工厂岗位转正工作计划十篇

工厂岗位转正工作计划篇1

关键词：选煤厂 均衡化生产 调度

1前言

均衡化生产，就是在避免大量生产的同时，有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存量、系统生产时间、设备维护时间。选煤厂的均衡生产是指合理协调检修与生产的关系从而达到公司外运计划的平稳实现。

选煤厂的均衡化生产，本质上是流程均衡。其一是指：原煤的供应与装车外运的均衡，避免出现有煤无车，有车无煤的情况；其二是指：生产的各个环节，也就是各车间之间的均衡，因为从原煤到商品煤的过程需要各车间相互协调、流水作业，这个过程中一旦有一个车间出现故障那么将会影响整个选煤厂的顺利作业。

选煤厂的正常运行影响因素，具体如下图所示：

2调度室在选煤厂均衡化生产中的作用

选煤厂的均衡化生产，既要克服内部影响生产顺利进行的因素，更要克服外部的影响：如矿井、运销、铁路带来的影响。厂内的影响有生产设备与装车系统是否能正常运行。克服外部的影响主要通过生产指挥中心下发的和公司下发的的预防性检修计划表，比如某日矿井有检修，那么可以把厂内的检修安排在同一时间段，或者尽量利用这段时间，以减少对生产的影响时间。铁路天窗时外运计划会比平时少，调度室应该利用天窗时间，安排厂内的检修。

2.1合理安排系统停车起车时间

调度员需根据生产指挥中心下发的外运计划，及时与矿调联系了解矿井的生产情况，然后根据本厂的仓存情况以及原煤仓的仓位情况，来安排日常检修和预防性检修计划，确定生产系统的停车时间和起车时间。在外运备足确定了停车时间后，要通知生产指挥中心和矿井调度，看是否有突况发生影响计划好的停车时间和起车时间。总之，调度室要随时与业务相关单位取得联系，并及时沟通，保证原煤供应、选煤厂生产系统运行、商品煤装车都顺利进行。

2.2 随时掌握现场生产情况

随时通过集控画面监控系统运行状态，如皮带过煤量、设备电流、桶位、密度等监测数据，并根据这些数据判断系统是否运行正常，如有问题如实、迅速地告知现场岗位司机，对于不易处理的还要告知车间主任，如有必要还要汇报厂部值班领导和生产指挥中心，指挥现场人员排除故障，最终达到尽最大可能缩短故障影响时间，尽快恢复正常生产的目的。

2.3 组织和协调生产准备工作

及时追踪各检修与保养项目的贯彻落实情况，对停产检修和一些季节性工作做到统筹安排，对选煤厂经济技术指标如：灰分、水分、发热量要求及完成情况做到心中有数，分析原煤加工、运销过程中可能存在的问题及影响，并提前做好应对工作。

2.4有条不紊地处理紧急情况和突发事件

遇到紧急情况和突发事件，能够按照程序进行处理。发生事故时组织和指挥事故抢险，最大可能地控制和减轻事故造成的危害。当发生重大事故时，调度室需及时汇报车间和厂领导和生产指挥中心，并根据领导指示，组织有关部门，调动所需人力、物力，积极进行抢救，并组织尽快恢复正常生产。

3以调度为中心的补连塔选煤厂均衡化生产对策探析

根据选煤厂调度室在均衡化生产中的作用。本文提出以下几点以调度为中心的选煤厂均衡化生产对策。

选煤厂的均衡生产需要在保证外运的完成的同时，还留有足够的时间进行日常检修和预防性检修工作，从而达到生产与外运的均衡，不出现因为原煤仓满而因为系统故障产品仓空的状况，也不出现在铁路车辆供应充足、外运计划没有完成的情况下，仓空无煤等装。

3.1协调好生产与检修的关系

根据矿井检修情况，外运计划，结合夜间和早晨各车间上报的检修票项目，以及仓存情况合理安排好停车时间与启车时间并报告给各岗位，在备够外运、原煤仓位不高的前提下，留够充足的时间让各岗位充分利用停车时间进行各项检修，减少设备在运行过程中故障的机率，增加均衡生产的机率。

3.2及时追踪各检修与保养项目的贯彻落实情况

每天提前告知岗位停车时间、起车时间将日常检修落实到位，岗位司机在每天的停车时、以及设备运行时，分别检查设备是否正常，从而降低设备故障率。定期进行预防性检修工作，必要时申请机械维修中心与电器维修中心的协助，以及请外委施工单位来解决。产品仓满停车时间如果安排在白天，可以利用该段时间检修，若安排在夜间系统就空停着。浪费了检修的时间，为生产中出现故障造成隐患，不利于均衡化生产的实现。

3.3保持与矿井及运销公司沟通联系

调度室要随时掌握矿井原煤生产情况，掌握列车到达情况，提前询问运销公司对商品煤的需求，及时告知运销仓存情况，避免所安排进车与仓存情况不符。装车情况影响产品仓的仓位情况，仓位情况影响是否能够按时起车生产，如精煤仓满没有精煤车，那么系统会因为仓满而不能起车，这时如果原煤仓满，矿井来压停不下来，那么就会因为补连塔选煤厂的不均衡生产造成矿井单位的不均衡生产，进而造成整个公司的生产不均衡。

3.4减少设备空转时间

设备在起停车时如果各岗位协调不好，那么就会出现设备空转的情况，设备空转会造成电的浪费，造成生产成本的增加，造成检修时间的浪费，增加了设备运行时间。，均衡化生产需要充分利用设备运行时间生产，充分利用停车时间检修，因此设备空转不利于均衡化生产的实现。这需要调度员提前告知各岗位启车时间，岗位工根据停车与起车时间安排检修项目，在起车前检查好设备，有问题提前处理，不要拖延加煤时间。

3.5本质安全的理念牢记于心

对一个生产性单位来说，安全的重要性是摆在任何事情前面的，均衡化生产是以安全生产为前提的，一旦出现安全问题，均衡化生产就失去了意义。调度室在工作中必须把本质安全的理念要了然于心，在停送电过程中坚持谁停电谁送电原则，送电试车时问清每个停电人是否可以送电试车，所有人都同意了方可指挥电工前去送电，在日常调度工作中不违规指挥，不违规操作，不违反劳动规程，坚持安全第一的思想理念。

4结论

通过以上分析，得出结论：调度室都应该“将合理协调检修与生产的关系从而达到公司外运计划的平稳实现”作为日常工作的一个重要目标与标准，克服过程中遇到的各种困难。并提出：协调好生产与检修的关系，及时追踪各检修项目的贯彻落实情况，定期落实对设备的保养工作，随时与矿井及运销公司保持联系，加强调度室的权限树立调度室的权威，减少设备空转时间，仓满停车时间尽量安排在白天，本质安全的理念牢记于心，一下以调度为中心的补连塔选煤厂均衡化生产对策，以供补连塔选煤厂参考。

参考文献：

[1] 张彤臻，侯昌志，精益生产管理体系中的均衡化管理，今日工程机械

工厂岗位转正工作计划篇2

2017年厂长竞聘上岗演讲稿范文一

尊敬的各位领导、同志们:

大家好!

首先非常感谢各位领导给我这次展示自我的机会。能站在这个平台上，我的心情非常激动，因为这是对我近年来工作态度与工作成绩的充分肯定!对我而言，这不仅仅是一次竞聘，更是一次检验、锻炼自己的机会。今天我竞聘的职位是副厂长，下面我对自己的基本情况以及工作开展思路向大家作出汇报。

我叫XX，现年XX岁，XX年入厂，XX年任XX,XX年任XX，XX年任XX至今，目前我主要负责的是生产计划与调度、物资供应计划等管理工作。从一个普通员工到现在，无论从事哪个岗位，我都要求自己本着勤勤恳恳、扎扎实实的态度来工作。

回首过去的XX年，在上级领导和同志们的支持和帮助下，我从一个业务新兵逐渐成长为一个有担当、敢反思的责任人，每年为厂里完成产值20XX多万，外接任务200多万，多次受到领导的好评和同事们的赞扬，曾获得过XXX、XXX等荣誉。对于副厂长一职，如果有幸竞聘成功，我将从以下几个方面来开展好工作:

一、找准位置，尽快适应岗位转变

副厂长是厂长的参谋助手，在工作中我将找准自己的位置，尊重厂长的核心地位，坚决服从集体意见和上层领导的决策，多请示，多通气，做到职责到位不越位，帮忙而不添乱，补台而不拆台，既实现自身角色的转变，又要主动做到思维方式的转变。我将与全体员工同心协力，开拓生产工作新局面。

二、加强学习，努力提高自身素质

我将会加强业务知识的学习，不断提高自己的管理水平，让自己更好的胜任本职工作，同时提醒自己时刻保持清醒的头脑，处处严格要求自己，不以权谋私，不做有损企业荣誉的事，在日常工作中做到勤动脑、勤跑腿、勤动嘴，多为领导献计献策，多为厂里做实事，多与领导和下属沟通。

三、凝聚人心，全力开展生产工作

我将与班子成员协调好关系，加强团队协作，做到工作中相互配合，生活中相互关心，同时我会密切联系基层员工，做到以诚待人，通过与普通员工的沟通协调好领导与员工间的关系，营造全厂员工一家人的氛围，创造一个和谐的工作环境。只有全厂一条心，我们的员工才会全力扑在工作中去，生产才能稳定有效的进行，生产效率才能持续提高。

此外，我还将在提高管理精细化程度、完善企业员工激励机制、提高业务生产控制能力等方面尽可能提出自己的建议，为机械厂的发展贡献自己的力量。

有领导的支持，同志们的帮助，有这样坚强有力的组织保证，我相信通过我们共同的努力，一定能出色完成好今年的各项生产任务。最后，无论本次竞聘成功与否，我都积极服从组织安排，胜不骄败不馁，在自己的岗位上继续努力工作并以此为契机，在今后的工作中寻找不足，缩小差距，努力做好本职工作。

谢谢大家!

2017年厂长竞聘上岗演讲稿范文二

尊敬的各位领导、各位评委、亲爱的同事们：

大家上午好!

我演讲的题目是奋斗的人生，无怨无悔!

今天，我能够登上公开选拔副厂长的讲台，我感到十分荣幸和激动，在此，我感谢党委和厂部给了我参与公平竞争的宝贵机会!更感谢**年来一直关心我、支持我、帮助我成长的各位领导、各位同事，是你们给了我参与这次竞岗演说的勇气和力量!

