传统成本管理十篇

传统成本管理篇1

【关键词】传统成本管理；战略成本管理；优越性

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

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[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[j].现代经济探讨,2004(11):62-65.

传统成本管理篇2

一、我国传统成本管理的评价

在传统成本管理评价方面有两种观点值得商讨。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度,认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点这二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952-1960年之间可比产品成本是逐年降低的,所以应以50年代的成本管理方法，作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。

我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：

（一）成本计划方面，在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,而且测算的计划节约额是在广泛集中群众的智慧的基础上,从各方面挖掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。

（二）成本控制方面（即成本日常管理），针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制，以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位，并通过费用限额手册和厂币等方法对各责单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。

（三）成本计算方面，创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题；创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来，而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。

（四）在成本分析方面，一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。

（五）成本管理民主化和群众化方面，创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式；开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动,既实现了专业分析和群众分析相结合,又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。

勿庸置疑，以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨大的推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。所以，我们应从适应发展社会主义市场经济和建立现代企业制度的要求出发，对传统成本管理工作认真总结正反两方面经验以推进成本管理改革。

二、成本管理改革的回顾

党的十一届三中全会以来，在改革开放的总方针指引下，我国成本管理工作得以迅速发展。1980年9月我国成立了成本研究会这一学术团体，先后十次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》。通过开展学术交流活动，密切结合中国实际对成本管理理论及其改革方向、对策和方法等方面进行了广泛深入的探索，有力地推动了我国成本管理理论研究，进一步提高了我国成本管理工作水平。1984年国务院颁布了《会计法》、《国营企业成本管理条例》；1986年财政部颁布了《国营企业成本核算办法》，这些法律、法规的颁布实施，使我国成本管理工作走上了规范化和制度化的道路，对开创我国成本管理的新局面产生了极大的推动作用。

17年来，我国成本管理改革取得丰硕成果，标志着我国成本管理已进入历史发展的新阶段。这体现在以下几个方面：

（一）首先在观念上发生了很大变化。人们普遍认识到，进行成本管理改革应当认真学习借鉴市场经济发达国家科学有效的管理方法和先进经验,广开思路,博采众长，为我所用。同时要结合国情，加以吸收和深化。

（二）成本管理工作向技术领域扩展,成本控制渗透到成本管理的各个环节。一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。过去，成本管理只限于生产领域，对产品设计成本没有进行控制。其实，产品成本的高低主要取决于产品设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失。开展了成本目标管理后，在新产品设计之前，根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。我国一些企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展,为降低成本,提高经济效益开辟了新的途径。

（三）对传统产品成本核算作了改革，以充分发挥成本核算的作用。在改革中注意加强了成本会计基础工作的力度，并提出成本核算信息主要满足微观经营管理的需要，同时也要适应宏观经济管理的要求；成本核算要算为管用，以更好地满足成本控制和成本分析的需要；区分变动成本与固定成本，使成本核算更好地满足成本预测和成本决策的要求。从具体改革内容上来看，一些企业对传统成本核算作了以下几方面的改革：

1．推行标准成本制度。在充分借鉴西方标准成本制度的同时，根据我国的实际和社会主义市场经济的要求，形成了具有中国特色的标准成本制度。其基本做法如下：

（1）预先制定各种产品应发生的各项目成本,作为职工努力的目标，及衡量实际成本节约或超支的尺度，实现成本的事前控制；（2）在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行比较,及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进,以加强成本的事中控制；（3）每月终了按实际产量乘各成本项目的成本标准。将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较,揭示各项目成本差异,分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，实现成本的事后控制；（4）在推行标准成本的同时，计算产品的实际成本，以适应宏观经济管理的要求，并满足企业定价和行业间产品成本水平对比的需要；（5）材料价格差异一般在库存存货和已消耗材料之间进行分配。这是因为在市场经济条件下，价格波动较大，全部列入当期销售成本也不符合存货估价的原则；况且我国一些企业采购材料是不均衡的。所以，为了正确计算产品成本，材料价格差异应当在库存原材料和已消耗材料之间进行分配；（6）成本差异的科目设置和账务处理。西方按各成本项目和差异原因设置各种差异科目，我国一般只设置一个“产品成本差异”科目。这一科目按责任单位设置多栏式明细账,各责任单位还按差异原因设置多栏式明细账。财务处理主要有以下两种处理方法：一种是在费用发生时，标准成本记入生产成本科目，成本差异记在产品成本差异科目；另一种是按实际成本记入生产成本科目，月末根据车间计算出来的成本差异调整生产成本借方，以把实际成本调整为标准成本；（7）成本差异全部转入产品销售成本或当期损益。产品成本差异如何处理，西方国家各企业标准成本差异处理不尽相同。我国有些企业认为，本期成本差异是已经发生的损失或收益，将它计入当期损益符合权责发生制原则，否则就会使存货和利润虚增或虚减。同时，从持续经营的角度看，成本差异处理只涉及到本期与后期分配多少的问题，并不改变差异的性质和总额，只要坚持前后一致性原则，从全年来看对利润并无多大影响，也不会因此影响上交国家的所有税的金额。更为重要的是，这样处理具有简便、迅速、反应灵敏、分析方便等优点。

