全面预算管理工作计划十篇

全面预算管理工作计划篇1

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。

第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：

（1）、综合经营指标计划

（2）、营销计划的子计划

（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

（4）、质量工作计划

（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

（6）、新产品开发计划

（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

（8）、行政办公计划的子计划包括：

制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

全面预算管理工作计划篇2

一、全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色

1.全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

2.全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。在当今社会，全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。企业实行的计划管理、生产管理、管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度 整合资源和聚合力量。我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。因此，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

3.全面预算管理的推行有利于企业流程再造。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造。

二、推行全面预算管理 建立新型财务管理体系

1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。预算管理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。

2.推行全面预算管理必须切实抓好同深化目标成本管理相结合。预算管理就是将整个企业的成本控制指标分解为无数个成本责任中心，把指标落实到具体的环节和具体的人身上。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。凡事“预则立，不预则废”，作为企业日常运营的重要工具，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标，利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。

3.正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一。全面预算就是企业在科学地对内部、外部环境进行分析和预测的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的一系列目标与规划。包括预算编制、预算的控制与预警、预算执行分析等功能。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量 化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、 权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。预算管理只不过是战略成本管理的一小部分内容，全面预算管理是降低实际成本，实现战略成本管理的工具和手段，而预算管理的内容又囊括在战略成本管理概念之中。在成本管理的领域中，全面预算管理作为一个全新的理念被加以运用，并且在很多企业开始推行。

全面预算管理工作计划篇3

（一）全面预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。

（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。

（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。

二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析

（一）全面预算管理编制不科学当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。

（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。

（三）全面预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。

三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施

（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。

（二）强化全面预算的执行管控全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。

（三）制定有效的全面预算考核体系在全面预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保全面预算的约束性与权威性，强化全面预算的控制能力。对于全面预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及全面评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对全面预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，准确的评价反映港口企业全面预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于全面预算计划执行的积极性，确保全面预算管理的有效性。

四、结语

全面预算管理工作计划篇4

早在20世纪初，为适应社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，提高自身市场竞争能力和抵御风险的能力，实现企业经营战略目标，伴随着标准成本会计的出现，西方发达国家的企业开始加强企业内部管理和控制，逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等大公司的成功实施更使得该理念很快扩展到更多的大型工商企业，并占据了企业内部控制的核心位置。而是否采用预算管理及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。

我国国有企业在经济计划时期并没有现代意义上的独立地位，其投入及产出均纳入到国家统一计划，成为国家财政预算的一部分，企业无意也不具备具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，国有企业开始逐步建立健全现代企业制度，引进西方一些先进的管理方法，开始逐步实施全面预算管理。2001年国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》，明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

中海油总公司计划预算管理起步于1997年年底，结合当时公司战略和组织架构设置，由海洋石油总公司计财部制定颁布了有关计划预算管理的三个规定，包括《中国海洋石油总公司计划预算管理职责分工的规定》、《中国海洋石油总公司年度计划预算编制及报批的规定》、《中国海洋石油总公司计划预算执行报告制度》，引入预算管理机制。成立了投资和预算管理委员会，由主管计划管理工作的公司副总经理兼任，并设立了常设机构——投资和预算管理委员会办公室。奠定了全面预算管理的基础。海洋石油总公司下属子公司——中国海洋石油有限公司的预算组织协调部门为发展规划部，统一协调机关各部门和各下级单位的预算编制审查工作。以下对中海油有限公司（简称“中海油”）的计划预算管理做一简要回顾。

起步阶段

2001年2月中海油在海外上市，由于同时面临着国内总公司及政府主管部门逐渐强化的监管要求及国际资本市场对信息披露的强制要求，在海洋石油总公司此前颁布的相关制度的导引下，有限公司逐步在管理机制、制度建设、跟踪考核等方面全方位加强对计划预算的管理，并暨此进一步促成了其在总公司框架下保持管理和效益领先的地位。

回顾有限公司上市伊始，预算的编报呈现下列特点。

从编制内容上看，虽已包括产量、投资、费用、损益表等基本内容，但还存在不少问题。1、由于没有建立统一、严格的编制标准，若需进行不同角度的分析，如不同产品的总量、某个预算科目的汇总、比较不同作业组织形式下的产出、不同年份间的预算执行等内容,总部须花费大量的时间重新整理计算，费时费力，遗漏误写难免。2、由于缺乏制度上、机制上的约束，各单位普遍认为预算的编报是件临时工作，与日常工作及管理没有直接关联。若需了解编制依据或计算过程，只能借助通常的通讯往来。基础资料的完整性、可靠性及适用性均无约束。

从编报方法及实效上看，沿用通常的EXCEL表格，编制流程源自各基层单位，层层汇总至总部机关，最终的预算汇编（俗称预算大本）历时半年，直到次年初才能批准下发。

在审查效果及协作上，机关各个部门依据各自渠道获取数据，经常出现同类不同数的现象。1、由于缺乏客观科学的审批原则，以致最终批复金额与初始上报版相距甚远；2、由于理念不一，部门间、上下级间均从各自角度出发，为维护各自小利益争吵不休，和谐合作气氛缺失，从而使得预算的前瞻性，指导性和强制性无法得到相应保障，而预算执行的管理报告和预算结果的考核了了而已。预算管理的专业程度停留在初级阶段。

全面预算管理阶段

为适应新形势下公司治理的需要，海洋石油总公司于2003年启动业务流程重组和用工制度改革，明确提出公司总部需完善年度计划（预算）功能。有限公司作为试点单位，率先在集团公司内部启动了全面预算管理咨询项目，全面梳理了计划预算管理的现状，提出一套满足时下预算管理需要的愿景方案，并搭建出一份较为全面的运行体系基本框架(见图1)。

该框架借预算组织为核心，通过从目标确定-编制－执行监控－考核等四个板块的管理循环实现对战略目标的支持。预算组织的设定由全面预算管理项目实施前的行政管理序列改为按专业序列进行管理（见图2）。