我叫***，现年**岁，中共党员，研究生文化，工商管理硕士，现担任********。我，为人谦和，但充满激情;我，做事稳重，但不张扬;我，为人正直，但不固执。

19**年7月，我从****毕业，分配到******工作，成为****第一代大学生挡车工;19**年7月任技改办技术员;19**年2月任技改办副主任，19**年担任劳动服务公司经理;20**年任机关四支部书记兼销售经理部副总经理至今。回顾**年来的工作，成功的鲜花既为我绽放，也为组织的培养和同志们的厚爱而盛开，是**这片沃土培养了我。如果用一句话来概括过去的**年，那就是我此生最值得留恋的青春年华都无私奏献给了****。虽然，我没有做出惊天动地的成绩，但我奋斗不息，我无怨无悔!

今天 ，我之所以勇敢地站在这个讲台上，是基于自己以下三个方面的优势：

第一，我具备清正廉洁、诚信为本的优良品质，这是前提。我信奉诚实、严于律已的处世之道，始终以沉默是金、忍让是银、帮人是德、吃亏是福来告诫自己，多年的支部书记工作经历使我养成了为人正派、严以律已的优良品质，具备了成为一名企业领导者的前提条件。

第二，我具备开拓进取、勇于创新的精神，这是基础。从入厂工作那天起，我就时刻以高标准来鞭策、激励自己，给自己制定了一个目标，那就是：无论什么工作，干就要干得最好，我自信自己的能力，任何工作，只要努力奋斗，我就一定能成功!同时，我思想活跃，勤学善思，接受新生事物快，创新意识和超前意识较强，20**年我与各级领导共同策划，创新营销手段，在部内引入狼鹿机制，组建了大而强的营销队伍，利用4P策略进行新产品营销，大大提升了企业和品牌的知名度。

第三，我具备从事企业管理和企业领导的知识和能力，这是关键。一是我系统学习了工商管理知识，是我厂首位获得MBA学位的员工，具备了扎实的理论功底，掌握了系统的企业管理理论知识。二是我有丰富的工作和中层管理经验。我做过挡车工，熟悉工艺流程;做过技术员、副主任，参与了九.五技改工程;我当过总经理，做过二级法定代表人，熟悉产、供、销全过程的管理方法，学会了站在全局的高度观察和思考问题;我当过支部书记、分工会主席，知道如何掌握员工思想动态、做好思想政治工作;我还从事了销售管理工作，协助完成了我厂产品销售结构的优化、市场格局的转变，形成了三阳一州的市场格局，率先实现了销售人员统一编队，真正实现了销售的统一。

如果这次我能竞聘成功，我将在厂长的带领下，牢记一个原则，实现两个转变，抓好三项工作。

牢记一个原则。

就是当好参谋助手，服从集体决议和上级领导决策。在工作中，我将尊重厂长的核心地位，多请示汇报，多交心通气，甘当绿叶，做到职责到位而不越位，帮忙而不添乱，补台而不拆台，同时要主动为厂长献计献策，真正为厂长当好参谋助手。

实现两个转变。

一是实现自身角色的转变，即由一名中层干部和具体项目管理工作者向组织领导者角色转变。既要当好指挥员，又要当好战斗员，与全体员工思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干。

二是实现思维方式的转变，即从中层干部正确地做事的思维方式向企业领导者做正确的事、主动开拓工作新局面的思维方式转变。围绕我厂品牌置换、用工制度改革和技改工作，结合实际制订工作计划，有安排，有检查，保证各项工作落到实处，做优做精我厂，把我厂建设成为行业一流生产点。

抓好三项工作。

一是全面提升执行力。这主要从三个方面着手：

首先要优化管理流程和业务流程。优化的前提是对现有流程进行梳理整顿，做到标准化。流程的标准化和优化的基础工作，就是指组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后，设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。

其次是提升员工的整体执行技能。要提升员工的整体执行技能水平 ，主要通过在内部进行持续的职业化训练，通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练重要的是在做培训和考核计划的时候，一定要明确每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。

再次就是提升员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的工作积极性。提高员工对企业的满意度要从分析员工的需求层次开始，员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境等几个方面去测量。我们要做的工作实际上也就是三点：建立健全具有竞争力的薪酬体系和激励机制，构建良好的职业发展通道，营造以人为本的企业文化氛围 。

二是夯实基础，凝聚人心，营造有利于各项工作的良好氛围。

首先要做好调查研究，要经常深入基层，不断掌握新情况，研究新问题，同时要加强团队协作，与班子成员协调好关系，做到相互支持配合，分工不分家。

其次要关心民心民声，密切联系群众，关心弱势群体，做到以诚待人，以情动人，以理服人。通过多向沟通，协调好领导与员工、员工与员工的关系;要合理使用人，善于激励人，真正关爱人，用人所长，容人所短，做到全厂员工一条心，努力营造一个相互信任、相互帮助、相互理解的和谐工作环境。

三是加强自身建设，提升自身素养。

首先要加强政治理论和业务知识的学习，不断提高政治理论和管理水平，尽快完成角色转换，胜任本职工作。其次要时刻保持清醒的头脑，处处严格要求自己，不做有损于融合的事，不说有损企业形象的话。再次在日常工作中注重三勤：脑勤勤学多思，多为领导出点子，多献计献策;腿勤不怕多跑路，不怕多流汗;嘴勤多向厂长汇报，多与班子领导协调，多与中层领导和员工沟通，把分管工作做实做优。

各位领导、各位评委、各位同事，面对大家信任和期待的目光，我看到了希望的所在，同时也意识到压力、责任的所在。我深知：前路漫漫，与我相伴而行的可能有坎坷，但你们的鼓励和信任将在我心中永恒，并且成为我战胜困难、超越自我的力量源泉!

古人云：不可以一时之得意而自夸其能，也不可以一时之失意而自坠其志。竞争上岗，无论成败与否，我都将以这句话自勉，一如既往勤奋学习，努力工作!

我的演讲完了，谢谢大家!

【如何在竞岗演讲中有个好的开头与结尾】

这里用一个事例说明，这更有说服力。

从来都没有哪一种职业像老师们那样付出得如此之多。说他们无私吧，未免显得俗套了点，就按他们自己的话来讲吧，就是要为学生们付责任，要对得起自己的良心!

不少人呢，都喜欢把老师门比喻趁蜡烛或春蚕，而我觉得这样的比喻过于残忍了点，因为我希望我们的老师们能够和我们一起永远地守望着青春而不会老去。所以我更愿意把他们当作是照亮我生命中的那一缕阳光，永远地散布在我的四周围，给我悄无声息的温暖与力量!(这是开头，不错的，我在区里演讲用的就是这个开头，得了二等奖!)

工厂岗位转正工作计划篇3

［关键词］个性化；培训；人才；培养

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0087-01

1 当前企业员工教育培训工作存在的主要问题

“人力资本是先于其他一切投资要素的第一资源,是企业发展的决定因素,是企业可持续稳定发展的基础”。而员工培训则是维系企业可持续发展的重要因素和保证。近年来,各企业不断加强了对员工的培训工作,也加大了对此在人力、物力和财力方面的投资力度,但仍难以摆脱培训效果不理想、员工学习积极性不高、培训投资效益低的困扰,培训工作中一些深层次的矛盾也随之暴露：①培训方法比较单调,缺乏互动性,培训方式大多采用最简单的课堂式教学,单纯的理论灌输,学员只是被动地听,造成学员的学习状态不佳,对培训内容不感兴趣；②忽视了不同层次、不同岗位员工的学习需求,在培训内容和方法上“一刀切”、“一个单子吃药”,使得员工培训缺乏针对性,因而难以引起互动和共鸣；③员工接受培训的动机不明,定位不准,对培训的态度松散,缺乏积极性与主动性；④培训内容实用性不强,员工所学内容无法及时进行实践,不能有效的将培训转化为实际生产力。

2 尝试个性化培训,多手段促进培训工作发挥实效

作为企业生存与发展的重要因素,员工培训将如何适应企业的可持续发展这是当前我国企业面临的重要战略课题。针对上述问题,化工二厂通过多年实践摸索,形成了富有针对性的个性化培训体系,并在实际工作中加以应用。所谓个性化培训,就是指通过对员工进行综合调查、研究、分析、测试、考核和诊断,根据企业需要、员工的潜质特征和自我价值倾向以及员工利益目标和要求,针对员工个人定制培训计划、辅导方案和培训管理,辅之以切合个人特点的教育培训方法,从根本上开发潜能、提高培训效率效果。

2.1 科学严谨的培训需求分析,保证培训计划的科学制订

培训需求分析是培训工作中最关键和最基础的一项工作,个性化培训体系是根据员工应该具备的素质(知识、能力技能、价值观等因素)以员工岗位职责和安全职责为基础,通过利用现代人员能力评价技术将员工的培训需求分析作为首要工作。一方面明确了对员工的素质要求,另一方面,通过能力评价了解员工实际具备的素质特点。将两者进行比较就能够发现员工哪些素质没有达到组织与岗位的要求,通过能力评价小组与员工共同分析,确定员工应该进行培训的内容。这样的方式充分满足了员工的个性需求,调动了员工学习的积极性和主动性。

2.2 按需求确定培训内容,按层次确定培训目标,增强培训的实效性

一是以员工岗位需求为导向,增强培训针对性,全面开展个性化培训。在实际培训工作中,全厂已经实现了从“以集中授课为中心”向“岗位需求为中心”培训方式的转变,个性化、单对一培训力度不断加大。而且,各车间将培训工作有机结合到生产实际工作中,在狠抓岗位应知应会、岗位实际操作及事故处理等方面培训的同时,将集中办班、业余自学、每日一题、现场测试、案例分析、实际操作、模拟演练、仿真操作、师带徒等多种方式融入到日常培训工作中,极大地增强了培训工作的针对性、实效性。

二是通过员工整体素质分类,强化了阶梯式培训,全员素质分层提高。主要是针对不同层次人员设定不同的培训目标,即生产技术骨干以解决生产运行中的疑、难、险、重问题为目标,通过深入钻研理论知识,使技术水平再上一个台阶；中间层次人员在巩固和熟练操作技能上下工夫,努力向生产骨干看齐；技术技能相对落后人员以保证装置的安全平稳运行为目标,加强岗位应知应会基础培训。通过目标的合理设定,实现了鼓舞一批、培养一批、推动一批的功效,推动了培训工作的深入开展。

