表格的设计、员工进行填报和管理层认定三项工作。没有考虑到业绩考核的真正目的，使得公司绩效考核的作用大打折扣。绩效考核中，时有发生员工的努力程度与绩效考核结果不对等的情况，甚至一些员工或者管理人员对考核方法不理解或者产生抵触心理。

（二）考核标准不规范

对于百货公司而言，由于不同部门、不同岗位在工作要求、工作内容方面存在很大的差异，这就要求对各部门的业绩考核有不同的侧重点，选择较为合适的业绩考核方法，但是一些百货公司在对员工绩效进行考评时，采用统一的标准和尺度，忽略了不同岗位之间存在的差异，使公司业绩考核不仅没有起到应有的积极作用，反而引起一些负面影响。

（三）百货公司绩效考核结果没有得到合理运用

目前很多的百货公司绩效考核结果仅仅用于公司优秀员工的评价上面，与职位晋升、员工培训等存在一定程度的脱节，难以调动公司员工的积极性，造成很多员工对绩效考核结果不重视，不关心绩效考核的作用，无法发挥绩效考核应有的作用。绩效分析、绩效反馈，是绩效管理中必不可少的环节，甚至比绩效考核本身要重要，如果只是把重点放在考核本身，无法通过绩效考核来对公司的经营方面进行有效的改进与提高。员工自身的积极性也受到打击，尤其是绩效考核不理想的员工，如果不及时的进行指导，可能出现消极工作的情况，这些都是绩效考核结果没有合理运用的结果。

三、强化百货公司绩效考核建议

（一）健全绩效考核体系，优化考核管理结构

百货公司在强化绩效考核方面，首先需要健全现有的考核体系，优化考核结果，充分考虑百货公司中不同岗位、不同级别人员在工作性质、工作内容等方面的差异，在制定绩效考核指标时，突出不同的侧重点，有针对性的进行绩效考核。在百货公司中建立一套系统、完整的绩效管理体系，理清管理的具体流程，明确每个流程的作用，对不同的环节有针对性的进行管理，充分发挥考核管理的作用。

（二）明确绩效考核目标，完善考核标准和方法

在对绩效进行考核时，首先要明确绩效考核的目标，被动的进行考核难以有效的发挥绩效考核的作用。在对绩效考核时要明确各项考核指标，明确具体的数量、业绩标准等，给绩效考核提供明确的依据。由于百货公司所在行业的特点，相关的量化指标要结合公司的位置、当地消费水平以及消费习惯等因素进行，避免绩效考核指标出现“一刀切”式的僵化情况出现。

（三）优化绩效考核机制，重视结果反馈与应用

绩效考核的反馈机制是百货公司绩效考核中必不可少的一部分，是提高百货公司经营管理的重要途径，因此，需要重视绩效考核的反馈，对考核的结构进行详细的分析，发现其中存在的不足，有针对性的指导员工进行改正，不断的纠正偏差，提高绩效考核成果的应用实效，切实的为百货公司的经营管理提供帮助。在对考核结果进行分析、反馈后，针对员工的特点进行岗位设置，真正做到“知人善任”，共同促进公司的发展。百货公司的管理层要更加重要业绩考核的结果反馈情况，不能仅仅针对绩效考核对员工进行奖励或者惩罚，要考虑绩效考核背后的情况，有针对性的对员工进行指导，提高员工的积极性。

在电子商务快速发展的情况下，传统的百货公司要取得好的发展，除了做好公司的战略规划外，更加需要发挥员工的积极性，促进公司的发展。重视绩效考核的结果，更加要重视结果的反馈，不断的对不足之处进行改善，才能不断的进步，更好的适应市场的变化。

参考文献：

百货管理篇5

诸多迹象表明，银泰百货急于“去百货业”的战略调整已见端倪。一位知情人士对《第一财经日报》表示，万达与银泰百货之间仍然存在交易愿望，银泰百货内部通告曾一度透露，双方差一点就协议签约了，而在最后一刻使谈判陷入胶着的就是价格，“万达方面觉得银泰开出的82亿收购价偏高”。

加速布局电商

工商资料显示，作为菜鸟网络的第二大股东，北京国俊投资有限公司(下称“国俊投资”)投入32亿元，占注册资本的32%，仅次于第一大股东天猫所持的43%股权。而国俊投资正是“银泰系”掌门人沈国军100%控股的主要资本运作平台。

业内人士对记者透露，沈国军和马云是私下关系甚密的多年好友，马云对传统零售百货业的不看好，也深深影响着沈国军对旗下银泰百货前景的判断，此次联手马云组建大物流网，也是借电商物流的发展趋势，从布局电商到圈地发展，从轻资产的百货租赁模式向重资产的商业地产转型。

今年3月20日，银泰百货曾高调宣布，将正式更名为“银泰商业集团”，改名完成后将分为百货业、购物中心、电子商务三个主要事业部，其中主营业务将向商业地产倾斜。

而与银泰百货运营战略调整紧紧相随的是，公司内部经历了一波人事剧变。4月，坊间传出消息，银泰百货副总裁马其华申请休假6个月，其原有工作职能也由此发生调整，虽然马其华继续担任公司首席运营官、副总裁，但不再兼任浙北区区域总经理，也不再分管百货事业部、营运管理部以及营销企划部工作。

事实上，2009年至2012年期间，在银泰百货前总裁周明海突然离职之后，随其奋战在百货业前线的“七人核心团队”也在之后的三年中陆续离开，其中包括俞光华、王纯、马林霞等昔日分管银泰百货各区域业务的高管。一位公司内部人士对记者表示，马其华“休长假”或许意味着银泰百货最后一位元老级实体经营的高管也要离开了。