新制度下的管理路径清晰明确，管理成本低，强化了总部间、各部门间的凝聚力，强化了公司总部对各级责任单元的专业管理控制能力，同时要求各二级单位参照该结构构建符合自身管理特点的循环体系管理流程。

借力全面预算管理项目的实施及在后续的总结摸索，有限公司除对上述预算组织板块进行改组外，对其他四个板块也建立了完整的流程链。以预算编制为例，通过几年反复尝试或自上而下或自下而上的预算编制方法论，有限公司确立了符合目前发展阶段管理特点的以自上而下为主并上下结合的方式，并沿用至今。即于每年8月启动预算编制，于当年11月份即可批复次年预算，各类报表模板达120多类，报表由初始的20几页扩充到500多页。具体流程如图3所示。

图1 运行体系的基本框架

图2 预算组织板块的管理流程图

图3 预算编制管理流程图

全预算管理项目的成功实施以及总部每年组织的管理制度宣讲、答疑，超预算单位的公开通报、制度修订等各种手段贯穿于整个“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻统一了各单位对预算管理工作的认识，完善了制度建设，实现了管理思想、管理工具、管理手段、管理结果的创新，还助力了有限公司的价值创造。各级组织单位或预算责任人亦由先期的学“法”到守“法”，再到护“法”，由恪守红线原则-即无批准预算不开工、不签合同发展到主动、重视计划预算的申请、执行和考核。有限公司随之颁布的一系列管理制度，尤其是《年度计划预算管理制度》和《预算授权管理规定》已成为公司计划预算管理的基本制度，年度预算目标的指标体系、设定年度预算目标应遵循的原则等得到了制度上的保证；各级审批责任人对年度预算的批准和调整的具体权限得以明确。《预算编制手册》则详细规定了预算编制的名词解释、内容体系、编制指引及各预算管理部门之职责、工作程序及所使用的预算表格。

为准确地将全员、全过程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更为友好高效的为大家接受，仅依靠大幅度增加管理人员，沿用以往的预算管理手段已不能满足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通过适时选用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收购）预算管理集成软件及几年来的升级完善。该预算系统帮助中海油践行了全面预算管理的核心:

全方位编制——系统内设置了业务产量、投资及财务三大类预算和400个科目，覆盖了年度费用预算、投资预算、财务预算、工作量、关联交易等所有公司管理涉及的指标。国内外所有用户的数据均通过系统进行自动汇总，数据库基础数据齐全，无需再进行任何手工调整加工，即能生成各类管理报告；能够编制中长期规划、年度预算、月度预算、滚动预测、调整预算和单个项目概算同时涉及工作量及简要文字说明；能够自动汇总生成各层次预算报表并做到信息实时共享、实时跟踪；可通过对各类参数的调整，随时做出不同因素对公司总体经营指标的敏感分析和多因素分析。实现了预算管理权限、编报流程、预算指标、计算规则、预算数据、报表格式的“六统一”。

全过程控制——在编制流程的设置上做到了记录修改痕迹，可追查数据来源和变化过程，数据来源的唯一性和可追溯性得到保证，实现了预算数据的安全管理，责任明确；满足了“SOA404”内控的要求。针对计划预算的执行，通过月度滚动预测报告发挥跟踪控制及预警作用，及时掌握工作进度，适时调整修改预算，并预测年度计划的完成情况，同时为下一年度预算的编制及当年的绩效考核提供参考依据。由于中海油明确要求各级单位按照会计核算原则——权责发生制原则编制预算，因口径的标准化，预算数据毋需加工，即可自动传送到公司的财务核算系统及资金支付系统中，发挥控制、参照等作用，成为不可或缺的核心数据。目前已实现预算数据和财务汇总数据的双向传输以及预算数据向资金支付系统的传送。

全员参与——通过培训，由基层员工直接操作预算系统，录入预算数据，近半数用户为基层用户，其他用户（包括各级经理、预算岗人员及分公司领导）只进行监督、汇总和审核，修改只能由基层人员完成，尽量做到下情上达，上情下达。预算大本自批准颁布后，各级单位若动用已批准预算，只能通过财务和计划部门，将预算系统中批准的数据导入到财务核算系统中，方可列支或报销。

特点

总结10年来中海油在计划预算管理上的实践，已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系，在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。“十二五”初，中海油计划预算管理具备以下特点：

一、预算文化盛行。已由早期的强制手段逐渐过渡到普遍接受并倡导的文化。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。预算申请、预算批复对各级管理人员、计划财务人员可谓是耳熟能详。

二、计划预算组织和制度体系健全，预算管理手段先进。建立了与公司组织架构和权力架构相适应的预算管理组织体系和制度体系，预算工作实现标准化、规范化和制度化。解决和明确了计划预算的归口管理，理顺了有关职能部门/预算单元的工作界面和职责分工。中海油与各二级单位之间有关预算事项的批文的接收、转发、批复和归档事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，预算管理系统操作手册，维保手册等也随着系统的不断深化持续修订。定期对管理制度、管理系统的应用进行修订、升级，与时俱进。

三、预算工作安排张弛结合，贯穿全年。培训交流和违规通报相结合，重点指标关注与整体效益保障相结合。宽松跟踪计划内支出与严格对待计划外预算结合。全年工作主要包括逐月滚动预测报告-关注主要预算绩效指标、年中集中调整-主要为资本投资指标、第三季度全面启动下年度预算编制、次年初进行总结及考核。

四、预算协调机制实现多赢。目前有限公司和中海油集团下的油服、海工等单位已建立起既符合集团整体利益又充分考虑市场定价的运行良好的协商机制。每年年度预算编制前，有限公司和乙方各有关单位均就作业安排、工程船、钻机的统调及价格展开协商，力保有限公司的作业资源，积极推进重点项目的建设，全面保证集团公司整体利益下的协调发展。