2.推行变动成本法。变动成本法在我国的推行，存在以下三种形式：

（1）单轨制。实行该种方式的人认为，由于变动成本法在企业管理中具有重要作用，所以应用变动成本法取代完全成本法。对于存货重新估价的降低额，转记在“待摊费用”或“递延资产”科目上，分期摊销；如果数额不大,可将估价差异直接转到“本年利润”科目。这种方法由于违背公认会计原则,所以很少企业实施。（2）双轨制。实行这种方式的人认为，鉴于两种方法各有优点，不能互相取代,可另建一套账用以计算产品的变动成本，以满足企业内部管理的需要。这种方法花费人力多，且工作量较大，所以在实践中也鲜有实施。（3）结合制。为了吸收成本计算方法的优点，同时又不致于增加工作量，在实践中一些企业将变动成本法与完全成本法有机结合起来。即在日常核算时采用变动成本法，期末采用一定的方法将变动成本法求得的产品销售利润调整为完全成本法的产品销售利润。

传统成本管理篇3

一、传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本,即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用,而将其他费用放入管理费用和业务费用中,一律作为期间费用处理,并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时,上述处理方法是可以接受的,但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高,同样一件产品的生产成本,其直接人工成本已由上世纪70年代的40%下降到了现在的10%,更有甚者,在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5%以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高,相应的成本构成内容也更为复杂。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业,难免会起到事倍功半的效果。此外,在传统成本管理方法中,成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的,由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上,而忽略了其他的间接费用,从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。另外,在某些情况下,如果企业实行的是差异化竞争策略,通过产品独特的品质去击败竞争对手,则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力,而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。

二、现代成本管理方法的内涵

传统成本管理篇4

（一）成本管理驱动要素落后

随着时代的发展，市场环境与从前相比发生了极大改变，这些改变主要表现在两个方面，一是生产方面，从单一种类的生产模式转向批量、多种类的生产模式；二是在市场需求上，完成了从大众化需求向个性化需求的转变。市场环境的改变既提高了人们的生活品质，也对企业的成本管理理念提出了更高的要求。然而，传统的成本管理当前仍受制于计算经济体制，其所谓的责任成本与标准成本从本质来看其实是一种以企业的经济效益与经营目标为目的，提前制定成本目标及控制基准，并在核算过后对标准成本与实际成本间的差异进行分析与评估，最终保证企业效益目标得到实现的差额管理法。传统成本管理在观点上依然局限于企业效益的稳定性，其核算的仅仅为企业内部资金活动中的消耗，以牺牲成本的方式来换取效益的提高。同时，这种牺牲成本的方式极易引发管理人员的短期行为，不利于企业稳定性发展。因此，要使企业能够在日益激烈的市场竞争中突破重围，就需要摈弃落后思想，更换现代化、科学化的驱动要素。

（二）成本管理方法相对陈旧

相对于国外发达国家的成本管理方式，我国大多数企业所采用的成本管理较为陈旧，难以满足企业持续发展的需要，其缺陷主要体现在以下两个方面。一是在体系上，多数企业的成本管理既没有形成完整的管理体系，也没有在成本控制、成本规划以及成本预测等方面落实到位，导致企业在进行成本规划时往往不能在第一时间内获得成本预测提供的信息，且即便能及时获得，也将由于信息缺乏可靠性而降低成本规划的可信程度，使成本规划无法为成本管理方案提供科学有效的数据依据。二是在管理手段上，我国当前正处于经济高速发展阶段，但在成本管理技术手段上仍位于手工操作向电算化操作过渡的阶段，远远没有达到社会发展的需求，例如成本效益分析、责任成本管理以及本量利分析等管理手段随着时展越来越不符合当前的市场环境要求，而作业成本管理及价值工程管理则由于种种原因未能在我国得到普及，这些因素都导致我国当前的成本管理水平越来越无法应对激烈的市场竞争。

（三）成本管理理论过于薄弱

我国当前的成本管理虽未完善，但无论在实践、理论还是在教学方面都已获得了一定的成就，然而作为一门对实践要求较高的应用科学，关于成本管理方法论述目前仅存在于各种类型的论稿中，而系统性、针对性较强的论著则较为罕见，由该点可窥得我国成本管理在理论上的薄弱。目前存在于成本管理理论中的问题有以下几点，一是在教学内容上，由于没有将成本管理与财务会计及管理会计明确区分开来，导致教学内容重复，降低了成本管理理论的教学效果；二是在观念上，传统观念强调成本管理的实践性，却忽视了其理论性，致使成本管理的应用实施中，成本管理实际作用往往不能得到有效发挥；三是在队伍上，成本管理理论队伍由于缺少组织性，使得其相对实践队伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我国大多数成本管理研究都是以成本管理方法在企业中的应用效果为基准，既难以获得准确有效的成本管理理论结果，又与成本管理实际作用的研究路线相差甚远。