2.3 广泛开展师带徒活动,缩短人次培养周期

为加快人才培养和储备步伐,缩短人才培养周期,我们注重发挥技术骨干的传帮带作用,广泛开展师带徒活动。师傅为徒弟设定培养内容、目标及培养措施,带领徒弟进行技术研究、开展技措技改项目,在技能上进行全面培养,传授操作经验和技能。此项工作的开展,为我厂后备人才队伍建设提供了有效保证。

2.4 鼓励员工在“本岗精”的基础上向“三岗通”迈进

为了用最少的人力满足生产上的需要,通过提高员工素质来提高劳动生产率,我们重点加强了“三岗通”培训,通过员工过岗数量与员工奖金系数挂钩的方式激励员工在精通本岗位操作的基础上跨岗位学习掌握操作技能,通过有效的引导激励手段,充分挖掘员工潜力,目前全厂60%以上的操作服务人员达到三岗操作能力,大大提高了员工素质,为逐步减少企业用工数量,提高劳动生产率,减少用工成本奠定基础。

2.5 有力的考核激励机制,促进培训主动性

为强化培训管理责任,分厂加大了培训考核和监督力度,制定了《教育培训工作考核办法》及《考核细则》,培训工作督查组每季度对各车间培训计划的执行、培训内容、培训考核、培训效果评估、培训实施等情况进行检查、指导和考核,将培训考核结果与车间领导、车间整体业绩考核挂钩,有效地促进了培训工作的开展。

2.6 工作学习化、学习工作化,促进培训成果快速转换

通过现场模拟操作、流程熟悉程度验收、应急事故处理等方式督促受训员工将培训所学内容进行实践,加强培训成果在实际工作中的运用、转化,有效的将培训转化为实际生产力。

3 个性化培训实施取得的成绩

2010年年底为了检验此培训体系的效果,分厂按车间员工总数10%的比例随机抽取岗位员工进行全面验收,通过对27个岗位56名员工在岗位应知应会、岗位操作技能、事故处理、安全环保等方面组题进行集中封闭测试,平均成绩达到95分,并有7人得了满分,同上一年度相比成绩增加了11.7%。

公司二十七届生产技术运动会中,化工二厂参赛选手取得了骄人的成绩。设备管理代表队获得了设备管理赛区团体第一名；维修车间代表队和仪表车间代表队分别获得了钳工赛区和仪表赛区团体第二名。其中有3人获得公司级行业状元、8人获得公司级技术能手标兵、18人获得公司级技术能手称号。获奖人员比例比上届公司生产技术运动会提高了38%。

工厂岗位转正工作计划篇4

1、市场前景

大蒜酶是从大蒜中提取分解的制药原料，我厂科研人员经过多年的研究与开发成功地开发出大蒜酶的分解技术，主要用于医药、化工、保健等行业。古代医学家李时珍在他的《本草纲目》中详细记载了大蒜的药效。解散痛肿、消毒气、除风破冷、健脾止泄、抗癌等功能，大蒜酶被国际称为“生物软黄金”，国内外需求量大，供不应求，市场前景广阔，价格长期稳定性大。

2、投资

生产大蒜酶技术非常简单，手工、机器均可加工，有无文化三天即可学会，设备投资300元（一台搅拌机70元，一台粉碎机230元）全国各地都有，每百斤大蒜可提取价格1500元的大蒜酶，两人三天可加工250斤大蒜，提大蒜酶1公斤，可获纯利1800元。学员入厂亲手操作，学会为止，长期合作，回收价3500-4300元/公斤，现款结帐（也可上门收购），法律公正。

3、学习方法

为实现“免费创业计划”，为使全国更多贫困户脱贫致富，也为做其它项目上当受骗的人们，提供一次创业致富的机会，我厂免收任何费用，无偿提供全套加工技术，免除加工户的一切后顾之忧，如加工量大，我厂可提前支付50%的产品回收定金，现在加盟形式少则几千，多则几万，令很多下岗职工、打工者、待业青年望而怯步，我厂在全国范围内率先推出不收任何费用的举措，受到各界人士的大力赞扬，切切实实地为投资者着想。为保证加工户的利润，我厂推出限额发展计划，即在全国范围内每个市、县转让一至二家，同时本厂可派技术人员上门免费指导生产，确保发展一家，成功一家。

4、本厂利益

我厂推出免收任何费用发展加工户的计划是分散加工产品，集中销售为原则，我们厂的利润在加工户交产品时，我们赚取一点差价，达到互惠、互利的原则。

在广大投资者中有一个特殊的群体不容忽视，他们就是四五十岁的下岗失业人员、待业青年、农民、贫困户，他们最渴望自己创业当老板，却又最担心投资风险而常常犹豫不决的一群人，邢厂长深切体谅这一类投资者的实际情况，推出不收任何费用转让技术计划。今年43岁的吉林省舒兰市人张书翔下岗后，生活一度陷入困境，一家人的生活费、孩子的学费，让两夫妻一筹莫展，简直喘不过气来。偶尔的一次机会，张先生看到我厂免费转让技术的招商信息，立刻就电话咨询，考察市场原料，张先生通过考察我厂，觉得是个理想的黄金项目，张先生认为我厂邢海洋厂长推出的免费计划是让广大加工户先赚到钱，然后给厂里一点利润的举措在当今社会已不多见了，马上就投入运作，第一个月利润就达到八千多元，比上班的收入高几倍，张先生信心倍增，计划下个月增添两名员工大干一场……广西的杨新杰、新乡的戎建翔、湖南的单阿群、洛阳的曹玉倍等等每个月的纯利润都在六千元以上，所有的加工户都可电话查询，如果加工户向本厂交产品10公斤后，我厂可为你们提供全国50多家收购地址和电话。本厂荣获河南省“科技成果银奖”、“重合同守信用单位”等称号。

工厂岗位转正工作计划篇5

首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂

 

【成果主创人简介】张毅，男，1970年10月生，毕业于贵州工业大学，钢铁冶金专业，本科文化，学士学位。现任首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂厂长兼党委副书记，炼钢高级工程师。主要成果《铁合金在钢包中作用规律的研究与实践》获贵州省科技进步一等奖；《直接溅渣工艺在25吨转炉上的开发与应用》获贵州省科技进步一等奖；《适应市场化需求的维检队伍资源整合与管理》获贵州省第六届管理创新成果一等奖；《以内部挖潜为基础的人力资源整合与管理》获贵州省第八届管理创新成果二等奖；《以成本管理为核心的循环经济管理》获贵州省第九届管理创新成果二等奖，《冶金企业安全文化建设》获贵州省第十届管理创新成果二等奖，《以提升产品市场竞争力为目标，构建品种钢生产精细化管理体系》获贵州省第十一届管理创新成果二等奖，《以数字化点检为核心的设备管理体系构建与实施》、《以标准化为核心的安全管理》获贵州省

第十二届管理创新成果二等奖，曾获“贵州省十大杰出青年”等荣誉称号。

雷兴扬，男，1958年8月生，毕业于贵州省委党校，经济管理专业，本科文化。现首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂党委书记兼副厂长，炼铁专业高级工程师。主要成果《水钢1#高炉提高利用系数的研究与实践》获贵州省科技进步三等奖;《延长1#高炉寿命的研究与实践》获冶金行业科技成果一等奖; 《以炼铁工序节能降耗管理》获第三届省级企业管理现代化创新成果三等奖； 《以效率为中心的生产预警机制的构建》获第十届省级企业管理现代化创新成果

二等奖，《以标准化为核心的安全管理》获贵州省第十二届管理创新成果二等奖。

 

炼钢厂是首钢水城钢铁（集团）有限责任公司（以下简称公司）下属的主要生产单位之一，于1984年建成投产。

建厂以来，炼钢厂始终秉持“自我加压、永不满足、敢为人先、争创一流”的精神理念，按照“持续改进，创造更好，超越自我，永续创新”的工作思路，与时俱进，开拓进取，走上了可持续、跨越式发展之路。目前，炼钢厂已具备年产500万吨钢的生产能力，可生产优质碳素结构钢、焊条钢、低合金高强度结构钢、混凝土用热轧带肋钢等五大系列66个品种，实现了SWRH82B品种钢批量生产和抗震钢的全量生产，主要产品除满足下道工序的生产需要外，还远销国内、香港、台湾、中东等地区，取得了良好的经济效益和较高的社会声誉，为公司实施差异化营销、提升市场竞争力作出了重要的贡献。

一、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理提出的背景

（一）公司钢铁工艺中心位置的迫切需要

面对激烈的市场竞争环境，以及打造“西部长材精品基地”的发展要求，为全面提高公司的环境适应性和组织竞争力，公司决定，钢铁主业产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢跨越，并按照“先试点，后铺开”的工作思路，在全公司范围内开展岗位分析工作，明确了“在年产500万吨钢规模的条件下，钢铁主线不超过1万人”和“公司劳动生产率达到或超过国内同行业平均水平”的阶段目标。并要求全公司通过岗位分析，科学设置工作岗位，完善岗位标准，理顺分配关系，建立健全竞争（竞聘）上岗制度，充分整合现有人力资源，挖掘内部劳动潜力，解决因人设事、劳动效率低、薪酬分配不合理等历史遗留问题，全面提升公司整体盈利能力和劳动效率。炼钢厂居于公司钢铁主线工艺的中心位置，上保炼铁、下保轧钢，提升岗位保障能力，确保公司钢铁主线工艺“稳定、安全、顺行、高效”，是炼钢厂适应公司发展的迫切需要。

（二）自身规模扩张和效率提升的迫切需要

自1984年建成投产至今，炼钢厂高度重视岗位价值的管理，较好地解决了发展过程中岗位设置不合理、岗位冗员、岗位职责与贡献、岗位绩效评估机制、岗位薪酬等问题，为企业健康、科学发展起到了重要的促进作用。但随着炼钢厂产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢的扩张，整个生产工艺系统原有岗位在组织体系中所承担的责任，以及对组织的贡献所形成的价值、岗位绩效标准等都发生了较大的变化。如何以公司唯一一家岗位分析试点单位为契机，推行岗位价值提升管理，提升效率，是炼钢厂亟待破解的关键课题。

二、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的内涵与主要做法

岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业的贡献、工作难度的大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。岗位价值提升管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化。