传统业务人才流失

马其华在百货行业的资历颇深，从1989年开始在杭州大厦任职，管理着包括银泰百货、杭州湖滨商贸旅游特色街、杭州湖滨国际名品街等大杭州区业务。2004年，银泰百货进入对外迅速扩张的时期，时任总裁周明海从央企普天集团“空降”银泰百货，由于此前负责普天集团的战略和投资工作，在资本重组方面的优势和经验，使沈国军当时对周明海寄予厚望，而马其华则是周明海当时颇为得力的“爱将”之一。

上述银泰百货内部人士回忆称，周明海接手银泰百货的时候，因为土地出让金支付问题，在建的北京银泰中心项目一度陷入土地可能被收回的风波之中，而当时全靠银泰百货持续稳定现金流的支撑，北京银泰中心项目得以继续推进。

2004至2008年期间，银泰百货联合美国华平基金，对鄂武商A、百大集团、中兴商业等展开了大举收购。通过一系列资本运作，此前仅有3家门店的银泰百货，迅速在湖北、北京、西安、上海及浙江省内开出20多家百货门店，短短数年便成为中国零售百货业的“航母”之一。2007年，银泰百货在香港联交所挂牌上市，被称为“内地百货第一股”。

一些熟悉银泰百货发展史的百货业人士在提及周明海时，常常会忍不住谈论其缜密的思维，普遍认为其具有远大的策略眼光，是百货业一位既擅长精细管理又深谙建设团队的“将才”。

然而，就在银泰百货实力大增、风生水起的巅峰时期，为其发展做出贡献的周明海却在2009年1月意外“闪电”离职，对此，坊间一直流传着多种说法：有人说周明海在资本运作中犯下严重错误，属于“引咎辞职”；也有人称，在与鄂武商A控制权之争事件中，周明海思路是“以和为贵”，与其两败俱伤地恶斗，不如趁高获利卖出“言和”，与当时管理层“斗到底”的态度相左；更有传言称，沈国军未兑现曾经对周明海做出的股权激励口头承诺，导致心高气傲的周明海愤然离去。无论何种说法更接近真相，周明海的离职的确拉开了银泰百货资深经营团队人事动荡的序幕，多位高管随后陆续离开。

在上述公司内部人士看来，如今银泰百货拥有的资深百货经营、管理人才已几乎流失殆尽，只剩华丽的“外壳”，这和沈国军并不看好百货业、希望卖掉银泰百货业务的想法是相契合的。

卖个好价钱

“沈国军是一个资本运作高手，但他没有在百货零售业的第一线做过实体经营，此后接任银泰百货总裁的陈晓东则是财务管理出身，同样缺乏对百货业的管理和运营经验。”一位接近沈的知情人向记者透露，在很大程度上，银泰百货从鼎盛滑坡至今，面临利润率下降以及与武商联较量落败等拓展不顺的问题，都和缺乏积极的管理文化和团队激励、管理层追逐短期利益、重视资本运作而轻视传统百货业创新等因素密不可分。

“但这并不意味着现在的银泰百货资产质量不好。”上述知情人士表示，因为没有人会等到资产变坏了再卖。在传统零售业普遍遭遇利润下滑的大环境下，银泰百货依然保持了增长势头。年报显示，2012年银泰百货集团实现总收入人民币39.07亿元，较前一年上涨25.3%；净利润达到9.72亿元。

积极筹备能以一个好价钱卖掉百货资产的沈国军，为了支撑银泰百货今年以来不断陷入颓势的股价，近期其身影更加频繁地出现在二级市常港交所公开资料显示，沈国军分别在5月15、16、22及27日四度在场内密集出手，以最低7.7港元/股、最高7.98港元/股的成交价，累计增持200万股银泰百货股票，总耗资1576.1万港元，持股占比上升至33.07%。

而与之形成对比的是，主要股东、现任银泰百货总裁的陈晓东继今年初频繁减持之后，今年5月8日、9日，分两次再度在场内抛售银泰百货的股票，累计减持共计46.3万股，套现近420万港元，持股占比则下降至0.79%。

百货管理篇6

[关键词]三四线城市；百货商场；竞争因素

[中图分类号]F71332[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）12-0010-02

1引言

我国百货业自20世纪初引进以来直至20世纪80年代一直在零售市场上占据垄断地位，但至2004年年底零售业态全面开放以后，各大超级市场、专卖店、便利店及随着网络科技而兴起的电子商务抢占着百货业的市场，造成严重的顾客分流。调查数据显示2012年百货业销售额同比增长892%，利润下降614%，目前百货行业的净利润行业平均水平仅有2%～3%。这种趋势在一二线城市中凸显，一二线城市的商业资源和企业投资资本已趋于饱和，但三四线城市市场仍是一块有待雕琢的璞玉。2012年年初有研究报告显示，15～45岁的三四线城市消费者2012 年家庭平均月收入增幅达到88%，高于同期一二线城市57%的增幅，也高于同期GDP的增长[1]。许多百货巨头瞄准商机开始向消费潜力巨大的三四线城市迁移战线。本文从三四线城市百货业的非价格竞争因素入手，探寻让三四线城市百货业持续发展获得完胜性赢利的策略。