五、预算引导定位超前、准确。参数（油价、汇率等）预测准确，公司资产规模、效益预测准确。每年第三季度向公司领导层报批《年度预算编制大纲》，内容涉及国际、国内宏观经济环境分析、资本市场要求分析及行业态势分析、公司中长期规划提要和下一预算年度公司总预算目标。预算管理办公室每年负责对重要预算标准进行修订和完善，以确保预算标准的科学性和先进性。

六、预算披露及时客观。无论是年度预算还是年中调整预算，中海油对外部资本市场既坦诚又适当引导；对内各级单位既强调计划预算的执行力又客观面对突发事件的影响。

七、管理授权疏密有致。授予单项预算的批复权限既向二级单位倾斜，给予各二级单位在预算执行中一定的灵活性，同时又保证中海油总部对总体的把握和控制。既满足基层单位及时获得总部相关主管领导的批复，又保证公司最高领导层对重大事项的集中决策。

全面预算管理工作计划篇5

预算管理是企业管理的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是厂网分开后供电企业自身发展的需要。预算管理作为企业内部管理控制的重要手段已越来越受到重视。如何把握好供电企业预算管理，笔者就此谈点体会。

一、预算管理的起源与发展

全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部分大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。比如宝钢集团从90年代中期就开始实施全面预算管理，管理水平得到大幅度提升。

政府机构也日益认识到全面预算管理对提高国有企业管理水平的重要性，2000年9月国家经贸委的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理工具已在我国国有企业进入到规范和实施阶段。

二、供电企业预算管理的重要意义及主要内容

预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

预算管理是供电企业实施成本控制、提高经济效益的最有效手段。

供电企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，企业没有制定价格的权利。因此，供电企业要提高经济效益，必须做好成本控制工作。供电企业的成本概念是涵盖设计、基建、生产、营销等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全员、全过程、全方位的特点，这与全面预算管理的特征完全吻合。

预算管理的核心职能是控制职能，控制是利润来源的另一半，营销产生收入，管理和控制产生效益，减少1元成本即增加1元利润，比增数十倍收入效用还要大。预算管理落实成本控制的规则是预算管理与成本控制一体化。

财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，明确了财务预算管理的基本内容、组织机构、编制形式及依据、编制程序和方法、预算的执行与控制，预算的调整、预算的分析与考核等七方面的内容。

企业全面预算体系应当包括四部分内容：一是业务预算；二是资本预算；三是筹资预算；四是财务预算。

供电企业的业务预算主要包括：

1、销售预算：包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。

2、生产预算：包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。

3、采购预算：包括工程物资及原材料的采购和库存预算。

4、成本预算：包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。

供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。

供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。

供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。

三、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题

通过几年预算工作的开展，省电网公司的下属各供电企业在预算管理中存在以下几方面的问题：

1、对预算管理的认识有待进一步提高。

从预算编制的过程来看，部分单位的领导认为预算只是财务部门的事，于是出现了“就预算而预算”的现象，在省电网公司的要求下，每年年底编制一套下年度的预算报表，在次年初，省电网公司下达当年的生产经营计划指标后由计划部门编制全局的生产经营计划及部分费用的承包指标计划作为全年生产经营的蓝皮书，而财务部门的预算报表被束之高阁，不仅单位领导从不翻阅，财务负责人也将其遗忘。

财务部门在没有业务部门的直接参与下闭门造车编制出来的预算，因不符合实际而无法执行，根本起不到预算管理的作用。

2、发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来。

战略规划是围绕企业目标所制定的策略，业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案，预算则是围绕业务计划分解责任中心，三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点，我们将其战略简称为发展规划。目前，大多数供电企业均已编制本单位“十一五”电网发展规划，但本单位的业务部门并未根据发展规划编制年度经营计划，财务部门也未根据年度经营计划编制预算，三者之间是相互独立的，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，而普遍存在财务部门“单打独斗”的在搞预算，根本不能发挥预算管理的作用。

3、预算编制的科学性和合理性有待进一步提高。

编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标。预算标准过高，将使执行人员放弃努力，预算标准过低，不能充分调动员工积极性及发挥其潜力。实际工作中，很多供电企业预算编制的方法不科学，简单的设定某一指标单一增长率，直接计算来编制，比如确定电量增长比例，用这一比例套收入增长、成本增长，造成频繁的调整预算，从而严重的冲击了预算的严肃性和有效性。

4、尚未建立预算指标的层层分解体系，不能发挥预算的执行控制职能。

大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。

5、尚未建立预算指标的考核体系，不能发挥预算的激励和约束功能。

预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。

四、供电企业成功推行预算管理的理念基础

预算管理是一个系统工程，对它的编制、执行、控制、调整、考核各环节都要给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算管理作用的发挥。要保证预算管理的成功推行，必须树立以下几个理念基础：

1、“一把手”理念。

实施预算管理需要“一把手”直接介入预算管理授权、审批、考核等具体环节，而在预算管理的执行和控制过程中则需要“一把手”的权威加以推动，可以毫不夸张的说，预算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解预算管理对于企业管理的重要意义，预算管理是不可能推行的。

2、效益观念及预算观念的全员普及。

效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、控制、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的控制。

3、财务的组织及功能决定预算控制的可能与效用。

财务管理是企业管理的核心。大多数供电企业在计划经济时代财务管理的职能是由计划部门来承担，财务部门只是记账、算账、报账，完全是一种事后服务功能。这一现象直到推行财务预算才得以根本转变。财务部门必须意识到只有推行预算管理，才能发挥财务管理的核心作用，实现财务由事后核算的会计职能向事前预测、事中控制的管理职能转变。预算控制成功实施也必须在财务具备这样的组织及功能后才能实现的，两者相辅相承，互相作用。

4、完善预算管理体系需要长期实践。

预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，各个企业的管理文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要管理者一边实践、一边完善，一年做得比一年好，完善的预算管理体系的建立需要长期的实践。