炼钢厂以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的内涵是：以适应公司和自身发展为使命，以提高劳动生产率为目标，通过重新、全面开展岗位分析，系统研究分析、评估整个组织系统新增岗位和原有岗位在组织体系中所承担的责任、对企业的贡献、工作难度的大小，完善制度，构建激励机制，实现岗位价值的最大化，达到提升劳动效率的目的，适应发展的需要。其主要做法是：

（一）加强组织领导，确立岗位价值提升目标

为确保岗位价值提升管理的顺利推行，炼钢厂成立了以厂长、党委书记为组长，各职能科室第一负责人为成员的领导小组，负责推行全过程的策划、领导，处理推行过程中出现的重大问题。同时，根据炼钢厂现有劳动组织架构和工艺特点，在全厂抽调20名工作经验丰富、专业知识扎实、专业覆盖面广的同志组成工作小组（分5个操作小组），负责岗位价值提升管理的具体实施、推进等日常工作，并承担炼钢厂新增岗位和原有岗位的系统分析与评估工作。

要求通过推行岗位价值提升管理，要实现如下目标：

1、工作体系健全。必须建立以流程规范化、工作标准化、考核清晰化为重点的岗位价值提升管理工作体系。日常工作做到扎实、有效。

2、岗位信息详实。各岗位的职责、任务以及用人标准、工作标准、KPI绩效考核标准、劳动评价等级、职务（岗内）晋升方向、岗位在组织内部的工作关系等信息必须健全、可操作。

3、考核体系完善。必须做到：（1）日常考核工作要达到炼钢厂规定的标准；（2）KPI绩效考核必须体现公平、公正、公开的原则；（3）考核结果必须与员工的收入挂钩；（4）绩效考核工作取得实质性突破。

4、工作任务实现“横向到部门,纵向到岗位”的目标，充分释放岗位价值潜能。

5、员工能力素质整体提升、工作效率明显提高。

6、企业适应发展的能力进一步增强。

（二）全面开展岗位研究分析与评估

工作小组对炼钢厂内部新增和原有各类岗位开展全面系统研究分析与评估，并明确了如下工作目标：

1、岗位流程优化、岗位设置科学；

2、岗位劳动定员配置合理；

3、岗位职责或任务、劳动评价等级明晰；

4、岗位用人标准、工作标准和KPI绩效考核标准可操作性强；

5、岗位名称规范、岗位说明书实用；

6、岗位信息数据库基础数据健全、完善。

工作步骤：

第一步：工作准备。

1、宣传发动。通过广泛、深入的宣传发动，最大限度地争取干部员工的理解、支持和配合。

2、制定计划。工作小组制定《炼钢厂岗位分析工作推进计划》，各操作小组根据本计划和具体分工情况，分别制定各自的进度计划和操作措施，细化每个阶段的工作任务。

3、收集岗位信息。各操作小组按照“实事求是”、“对岗不对人”的原则和时间要求，深入各个岗位，逐一开展摸底调查，多角度，全方位收集岗位信息。本阶段历时2个月，完成了炼钢厂全部329个岗位的摸底调查工作，其中管理岗位112个，生产操作岗位149个，维检岗位53个、后勤服务岗位15个。

第二步：系统研究分析与评估。

根据收集到的岗位信息，各操作小组按照“科学合理”、“满负荷工作”、“不重不漏”、“横纵平衡”的原则，以及优化劳动组织结构、优化岗位流程的要求，结合岗位劳动强度、技术含量、风险大小、工艺特点等诸因素，对岗位信息进行系统研究分析后，提出岗位及定员设置、岗位职责或任务、岗位名称、岗位用人标准、工作标准、KPI绩效考核标准、岗位劳动评价等级等方面的初步意见，编制成《岗位分析表》（初稿）提交工作小组集体讨论，意见统一后，形成最终的《岗位分析表》，并报公司审批。

历时6个月的系统研究分析与评估，最终确定炼钢厂在年产500万吨钢产能规模的条件下，设置岗位267个，较以前设置的329个减少62个；核定岗位定员1840人，较以前核定的岗位定员2024人减少184人。

第三步：编制《岗位说明书》，建立岗位信息数据库。

1、工作小组根据公司审批同意后的《岗位分析表》，对炼钢厂最终确定的267个岗位逐一编写《岗位说明书》。并将编制完成的《岗位说明书》文本，下发至各岗位试运行，发现不足，及时纠偏。

2、建立岗位信息数据库。岗位分析工作小组将《岗位分析表》、《岗位定员表》、《岗位说明书》等基础数据汇总录入计算机，组成炼钢厂人力资源管理基础数据库。

（三）按岗选人，优化配置

炼钢厂将全厂267个岗位中的254个岗位（科级以上13个管理岗位不参与本次竞争（竞聘）上岗）的岗位名称、定员职数、职责和工作任务、履职所必须具备的资格条件、所属单位（部门）等信息进行公示，采取“员工自愿报名与组织推荐相结合、资格审查、理论考试、实际能力素质考核、动态竞争（竞聘）上岗”的方式，选拔符合《岗位说明书》要求的人员 “对号人座”，对现有人力资源进行优化配置。全厂1743名员工根据自身条件，对照岗位用人标准，志愿报名参与现岗位或其他岗位的竞争（竞聘），经资格审查、理论考试、实际能力素质综合考核，1719人重新上岗（其中175人跨工种、跨专业竞争（竞聘）到新的岗位），24人因自身能力素质原因未能竞争（竞聘）上岗，作为富于人员管理，由其所在车间（科室）进行为期半年的技能培训（培训或待岗期间的待遇：岗位工资按操作岗位一岗执行，绩效工资按机关平均绩效工资的一半执行，取消其他一切津贴），培训合格后，方可参与下次竞争（竞聘）上岗。同时，炼钢厂一是建立岗位动态竞争（竞聘）上岗制度。即当出现岗位人员（因退休，或其他原因）空缺时，重新按照上述方式组织员工进行动态竞争（竞聘）上岗，确保岗位对人员能力素质的要求；二是建立定期对岗位员工业绩、态度、能力和个性等方面的考核评价制度。每季度，由人力资源室牵头，相关部门参加，对岗位员工一个季度的工作业绩（指标、任务完成情况）、劳动态度（执行力）进行考核，对个人特长进行系统分析，判断岗位人员对现任岗位的适应程度，形成考核意见后提交厂长办公会审议，以此作为及时调整岗位人员的依据。例如，一行车车间液态百吨吊一岗位人员，工作效率逐月下降，经考核分析，原因是该员工年龄偏大，精力已经不适应该岗位的要求，考核组提出变岗建议，厂长办公会审议后及时进行了岗位人员的调整；三是建立岗位定期跟踪分析制度，以检验岗位设置和人员配置方面的有效性。每半年，由人力资源室牵头，组织工作小组对炼钢厂组织系统中各岗位的流程是否优化，劳动量、定员配置是否合理等进行系统分析，发现问题，按管理权限逐一解决，不断改进、完善。通过制度、机制的建立和不断完善，把合适的人放到合适的岗位，努力做到人事相宜、人尽其才，达到人力资源资本价值最大化的目的。

（四）合理确定岗位薪酬，充分发挥薪酬的杠杆调节和激励作用

炼钢厂现行的薪酬体系是岗效工资制，由岗位工资、职务工资、绩效工资和其他薪酬四个单元组成。岗位工资是岗位的基本薪酬，绩效工资是岗位的浮动可变薪酬，职务工资和其他薪酬（政策性补贴，如回民补贴、教护龄津贴）等相对固定。炼钢厂按照岗位价值和差异化分配的原则要求，按照“岗位固定收入部分缩水，浮动可变收入部分膨胀”的思路，合理拉开岗位收入差距，发挥岗位薪酬的杠杆调节和激励作用，充分体现人在生产过程中的综合价值量。一是针对所设岗位的职能作用、责任大小、风险程度、劳动强度高低、技术含量等诸多因素设定岗位基本薪酬。领导干部系列设中层正职、中层副职、中层助理、科级正职、科级副职5个职级，岗位工资标准执行1～18级；技术系列设高级主任师、主任师、主管师、主管员、助理员5个职级，岗位工资标准执行1～20级；技能操作系列按现行岗位劳动评价等级设10个岗级，岗位工资标准执行1～22级。二是延伸岗位工资档次标准，在科学核定岗位基本薪酬的同时，按照“绩效优先、贡献优先，关键岗位优先、兼岗作业优先”的原则，以绩效工资为调整对象，将炼钢厂内部267个岗位进行分等排序，对全厂各岗位的劳动报酬系数进行全面调整，即全厂绩效工资岗位系数分20多个等级，最低岗位系数为0.2，最高岗位系数为3.8，在基数一样的情况下，拉开岗位绩效工资差距，如：当月基数为800元，最低岗位的绩效工资为： 0.2*800元=160元；最高岗位绩效工资为：3.8*800元=3040元，合理地延伸岗位薪酬档次。同时，炼钢厂先后建立了“向解决制约生产经营发展难题人员倾斜分配”（即对解决工艺难题、创新管理、实用方法等，经实践证明有实效的，根据其实效大小，一次性给予1000至10000元不等的奖励）、“向对炼钢厂发展起到关键作用的管理者、专业技术人员和生产操作人员倾斜分配”（即对产品研发、管理增值、技术经济指标提升的有功人员每次视成效大小给予2000元至50000元奖励）、和“实行关键岗位动态高津贴制”（如转炉炉长、连铸机机长、摇炉工、合金工等关键岗位的人员，每月视其操作控制情况，执行每人每月500元至6000元不等的津贴）等一系列分配制度，强化薪酬的激励和调节职能，充分调动岗位员工的积极性。

（五）完善制度，构建激励机制，挖掘岗位员工潜能

根据推行岗位价值提升管理的需要，炼钢厂先后完善和构建了如下制度、机制：

一是建立内部岗位公开招聘制度。当岗位出现缺员或特殊需要时，实行岗位人员公开招聘制度，为员工提供实现自我的平台与机会，调动员工学知识、学技能的主动性、积极性。

二是建立动态竞争（竞聘）上岗机制。对转炉炉长、连铸机长、摇炉工、合金工等实行高津贴的关键岗位，每季度实行动态竞争（竞聘）上岗制度（理论考试占40%、经济技术指标完成情况、执行力等综合评价占60%，按职数择优录用），使员工牢固树立“岗位靠竞争，收入靠岗位”的思想意识。