2影响三四线城市百货业竞争的非价格因素

21目标市场管理，百货竞争的根本

百货企业管理的第一层是物资管理，即市场管理，这是商家经营前的重要准备。在市场管理中最重要的就是做好市场细分，即经营品牌的引进和品牌管理（此处以联营商家为例）。品牌的引进要符合商场的定位，避免错位经营。在三四线城市引进品牌时，就要关注到三四线城市不同于一二线城市的人口结构及居民消费水平、消费追求和消费习惯。品牌管理不仅要积极与品牌商积极沟通，及时售后反馈、调整，更重要的还是商场特色化商品的打造[2] 。在消费者需求越发趋向多样化、丰富化，而百货商场经营却越发同质化的不协调情况下，能提供满足消费者需求，而又代表自身价值的特色化商品不仅是商场实力的体现，也更能提高品牌管理效率。

22经营模式及人员的管理，百货竞争的关键

百货企业管理的第二层是企业经营模式和企业人员的管理。面对多业态的零售业行情，许多百货商家也开始改革传统百货单一的经营模式，比如实体店和网络店面并行，开启线上线下同步的经营模式及信息化人员管理等。笔者认为采取多样化经营模式优势互补会有益于商场的经营，但不要失去百货店经营的传统本色。此外人员管理体制起着关键性作用，好的人员管理体制意味着顺畅的信息通道、快速的反应，从而更有力地把握市场动态，及时转变经营战略，以适应瞬息万变的当下市场。

23企业文化管理，百货竞争的核心

百货企业管理的第三层，也是企业管理中的重中之重，即企业文化的管理。正如“好的教育不是说教而是耳濡目染”，企业文化正是起到在精神上引导企业员工的重要作用，它是商场竞争实力的体现。如大受青睐的日资企业伊藤洋华堂在招聘营销人员时，要求前台销售人员的身高145～155厘米为最佳，管理人员解释说，这种身高的销售人员可以给顾客带来更深的“高高在上”的体验感受，这种“客户体验”式的营销理念正是伊藤文化的主旨。这就是为什么伊藤的商品价格并不比其他商场便宜，却能吸引更多顾客，让顾客情愿消费的原因。而国内的百货业对企业文化重要性的意识还远远不够。许多商家选择用价格来吸引顾客，放血来求薄利多销，但却往往难以维持长久，失败告终。企业文化的营造重心在于让服务顾客的观念深入人心。在时展的未来，企业文化将会在百货业竞争中占据越来越重要的地位。

24政府政策扶持，百货竞争的依托

政府政策对百货商场经营的影响不可小觑，是牵制着百货业发展的重要因素。在不同的城市，政府面向百货业的引进、开发政策都大有不同。例如威海这种以旅游业为主的城市，政府就相对会更注重环保和城市形象的营造。在旅游城市入住的百货商家要考虑到其在特定季节涌入的大量流动人口对城市整体消费的影响。面对不同城市的发展倾向和政府政策，商家要注重在经营模式，目标市场，销售人员雇用等方面上的调整。商场在经营时不可避免地会受以上因素的制约，而且通常这些因素不是一成不变而是时时更新的，商场要灵活反应，将这些影响因素转变为自己的竞争优势。

3三四线城市百货业的发展策略

31充分调查市场，拒绝“千店一面”

“千店一面”的百货经营悲剧同样在三四线城市肆虐，很多商场把大部分资金用在扩张店面，提高装潢档次上，结果却是不仅没有体现出其经营特色，反而更趋向同质化。同样的品牌，类似的布局，让人审美疲劳。三四线城市居民在消费时，常常是货比三家，相对于一二线城市居民更加精打细算，而且三四线城市的中档消费群体和高档消费群体之间的消费差距往往较大。以威海为例，威海是一个社会文化环境、人力资源、技术创新环境、商业环境相对较好的半岛城市，是世界闻名的旅游城市，每年都有相当一部分来自世界各地的游客，还会吸引很多经济条件优越的人定居于此，享受其得天独厚的自然环境，因此威海作为旅游城市，不能忽略每年巨大的非常住人口带来的短期消费。所以商家要提前做好充足的市场调研，找到每个城市特有的市场特点，避免同质化竞争，外资企业在这方面做得好于本土百货，以在威海立足的韩国百货巨头——乐天百货为例，细致化的市场调查，精心合理的商铺布局，特色新颖的品牌引进，贴心装饰的休闲专区，占尽优势的地理位置[3]，凸显了其所追求的个性化价值，使与其隔街相望的本土商场——百货大楼逊色不少。商场追求的个性化价值是一个完整的营销系统，潜藏着巨大的商机，本土百货也应尽早地开发并完善这一营销体系。

32“联营”变“自营”，“租赁”变“买手”

目前国内的三四线城市仍大量地以“联营”方式经营，其赢利模式的核心内容指厂家在拥有商品所有权前提下，委托百货商场销售自己的产品，商品卖出去，厂家向百货商场“返点”；如果滞销，则如数返回厂家，百货商场不承担任何经营风险[4]。这种经营模式被称为“租赁模式”，而欧美国家则开始实行了“买手模式”。这种模式相对于“租赁模式”则商家要承担更大的风险，由商场的“买手”看准市场和时机买进商品。这种自营相对于联营则有更有力的上下级管理，靠“联营”经营的百货商场只能以合同来维系与各商铺的关系，以谈判来进行商场的管理，这样的商场管理无法有效的调度和改革。不禁让人担心如果再继续将“租赁模式”进行下去，百货商场则失去其经营的本质，更像是房地产商在以售卖地盘赢利，这就会更加剧了一些专营店对百货业市场的挤占，笔者认为当前应尽早进行这种经营模式的改革。