五、供电企业成功推行预算管理的体系建设

实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。为保证全面预算管理顺利实施,需要建立三大体系:

1、设立三层预算管理组织体系。

第一层：成立由“一把手”挂帅的预算管理委员会。预算委员会是预算管理的领导机构,负责审定预算、预算的考评等。

第二层：成立由财务部门牵头的预算办公室。预算办公室是在预算委员会的领导下,负责预算管理具体的日常工作。

第三层：确定预算管理归口职能部门。对预算项目按照部门职能进行分工,将所有预算项目明确分解到各职能部门进行管理。职能部门按照分工负责对所分管的有关预算项目编制、执行、控制、分析、调整和考评工作。

2、制定预算管理制度体系。

预算管理的制度体系包括预算管理办法及相关业务预算的实施细则，制度体系中的核心内容包括授权制度（预算控制的组织基础）、合同制度（预算控制的经济责任基础）、采购制度（预算的重点控制基础）和会计信息系统控制制度。

3、实施财务管理信息化，建立预算管理高效运转体系。

财务管理信息化（FMIS)系统是预算管理有效运转的重要手段，FMIS将财务工作向经济业务的第一发生地（业务部门）延伸，确保财务信息动态、实时。

全面预算管理工作计划篇6

一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企業成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企業内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業的标准作業程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企業經营戰略的管理工具，全面预算管理在企業内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事業单位，但是随着市场經济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿資金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括業务预算、資本预算（投資性预算）、筹資预算和财务预算，医院在对自身業务情况进行充分调查与评估的基础上编列業务预算，以業务预算为起点，编列相應的資本预算、筹資预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的經营管理活动，这样就把医院自身的发展戰略目标和规划予以量化，将医院有限的資源围绕医院業务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院資源利用率。

（三）预算管理是經营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和業务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院應当在对内外部医疗市场環境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括業务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院應当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）應当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键間题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化資源配置、协调整体行动、控制医院經营、考核部门業绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性應从多方面入手，

1．要保证業务预算编制的准确性。業务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企業会计制度中的规定）的經营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，業务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的業务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的業务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的間题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场環境、經营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正應当經过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企業的“血液”，一旦现金流出现間题，企業立刻就会陷入經营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的經济活动如设备物資药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院應当参照企業会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据經营性活动净现金流量的要求并以業务预算、資本预算和筹資预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位應当强化现金流量的预算管理，按时组织预算資金的收入，严格控制预算資金的支付，特别是經营性活动现金流入和流出，调节資金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制資本预算

資本预算是在预算年度内进行資本性投資活动的预算，主要包括固定資产投資预算、权益性資本投資预算和金融投資预算，医院通常是指固定資产投資预算。資本性投資的特点是投資额大、项目建设期长、占压資金多、資金使用成本高、回报不确定性大，常因建设資金不足而挤占医院正常的經营流动資金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成資金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷資金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供應商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工資，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制資本预算，在编制資本预算时應当遵循的基本原则是投資项目必须符合医院发展戰略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投資项目不得留有資金缺口。预算年度内資本性项目借款的还贷额，應当作为資本支出纳入预算；预算年度内的固定資产折旧應当作为固定資产投資来源纳入预算。固定資产投資预算應当根据有关投資决策資料和年度固定資产投資计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要環节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此應当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，應同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有業务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、資产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相應的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去應有的功效。当然，医院在制订激励制度时，應当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的應用，确实收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使資金收付逐渐形成规律，提高了資金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

（二）避免设备盲目采购，有效遏制了冲动投資。在以往实际工作中經常出现一些科室不进行认真的规划与计划，致使医院在编列年度设备采购计划时没有考虑其需求，可是在预算期内的设备采购过程中，这些科室又突然提出临时设备购置要求，搞得各方面措手不及。实行全面预算管理后，医院要求所有部门和下属单位根据医院年度计划制订本部门的業务发展计划，提交设备购置计划，医院根据财力等因素平衡后列入年度设备采购计划，根据时间安排预算資金进行采购，对于没有列入采购预算的设备请求除特殊情况外一律不予安排資金，从而避免了设备的盲目采购。

全面预算管理工作计划篇7

一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手:

1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

全面预算管理工作计划篇8

[关键词]全面预算管理；内部环境；管理会计

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2017）01-0046-04

著名管理学教授戴维・奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一论述表明了全面预算管理在企业管理中的重要性，许多企业也认识到全面预算管理的重要价值并实施了全面预算管理，但不同企业的实施效果差异较大。全面预算管理实施效果差异形成的原因，一方面是由于企业对实施预算管理的重视程度、具体方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各个企业实施预算管理的基础和内部环境不同。

全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。外部环境是指影响全面预算管理的各类外部因素，比如经济环境、网络技术、政府规章等；内部环境则是指影响全面预算管理的内部条件，主要包括管理者预算管理意识、战略管理与计划管理、组织管理与制度管理、管理会计报告、绩效管理、信息系统等六个方面。

已有研究大多是有关预算管理的方法、预算绩效[1]、预算松弛现象[2]等的研究，企业实施全面预算管理的内部环境的研究极少。吕涛从增强预算意识、提高预算控制力、建立考核体系、健全制度等方面分析了预算管理环境的几个因素，但并未对每个因素展开论述[3]。薛绯等主要论述了预算管理与战略的衔接，对其他影响预算管理的内部环境因素未做论述[4]。本文将从上述六个方面较全面地论述全面预算管理的内部环境。

一、提高管理者的预算管理意识

在实施全面预算管理的过程中，管理者应树立正确的预算管理意识。

（一）预算不准不代表预算没有用

有人认为，预算经常不准，因此预算没有用，甚至有负面作用。预算不准是一个客观事实，原因在于预算是建立在预测的基础之上的，不是事后核算的会计报告与记录。由于企业的经营环境复杂多变，影响企业经营成果的许多因素是不可预见的，所以要准确制定企业预算目标是不现实的。