三是建立科级管理人员、工程技术人员动态退出机制。科级管理人员实行一年一聘制（理论考试占20%，业绩评估占80%，通过加权排序，排列后4位的现科级管理人员退出科级管理岗位，由后备科级干部队伍前4位补充），工程技术人员以2年为期限，根据期限内解决技术难题的数量和质量作为评估依据，2年内无成果者，退出技术岗位，由考核评定为优秀的大、中专学生且具备三年以上操作岗位工作经验的人员补充。一年来，按照上述程序，炼钢厂科级管理人员退出科级管理岗位5人，工程技术人员退出工程技术人员岗位2人。为“想干事、能干事、干成事”的员工提供舞台，彻底扭转“不求有功，但求无过”的平庸思想，让“不想干事、不会干事、不能干事、应付干事”的员工没有生存空间。

四是建立关键岗位人员任职资格内部取证机制。炼钢转炉炉长、摇炉工、合金工、连铸机长等高津贴关键岗位人员，必须参与每年由厂部组织的岗位资格考试，获取资格后，方可参与岗位竞争（竞聘）。将员工个人的能力素质与收入直接挂钩。每年员工志愿报名参与上述岗位资格考试的人员达180人。

五是建立工作轮换机制。根据工作需要和员工个体特点，厂部每年将部分科级岗位人员定期调整到不同车间、科室、每2年将关键岗位人员交换到相邻或相近工艺岗位任职或挂职锻炼，重视员工的个体成长，营造多岗位锻炼机会，培养复合型人才。尤其是有计划、有重点地安排专业技术人员接受多方面的锻炼（如产品研发人员与现场工艺技术人员的相互换位、炼钢技术员与连铸技术员的相互换位、现场操作岗位高级技师与技术管理岗位人员的相互换位等等），培养员工跨专业解决问题的能力。

（六）加强知识技能培训，提升岗位员工价值

炼钢厂在抓好日常计划培训的同时，创新培训方式，加强知识、技能培训，提升岗位员工价值。

一是厂部主动创造条件、把握机遇，积极组织炼钢厂现职管理人员、工程技术人员和关键岗位人员多渠道、多方式聆听专家授课，了解掌握本行业、本专业最新前沿方向、最新技术和技能，吸收、消化新知识、新技能以适应岗位的需要。

二是各车间从本单位、本系统、本行业内选择典型事故案例，组织岗位员工结合规程和技能知识进行讲解或讨论，包括事故类别、性质，发生的时间和地点，造成的经济损失及社会影响，排除方法及防范措施等等。结合事故案例进行培训，具有针对性和普遍性的特点，可以掌握事故内在规律、特点，不断促进岗位操作人员技能水平的提高。

三是各车间针对本车间不同工种、同一工种的不同侧重面，制订不同的学习培训计划，开展滚动培训活动，尤其注重对单独作业人员的培训。并做到每项作业都制订作业标准，针对不同作业性质进行培训。有针对性地组织培训，体现出及时、准确、实用的原则。

四是厂部对新建、大修、技改项目，有重点、有层次地安排相关管理人员、工程技术人员、生产操作骨干参与项目的设计、施工论证、工程建设、施工服务、现场调试、热负荷试车等等，通过项目建设提升员工能力素质。

五是根据炼钢厂工艺、设备要求及发展需要，与公司人力资源部、职教中心密切配合，制定培训菜单，创造不同需求的个性培训平台。员工根据个性需求及自身时间安排，参加菜单式培训，达到员工个体“缺什么,补什么”的目的。

六是厂部定期组织炼钢管理论坛，在宽松、开放的环境下，管理人员对身边的实际问题开展自由研讨，交流对炼钢厂管理工作的见解。通过现场点评、指导，发挥专家引领的作用，形成“自我反思，同伴互助，专家引领”的培训模式。

七是厂部定期组织开展炼钢厂创新、创优、创业“三创成果”展示活动，通过展评，使员工在理论提升和能力展示中提高素质。同时，有计划、有目的地安排相关管理人员、工程技术人员、关键操作岗位人员前往优秀国有、民营企业参观学习。通过学习参观，多方位了解、掌握其他优秀企业的成功经验、先进管理及操作方法，开阔眼界，增长见识，取长补短，提升员工综合素质。

八是重视员工的个体成长，引导员工做好职业生涯设计。首先是厂部每年面向全厂员工定期举办一期员工职业生涯规划知识的普及培训；其次是厂两级领导班子及员工主管利用不同时机，通过与员工的有效沟通，引导员工客观分析个人的兴趣、能力、价值取向，并结合炼钢厂从员工的工作表现中对员工做出的客观评价，明确自身的发展方向。第三是厂部积极为员工提供工作环境、发展空间和表现机会。通过帮助规划员工的职业生涯，增强员工对工作环境、工作机会的把握能力、实现自我价值的不断提升，从而调动员工积极性。

三、以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的实施效果

通过以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理的有效推行，炼钢厂取得了显著的效果。

（一）人力资源管理的基础得到进一步夯实

岗位流程优化，岗位相关的信息详实、客观、可靠，为炼钢厂提升企业管理水平，以及作出科学、合理的判断、决策，提供了客观、真实的基础数据，避免了盲目性、随意性。

（二）经济效益和实物劳动生产率显著提高

2010年，炼钢厂经营生产稳步攀升，关键技术经济指标取得实质性突破。全年生产合格钢401.09万吨；钢铁料消耗完成1057kg/t，达到全国同行业先进水平；吨钢综合成本完成3477.10元/吨，成本降低总额21748.72万元；实物劳动生产率达到1620.51吨/人，较上年的1559.99吨/人增长60.52吨/人，按当年公司的产品内部销售价2766元/吨计算，人均创造价值3583元（创造的经济效益=人均增加的产品产量销售总额-产品实际综合成本），按2010年全厂在册人数2058人计算，全年创效737.38万元。

炼钢厂产能规模由年产钢300万吨向500万吨扩张，新增项目定员公司核定为178人。通过炼钢厂自身内部挖潜，在公司没有补充人员的情况下，新增岗位职责、任务全部由炼钢厂现有人员承担，不仅满足了经营生产的正常需要，而且还为公司大幅节约了人工成本。按炼钢厂2010年员工月平均收入3283元计算，每年将为公司节约人工成本701.25万元。

（三）适应发展的能力进一步提升

炼钢厂在原年产300万吨钢人力资源规模的基础上，顺利保证了“由三跨五”的平稳过渡，并迅速达产达效。究其原因，其中最主要的原因之一就是得益于岗位价值提升管理的有效实施。二炼钢3#转炉和铸机项目比计划工期提前了21天竣工投产，经过适应磨合、胜任提升，在公司其他单位配套能力满足后，四季度钢产量、经济技术指标月月刷新历史最好记录，实现了年产300万吨向500万吨钢平稳过渡的经营生产目标。2011年，炼钢厂有3项发明荣获国家实用新型专利，ER70S-6、SWRCH22A等冶炼开发取得新突破，参与完成的国家科技支撑计划项目《高性能SWRS82B盘条研发与产业化》顺利通过国家科技部委托省科技厅的组织验收，技术达到国际先进水平，为承接总公司在西南地区的供货提供了支撑。

工厂岗位转正工作计划篇6

成本会计的岗位职责1

1、复核监督仓库期末盘点;

2、复核监督工厂工时费用的发生与统计;

3、监督工厂资产的安全与完整;

4、出具工厂本批本月成本核算表;

5、计算工厂本批本月订单盈亏情况;

6、同工厂经理出具分析本批本月订单盈亏原因分析;

7、同工厂经理讨论提供出现问题原因的整改建议;

8、职责范围内的会计资料的整理、保管;

9、同材料员计划员做好材料的控制使用;

10、同工厂经理共同研究提高工作效率按时完成订单的方法

11、协助工厂经理做好数据收集分析管理工作;

12、为规范工厂成本核算流程，提供建议方法解决方案;

13、公司交办的其他工作.

成本会计的岗位职责2

1. 制定物料内部流转中有关财务信息的相关制度;

2. 成本核算流程及成本分配分摊方法的制定和持续优化;

3. 材料领用明细资料的审核;

4. 生产日报、月报的审核;

5. 物料清单(BOM)、标准成本卡片的创建和维护;

6. 每月制作间接费用的分配表;

7. 成本分析并提出降低成本方案;

8. 成本相关会计凭证的制作和结转;

9. 存货盘点、库龄分析、减值测试;

10. 材料及库存商品等的收、发、存台账维护;

11. 全面预算中有关营业成本的预测;

12. 领导交办的其他临时性工作。

成本会计的岗位职责3

1、担任消费成本的核算，进行成本、开支的事前审核;

2、严厉控制成本，促进增产节约，增收节支，提升企业的经济效益;

3、担任对消费成本的管理工作;督导成本控制及清点存货，检查原资料的采购;

4、认真核对各项原料、物料、废品、在制品收付事项。

担任编制原资料转账传票。担任编制工厂成本转账传票;

5、随时抽查企业原资料供给情况;

6、依据成本报表预测成本。就产品的销售价钱编制报表，向财务经理提供材料;

7、保管好各种凭证、账簿、报表及有关成本计算材料，避免丧失或损坏，按月装订并定期归档;

8、参与存货的清查清点工作，企业在财产清产中盘盈、盘亏的资产，要分别按不同情况来处理。

9、担任编制资料的领用分配表，会计核算。

10、担任核算企业工资、基金状况;

(1)每月对消费部提供的工资核算原始材料审核，

包括加班工资和员工公伤、探亲、事假的按比例扣款计算能否精确;

担任监视新员工的现金工资计算、离任公司员工的工资消除、员工各时期的工资增减变动等能否精确无误;

(2)将审核无误的工资原始材料经主管指导签章后，编制员工工资汇总表;

按时将工资输入软盘送交主管，经指导审阅后送交出纳员，以保证工资的及时发放;

(3)依据上级规则的提取比例，以工资总额为基数，

正确计算公司经费、文娱活动经费、员工福利基金，按列支科目填制记账凭证;

(4)核算个人所得税及其他应扣款项;

(5)配合消费部做好人工费用的统计工作，提供奖金计算根据;

(6)定期核对各部门实发奖金数，核对发放人数和发出数能否分歧，

并妥善保管当年工资、奖金发放材料、计算工资的各种会计凭证、报表、工资升级表等;