33发展自有品牌，打造品牌效应

在我国，自有品牌产品的市场份额较低，增长速度却很快。对于本土企业来说，在开发自有品牌上，连锁超市跑在了连锁百货的前面。联华、物美、苏果等都纷纷推出了自有品牌商品，而能向消费者提供自有品牌商品的本土连锁百货却寥寥无几，但我国本土连锁百货实际早已有了开发自有品牌的能力[5]。开发自有品牌，即由零售商委托制造商为其制造商品，再冠以零售商品牌，专门在零售商商铺售卖，这样就会省去商场引进品牌中间人力物力的周折消耗，以低成本优势，获取高利润。开发自有品牌，商场就有了专属的特色商品，也是对个性化价值的完善，自然就打破了同质化的藩篱。但在开发自有品牌时也要充分地考虑到顾客的需求，以顾客需求为导向，为自有品牌建立顾客忠诚，切实提高自有品牌效应。

34发展体验式营销，提高经营质量

所谓体验营销，主要是企业以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为舞台，以有形产品为载体，生产经营高质量的体验产品的一切活动[6]。说到体验式营销就不得不提到伊藤洋华堂，总经理麦仓弘提道：“现在的顾客看重的不仅仅是商品的价格和质量，情绪和感受也是他们在消费时要考虑的重要因素[7]。”在伊藤，有关顾客体验需求的每一个小细节都会被考虑到极致。在日本的伊藤店里，为了不让顾客担心先买的海鲜产品不能保持新鲜，特意在门口准备了保鲜专柜，为顾客保存刚刚挑选的海鲜产品，这样顾客少了一份担心，自然就增加了在店里逗留的时间，潜在的商机便被发掘出来。而在国内，进行体验式营销的百货店少之又少，尤其在三四线城市更是寥寥无几。所以国内的百货商家应多从顾客的角度考虑，实行适应于我国本土民情的体验式营销，把握其蕴藏的商机。

参考文献：

[1]江月百货业呈下行势头，渠道下沉三四线城市[N].中国质量报，2013-02-04（第007版）.

[2]俞晓峰百货商场品牌竞争力评价研究——以中央商场和南京新百为例[D].南京：南京财经大学，2011：6-29

[3]张雷明韩国大型百货商场的客户调查与市场定位[J].企业战略，2011（11）：30-33

[4]子煜中国百货商场的紧箍咒[J].当代经理人，2010，（2）：25

[5]葛翔曦中国百货自有品牌影响因素分析——基于消费者购买意愿[J].中共四川省委党校学报，2009，7（3）：76-79

百货管理篇7

[关键词]百货商场 低成本战略 战略成本管理 购物中心

根据美国学者迈克尔・波特的竞争理论，企业的基本战略只有三种――差异化战略、目标集聚战略和成本领先战略。在激烈的市场竞争中，能否获得成本优势，是企业立于不败之地的重要保证，甚至可以说是企业稳步发展的必然选择。本文试从实施低成本战略的角度入手，探讨中国百货商场良性发展的道路。

一、何为低成本战略

对于低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品和服务时，通过内部成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或利润，成为行业中的成本领先者的战略。

从这一定义中我们可以得知：首先，低成本是一个相对概念，需要通过与竞争对手的对比才能确定。其次，低成本战略并不意味着放弃品质甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的产品和服务”之基础上的。这也就意味着，判断企业是否具备成本优势，必须选取恰当的参照物。

百货商场也是如此。要对其实施低成本战略规划，必须选取合适的零售业态作为参照物。超市显然不合适，二者所经营的商品门类、档次价位截然不同。专卖店、专业店经营的品牌或品类较为单一，不具备百货商场的规模效应，也不适合用以比较。网络销售虽方兴未艾，但目前终究无法提供如实体零售一般的沟通体验功能和信誉优势。因此，笔者认为，只有购物中心这一零售业态，适合作为百货商场的参照物。

虽然二者的功能定位和运营模式不尽相同，但所提供的商品档次、服务档次相接近，且具备类似的规模优势和人流效应，广大顾客往往将购物中心误认为扩大了规模的百货商场，具备相互比较的基础。而从近几年零售业的发展趋势来看，随着商业地产投资的不断升温，集购物、休闲、娱乐为一体的大型商业综合体频频上马，以其更胜一筹的规模体量和服务功能，对传统百货业的零售主导地位发起了最有力的冲击，成为了百货商场目前最主要的竞争对手。因此我们可以这样推论：当百货商场的经营成本和费用明显低于购物中心时，才具备低成本优势。

二、百货商场和购物中心的成本比较

百货商场（department store）是指在一个建筑物内，实行统一管理，按楼层、区位和专柜销售若干类别商品，并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态。其经营的商品类别多，各类商品的花色、品种、规格齐全，实际上是汇聚众多专业商店的综合体。随着品牌商营销意识的提高，中国百货商场逐步摈弃了自营的经营模式，普遍实行引柜入店、联营代销。品牌商以专柜形式进驻百货商场，商品按品牌陈列，但需在一定程度上服从商场的管理。百货商场从赚取经销差价，转变为与品牌商分享利润。

购物中心（shopping-mall）是多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，由企业有计划地开发、管理、运营并向消费者提供综合的商业结合体。购物中心是聚集若干零售商店的场所，人们到购物中心，不仅可以买到一切生活用品，而且还可以得到吃喝玩乐的综合享受。与自发形成的商业街相比，购物中心在开发、建设、经营管理上，均是作为一个单体来操作：一般是物业公司建楼、出租场地，专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销，承租户分散经营。

二者在运营模式的差别如下表所示：

从上表不难看出，购物中心扮演的是出租人的角色，百货商场扮演的是经营者的角色，承担了更多的管理职能。因此，在相同的体量规模下，在税金、营销成本、物业成本、经营风险等各个方面，百货商场的各项成本明显偏高。笔者认为，百货商场的高成本问题主要来源于两方面。