（四）成本管理主体人员单一

我国企业在成本管理的主体安排上往往存在主体人员过于单一这一问题。部分企业由于未意识到成本管理的重要性与特殊性，将成本管理一概交由会计人员来实施，给会计人员带来了双重的工作压力，使得其不仅要完成日常的会计工作，同时还要进行成本方案的规划制定，导致该种情况下制定的成本方案不但缺少质量，难以使企业产品成本相关信息达到管理当局的规定要求，也没有体现成本管理的综合性。由此可见，在企业成本管理当中仅仅依靠会计人员是难以落实好成本控制工作的。事实上，在企业成本管理主体当中，成本管理者仅是作为企业成本日常控制的组织者而存在，真正的成本管理主体是涉及多个可对企业成本造成影响的参与者，如产品生产人员、销售人员、会计人员、管理决策者、采购与供应人员等等，这些人员都包含在被称为成本管理主体的集合当中。为此，要做好成本管理工作，首先应明确一点，即成本管理并非为单个员工或单个部门的单独作业，而是需要企业全体员工和部门共同参与的项目，企业唯有营造成本效益意识，将其作为企业文化植入到每个员工的意识当中，才能实现企业成本的自主管理与自主控制。

二、传统成本管理脱离困境的措施

（一）重视成本管理的可持续发展

由传统成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制约了企业的可持续发展。为此，必须改变成本管理的定位重点。管理学研究结果证明，大约六成企业产品的成本在其设计研发阶段即已得到明确，而在此阶段后的环节只能对产品的成本变化造成30%左右的影响。由此可见，产品的设计研发阶段既是提升客户满意程度，实现企业增值的保障，也是确保企业可持续发展的重中之重。企业只有将成本管理定位在产品的设计研发阶段，加大对产品设计研发阶段的成本控制，最大限度的实现目标成本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

（二）加强成本管理的信息准确性

当前，无论是国内还是国外的会计行业都在为改善成本管理而做努力，其中，企业财务会计报告具有财务信息未来化、数据非财务化及管理信息公开化等三个特征，与成本管理在作业成本法的形成与应用上有着不可分割的密切关系。当前已知成本管理信息由于准确性差，因而适用性也较低，为此，接下来在强调企业财务会计报告运用的基础上，对提高信息准确性提出以下意见：

（1）企业管理部门应对业绩、财务及经营等数据指标的每次变化进行记录与分析，找出促使其发生变化的原因，并递交对非财务数据与财务数据的分析报告；

（2）企业管理部门应递交用于企业管理的业绩指标及高层次经营数据资料；

（3）企业管理部门应制定企业未来的发展方向与发展目标，并外递交企业方向信息，内容包括管理部门策略，企业风险和机会，以及过去的企业风险、机会和管理部门策略与实际的企业经营业绩的数据对比等。相关企业信息的递交无形中加强了成本管理核算信息的准确性，并及时为企业的经济活动提供有效可信的信息，帮助企业解决导致成本变化的根本原因，既提高了成本管理的适用性，也促进了企业的管理水平。

（三）改变成本管理驱动要素定位

在激烈的市场环境下，企业要谋得发展，其成本管理观念也应随之改变，将以往只着眼于企业内部生产的成本管理视角转换到重视客户的个性需求，最大限度提高客户满意程度上来；通过满足客户需求，提高客户价值，重视产品市场寿命的管理，从而实现企业效益与股东财富最大化提高的目的。而成本管理视角的转换，即要求企业成本管理以市场为中心，将市场作为首要的驱动要素，密切关注市场动态，尽可能将各类非增值作业消除，从而在市场竞争中占据优势地位。

（四）改变对成本管理的陈旧认识

在现今的知识经济背景下，市场经济体系较之过去已经产生了极大变化，一是从前只进入卖方市场的制造业随着社会需求及经济发展的变化转到了买方市场；二是高科技企业的产品成本与服务成本在成本结构中越来越难以进行明确清晰的划分，比如在部分企业中，一旦降低人工成本在成本结构中的比率，将会间接对产品的生产成本造成影响，进而出现产品成本随人工成本的降低而上升的现象。由此可见，企业不应再以传统成本管理的观念思考现今的成本管理工作，仅仅将其作为一项管理工作来看待，而应更新观念，将其看作一项综合性的系统工程，以工程学的角度划分成本管理中的各项工作内容，从而形成适时生产制、持续改善、零存货、全面质量监控等全新的成本管理手段，并在应用中逐渐营造出一个完整的成本管理体系，及时为企业提供科学可靠的数据经济信息，在保证管理质量的前提下最大限度的降低成本费用。

（五）加强对成本管理的理论研究

要适应如今的经济环境，企业就必须抛弃旧有的成本管理理念，在注重成本管理实践性的同时也抓住成本管理的理论性，加强成本理论研究工作，从而在整体上提高企业的成本管理水平。要加强成本管理理论研究，首先要求理论研究需是针对实际问题的研究，而非毫无目的的泛泛而谈，为此，应根据我国成本管理中存在的问题进行理论性研究，再将研究成果转化为生产力应用到实际当中，从而体现出理论研究的作用；其次，为促进成本管理理论的发展，理论研究人员应具备探索精神，能主动进入到企业中进行成本管理的调查研究，同时通过与实际成本管理工作人员的共同交流合作，积累从发现问题、分析问题、解决问题，再到归纳总结，精确提炼的成本管理经验，进而从中拓展出全新的研究领域与理论研究课题，全面提高成本管理的理论发展。此外，还可构建激励制度与评价制度，通过考核成本管理理论研究成果，促进理论研究人员的研究动力，体现成本管理实践中成本管理理论的指导价值。