但预算不准并不代表预算没用。管理既是科学，也是艺术，只要企业经营结果在预期范围内，预算就都是成功的。全面预算管理作为一种管理方法，并不是要通过预算目标把企业控制在收入、利润等某一个具体指标值上，而是把企I的运营和发展控制在一个区间或一种趋势之中。无论预算目标实际完成得高些还是低些，只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营结果在股东等主要利益相关者预期的范围内，预算管理就是成功的。衡量预算管理效果应该以企业战略的达成、企业绩效的改善为标准，而不是以预算执行的准确率为标准。

（二）预算不仅仅是为了控制费用

许多人认为，预算就是为了控制费用。费用预算只是全面预算的一小部分，预算一般包括销售、生产等各类业务预算，具体有资产负债、利润、现金流量等财务预算，以及资本支出等各类资本预算等。因此预算管理包括费用预算的管理，但全面预算管理的范围却远超过了费用预算。

（三）预算不是仅仅确定几个大指标

预算不是仅仅确定几个大指标，还需要把目标分解到各个环节和内部最基层的考核组织，这样才能使每个部门、小组、个人清楚自己的目标以及承担相应的任务。

预算编制是一个从战略到计划再到预算的过程。详细的预算是战略推演的过程，是对经营的一次模拟，可以使我们充分考虑各种影响因素及这些因素的相互关系，以及各种因素如何影响最终的财务结果。没有明细指标支撑，没有工作计划，预算就变成了一些纯粹的数字。

预算管理的价值是通过管理实现的。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使预算成为企业的“硬约束”，使每一项业务的发生都与相应的预算项目相联系，预算才会起作用。对比实际业绩和预算标准找出差异，分析出现差异的原因，提出恰当的处理措施是预算必不可少的环节。另外，没有预算考评，就没有人重视预算，企业预算就会流于形式。预算执行情况应作为各部门年度业绩的重要考核依据，这样才能使管理者重视预算，努力完成预算目标。

二、预算管理要以战略为导向，以计划为基础

从图1可以看到，预算管理是从经营战略出发，将预算执行结果纳入绩效管理，然后在绩效管理基础上调整公司战略，从而形成管理的循环。经营战略是预算管理的导向和出发点，企业需要对预算管理与战略的关系有清晰、准确的认识，做好战略规划，并将战略细化为年度计划，在战略、计划的基础上编制预算。

（一）预算是战略落地的重要工具

战略目标是全面预算管理的起点和导向。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。没有战略规划的公司会在预算阶段不得不考虑大量战略问题，这可能影响资源分配决策的质量，导致预算目标等出现较大偏差。

一些世界500强企业在预算制定方面非常注重战略的引导作用。戴尔公司董事长在公司战略制定时，不只是让员工知道公司战略，发动公司所有员工一起参与制定公司的战略，把制定好的战略公布在公司的内部网络上，让所有员工随时可以看到公司的战略，包括未来三五年公司发展的目标、步骤、方法、要求等。戴尔公司在制定预算时，把预算制定与公司战略相互联系。

没有预算的战略是空洞的战略。预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为战略实施的保障和支持系统，是战略落地的重要工具。一方面，预算管理与战略规划和经营计划紧密相关，它帮助校验战略计划的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升企业经营效率。另一方面，通过预算管理实现战略目标的分解，将目标合理地分解到各个下级组织部门。通过预算管理确定目标、分解目标，在执行中对照预算进行控制并对完成结果进行考核，这些预算管理活动有助于促进企业战略目标的实现。

（二）预算与战略脱节的原因及解决方法

一是对预算管理和战略关系认识不清楚，把二者孤立，不能衔接。先有企业战略，再有预算目标，预算目标是企业战略目标的分解和细化。

二是缺少提前的战略研究和规划。应从组织上保证企业战略研究职能，设置高水平的战略研究规划部门或战略委员会、首席战略官等，负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等，并据此制定3～5年的发展规划及企业营销、产品、研发、投资、融资等方面的策略。基于战略规划制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

三是战略与预算没有建立联动机制。为了适应市场竞争的需要，公司战略会及时调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整等。而在实际工作中，预算编制与战略规划的调整并不同步，由此容易导致预算与战略的脱节。要解决这个问题，应由公司高层管理者担任预算管理委员会委员，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备。

（三）预算要以经营计划为基础

计划是对具体事件的管理，核心内容是明确目标和计划事项，计划一般包括工作目标、工作内容与工作方法、责任人等，侧重于对经济业务以及财务活动的文字描述，以及各业务之间的逻辑关系。按照企业经营活动的类型可以将计划分为销售计划、采购计划、生产计划、产品开发计划等。

预算是以货币为主要形式进行量化的一种计划。将经营计划中全部经营活动的各项指标及其资源配置以基于货币的数量化形式表示出来就是预算。

计划是预算的基础，没有计划的预算只是数字游戏，缺少措施支撑。而预算是计划的量化，没有预算的计划就难以量化进行评价和考核，也就无法进行有效的资源分配，因此计划要能够量化为预算。企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。先编计划再编预算，根据业务计划和财务计划来编制业务预算和财务预算。

三、建立完善的组织体系和制度流程

任何系统的管理都离不开组织保证，全面预算管理是一项综合化的管理，更需要建立全面的预算管理组织。另外，预算管理涉及企业的方方面面，企业计划、执行、考核等所有经营管理活动环节都要纳入预算管理，企业所有部门都要参与预算管理，因此必须有制度保障才能确保良好的管理秩序。

（一）业务部门要参与预算管理

有些企业把预算当作财务部门的事，业务部门往往不予配合，财务人员也只能勉强拼凑出一个整体的预算。这样的预算纯粹就是数字游戏，与业务脱离，制定的预算指标常常受到业务部门的质疑，也难以分解到各个部门。