一是高昂的人力成本。因管理职能少，购物中心只需要较少的员工便可承担整幢建筑的运营管理，而百货商场则需负担更多的营销管理人员、财务管理人员甚至几十人编制的收银员队伍等。因此，对于3万平方米的购物中心而言，员工数不会超过150名，但同样规模的百货商场，员工数可能多达三四百名。

二是更为高昂的交易成本。首先，与购物中心里各店铺自行收款不同，由于百货商场对商品销售款实行统一开票收银，代管各店铺的营业收入，因此更具谈判筹码。为了尽快回笼资金，品牌商不得不忍受百货商场更高水平的扣率和收费，甚至于某些经营主管的盘剥受贿。这固然在一定程度上弥补了百货公司的成本负担，但这种“超额利润”最终要由消费者买单。其次，由于百货商场的收益与销售额的关联度更高，难免会对品牌商的经营业绩设置更为严苛的考核标准，这在很大程度上影响了商场与业主合作的稳定性，与此相对应的是经营风险、装修费用和“心仪”品牌的搜寻成本。第三，管理者与被管理者之间存在天然的摩擦阻力。全面放弃经营职能的购物中心是品牌商的物业服务者，而百货商场却会出于企业整体的利益形象考虑，或多或少干涉品牌商的促销、用工、库存甚至专柜形象等各个方面，难免引起品牌商的不满，这种摩擦有可能演变为讨价还价、敷衍塞责、延迟发货、货品涨价等对抗，从而进一步推高商场的协调成本和货品的成交价格。虽然这些均为可转嫁的隐形成本，但消费者势最终将支付更高的价格才能享受到同等质量的商品和服务，长此以往必将削弱百货商场的吸引力。

综上，百货商场不具备低成本优势。或许，其高昂的显性成本可通过加大扣率和收费来弥补，在个别几场促销活动中能提供购物中心无法提供的优惠价格，但这种所谓“降本”行为往往是以增加流通成本、哄抬商品原价为代价的。考虑到百货商场往往不像购物中心那般集多方位服务功能为一体，传统百货难免陷入了高成本、低质量的困境之中，若不能有效解决成本问题，未来发展前景堪忧，必须实施转型。

三、解决方案

从上文的对比可以得知，从功能定位而言，购物中心是高档集市，百货商场是销售企业。存在即合理，企业之所以能独立于市场而存在，自然有其过人之处。可在本文的例子中，企业这一组织却完全没有发挥协调经营、优化配置、降本节支的功效，反不如市场有效率，这又是何故？笔者认为，并非企业式经营不适用于零售业，而是百货商场当前的运营模式存在天然缺陷。

目前，国内百货商场普遍采用联营扣点、引店入柜的代销模式。在这种经营模式下，商城的主营业务从原来的商品买卖，转变为吸引品牌商来经营场地。厂商按品牌形象对柜台进行全面包装后，派出自己的员工――厂方促销员（营业员）进驻柜台从事商品的销售，货品的进、销、存转由品牌商规划、组织、结算并承担经营风险，商场只为厂商提供柜台、后勤管理保障和一定的经营指导意见，并按一定的比例定期与品牌商分配利润、结算费用（包括水电费、广告费、促销费、管理费等）。

因此，百货商场虽然名义上扮演着经营者的角色，行驶部分经营职权尤其是促销权，分享着经营利润，但由于商品、人员、资金不自有，对实际的经营工作缺少话语权――只能更换品牌而不能直接调整商品。从本质上来说，商场是名义上的销售者，实际意义上的的场地出租人和品牌招商者，因此，其主营收入相当于一种变相的“租金”收入。附带少量经营职能的百货商场既不能突出经营的优势，又无法像购物中心那般专心于物业服务本身，杂而不纯的业务属性、重点不明的功能定位自然不可能带来精兵简政、降本节支的效果。从这个角度来说，百货商场若想获得真正意义上的成本优势，就不能采用传统的成本削减法，而应从企业发展战略的高度着眼，从调整主营业务的角度入手，明确其功能定位和发展方向，从根本上提升运营效率。因此，我们可大致勾勒出传统百货商场决战未来的两条转型之路：

1.放弃现存的经营职能，以场地租赁、物业管理为主营业务，甚至升级为集购物、餐饮、休闲、娱乐为一体的大型城市综合体。这一发展路线固然有例可循，因而相对容易操作，但由于购物中心的扣率低于百货商场，因而这种转型是以牺牲经济收益为代价的，且在实体经济疲软、商业地产投资过热的大环境下，硬件设施的扩张升级也同样面临严峻的经营风险和生存考验。