（六）增加成本管理主体人员

随着现代市场经济环境结构的改变，当前企业的成本管理已经不是单个部门或单个员工所能胜任的工作，而是需要整个企业所有部门，不同人员的共同参与，以积极创新的方式为企业成本管理出计献力，从而达到并实现加强企业成本管理目的的工作。此外，成本管理主体除包含企业内部外还在一定程度上包含企业外部。首先，成本管理起始于成本目标的确定，由财务人员与销售人员根据市场调查，以竞争力为前提，确定企业产品未来售价与利润目标，并以此决定企业的目标成本，而成本管理的确定既是企业外部价值链与企业内部价值链之间进行竞争的过程，同时也是企业内部价值链与企业各部门间的谈判过程；价值链管理理论所表现出的是在企业产品的设计、研发、生产、采购及销售过程中，分销商与生产商、生产商与供应商的共同参与及合作，即企业外部价值链与企业内部价值链共同实现最大化提高顾客满意程度的过程。由此可见，成本管理主体不仅包含企业内部价值链，也包括了企业外部价值链，通过链上全员共同参与到成本管理中，即可实现多赢的局面，显著提高成本管理效果。

三、结语

传统成本管理篇5

[关键词] 成本管理;现状;问题;对策

一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。

一、 企业成本管理的现状及存在的问题

传统加工成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：

1.成本管理观念落后

企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是国有体制下的传统加工行业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够，仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

2.成本管理方法和手段落后

整体上讲，目前我们成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。从成本管理的方法看，从理论上形成了一套关于成本预测、核算、控制、监督、分析、计划的管理法体系。企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求还有相当距离。

3.企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。

二、企业加强成本管理的对策

市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。

1.实行全员成本管理理念

将成本管理理念灌输到每一个员工头脑里，实行全员成本管理理念。增强全体员工成本管理意识是解决企业成本管理中存在问题的一个重要因素。每从领导到成本管理专业人员、从工程技术人员到一线员工。进行专业学习或定期培训等形式，使他们熟练地掌握并运用先进的成本管理理论与方法，提高业务水平。

2.树立成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。

成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。

3.在成本管理中引入战略成本管理思想

战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。

4.在目标利润的基础上实行目标成本管理

①制定目标成本。制定先进、可行的目标成本是目标成本管理工作的关键。目标成本的制定必须遵循先进性和可行性相结合的原则、有科学依据的原则和上下结合、协调一致的原则。

②实现目标成本，进行全面的目标成本控制，成本控制.工作复杂而具体，涉及面广，要使成本控制工作落实到实处，取得成效，必须做好以下各项工作：第一，完善目标成本控制的基础工作，完善内部控制制度;第二，对成本形成的过程进行目标成本控制;第三，建立目标成本控制信息反馈制度相应的监督机制。

③考核目标成本。目标成本考核是成本管理工作顺利进行的重要内容，应把目标成本的考核同经济责任制结合起来，做到奖罚分明。用具体的数字下达到各生产车间、班组和职能部门，明确责任，进行控制、分析和考核。

5.成本管理手段现代化

成本管理手段现代化是提高企业现代化成本管理水平的重要条件，随着社会主义市场经济体制的逐步发展与完善，企业的管理越来越复杂，对信息处理的准确性、时效性越来越高，传统的手工操作显然以不能满足这一要求，必须运用现代化的成本管理手段，及时提供成本管理所需的信息，加快信息处理和反馈速度，提高成本管理人员业务处理水平。

6.强化会计监督职能

在企业成本管理中，财会部门的作用举足轻重，财会人员在成本管理中能起到独特的作用分别是：第一，加强投资管理和监督，引导企业走扩大再生产的路子;第二，加强资产管理和监督，防止资产流失浪费;第三，加强资金管理和监督，促使企业合理降低资金成本;第四，加强消费的管理和监督，促使企业有效的控制人工成本。

三、推行现代成本管理的对策

1、 更新观念推行全面的成本管理。 企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念。

2、强化成本管理的基础工作。 实行现代成本管理必须把企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况。

现代成本会计是顺应经济发展，企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，它具有不同的理论基础和计量模式。有其独特的会计程序和会计方法。

参考文献

[1]李叔波.《加强成本管理提高经济效益》.齐鲁珠坛，中国经济出版社，2002，（5）

[2]李连军.《成本会计的发展趋势与对策研究》.财会月刊.2009，（6）

[3]仇俊林.《成本会计论略》. 株洲工学院学报.2002，（3）

[4]陈玉波.《利用现代成本会计搞好成本管理》 新疆农垦经济.2011，（3）

【作者简介】

传统成本管理篇6

[关键词]传统型企业 现代型企业 管理特征

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。

第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。

三、传统管理与现代管理的关系

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。

其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。

传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。

参考文献

[1]王迎军《战略管理》[M]天津，南开大学出版社，2003

[2]《现代企业管理模式》[M]，北京，经济出本社，2007，8

传统成本管理篇7

【关键词】 作业基础预算； 全面预算管理； 作业成本法

随着经济的发展，“战略管理”、“组织再造”、“价值链优化”等观念日益深入人心，作业成本法（ABC）和作业成本管理（ABM）在我国企业不断地推广使用，与此同时，传统预算管理方法的有效性也在不断地受到来自实务界和理论界的质疑和批评，甚至有的学者提出在外部环境剧烈变动的市场环境下，预算管理是无效的，企业应该抛弃预算管理。笔者认为，传统预算管理的确存在一些弊端，但预算管理作为现代企业管理的奠基石，其对企业管理的重要性是毋庸置疑的。对于传统预算管理存在的缺陷，明智的做法是正视并改进它，而不应该唾弃它，而引入作业基础预算管理就是完善预算管理的方法之一。