做预算的一个基本原则是“谁干谁预算，谁预算谁负责”。全面预算管理应该强化业务部门在预算管理中的角色。一方面，只有业务部门参与预算才能提高预算数据的质量。业务数据都是来源于各个业务部门，企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的，这些人最熟悉业务情况。因此应当要求企业的全体管理者主动参与预算的编制和执行。另一方面，只有管理者积极参与了预算的制定，预算才易被员工接受，这样才可能很好地完成部门预算，进而完成企业的预算目标。

（二）围绕目标促进财务与业务的融合

预算编制的过程就是财务与业务围绕企业目标融合、促进的过程。首先由业务部门开始编制业务预算，业务预算编制完成后再由财务部门进行平衡。业务部门编制的预算往往存在两个问题：一是各个业务部门的预算不协调，比如产销不衔接，产量、销量、库存量不符合钩稽关系；二是往往考虑资源需求多于产出，忽视风险控制。因此就需要财务部门来平衡各部门的预算，测算利润是否满足投资者要求的回报；测算资金需求能否满足，如何筹集发展所需资金；如果外部环境变化或者目标未能达成等可能带来的风险是否可以承受。

（三）建立三层级的预算管理组织体系

企业的组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化。做好预算管理，一定要有组织保证，并且明确各级组织的责、权、利。组织架构一般分为决策层的预算管理委员会、日常工作管理层的预算管理部、执行层的预算责任中心。

预算管理决策委员会负责预算管理工作中的一些重大决策，大型企业的预算管理委员会一般会组建由高级管理人员组成。企业的董事长或总经理任主任委员，对公司预算的管理工作负总责；吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员进入决策机构。

预算日常管理部一般称为预算管理办公室，是预算管理委员会的日常工作机构，主要处理与预算相P的日常管理事务。在预算管理委员会的领导下工作，向预算管理委员会报告工作。

预算责任中心执行预算并承担相应责任，各责任中心分别指定专人具体负责预算的编制、分析、控制。

（四）建立完善的制度与流程

许多企业在做预算时存在只编制预算表格，缺乏配套的预算制度与流程的情况，最终使预算方案得不到落实。预算管理的制度与流程主要包括预算编制、预算执行、预算考评三个方面。具体来说，预算编制主要包括预算编制的职责分工、编制流程、编制时间、编制质量要求等；预算执行主要包括预算执行情况的反馈与分析、预算分析会议、预算控制事项和规则、预算调整的审批权限和流程等；预算考评包括预算考核的内容、标准等。

除了建立制度与流程外，还需要设置预算模板和预算手册以提高编制效率。预算通常是由业务部门为主编制的，如果下发的预算手册和预算模版适用性差，就会导致理解有差异，数据口径不符合要求。在下发预算模板和指导手册时，一定要考虑业务部门的理解能力，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。下发之前还应征求部分业务人员意见，看其理解是否正确；下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。

四、建立管理会计报告体系

企业财务会计报告主要用于满足外部投资者的信息需求，对企业内部管理者而言，财务会计报告信息的相关性较差，仅仅依靠财务会计报告难以满足企业实施全面预算管理的信息需求，企业还需要建立起较完善的管理会计报告体系。

管理会计报告的设置应该符合以下基本要求：一是系统性。应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还包括非财务的其他经营数据。每个企业都应结合自己的模式和重点设置关键指标体系，设置各种数据统计和分析的模板、报表。二是相关性。必须反映各责任中心所能控制的内容。预算管理是按照责任中心进行预算编制、控制和考评的，管理会计报告需要提供各责任中心预算目标的完成情况。会计部门可以在不改变现行总账科目及其核算内容的基础上，适当调整和增设有关明细科目，如“产品销售收入―产品―责任单位”“生产―产品―责任单位”“管理费用―责任单位”等。三是及时性。管理会计报告的及时性直接决定了管理控制功能的有效发挥，管理会计报告所反映出的问题越及时，预算管理的调整和处理得就越迅速，目标的完成就越有保障。四是灵活性。管理会计报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议。因此，管理会计报告报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。

五、将预算执行情况纳入绩效管理

绩效管理是对企业内各级责任部门或责任中心业绩进行考核和评价的机制，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。绩效考核指标设置应遵循三大原则：

一是战略一致性。可以借鉴平衡记分卡的方法，将企业的长期预算目标转化为短期业务计划目标，量化为年度目标，从而形成业绩评价指标体系。

二是责任可控性。企业的高层管理者只需对影响预算目标实现的关键因素进行控制，考核的内容应包括预算责任人可以影响、可以规避的因素。

三是考核指标的均衡性。财务指标比较重视短期业绩，仅仅考核财务指标不利于企业可持续发展。因此，自20世纪90年代以来，应用财务指标和非财务指标来共同评价管理者的业绩已经成为绩效考核的一个基本原则。

六、利用信息系统提高预算管理效率

预算管理涉及企业各个部门，在目标确定、执行、考核等各阶段需要编制大量的报表，部门间需要交换的信息量非常大。利用信息系统可以进行高效的数据处理，并能进行多维度的数据统计和分析，提高预算管理效率。

ERP系统（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系统，对提高企业核心竞争力具有显著作用。若企业已有ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。若企业尚未实施ERP系统，则可以采用独立的预算管理信息系统方案，通过数据之间的交换实现预算系统与财务系统及其他业务系统之间的数据共享。

七、结语

本文从预算意识、战略计划、组织制度、管理会计、绩效管理、信息系统等六个方面论述了全面预算管理的内部环境。企业实施预算管理不应仅注重预算编制的具体工作的开展，更要注重对企业实施全面预算管理的内部环境的分析、评价，寻找不足并采取相的解决措施，为实施全面预算管理创造良好的内部条件，从而提高全面预算管理的完成效果和效率。

[参考文献]

沈秋媛，沈丽.基于弹性分析法的全面预算管理绩效评价―以MK公司为例[J].财会月刊，2014（22）：60-62.

邓德强，刘昊天，谢华，苗霄玮.外在控制与自我控制在抑制预算松弛中的作用：基于差异调查和道德认知的实验研究[J].会计研究，2014（4）：49-58.