2.进一步突出商品经营的主营业务，逐步放弃引柜入店、联营扣点的代销模式，积极探索购销分离、买断经营甚至品牌自有的道路。这一发展方向能带来两方面成本的下降。一是流通费用的下降。百货商场的高价多年来为消费者所诟病――商品的柜台零售价是出厂价的数倍乃至数十倍。可令人难以置信的是，百货商场早已告别了暴利时代，其普遍净利率只有5%左右。巨额的流通利润被业务重叠、数量众多的各级经销商、商层层截留摊薄，再加上日见沉重的人工房租和税负，行内巨大的内耗使得广大工商企业只能低效经营、惨淡度日。在这种情况下，能否整合流通渠道、压缩销售层级、与制造商各司其职分工合作，是商业企业降本增效、决胜未来的关键所在。百货商场如不抛弃联营模式，便不可能发起上述流通变革，毕竟“房东”关心的只可能是地价的高低，只有真正意义上的经营者才会关注流通效率。二是建设成本的下降。自营模式下，商场可通过进货渠道直接调整商品，而不必通过更换品牌的方式间接控制，这将大幅降低商场的装修频率。而从另一个角度来看，由于地价在一定时期内恒定，增加经营面积是出租人提高收入的惟一手段，因而难免陷入粗放式增长的沼泽，可偏偏具有讽刺意义的是，商场单店面积存在“规模不经济”的扩张陷阱――顾客对百货商场营业面积的生理最大承受量约为2.3万平方米，心理最大承受量约为1.7万平方米。由于主营业务收入的来源不同，自营式商场从经济效率的角度出发会适度约束单店的营业面积，何况拥有自有品牌的百货商场还可选择商品专卖店、网络销售等低成本的扩张策略，这些都将进一步降低百货商场的建设成本。总之，百货商场倘若从联营成功转入自营，其所提供的商品售价和服务成本将大幅低于租赁式竞争对手，从而在消费者中确立低价优势。当然，我们也应看到，整个渠道的降本节支不等同于单个企业的低水平运营，购销分离、买断经营的自营模式背后，是强大的信息处理系统、高素质的管理者团队、先进的营销管理理念和雄厚的资金周转能力，虽可通过利润率的提升来弥补成本的上升，但前期的成本投入和经营风险的攀升也难免令经营者望而止步。

综上，低成本战略不等于低成本投入，更不代表低水平运营，只有立足企业的长远发展大局规划业务、配置资源、合理投入，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用，才能真正获取良性的低价优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

百货管理篇8

光棍节网购热和商场冷反差强烈

光棍节一个“全场5折”的口号就吸引了许多买家为之疯狂，预售期间就呈现火爆现象。而百货商场的5折甚至更低折扣却无人问津，顾客对“百货店打完折还是贵”的观念根深蒂固。天猫告诉顾客，入驻天猫商城的都是和入驻百货店一样的商品，他们欢迎顾客去百货店试穿，然后回网上购买，因为网上的价格更优于百货店价格。事实上，百货店的促销价格的确高于网店：比如同样品牌的一双皮靴，百货店打5折的售价仍要750元左右，若缺货还要顾客自己出送货到家的邮资，而双十一品牌直销网店的价格仅为599元，还包邮，并可使用百元抵用券......对于完全一模一样的商品来说，百货店提供的附加值显然很难等同于这样大额的价差。

百货店价格的演变

人们不得不承认，百货店一开始就是高价货和奢侈品的交易场所，但它同时也是高品质和优质服务的代名词。然而，在商业经营面积已经明显供大于求的今天，百货店经营的商品并没有因竞争而降价，反而年年高涨，商品定价明显偏离了供求理论，那么是什么因素推高定价的呢？

计划经济时期——物以稀为贵。那时，商品供不应求，百货店商品的价格一般都是计划价格，利润率由于短缺和计划经济的影响一直处于6%—7%的较高水平。

改革开放时期——商品不断丰富，需求呈现多样化。为满足先富裕起来人们的需求，赛特、燕莎这类以经营进口商品为主的高档百货店出现，商品的价格基本与其品质和附加价值成正比，“一分价钱一分货”是当时市场的一个写照。

零售业发展阶段——竞争加剧，门店竞相促销，促使初始定价被拔高。到了上世纪90年代中期，传统百货在零售市场中的地位发生了显著变化。由于竞争加剧，百货店开始进行各种形式的促销活动，但这类活动往往把促销成本转嫁给供应商，所以供应商不得不把这部分成本体现在价格中，随着折扣力度的不断加大，初始定价也被不断推高，而产品的品质和服务等并没有明显变化。

零售业饱和阶段——供大于求，人工物流铺货成本上升。进入二十一世纪后，随着外资商业的进入和商业地产开发热潮，商业布点越来越密集，导致了网点间的商圈互相重叠。品牌公司为了占有更大市场，不得不在同一商圈中设立多家店铺，从而又增加了人工成本、物流成本、铺货成本以及管理成本，而百货店的扣点水平仍然较高，这类成本再一次转嫁到消费者身上。顾客在百货店购物时往往感觉到价格在节节攀升，而品质和服务的提升却十分有限。网购正是抓住了这一切入口，将这些原不必要的成本都从售价中剥离，从而在保证利润的同时获得了低价优势，顾客在大额差价面前往往会忽略服务和环境上的差异。

探寻实价销售之路

法律监管——迫使商家和百货店都做好成本管理，获取合理利润。由于百货店的过度竞争已进入焦灼状态，任何一家百货店都不可能率先采用实价销售的定价策略，而所有百货店也不可能达成这样的实价策略同盟。所以，只有在政策、法规以及城市发展规划层面加以合理的约束，才能改变百货店的虚价竞争状态，促使百货店和供应商谨慎扩张并有效控制各自的成本。

百货管理篇9

中国零售市场的崛起是随着中国经济的发展而带动的延伸效应，国际资本在利益最大化的发展战略指导下，中国的未来是这些海外“巨鳄”所关注的下一个“金矿”。在现有的零售市场中所体现的国际化竞争，部分形式已经展现：

·外资的进入已由单体变为群体。

如果按时间进行划分，最初欧美国家进入中国的零售业态以大型综合超市为主，又由于亚洲最有实力的日本百货公司迟迟没有进入中国，现今中国零售市场上的外资百货店都来自于中国台湾、香港和东南亚，如太平洋百货、新世界百货、百盛百货等。而到2007年，中国重点城市的消费群体成熟度与购买力已然成为国际资本垂涎的“蛋糕”，在北京、上海、杭州等城市，越来越多的国外百货集团身影让我们熟知。而还有一些则在未来2－3年内会让我们熟知：第五大道将进驻上海外滩的怡和洋行大楼，于2008年北京奥运会前正式开业，并计划在国内开设6家门店；马莎百货风传落户上海卢湾区的淮海中路；I.T引Galeries Lafayette百货欲进入北京市场……