一、从现实案例看预算管理在企业管理中的重要性

著名管理学教授戴维・奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。20世纪80年代美国几乎所有的大型公司都运用了这一方法，其他发达国家如日本、英国、澳大利亚和荷兰等运用预算的企业比例更高。

20世纪90年代中期以来，我国国有大中型企业也开始逐步实施全面预算管理制度，并取得了一定的成效。目前不乏由于推行全面预算管理为企业带来增效减支的成功案例，如宝钢集团，通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年，银行日平均存款额就减少3亿元，节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸钢股份有限公司、海尔集团、山东乐华集团等，都是成功实施预算管理并为企业带来显著效益的企业。

我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理。预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。从最初的计划、协调生产，发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。

二、传统预算管理的缺陷

随着企业内外部环境的变化，战略管理的思想越来越被人们重视，作业成本法和作业成本管理的不断推广使用，对传统成本管理也提出很大挑战。在这种情况下，传统预算管理的方法显得捉襟见肘，已无法满足企业管理的要求。归纳起来，传统预算管理存在以下缺陷。

（一）传统预算管理与企业发展战略相脱节

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。战略是企业的灵魂，在整个现代企业管理中居于核心地位。然而，传统的预算管理以年度利润为目标，没有把预算管理与企业的战略联系在一起，形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。

（二）传统预算基于“单一成本动因”，影响成本控制与业绩考核的合理性

由于传统预算基于“单一成本动因”，预算制定时费用分配基础单一，不能很好体现资源耗费、企业动态业务过程和成本之间的因果关系；不能正确分析实际绩效与预算指标之间形成差异的原因，影响了成本控制与业绩考核的合理性，且传统预算通常把目标设为减少费用，并不注重如何减少费用。这样就使预算失去了其管理的意义，无法为实现企业价值服务。

（三）传统预算范围狭窄，很不全面

传统预算法往往以生产成本预算为重点，忽略对研发、营销、售后服务环节的预算。传统预算控制只局限于企业内部，没有把企业、供应商、顾客之间的连接关系纳入控制范围。

（四）传统预算指标不科学

传统预算只注重财务指标，对企业经营活动全部以价值指标进行预算，而对如产品质量、生产效率、客户信誉等一些重要的非财务指标很难进行预算安排，也无法控制这些指标。

（五）传统预算掩盖了以往资源使用的浪费和低效

传统预算通常是在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来一定期间的预算，这样就很容易将上年的资源浪费情况进一步延续下去。

三、引入作业基础预算，强化全面预算管理

预算管理作为企业管理的一个重要方面，其作用是不容置疑的，然而由于传统预算方法存在上述的弊端，已无法适应激烈动荡的环境，对传统预算管理必须进行改进，作业基础预算就是在这种情况下被提出的。

（一）作业基础预算

20世纪80年代中后期以来，随着作业成本法（ABC）在先进制造企业的成功应用，给企业管理提供了很好的基础，作业基础预算（Activity―Based Budgeting，ABB）正是建立在ABC基础上的一种新型预算管理方法，是指企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法，是建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。

作业基础预算从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观，其最大优势就是通过这种预算管理模式，力求达到企业资源的最有效配置。

（二）作业基础预算较之传统预算的优越性

1.作业基础预算加强了预算与战略规划之间的联系

作业基础预算是一个与企业发展战略联系在一起的计划和管理过程，从完成阶段性目标出发，结合分析预算期市场、企业等情况，确定预算期所需作业以及完成这些作业所耗费的资源，可以说这是一种以战略为导向的预算。

2.作业基础预算可以避免资源配置的盲目性

作业基础预算以作业为基础，将企业的资源配置于不同的作业，区分增值作业和不增值作业后，可以避免对不增值作业配置资源，避免资源配置的盲目性，有利于加强作业成本管理。作业基础预算还特别强调作业与资源、作业与产出之间的因果关系，这有利于加强对成本动因的分析和管理。作业基础预算以作业或作业中心编制，可以消除无效作业，作业预算的透明度较传统预算大大增强。

3.作业基础预算注重对产品全生命周期进行规划，提供更全面、更完善的预算信息

企业为实现其管理目标需要进行产品研发、生产、营销、售后服务等活动，在全部成本中，生产成本所占比重不断减小，而研发、营销、售后服务成本比重不断提高，作业基础预算注重对产品全生命周期进行规划，有助于企业全面实施成本控制，符合现代全生命周期成本控制的要求。

4.作业基础预算有助于不同部门间的协调

作业基础预算更强调和适应平行组织结构，基于作业划分和作业中心的预算打破了企业部门之间的分隔，有助于部门之间的协作。

5.作业基础预算为合理的奖惩制度奠定基础，有利于发挥员工的工作能动性

基于作业消耗资源，产品消耗作业的作业成本管理更科学、更准确，作业基础预算的准确度就会增加，进一步会增加员工薪酬的合理性。合理的奖惩制度会调动员工的工作积极性。

作业基础预算把作业成本法与企业内部价值链及成本管理有机结合起来，对持续改进和流程管理至关重要。作业基础预算可以提供比传统预算体系更有效的计划及控制工具，可以利用作业基础预算消除不增值作业和低增值作业，提高必要作业的效率，以实现企业价值。