(7)控制非在册人员的劳务费支出状况，严厉按支付手续支出。

11、每月月底按时分摊各部门待摊、递延费用以及各项预提费用;

12、办理其他与成本计算有关的事项;

13、公证和老实地实行职责，并做好企业的有关保密工作;

14、完成财务经理布置的其他工作。

成本会计的岗位职责4

1. 负责公司项目成本会计核算、预算控制、财务分析等工作;

2. 完成成本的材料、人工、制造费用的归集、核算，及时提供成本信息;

3. 进行成本分析，对异常情况进行判断和处理;

4. 编制费用月度和季度成本计划、费用月报和年报;

5. 预测未来成本水平，编制一定时期成本水平计划;

6. 负责搜集、整理项目的费用资料，建立完善的费用档案系统和数据库。

成本会计的岗位职责5

1、 审核公司各项成本的支出，进行成本核算、费用管理、成本分析，定期编制成本分析报表。加强成本控制促进降低成本，做好每月的对账工作

2、 进行有关成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。负责成本的汇总、决算工作

3、 协助各部门进行成本经济核算，并分解下达成本、费用、计划指标。收集有关信息和数据，进行有关盈亏预测工作

成本会计岗位职责及工作内容

4、 评估成本方案，及时改进成本核算方法

5、 负责统计成本明细帐、编制成本报表。保管好成本、计算资料并按月装订，定期归档

6、 做好各相关成本上升资料的整理、归档、数据库的建立、查询、更新工作

7、 负责配合制定成本核算方法，编制成本预算，决算报表

8、 依据业务系统数据确认应收账款、收入，并制作会计凭证

9、核对银行进账单，分项计算收入回款情况，填制会计凭证

10、定期统计应收账款收款情况和各项收入实现情况

11、定期与业务部门进行账务核对，若发现问题，及时会同有关人员解决

12、部门领导安排的其他工作

相关文章：

1.2020年成本会计职责

2.工厂成本会计职责范文大全

3.成本会计的岗位职责

4.成本会计的岗位职责

5.关于成本会计岗位职责

工厂岗位转正工作计划篇7

自从《大家文摘报》、《新闻信息报》、《生意经》、《新财路》、《农村新技术》、《大众致富指南》、《百姓创业》等多家知名大媒体对河南省尉氏县蓝天生物科技发展中心的大蒜加工项目进行报道后，大量读者朋友，下岗职工纷纷来电来信不计其数，张厂长就广大读者关心的问题统一答复如下：

1、市场前景

大蒜酶是从大蒜中提取分解的制药原料，我厂科研人员经过多年的研究与开发成功地开发出大蒜酶的分解技术，主要用于医药、化工、保健等行业。古代医学家李时珍在他的《本草纲目》中详细记载了大蒜的药效。解散痛肿、消毒气、除风破冷、健脾止泄、抗癌等功能，大蒜酶被国际称为“生物软黄金”，国内外需求量大，供不应求，市场前景广阔，价格长期稳定性大。

2、投资

据有关专家分析，投资大蒜深加工项目的市场前景十分看好，运营成本相对较低。生产大蒜酶技术非常简单，手工、机器均可加工，有无文化三天即可学会，设备投资300元（一台搅拌机70元，一台粉碎机230元）全国各地都有，每百斤大蒜可提取价格1500元的大蒜酶，两人三天可加工250斤大蒜，提大蒜酶1公斤，可获纯利1800元。学员入厂亲手操作，学会为止，长期合作，回收价3500-4300元/公斤，现款结帐（也可上门收购），法律公正。

3、学习方法

为实现“免费创业计划”，为使全国更多贫困户脱贫致富，也为做其它项目上当受骗的人们，提供一次创业致富的机会，我厂免收任何费用，无偿提供全套加工技术，免除加工户的一切后顾之忧，如加工量大，我厂可提前支付50%的产品回收定金，现在加盟形式少则几千，多则几万，令很多下岗职工、打工者、待业青年望而怯步，我厂在全国范围内率先推出不收任何费用的举措，受到各界人士的大力赞扬，切切实实地为投资者着想。为保证加工户的利润，我厂推出限额发展计划，即在全国范围内每个市、县转让一至二家，同时本厂可派技术人员上门免费指导生产，确保发展一家，成功一家。

4、本厂利益

我厂推出免收任何费用发展加工户的计划是分散加工产品，集中销售为原则，我们厂的利润在加工户交产品时，我们赚取一点差价，达到互惠、互利的原则。

在广大投资者中有一个特殊的群体不容忽视，他们就是四五十岁的下岗失业人员、待业青年、农民、贫困户，他们最渴望自己创业当老板，却又最担心投资风险而常常犹豫不决的一群人，张厂长深切体谅这一类投资者的实际情况，推出不收任何费用转让技术计划。今年51岁的云南昆明人周浩文下岗后，生活一度陷入困境，一家人的生活费、孩子的学费，让两夫妻一筹莫展，简直喘不过气来。偶尔的一次机会，张先生看到我厂免费转让技术的招商信息，立刻就电话咨询，考察市场原料，周先生通过考察我厂，觉得是个理想的黄金项目，周先生认为我厂张厂长推出的免费计划是让广大加工户先赚到钱，然后给厂里一点利润的举措在当今社会已不多见了，马上就投入运作，第一个月利润就达到八千多元，比上班的收入高几倍，周先生信心倍增，计划下个月增添两名员工大干一场。像云南周浩文这样的下岗工人，通过加工大蒜酶致富的已有几十人了。新疆的赵九站、新乡的戎建翔、洛阳的曹玉倍等等每个月的纯利润都在六千元以上，所有的加工户都可电话查询，如果加工户向本厂交产品10公斤后，我厂可为你们提供全国50多家收购地址和电话。

喜讯：我厂又获荣誉，被国家《商品与质量》投诉受理中心、《商品与质量》消费市场调查中心评为“全国产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”，同时本厂被国家市场品牌战略论坛组委会评为“全国生化行业质量用户满意首选放心品牌”重点推广单位。成为该厂创业路上的又一里程碑，在这荣誉的背后，其所创造出来的社会效益更是无法估量的。

本厂同时提供新法废水、废料中提取白银技术，投资200元即可生产，简单易学，暴利项目。

本厂同时长期收购：白银、肝素纳、肠衣、软骨素、大蒜酶、溶菌酶、猪毛产品，望有货单位速与本厂联系，并免费提供专利技术资料。

河南省尉氏县蓝天生物科技发展中心 （原尉氏县生物化工厂） 地址：县文化路中段邮编：475500

工厂岗位转正工作计划篇8

关键词：战略 高技能 人才队伍

中图分类号：C913 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-247-02

随着经济建设的发展，许昌卷烟厂从自负盈亏的法人实体变成了河南中烟下属的生产厂，其管理重心由注重市场与研发的“哑铃型”模式转变为全力提升生产制造水平的“橄榄型”模式，提出了“打造一流创新型生产基地”的发展目标。结合“卷烟上水平”的行业战略和河南中烟“中原突破”的规划目标，许昌卷烟厂在认真分析技能人才队伍现状的前提下，立足“人才强企”的基本思路，找准突破口，以高技能人才队伍建设为重点、统筹推进技能、技术和管理三支人才队伍建设。主要依托“一体两翼”的组织保证体系和“三足鼎立”的成长激励体系所构建的立体管控模式强力推进，以塑造一支“数量充足、结构合理、素质精干”的人才队伍为目标，确立许昌卷烟厂在河南中烟乃至全行业的人才比较优势，为工厂在“十二五”期间的争先创优战略提供广泛的智力支持。

一、“一体两翼”的组织保证体系建设

从工厂的层面看，对人才队伍建设缺乏系统性全局性的统一规划，缺乏一个导向明确的政策框架；从车间层面看，车间对技能人才的培养主要是以用代培，人才的培养没有专项考虑，还存在不愿意对大学生下功夫培养的思想，都想挖现成的人才用。制度的系统性缺少导致人才队伍建设工作处于凌乱的、未经规划的状态，各类单项措施也未能形成合力，激励效果较差。在综合考虑现状的情况下，许昌卷烟厂以系统构建为导向，通过新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一体两翼”为主要构架的组织保证体系。“一体两翼”是指以组织领导系统建设为主线，以责任目标系统及培养支撑系统建设为主要推进手段所构成的“拉动”机制。主要做法有：

1.组织领导系统建设。实际上，企业的行政组织体系就应该有这样的功能，但是，一些观念上的误区和长期以来形成思维定势，比如，一部分人认为人才队伍建设是人力资源部门的事情，还有一部分中层干部只想用现成的人才而不愿意下力气去培养。这些都导致行政组织体系这项功能的弱化。针对现状，我们建立了《许昌卷烟厂人才队伍建设责任目标》这一制度，用一系列的量化指标明确人才队伍建设的方向和数量要求，同时，梳理、延伸并强化了行政体系人才培养的功能，明确了工厂各层次的人才培养职责，建立了自上而下、权责明确的组织领导系统。现在是，主管人力资源的厂领导负责对全厂人才队伍建设工作的指导与督促，与各部门签订人才队伍建设责任目标；人力资源部门作为专业职能部门负责规划及协调实施，以及制度体系建设；各部门负责人对本部门人才队伍建设负总责，部门领导班子分管领导具体实施本部门人才队伍建设方案，落实厂部各项措施；专兼职人才干事在部门负责人和分管领导的领导下，负责各项具体事务的处置。根据部门的人数多少分别设置专职或兼职人才干事，正式纳入企业组织体系，其职责纳入工作标准。在组织领导系统建立过程中，强调了人数较多（即有操作类岗位的部门）的部门，突出以技能人才队伍建设为重点的策略。

2.责任目标系统建设。责任目标系统是一个循环递进系统，以中层干部履行人才队伍建设职责为依托。由三个主要步骤构成一个循环：第一步，年初将人才队伍建设指标列入部门的责任目标，人才队伍建设责任目标对人才队伍进行分类别、分层次设定了当年度目标和三年期总目标，这些目标是各部门责任目标的组成部分。在11项设定目标中，其中针对技能人才队伍建设的有8项。第二步，在年末作为中层干部述职的重要组成部分进行公开述职。第三步，人才队伍建设目标的完成情况作为专项考核项目进行考核，其得分占中层干部年度综合考评总分的5%。针对上年度的情况制定下年度的人才队伍建设目标，进入下一个年度循环。