·借壳资本及疑似资本趋众

通过参股、控股的方式，进入原有的商业主体是在最简单的商业操作模式，即可以解决独立发展之时的外资审批、场地租用、管理团队建设等问题，而且可以利用原有的百货品牌在商业上的经营效应而快速获得利益回报。宝姿正是利用这一点通过对赛特、海信广场等城市主流商业百货的资本收购，将其旗下的巴黎春天百货逐步扩展到全国。而部分国际商业基金则通过多重的参股渠道，在控制一些百货管理集团之后，利用管理资本进驻的形式完成了行业进入。因此，我们也可以看到，在这一轮竞争中，不同的资本会利用各种渠道来完成终端的控制游戏。虽然从外我们无法看到其海外资本的身影，但其经营中号令下达之人却已然在大洋彼岸。

·国外品牌竞争成熟客户群更加简易

海外百货于中国市场的发展是将其经营分枝进行扩充，对于其在国际市场中已经成熟的时尚品牌自然在先期选择之时占有较大的便利性。现有中国本土品牌在品牌塑造、产品开发、市场管理及推广资金上的等等不足，形成了以弱打强的局面，且海外百货在经营上会主要以国际知名品牌为主吸引消费群，因此国内品牌在一线主流时尚卖场的“好日子”将会越来越少。而对于内资为主的百货公司，也会向国际资本百货业看齐，同样为了吸引高端消费客户也会剔除国内品牌，招募国外品牌进驻，因此在经营选择性上言，国内服饰品牌的经营渠道将会变窄。如果在接下来的时间内，无法从自身引得突破之法，国内服饰品牌的经营市场将会很快脱离一线市场的主流百货渠道。从2007年初开始，部分一线市场的百货公司已经开始在淘汰以广东男装为主的商务型品牌，在产品同质化、形象低劣化的现象中，引入不同展示风格的国际品牌更能够体现商场的档次。

·改变现有中国卖场由售卖型向体验型转变

海外百货在管理经验及消费分析能力上较为突出，当其进入中国之时，现有的中国百货行业依然在以单独产品出售为功能。当一线城市的购买群体开始消费觉醒的时候，他们希望能够获得等同于国外消费者同样的消费体验享受。因此，当国际百货管理集团进入中国之后，这种希望变成了现实，也将会在短时间内转变消费客户的消费观念与消费行为。我们可以看到，现时主体以时尚产品为售卖主体的国际百货企业，其在进行档位设置及货品分布之时，能够充分的考虑顾客的购买感受以及他们的心理、生理等需求，已然将一个产品的卖场变换为日常休闲与放松的游乐场所。这种操作方法不是简单的抄袭与拷贝而且完成的，需要时间与团队的长效合作才能够完成。因此，这种由售卖型向体验型转变的过程也同样是中国现有百货管理集团要完成的一个阵痛过程。

综合以上四点，我们可以看出海外资本控制下的百货行业与中国现有传统的百货行业相比，在管理及营运方面都存在着较大优势。而这些海外资本在中国的产业布局基本沿着这样一个流程在进行：

第一步：通过成熟市场的占有完成百货品牌的确立；

海外资本在进入中国之时基本选择以北京、上海为代表的高端成熟市场。虽然在场地资金及管理成本上会有较高的投入，但通过城市的辐射能力、媒体影响力及成熟消费群体的稳定贡献率能够在“名”与“利”之间获得很好的平衡。因此，我们可以看到这些国际百货集团在店面选择之时基本上首店的选择尤为关注。无论是连卡佛重返内地市场后选择的北京金融街，还是第五大道选择的上海外滩都存在着这样的理念。

时尚的影响力往往都是由高消费向低消费传达的，而高消费群体在品牌认知度与品牌识别力上又存在着相当的主观性与偏爱。因而，在商场设立之时其经营特点的把握与消费人群的喜好设定，为其百货能够快速形成有效市场占有的收益型品牌设定了入门条件。因此，先难后易不仅仅是一种侧略，也同样是利用优势管理资本转化无形消费资本的手段。

第二步：利用充裕的资本实力与品牌资源进入二线市场；

当国际百货集团通过前期市场发展获得充分的市场信心与团队经验之后，作为可供其拓展的二线市场将成为其规模型扩张的战场。如同宝姿的巴黎春天百货，即是通过在厦门本地的初期经验获得丰富的市场经验与管理才队之后，利用其充裕的资本优势，大肆通过收购、控股及管理团队参与经营等方式，逐步在沈阳、太原、青岛及北京多个城市完成了其规模扩张之路。

国际百货集团的区域连锁设定，在通过其百货品牌的建立之后，利用原有的管理资源、社会资源及金融资源为其进行下一步扩张提供了稳定的后盾。而作为其进驻的城市，往往又以其原有控制的经营品牌作为吸引消费群体及提高消费卖场形象的良好武器，更加突显其在当地的唯一性与高端性。因此，在利益附加值方面也获得了优嘉回报。

第三步：建立本土化的自有品牌管理中心与货品流通渠道；

包括诸如I.T.及马莎百货在内的时尚型卖场，在其初期经营之时均以百货业产品售卖为主。当其时尚形象及经营渠道稳定、成熟之后，通过自有品牌的经营不仅能够获得更好的经营收益，而且更加具有知名度的品牌能够为其在更广阔的资本市场上带来丰厚的回报。因此，自有品牌的创建与经营已经成为新型时尚百货集团的重点发展项目，而同样随着自有品牌的建立与其相关的品牌管理中心及货品流通渠道的建设自然成为水到渠成之势。