四、对实施作业基础预算管理的几点建议

第一，大力推广作业成本法和作业成本管理的应用范围。运用作业基础预算最关键的问题是企业要有作业成本基础，但目前作业成本法和作业成本管理在我国的实施还不是很成熟，还仅仅是在典型企业推广使用，作业成本法的实施是一项庞大的系统工程，需要企业投入大量的人力、物力、财力，这也是作业成本法不能短期内广泛实施的一个瓶颈。所以，要加快作业基础预算管理在我国企业中的实施，首先必须大力推广作业成本法和作业成本管理的应用范围。

第二，作业基础预算的实施需要企业领导的重视和支持。由于作业基础预算的基础前提是企业必须实施作业成本法和作业成本管理，而作业成本法和作业成本管理的实施是一个相当复杂的系统工程，再加上作业基础预算管理既涉及到公司战略，又影响到公司日常管理，企业高管层（董事会、总经理等高管层）应着眼于企业的长远利益，具有战略眼光，应该将预算管理作为企业的一项全面管理系统工程加以重视。只有如此，才能切实推进作业基础预算的顺利实施。

第三，培养企业全员的战略管理思想。运用作业基础预算首先要有作业管理思想。而目前我国大部分企业采用的是目标成本管理，目标成本着眼于完成利润目标，偏向财务指标，具有一定的短视特征；而作业管理的基本思想是以客户为导向，以作业链――价值链为中心，对企业的作业流程进行全面的分析，消除低效和不增值作业，使企业生产经营持续优化的管理思想，面向企业战略，面向企业价值的形成全过程，具有战略性和全局性的特征。从这一点来看，我国企业实施作业基础预算管理还需要管理思想转变的过程。

综上所述，预算管理是企业管理中不可或缺的一部分，但由于传统预算管理存在着很多缺陷，使其已无法适应现代企业管理的要求。正如作业成本法可以弥补传统成本法的缺陷一样，作业基础预算也可以弥补传统预算的缺陷，为战略的执行和控制提供支持。尽管作业基础预算是一个新事物，像其他新事物出现一样，在实施过程中必然会遇到许多问题和困难，但笔者相信，随着我国企业管理水平的提高，以及作业成本法和作业成本管理的广泛应用，作业基础预算必定能在我国企业推广使用，为我国企业创造更大的价值。

【参考文献】

[1] 潘飞，马保州（课题主持人）.作业管理（ABM）的系统设计――上市公司ABM典型案例研究[M].大连：东北财经大学出版社，2007年.

[2] 潘飞，郭秀娟.作业预算研究[J].会计研究，2004年第11期.

[3] 袁毅然，杨淑梅.导入作业基础预算，强化全面预算管理[J].商业会计，2005年第8期.

[4] 粱星.基于作业的全面预算管理应用框架[J].北方经济，2004年第7期.

[5] 冯雪莲.企业传统预算的缺陷及修正[J].财经理论与实践（双月刊），2002年4月.

[6] 叶祖福.以作业为基础的全面预算研究[J].中国机械工业，2003年第23期.

[7] 欧佩玉，王平心，汪应洛.作业基础预算流程分析[J].预测，2004年第1期.

传统成本管理篇8

企业战略成本管理作为企业战略管理的重要环节在参与企业国际竞争中地位十分重要。企业战略成本管理在继承了传统成本管理的前提下，融合了企业管理的相关元素，整合出一条适合现代企业需要、适应企业在国际环境中生存与发展的新思路。本文正是根据我国企业现实情况展开讨论。

【关键词】 联系 管理理念 管理架构

企业战略成本管理作为企业战略管理的重要环节近年来随着我国企业大举进军国际市场其作用愈加重要。根据我国企业管理的现实情况和管理者管理素质的内在要求，在理清企业战略成本与企业传统成本联系与区别的情况下展开本题讨论，以便企业管理者在掌握企业战略成本管理的理论与方法前了解其内涵。

1 企业战略成本管理与传统成本的联系与区别

1.1 联系

1.1.1 战略成本管理中价值链管理思路的确立是建立传统成本管理数据链基础上的

（1）传统成本管理通过对本企业成本管理因素的考量，计算单位产品成本在产品中的比重，得出相关数据，找到降低传统成本管理的有效的途径，为建立起战略成本中价值链管理体系提供要素支持。

（2）战略成本管理依据传统成本管理提供的数据链，初步建立起符合企业经营管理特点的价值链体系，并将价值链体系向行业间拓展，根据市场对企业产品的信息反馈，对企业价值链体系进行调整。

1.1.2 企业战略成本的管理动因来自于企业传统成本管理的基础工作

（1）企业传统成本通过分批法、分步法和平行结转法等核算方式，对企业人工和直接原材料成本进行定量分析，找出降低企业成本构成制约因素，为企业战略成本管理提供基础材料。（2）企业战略成本管理依据传统成本管理提供的成本管理数据，结合本企业生产经营特点，制定出适合企业发展的战略成本管理规划。因此，传统成本成熟的管理手段，为战略成本管理理论与方法的确立完善提供了可能。