全面预算管理工作计划篇9

一、何谓全面预算管理

全面预算的概念有很多理论上的解释。一种说法是，全面预算管理属于数量范畴。是用数量的方式来反应企业经济活动的方法；还有一种说法是，全面与管理属于计划范畴，是计划企业未来参与市场行为获得市场利益时产生的利润数额，是企业运营各个阶段利润量的总和。这两种说法，包括三个方面的涵义。第一，是企业全部的市场竞争活动，第二是企业活动的全部过程，第三是全部企业员工都参与了企业的市场活动。

按照上述两种说法，我们可以将全面预算理解为：围绕企业活动、企业规划、企业发展战略而制定一系列包括编制、执行、分析、管控、考核的预算管理活动。是对企业发展运营中产生的全过程各方位的活动的数量计算和管理行为。

二、全面预算管理的存在意义

全面预算管理在执行过程中要对企业各个部门都要展开信息的收集和整理，因此预算管理部门第一时间就能掌握企业的许多存在问题，在发现潜在或者已经发生的问题时，如果全面预算管理能够加强沟通，及时预报风险的存在和问题的解决方法，就能帮助企业决策层或者部门管理者尽早发现、尽早提出方案、尽早解决问题。而且预算编制的过程中，企业各部门在相互沟通中，不仅仅站在自己部门的角度，而且将其他部门的利益放在整体利益中来制定部门工作目标，将部门工作放在企业整体发展的高度来思考计划的制定，实现企业信息通畅、风险管控。

整合资源是实现企业利润保值增值的重要手段。全面预算管理可以将企业各方面的资源整合在一起。将企业的发展目标和眼前利益合理结合，将各个部门的工作职能和完成情况分配得当，明确部门管理的责权利。使企业的生产、经营产业链达到最佳运转状态。实现企业价值的充分获取。

三、全面预算的管理机构

全面预算管理包含着预算决策、预算组织、预算审批、预算结构等机构。这些机构下设负责编制、管控、审核、监督等部门。机构管理在全面预算机制中起着非常重要的作用。它可以帮助预算决策企业发展策略，审批企业运营的有关活动、管控企业运行的方方面面，核算企业运营中的成本利润数据等。全面预算管理机构的核心是预算管理办公室，负责所有预算管理机构的全面管理，负责预算工作的组织、策划、执行情况的汇总等工作。在预算管理办公室的统一指挥下，各机构开展预算编制等工作，执行管理办公室的指令、布置预算核算工作。

四、某教培中心全面预算管理的现状与问题

笔者参与调研某教培中心全面预算管理若干年的工作开展情况，发现该中心在预算管理过程中存在如下问题：

（一）管理意识不强

全面预算管理在传统的管理阶段，出现过管理意识不强的情况，不仅是决策者，包括财务管理人员也常常忽视它，在固有的经营模式中满足于盈利而不思考如何改进措施。造成很多问题日积月累下来形成了很多问题难以解决。

（二）缺乏执行力

在过去的管理中，主管单位的下达人预算管理指令，希望得到的是准确精算的数据和分析。但是中心最终提交的往往事预算报告，没有严格的报告数据，缺乏合理的核算数据，也未严格遵照预算管理标准来执行。对中心运营的正常发展没有缺乏政策指引意义，满足于套用格式、应付工作应付检查。

（三）缺乏专业指导

中心的运营需要全面完善的预算管理体系，但是由于缺乏专业的指导和专业的人员，往往只能生搬硬套外界先进的全面预算管理模式，跟中心真正管理运营根本搭不上边际。而且随着市场行为的越来越多，变幻莫测的外部环境需要全面预算管理工作不断适应变化而进行调整。但因缺乏专业性，整个管理体系没有明确的目标和机制能应付要求，往往按照上级命令，没有考虑实际，就开始盲目运作，导致最后不仅未起到预算引领的作用，反而造成为指标而活的拖后腿的局面。

（四）机制不完善

全面预算管理必须按照流程，遵照法规来进行。在上报的过程中，由预算管理办公室统一下发预算工作质量，由各各分支机构进行采纳、收集、整理、分析后，统一上报给预算管理办公室，提交中心预算管理委员来进行决策。必须经过中心预算管理委员会的审批才能对企业运营的重大决策提供数据依据。但是现行的管理机构往往没有按照流程。出台的数据还没有得到中心预算管理委员会的决策和审批就实施下去，导致上下流程不通，管理混乱的情况。

五、完善全面预算管理工作对策

（一）执行是完善管理制度的关键

在设立管理制度时，首先要提到制定奖惩措施。针对企业不同部门不同工作，要制定严格的奖惩制度，明确工作人员职责，监管工作质量，考核工作业绩。有错误必须要有惩戒制度，发现错误要有整改制度。找到错误要进行修正。如果工作达标业绩不错也要进行奖励。合理科学的奖惩制度能大大激发工作人员的积极性，对企业发展有百利而无一害。

（二）完善“一上”、“二上”预算基础工作

“一上”预算基础工作，是由中心管理办公室来下发预算指令，由各分部门搜集精确数据，掌握实际工作运行情况，综合获取的信息来进行整理和分析。形成预算草案上报该中心管理办公室。“二上”工作过程是在“一上”预算上报工作的基础上，由预算管理委员会对上报的草案进行讨论后再下发给各预算管理分部门。经过再次整理、分析后再上报的过程。

（三）精确预算管理数据

预算管理部门提供的历史数据一般都存在精确度不足的情况，针对这种情况，中心办公室应该制定预算数据精确度标准，所有提交预算管理草案、分析报告都要按照这个标准来进行工作。不符合标准要求的必须要打回重新整改上报，并按照奖惩措施来进行惩戒。

（四）预算执行按进度进行

预算管理工作流程不会造成业务结算的延误。流程的内容分为：制定预算规划，研究业务进度计划书，策划重大费用收支报告，谋划费用执行制度；制定考核计划，上报现金流量预算和预算执行分析，召开预算部门全体会议，对预算执行规划进行研讨，针对其中可能存在风险和问题提出解决策略。