3.培养支撑系统建设。组织领导和责任目标侧重于从组织和领导干部着手，充分认识搞好人才队伍建设还需要为员工的成长提供多方面的支持。在这种背景下，许昌卷烟厂以六项计划为基础，以员工的自我成长为导向，建立了开放式的培养支撑系统。六项计划是：以《员工自学成才激励办法》为主要措施的自学成才激励计划，对员工取得各类证书、学习专项技能给予物质和精神上的奖励；以满足员工个性需求为主的个性培训套餐计划；以满足工厂阶段性人才需求为导向的紧缺人才培养计划；锻炼员工多种能力的轮岗交流计划；为实现高技术、高技能人才智力共享，通过工程系列委员会、技师协会等民间学术团体实施的专家顾问门诊计划。以职业资格体系为基础自主开发了包括职业技能鉴定、特殊工种岗位持证上岗、关键生产岗位持证上岗、关键生产岗位晋级认证四项内容的资格认证体系计划，对企业核心操作类岗位的进口进行了严格把关，对技能水平的晋升提供的阶梯，对复合型人才的培养提供了制度支持，特别是关键生产岗位是根据工厂实际情况自行提出并定义的概念，是有明确界定的岗位类别。

二、“三足鼎立”的成长激励体系建设

人才的成长既有环境的因素，也有个人的因素。“一体两翼”的组织保证体系更多地侧重外因，注重组织环境的建设；“三足鼎立”的成长激励体系则是侧重内因，注重个人的晋升和成功因素。在传统模式下，管理人才成长通道最为完善，而技能人才和专业技术人才的成长则受很大限制，出现“千军万马过独木桥”的局面。许昌卷烟厂在“以能为本多维激活”人才理念统领下，以建立“技能人才的弹性宽带晋升通道”为重点，统筹推进技能、技术和管理三条人才成长通道，使技能、技术人才的成长通道真正成为与管理人才成长通道相并行的渠道，构建“三足鼎立”的成长激励体系。

1.技能人才的弹性宽带晋升体系。多年以来，许昌卷烟厂在技能人才成长方面只有职业资格晋升体系，该体系是传统的等级津贴的模式。随着收入水平的提升，津贴在收入中所占比重不足2%，基本丧失了激励作用。许昌卷烟厂自2008年开展首席技师聘任，首届聘任了7名首席技师，但是对技能人才的成长路径并不清晰，从一般操作工到首席技师中间有断层，没有形成一个连续的晋升层级结构。2009年在制丝车间对修理工队伍做拉开梯次的改革试点,根据技能水平、责任大小和劳动强度等因素将修理岗位划分为三个等级，并建立动态晋升机制。2010年按考核成绩有的修理工晋升了等级，有的下调了等级，有效地巩固了新体系的实施效果。在2010年度，对卷包车间挡车工和修理工建立分级体系，分别印发了《卷接及包装挡车工晋级考核实施办法》和《卷包车间修理工改革实施方案（试行）》两个文件，基本确立了关键生产岗位晋级认证的实施模式。对卷包挡车工、修理工和分成一级、二级和三级（三级保持原待遇），以理论水平、实操技能和日常工作业绩三个维度的考核为依据，每一层级都按不同的比例晋升，构成一个金字塔式的结构。新延伸的晋升层级，其收入差距占收入比例达20%左右，其激励作用效果明显。

经过2009、2010两年的探索，对关键操作岗位和维修岗位拉开了一定的距离，与首席技师接轨，使技能人才的成长路径得到确认，并形成可操作的制度。至此，以主体车间为试点，依托原有的职业资格晋升体系，对关键生产岗位延伸了成长通道，初步构建了从一般技能操作工到首席技师的11级晋升阶梯，在一般操作岗位、关键操作岗位和修理岗位三个分类之间，具有一定的重合度，构成了一个弹性的宽带晋升体系。通过技能人才宽带晋升体系的建立，不仅很好的实现了技能人才成长的激励功能，同时也以此为依托，实现了薪酬分配向高技能高贡献人才的倾斜导向。

2.技术人才开放式的成长晋升体系。许昌卷烟厂自1999年对所聘任的专业技术职务全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，导致技术人才队伍的规模和质量都严重下降。在这种背景下，许昌卷烟厂在2008年以工程系列为试点重新启动了技术职务的聘任工作，重新构建了技术职务体系。技术职务采用的是开放式设岗，即岗位并不固定在某个部门，而是从竞聘人员中择优而定，这种开放式的竞聘模式有利于激发更多的工程技术人员参与其中，同时，这也是在分析工厂工程技术人才队伍总量偏少、总体质量有待提高的情况下做出的选择。而管理模式则采用专业人员自我管理的思路，在厂技术职务聘任工作领导组下分专业设置工程、政工、经济及会计等专业系列委员会，负责本专业技术职务日常事务的管理。总体上看，技术职务体系的运作取得了很好的效果：在2010年组织发表了学术论文15篇，通过省级科技鉴定成果3个、市级科技成果3个，其成绩相当于以往数年之和。2011年在工厂提出了“塑造创新特色”的方向后，筹划更加灵活的开放式晋升体系，即将技术职务分成若干层级，凡是技术成果达到相应的标准即可享受相应待遇，以此在更大范围和更深层次激发专业技术人员的创新热情。

3.管理人才成长体系日臻完善。管理人才队伍经过多年的发展已经建成一套包括竞争上岗、培训发展、业绩考核的完整体系。

《战略导向的高技能人才队伍建设》项目是人才队伍建设的系统工程，以弥补高技能人才建设这块“短板”为重点,形成了“一体两翼”与“三足鼎立”的基本构架，建设了一个全方位的人才队伍推进体系。体系建设的推进取得了良好的效果：制定了高技能人才队伍的培养目标和中期规划；2011年度《工人日报》以《首席技师上岗探讨绿色节能》为题、《河南日报》以《车间里的首席技师》为题报道许昌卷烟厂高技能人才队伍建设成效，有力的提升了企业的正面形象。车间设备维修岗位有高级技师5人，技师64人，占维修工的35%，其技能结构不断提高；2010年高技术人才和高技能人才的增长幅度是2009的3倍有余；2010年设备维修岗位新增高级技师3名，是河南烟草工业系统高级技师增加最多的生产厂。人才队伍推进机制的发力，将为许昌烟厂提升核心竞争力提供强有力的人才支持。

工厂岗位转正工作计划篇9

一、科学合理分解各项指标，力求保证措施到位。

年初，根据公司工作会、常任制党代表会、职代会及钢司发[2005]4号文件有关精神，我厂严格按照横向到边、纵向到底的原则，科学、合理地层层分解各项责任制指标，制定了切实可行的保证措施。印发了《关于下达2005年攻关挖潜增效指标的通知》和《烧结厂2005年挖潜增效主要保证措施》（烧厂发[2005]8号），对各项责任制指标按照工序成本核算的原理，横向分解到科室，纵向分解到工段、班组、岗位和个人，并制订印发了《关于下达烧结厂财务预算的通知》（烧厂发[2005]2号）、《2005年烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发[2005]19号），明确了今年工作的重点任务和主攻方向，责任到人、考核到人，为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。

二、立足“诚信”，开拓创新，深化“保铁”理念，确保生产经营取得新突破。

炼铁高炉“一大带五小”生产格局形成后，生产一直较为稳顺，生铁产量稳步提高，给我厂提出了质和量上更高的要求。为全面提高我厂全体员工的“保铁”意识，将“诚信”理念落到实处，我厂加大了教育力度，利用工作会、先代会、形势报告会、厂务公开栏等各种形式大力宣讲“诚信保铁”，将打造“诚信烧结”作为今年我厂完成各项工作的出发点和根本点,教育广大干部职工认清当前的严峻形势,保持清醒头脑,紧紧围绕“保铁”这一核心来开展工作，牢固树立一切为了炼铁、一切服从炼铁、一切服务炼铁的诚信意识。从严制订及落实各项保铁措施，及时处理反馈炼铁及各部门对烧结厂提出的意见，分析处理我厂发生的各类影响炼铁生产的事故，努力提高产品实物质量，降低返矿率，提高成品率，确保高炉炉况稳顺，从而最大限度地释放烧结产能，使“诚信”二字落在实处，确保了生产经营的稳顺和健康发展。

一是在工艺控制上严格按章办事，工艺纪律进一步强化。

针对炼铁产量大幅升高，供矿问题矛盾突出的现状，我厂进一步细化了对工艺纪律和能源管理的责任考核。及时分析通报各类工艺违规事故，责任到人，考核到人。要求主管科室牵头，各工段自查自纠，加强工艺纪律整顿，强化工艺技术点检，稳定生产过程，努力改善入炉矿质量，加强生产协调组织，稳定水碳，稳定烧结过程，坚定不移地推行低水、低碳、厚料层烧结工艺，无条件地满足高炉对烧结矿和球团矿的需求，为炼铁高炉的稳顺提供了良好的外部条件，产品实物质量不断提高，基本实现了对炼铁生产的零影响。

二是强化设备管理，合理安排计划检修，确保烧结产能进一步释放。

今年制约烧结厂生产经营的主要因素是进入工序限制环节（产量供不应求）后如何有效提高作业率、降低设备故障停机率，尽可能满足炼铁质和量的需求。对此，我厂不等不靠，努力从自身挖掘潜能，对影响生产的关键环节两机（烧结机、翻车机）、两炉（2×8m2竖炉）、两仓（高料仓、成品仓）、两场（中和场、块矿场）及关键设备（主抽风机、圆筒、振动筛、翻车机、三烧进出料系统等）从严管理，制订了周密的事故应急预案、设备事故管理办法、设备点巡检管理制度、计划检修管理考核办法、物资管理及考核办法、“四项费用”管理办法，明确了设备维修系统区域及职责范围划分，进一步强化了设备管理责任。抓住有利时机合理安排计划外检修，努力缩短事故抢修时间，落实点巡检职责，从严管理，加大隐患自查整改力度，建立完善激励机制，充分调动了维修系统人员工作积极性。要求操作人员和设备维修人员尽快全面掌握设备控制与操作、维护知识，加强设备隐患、故障排查力度。加强备件与各类物资的管理，提高备件的准确性与及时性，降低检修、抢修、故障排除的时间，提高设备作业率。一季度，未发生一起大设备事故，设备作业率达95.57%，尤其是3月份40m2烧结机作业率超过97%，130m2、180m2烧结机作业率超95%，创历史最好水平，有力地保障了生产的稳顺进行。