1.1.3 成本领先战略的前提来自于传统成本的产品定价基础

（1）传统成本通过约当产量法、因素分析法等核算方法合理地归集费用在在产品和完工产品之间的比例分配，为产成品定价提供依据。（2）成本领先战略根据产品成本的定价基础，在提高产品技术含量的同时，努力扩大企业产品市场占有率和价格竞争优势，使企业产品技术含量和价格水平在同行业间取得领先水平。

1.1.4 企业战略成本管理与传统成本管理的手段都是为了企业具有强劲的竞争力

（1）传统成本管理根据企业的实际情况，通过选择正确的产品核算方法来降低制造成本费用，使企业在直接成本管理方面具有一定竞争优势。（2）战略成本管理依据企业传统成本的直接成本费用的管理情况与同行业间相关产品成本费用情况进行类，应用外推曲线模型的方法找出本企业成本降低曲线的峰值与峰谷，并与行业间相关产品的曲线模型的峰值与峰谷位置重叠比较，找出影响成本相关因素。

1.2 区别

1.2.1 目标不同

（1）传统成本管理的目标是最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。它立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。（2）战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局、长远的成本优势，是一种全方位、全过程的成本管理。

1.2.2 方法不同

（1）传统成本管理方法是在企业生产过程中，对物化劳动与活劳动依据会计语言和程序分门别类地进行直接费用与间接费用的分摊以确定产品的价值。（2）战略成本管理方法是在对企业竞争对手的信息进行深入分析的基础上，根据本企业在同行业之间所处的位置，建立起适合本企业发展战略的价值链体系，以期在同行业间取得竞争优势。

1.2.3 对象不同

（1）传统成本是以企业产品作为研究对象，主要考察产品在生产阶段各环节中价值变化的情况，并根据情况把单位成本控制在最低水平。（2）企业战略成本是以企业管理作为研究背景，应用传统成本提供的数据资料，通过价值链体系的确立，制定出适合企业竞争需要的战略成本管理体系。

1.2.4 成本管理的环境与信息来源不同

（1）传统成本管理主要围绕降低成本进行管理与控制，面临的环境主要是内部管理因素。（2）战略成本管理是以外部因素为主要特征，围绕外部因素对企业内部管理的影响展开的。

2 在我国，实施企业战略成本面临的问题

2.1 我国企业管理者对现代成本管理理念有待加强

在我国企业管理中，沿用传统成本管理体系的思维方式已成为惯性，随着我国企业大部制迈向国际市场参与国际竞争，现代成本管理理念的学习与强化成为必然。因此，企业管理者要不断更新现代成本管理理念，通过企业战略成本理念的学习，企业管理者可以在国际市场竞争中取得优势。

2.2 我国企业管理者缺乏价值链管理理念的认识

企业价值链体系作为行业价值链和竞争对手价值链形成的基础在企业管理实践中具有重要作用，企业管理工作应依循企业价值链体系的制定而展开。可是在我国现实企业管理中，真正了解、掌握并运用企业价值链形成体系开展工作的管理者寥寥无几。如果没有先进的管理理念作为引导，只凭借经验和感觉开展工作，要想在国际竞争中取得优势将变得十分困难。

2.3 目前我国缺少成功采用战略成本管理的示范性企业的带动

企业战略成本管理的实施建立在比较完整的框架范围内，在该框架内有：一、企业价值链的确立；二、成本动因分析；三、战略定位分析。三点内容环环相扣、层层递进，形成了完整的框架体系。通过对该体系内容的细化，对我国企业管理现状有很强的针对性。该框架可在少数企业示范，取得一定成功后可推广，这样以点带面，引领我国企业走上科学化、规范化发展之路。

2.4 我国企业在战略成本管理上缺少切实可行的战略目标

在已经试行的战略成本管理的企业中，由于没有建立起规范化的框架体系，其战略成本目标的制定也就变成了无源之水，更谈不上短期、中期和长期目标的匹配了。因此没有企业战略成本目标的科学确立，企业战略成本的实施就无从谈起了。

3 对策

3.1 重视和发挥价值链体系在企业战略成本管理中的核心作用

（1）既要分析本行业的价值链，清楚企业在本行业中的位置，也要分析竞争对手的价值链，以便采取相应的竞争策略，争取更大的优势。（2）企业的管理者还可以通过重构价值链，从而达到能够降低成本和强化企业竞争地位的目的。（3）企业的管理者把企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。（4）企业的管理人员不仅应关注企业的内部管理，更应注重对企业的外部管理，企业应长期收集行业和竞争对手的相关信息，定期进行分析，帮助企业进行有效的战略成本管理。（5）树立价值链的观念 不但要让企业的管理人员认识到成本管理与本企业的产、供、销方面的相关性，而且要让企业的管理人员意识到本企业是处于一个价值链之中。

3.2 建立和完善现代成本管理战略作用

（1）树立现代成本管理观念，即企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。（2）从管理环节上看。不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。（3）从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。

3.3 有效利用和控制成本动因在企业战略成本管理中的重要作用

（1）由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触。（2）充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。（3）战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。（4）对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。

3.4 实施可行的战略目标能确保企业战略成本管理顺利进行

（1）制定详细的战略实施计划和监督控制方法，确保战略成本管理的有效实施在战略成本管理中。（2）企业应在注重短期利益的同时，更加关注企业的长期竞争优势，采用技术与经济结合等方式，保持企业的成本领先。（3）战略成本管理还全面考虑各种潜在的机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。

参考文献：

[1]陈轲 著.企业并购战略成本管理研究.中国财政经济出版社，2008年10月.