随着国际百货集团进驻不同的国家与地区，在消费文化与时尚品位力方面都会存在着不同的接受能力。而对于品牌直接相关的产品研发、生产与流通则更加关切到收益所得。因此，现代意义上的百货集团已经集资本操作、零售管理与品牌经营为一体的多功能、集团化的小型“托拉斯”式企业模式，固守传统行为与旧有观念只能被商业所抛弃。

第四步：完善渠道网络建立品牌引入的渠道，获得更高的品牌利益。

当某一个区域在国际百货集团已经达到一定的市场发展瓶颈期或其经营能力已经能够满足固定消费群体的购买需求之后，国际百货集团为了获得更多的经营利润，将会以最初的场地提供方获得场地收益的一方，向寻求品牌直接经营获得品牌产品销售收益的一方转变。这个转变过程即为我们经常所谓的“商场买手”行为。通过商场直接与品牌供应商进行产品购买的交易，使得自有卖场经营的品牌权为自己所有，自然与获得的利益更为丰厚。

百货管理篇10

但是近20年来，为了回避这种风险，我国大部分百货店基本采用了联营制的经营模式――出租场地招引厂家、商入店，征收租金、返点、渠道费而实现赢利，从而转嫁商品风险。它与现代欧美百货店在“买手承担风险”交易原则下自担风险、自主经营商品的经营方式不同。

联营制曾对推动我国百货业的发展起了重要作用。但是近年来，这种模式所带来的经营同质化、零供矛盾激化、商品价格虚高等弊端也正在显现。

转嫁风险

把经营风险转嫁给制造商或商的过程，实际上也就是百货店商品经营去功能化的过程。

1．商品经营功能丧失。

在联营制下，百货店丧失了自主商品计划、开发、采购等零售核心能力，丧失了商品价格支配权，丧失了满足和调节顾客需求的能力，丧失了抗衡大供应商的优势地位，最终也就丧失了百货店的个性。

2．经营功能异化。

首先是经营功能的异化。在放弃了核心的商品经营后，百货店在经营职能方面剩下和强化了定位管理、招商与品牌管理（遴选目标品牌并与供货商谈判扣点等合作条件）、布局与商品设施管理、整体促销管理、销售信息管理等。

其次是组织功能的异化。没有自主经营商品，自然也就犯不上培养商品计划和组织人员、商品采购（买手）人员以及售货人员。组织职能转为强化对商的管理，而弱化了企业人力资源的管理、开发和培训。

再次是服务功能的异化。售货人员是商派遣的，百货店通过与顾客的直接接触收集顾客需求信息以满足其需求的功能大大弱化，服务功能出现了严重的空心化。见图1。

这种“食利型”赢利模式难以通过自主经营和自主采购实现商品的差异化和低价化，也难以把国内物美价廉的“中国制造”产品纳入到整个商品供系统中。

就你会转嫁？

百货店想转嫁风险，生产商和商也不是傻子，他们建立了一套灵活的经营机制来回避风险。

首先，他们可以根据生产成本、销售成本以及竞争对手的状况，灵活调节商品价格以确保利润。

其次，通过自己派出的售货员与顾客直接接触，把握每一种商品的销售动向和消费者行为的变化。

再次，通过这种产销联动模式蓄积起丰富的营销知识和技能，提高商品企划、计划、开发、物流和库存的效率，最大限度地回避风险和控制成本，在市场中树立品牌。

最后，他们可以隐蔽地将百货店不断提升的返点和各种费用，追加到价格中去，转嫁给消费者。

通过联营制的产销联动模式，生产商和商不仅可以最大限度地回避商品经营风险，灵活控制销售成本，而且通过这种低成本、高收益的经营模式，推动企业的快速成长。见图2。

事实证明，上世纪90年代以来，国内一大批服装、鞋帽生产商正是依托百货店的联营制迅速成长起来，并逐渐发展为国内知名品牌的。

高昂的流通成本

以服装为例，我国服装的流通渠道大多要经历制造商品牌商百货店消费者的四个阶段。

一般来讲，服装在进入品牌商阶段后，价格开始大幅飙升。其原因在于，商在以2～3折的价格从制造商那里进货后，要给百货店30％～40％的扣点，再加上售货员工资、进场费、促销费、物流成本、商品保管费、税金以及其他为疏通渠道的灰色费用等。除此之外，商还要考虑促销减价、尾货减价等相关费用。

这些可预见的和不可预见的成本必须要追加到价格中去，商才能确保赢利。显然，在上述费用中，百货店的返点和不可预知的风险成为推高商品价格的主要因素。

在对比美国、日本和中国的西装上衣的流通费率（即零售价格中流通费用所占的比例）后我们发现，我国百货店的流通费率甚至已超过了以“返品制”著名的日本高级百货店。见表1。

销售成本的连环转嫁

近年来，我国大都市的品牌百货店纷纷引进一些国际高端奢侈品牌，希望以此提升自己的定位，实现商品的差异化。

为了吸引高端品牌入店，这些百货店通常都会给予其大大超出国内品牌的各种优惠。比如：提供店内最好的位置；部分或全额出资装修店面；扣点往往只收8%～15%，不到国内品牌的1/2甚至1/3。国内一些品牌百货店为吸引LV进驻，曾开出提供每平方米5万元装修费外加8%扣点的超常优惠。