（五）制定全面预算管理考核指标体系

关注预算管理工作的质量，将预算执行情况纳入到绩效考核体系。考察各预算责任部门管理执行力。对执行情况进行分析和上报，并将结果纳入到各部门的月度和年度绩效，形成一套完善的考核制度。

全面预算管理工作计划篇10

关键词：企业 全面预算 管理

引言

全面预算管理作为现代企业管理工作的核心内容，也是新时期实现企业长远发展的重要手段。现阶段，我国大部分企业已经充分认识到全面预算管理对于提高企业管理水平，实现企业管理现代化的重要作用，积极开展全面预算管理，并取得了较大的成效。但是由于部分企业对于全面预算管理认识不准确，导致在全面预算工作开展过程中出现了一系列的问题，制约了企业预算工作的顺利开展。因此，强化企业全面预算管理，将全面预算管理理念贯穿于企业管理的全过程，已经成为当前企业管理工作的重点，这对于提高企业经济效益，实现企业的可持续发展也具有重要的作用。

一、企业全面预算管理内涵概述

全面预算管理主要是指企业在管理过程中，按照企业的战略发展目标规划，通过一系列的预算管理、控制、协调以及工作评估等管理活动，促使企业的预算管理活动按照既定的流程开展，并借助于完善的预算控制管理体系以及绩效考核体系，确保预算管理目标的实现。企业的全面预算管理主要有以下几方面的特点：

（一）企业的全面预算管理具有较强的综合性

在企业内部开展全面预算管理，涉及到企业的内部的各个职能部门以及工作岗位，需要多方共同协调完成。而且企业的全面预算管理需要贯穿于企业经营活动的各个流程之中，涵盖了企业的经营预算、财务收支预算以及资本结构预算等一系列的内容。

（二）企业全面预算管理具有较强的制度性

全面预算管理并不是一种短期的或者是临时的管理策略，而是需要在企业内部长期贯穿的一种管理活动，因此为了确保全面预算管理工作的顺利开展，必须具备一整套的管理体系制度。

（三）企业的全面预算管理可以实现企业的整合

通过全面预算管理，可以将企业的预算管理目标有效的分解，明确不同部门人员的权利与责任，将预算管理体系有效的整合，确保企业预算管理目标的实现。

二、企业全面预算管理问题分析

（一）预算管理机构设置不完善

部分企业由于对全面预算管理重视程度不足，因而也没有成立专业的预算管理部门，而是由财务部门统筹负责，甚至也没有明确企业预算管理体系中的责任分工，导致企业全面预算管理形式化，难以发挥实际作用。

（二）预算编制方法落后

当前部分企业在全面预算管理工作开展过程中，预算编制方法落后，仅仅是参考往年度的企业预算数据，而忽视了与企业战略发展规划相结合，而且对于预算计划也缺乏必要的审核，导致预算编制计划与实际情况相脱离，付诸实施困难。

（三）预算执行力度不足

由于缺乏必要的监督控制，因此导致企业的预算计划在执行过程中出现了较大的偏差，造成企业全面预算管理工作脱节，预算管理流于形式，各项预算管理目标也难以实现。

三、企业全面预算管理应用优化策略

（一）建立企业全面预算管理机构

为了确保企业全面预算管理工作的顺利开展，在企业内部应该建立独立、专业、具有一定权限的全面预算管理机构，由预算管理机构协调财务部门负责制定企业的预算目标、预算管理制度、预算工作流程以及预算管理考核制度。将企业的生产部门、财务部门、经营部门等职能部门作为企业全面预算管理部门的责任单位与执行机构，与预算管理部门协调开展预算管理工作，并进一步明确不同工作部门的责任分工，强化预算工作措施的落实力度。

（二）实现预算编制的规范化

强化全面预算管理控制，首要工作是应该提高预算编制的质量。企业预算管理部门应该按照预算编制制度的要求，明确企业预算编制的主要依据、预算编制的方法以及预算编制的审核程序。可以采取上下结合的方式进行预算编制，既由企业生产或者是财务部门提供基础数据资料，由预算管理部门综合分析往年度预算计划，结合企业的实际情况、发展规划，制定预算编制计划，并进一步由企业各个职能部门综合会审评估，经过调整优化后付诸实施。

（三）强化企业预算执行过程中的监督控制

为了避免企业预算执行过程中出现各种偏差，企业在全面预算管理过程中，可以采取将企业的资金管理、成本支出以及利润收益管理业务活动与企业预算管理活动相结合，构建成为一体的管理体系，并通过一体化的监督控制，强化预算执行力度。此外，企业预算管理部门应该按照责任管理制度，按照不同的月度、季度或者是年度周期，对企业的预算执行工作进行监督考核，及时总结分析预算执行过程中出现的问题，通过及时调整管理措施或者是调整预算计划的方式，确保企业预算计划在企业内部得到有效的贯彻落实。

（四）强化企业的财务控制管理

财务控制管理作为企业管理工作的重要内容，也是全面预算管理工作开展的基础。因此，企业应该重点针对企业的资金管理、利润收益管理以及各项财务综合管理，制定完善的财务管理措施，为全面预算管理工作的开展提供基础。尤其是在企业的资金管理上，必须强化贷款以及应收账款的管理，并进一步完善资金成本管理，为全面预算管理工作提供准确的信息数据资料。

四、结语

全面预算管理作为一项长期复杂的系统工程，也是新时期市场环境对于企业发展的基本要求。因此，企业管理部门必须充分认识到全面预算管理的重要性，构建完善的预算管理体系，优化预算管理流程，不断提高企业的全面预算管理水平，推动企业实现又好又快的发展。

参考文献：

[1]范轶.刍议全面预算管理在企业内部控制中的作用[J].中国乡镇企业会计，2010（1）