由于措施得力，在全厂职工群众的共同努力下，烧结矿产量达111，6823吨，球团矿17，6865吨，产量连破历史最好记录。烧结矿合格率92.02%，球团矿合格率96.97%，碱度稳定率89.66%，烧结矿品位稳定率97.67%，确保了炼铁高炉对烧结矿质和量的需求。

三、从严管理，狠抓落实，攻关挖潜工作扎实有效。

2005年，涟钢生产规模历史性地跨上400万吨铁的台阶，通过对全年生产经营综合计划的分析，我厂将攻关挖潜的目标锁定在提质增量上，印发了《烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发[2005]19号），明确了攻关时间、目标、组织机构、攻关措施和责任考核办法，在保证烧结矿、球团矿质量的前提下，最大限度的挖掘烧结矿、球团矿产能成为实现全年成本降低额目标又一新的亮点。从强化生产组织与质量管理，提高竖炉、烧结机利用系数入手，广泛宣传发动，狠抓内部管理，加强设备管理，有针对性地提出优化措施，加大奖励考核力度，充分调动了全厂员工提质增量的积极性。制订了《2005年烧结厂污泥综合利用实施方案》（烧厂发[2005]21号），重点抓好转炉污泥的应用工作。充分利用球团、二烧、三烧、中和场、备料工段的污泥利用项目，力争全年转炉污泥利用率达95%。切实加强对瓦斯灰、除尘灰和粗污泥的管理，积极研究和开发大高炉瓦斯泥利用的途径和方法。据统计，一季度累计配加转炉污泥16825吨，综合利废总量达51292t。及时合理调整配矿结构，加强了中和料场料堆取样检测工作，预配料取得了良好效果。

3月份，我厂加大攻关挖潜力度，大力开展对标挖潜工作。瞄准公司的目标，瞄准全国先进水平，通过强化管理考核，优化工艺操作与控制，严格原料进厂、出厂全过程管理，把好原料结算关，实施优化配矿，实现了节能降耗攻关工作的稳步提高，其中：含铁原料及熔剂降成本553.777万元。

四、创新管理，从严治企，形成规范的绩效考核模式。

按照“效益优先、兼顾公平，以岗定薪，岗变薪变，宽带薪酬，区间浮动”的原则，制订并印发了《烧结厂岗效工资管理办法》（烧厂发[2005]9号），以工作分析为基础，以岗位工资为主体，以组织的整体效益和岗位的工作绩效作为分配依据，充分体现岗位价值、劳动价值和市场价值。对岗位按管理类、技术类、生产操作（维护类）进行划分，进行分序列管理，对工资结构进行了合理调整，员工个人的岗位工资实行动态管理，以岗定薪，岗变薪变，并严格与本单位内部经济责任制挂钩。制订并下发了《2005年烧结厂经济责任制实施办法》（烧厂发[2005]13号），加强内部分配管理，合理确定各工段、科室之间的分配关系，充分发挥经济责任制的激励和约束作用，以量化考核为主、定性评价考核为辅的原则，对全厂各单位的经济责任制考核指标均分为否决指标和挂钩指标两部分，所有单位及科室均以成本为中心，采取成本“分档否决”的经济责任制模式。将成本指标、安全环保、质量、能源、三大费用、作业率、绩效考核、诚信保铁等各项工作均纳入考核体系，同时加大了单项奖总额，加大了效益奖提奖比例，员工工作积极性得到进一步激发。厂党委印发了《烧结厂2005年班组经济核算责任考核办法》（烧党发[2005]4号），着力于“诚信保铁”大局，注重内部系统优化，大力实施全员节能降耗，为全面改善经济技术指标、实现整体效益最大化提供了有力保障。强化全员绩效管理，印发了《烧结厂2005年绩效管理实施办法》（烧厂发[2005]4号）、《烧结厂关键岗位实施尾数淘汰竞争上岗管理办法》（烧厂发[2005]5号）、《烧结厂基层管理人员考核评价及激励约束办法》（烧厂发[2005]11号）等一系列文件，进一步规范和加强了全员绩效考核管理，真正发挥全员绩效考核的激励与约束作用，形成了全员动态竞争的良性循环。在绩效管理上，积极探索适应我厂实际和发展要求的新路子，严格执行公司绩效管理有关要求，对全厂员工进行按岗位分序列分线排名，并及时张榜公布，在月度排名的基础上，季度、半年度、年度进行综合排名并实行相应考核。要求各工段、科室根据员工的岗位性质、岗位特点制定考核指标和核定额度，根据员工完成的工作质量、工作数量、工作效率、工作态度、工作难度、工作环境、技术水平、业务能力、所起的作用等关键指标正确评价员工，定量考核与定性考核相结合，量化指标，用数据、业绩、事实和结果说话，工作内容和考核标准定到个人，考核结果公开，并在当月工资中体现。经过一个季度的实施与完善，目前我厂全员绩效管理已逐步走上正轨。

五、全员参与，精心组织，技改工程建设稳步推进

2005年烧结厂技改工作的主要任务是完成原料场二期工程改造和实现280m2烧结机工程节点。一方面要确保公司提质增量，实现产钢425万吨、产铁400万吨、热轧薄板250万吨目标，烧结厂要确保产能实现最大化，生产组织面临严峻挑战；另一方面技改建设要克服时间紧、任务重、新老系统交错等困难，确保原料场二期工程和280m2烧结机工程按期投产，技改与生产再度交织，困难重重。为此，我厂要求各职能科室和工段要积极配合烧结项目部工作，抽调一批精干的工程专业技术人员充实项目部工作，确保全员参与，保证了工程的顺利施工。截止3月份止，原料场二期工程已顺利实现工程节点，280m2烧结机工程场地平基完成总量的60%，挡土墙、主厂房桩基均实现工程节点，成品仓月底已投入生产，部分设备采购、监制计划已完成，预计4月上旬可完成场地平基和主厂房桩基工程。

六、存在的问题和解决办法

1、由于市场原因，进厂大宗原材料质和量均得不到很好的保证，烧结用含铁原料不仅品种多、成份很不稳定，有些品种不能满足烧结的要求，导致烧结矿化学成份波动大，物理质量也很难满足高炉的需要。烧结用熔剂不仅量保不住，造成频繁变料，而且几家供货单位质量水平不一致，给稳定烧结矿质量带来很大困难。在外部影响较大情况下，我们采取了一系列措施，来保证产品的质量和高炉的需要。如：降低产量，加大成本投入，加强进厂原材料质量把关，提前制订应对措施，加强内部工艺控制，稳定烧结过程，加强员工的责任心，杜绝事故的发生等等。球团用含铁原料同样存在成份不稳定、杂物多、粒度达不到要求，给竖炉的生产带来了很大的困难，制约了产能的发挥，造成球团一季度欠产严重，特别是炉内结块处理非常困难，处理的时间很长，我们针对一季度球团的生产召开了几次分析会，制订了措施，希望公司能采取有力措施，确保烧结用原材料质量的基本稳定，为烧结提质增产创造条件。

工厂岗位转正工作计划篇10

【关键词】标准成本制度　作业长　财务人员　降低成本

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这5年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合宝钢的实际，谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。

一、标准成本制度的内涵

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。

根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（一）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。

我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。下图为成本中心的层次图：

（二）成本标准的制定与修订

成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。

消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：

1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。

2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。

3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力

／该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额／该成本中心总产量）。

4、价格标准可按成本补偿的原则制定。

实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。

（三）成本差异的揭示及分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。如下表（数据为假设数据）：

二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。

价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。

XX年5月工序差异表

工序名称：XX区

产量：5547.68吨

差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。

在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。

（四）实施标准成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。

感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。

2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。

3、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。

另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。

4、便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。

另外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：

一是标准成本必须整合化。要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本从标准的制定、成本中心的确定。成本项目划分到成本费用的归集、成本费用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体，而不能分散、零落地各自分成一个个互不关联的小系统。

以下为标准成本整合图：

二是标准成本必须电算化。标准成本要整合，则从标准到生产实际的信息量必然非常庞大，光靠手工计算是不可能的，因而必须电算化。以下为标准成本电算化各子系统之间的关系图：

二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主要责任者

随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，特别是宝钢推行标准成本管理制度以来，作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。五年多来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。

（一）为何作业长是降低工序成本的主要责任者

实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。

对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。

对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。工程师及具体的岗位操作工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据；二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。

对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。

而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。

（二）作业长如何真正成为降低现场成本的责任者

根据我厂推行标准成本制度的经验，作业长要真正成为降低现场成本的责任者，应做好以下工作：

1、应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。

2、必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。

3、应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目，并且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。

另外象轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。

4、应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后，作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻落实。在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。如精整区结合现场成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“成本在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。

5、应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。如技术进步可使综合成材率上升，若提高一个百分点的成材率，可使单位成本及总成本都大幅下降。热轧区针对管坯切割长度精度低，造成浪费等现象，组成一个质量攻关小组，经过努力，精度得到很大提高，切割长度超标由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。

6、应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极的作用。作业长应使班组长了解标准成本，从管理思路上引导作业长带动员工来降低工序成本。如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动，广大职工积极响应，立足岗位做有心人，经过308个班组的认真查找，共收到800余条关于降低成本的好建议、好措施，同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推广并给予奖励，这样大大提高了全员成本意识。

（三）怎样创造条件使作业长成为降低成本的主力军

1、要增强作业长的成本意识。要使作业长成为降低现场成本的责任者，首先必须使作业长有强烈的责任感，这样作业长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。

2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。

3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。

4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。

三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用

宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：

（一）组织起高效的成本网络

财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。

（二）组织成本管理的过程控制

1、财务人员对成本进行事前预测。

（1）建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。

（2）建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。

2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。

（1）通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额的5％提奖），这种管理方式已经取得了较显著的成绩。

（2）由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。

（3）通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。

3、财务人员组织好成本的事后分析。

建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响；直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响；直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。

财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。

（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表

实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。

（四）指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础

程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，作业长和财务人员还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，应及时对文件进行调整。

（五）量化故障成本，对现场起警示作用

由设备故障操作失误造成停机、产生废品等，会造成很大损失，引起成本上升，所以财务人员每次对在早调会上通报的故障，要进行故障损失统计测算。把算出的结果在下次调度会上通报，并记入该作业区的成本实绩，能起到很好的警示作用，促使大家更加谨慎地操作，减少故障发生。