[2]朱启江，李逢桂.《战略成本管理及其主要分析方法》，《时代财会》，2003（10）.

[3]孙立新.战略成本管理是企业成本管理发展的必然趋势.财会通讯（理财版），2006（5）.

[4]杨诚.战略成本管理研究现状评述.中国管理信息化，2010（3）.

[5]薛苗，文保同.战略成本管理的功能定位及其基本模式探讨.中南财经政法大学研究生学报，2007（1）.

传统成本管理篇9

【关键词】ERP；项目核算；企业管理

一、ERP概念介绍及产生背景

什么是ERP？它是指一种企业的经营管理机制，该机制旨在实现企业内部管理一体化，具体来讲就是通过互联网技术在线处理企业的各项业务，通过技术平台对企业的各项资源比如人、财、物进行配置和规划。ERP这样的管理系统会大大提升企业的资源配置效率，实时安排企业的经营规划，从而有助于提升企业的经营效率和竞争能力。从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，包括计划、生产、质量控制、售后服务、人力资源及原材料等管理系统。

ERP管理系统产生之前企业的项目管理是实行部门之间的独立的，比如一个项目下来，计划部门要对项目进行立项，之后交由工程部门进行建设施工，施工过程中需要的原材料由物资部门进行负责，最后就是由ERP链条的末端财务部门进行项目的结算和评估。这样的部门独立式的项目管理容易出现本末倒置的情况，比如说物资部门在项目立项开始前就向财务部门申请结算。ERP的实施就是为了消除这种管理混乱的状态，因为ERP利用企业的信息化平台，将项目管理的全部流程进行线上处理，从项目立项到项目的财务结算都是通过计算机进行处理的，流程清晰，不会出现本末倒置的情况，提升了企业的管理效率。

二、ERP项目核算分析及其与传统项目核算体系的区别

前面提到，传统的项目管理实行部门独立式运作，项目的绩效考核以部门为单位进行，此外，传统的项目核算注重成本的核算。这两点都是传统项目核算的软肋，原因在于项目成本核算到部门就需要期末进行分摊处理，最终归集到项目上去，这样就产生了信息的时滞。此外，由于传统核算仅仅注重成本的支出，这样就不利于全面预算的实施。本文将传统的核算体系和ERP比较如下：

1.核算的主体不同

传统的项目核算主体就是会计主体，多个项目的核算可能只有一个会计主体，ERP系统可以支持复杂的多组织体系并支持财务、业务独立的组织架构。

2.管理的目标不一样

传统的项目核算就是为了控制成本，而ERP不仅仅是控制成本的技术手段，也是一种战略管理的平台，ERP包含管理策略、绩效管理、业务计划、预测模拟等内容，为企业提供全面的战略管理。

3.项目核算类型不同

传统的项目核算只是注重最后的结果，缺乏实时的成本控制。ERP在项目进行的过程之中就进行财务上的核算，实时评估项目的价值，在项目实施的过程中控制风险，属于过程型的核算体系。

4.财务信息的时效性不同

传统的项目核算体系直到评估日才会出项目的评估信息，难以实时地获得需要的财务信息。ERP则不同，ERP借助于信息技术，可以实时地记录每一笔交易事项。这样，成本信息的需求者就能实时地获得需要的项目成本信息，及时地获得第一手的资料，保证了财务信息的时效性。

三、利用ERP实施成本核算的优势

利用ERP进行成本核算的方式主要有作业成本法、计划成本法、实际成本法等。运用ERP实施项目的核算对传统的成本管理产生很大的冲击，带来了企业管理方式的变革，下面本文从以下几个方面阐述一下ERP的优势：

1.财务管理

以往的成本管理是粗放式的，原因在于以往的成本核算都是到评估日才有财务信息的披露，而且由于以往会计制度的不完善，存在财务信息不真实的情况。现在的ERP系统可以实时记录每一笔业务的交易，及时地核算项目的成本支出，这样企业高层就能及时了解企业的财务状况，使得企业的财务管理有据可依，从而有助于提升企业的管理质量和经营效率。

2.会计部门职能转变

ERP带来了传统会计部门职能的转变，原因在于传统的会计部门仅仅发挥着核算的职能，一直没有发挥监督的职能。但是，ERP的实施改变了这一现状，借助ERP可以实时了解项目的成本和费用支出，这样会计部门就能实时地对项目的开展状况进行监督，而且，ERP借助信息平台在一定程度上减轻了传统会计部门的业务负担，有助于会计部门将更多的精力放在成本的监督上。

3.财务决策与监督

前面提到，ERP是一个管理系统，也是一个技术平台，借助该平台可以实时了解企业每一项业务的财务信息。所以，企业的管理层就能及时获得第一手的资料，及时处理出现的相关问题。这样就有助于发挥财务管理的监督职能，并且由于会计信息的及时性和真实性，财务会计的工作将会变得更加的精细。

4.财务预算

传统的财务预算难以有效的实施原因在于缺乏充足的财务数据进行分析预测。而ERP的实施使得历史数据完整及时地被记录下来，这些历史数据就是企业以后进行财务预算的依据。企业在进行新的项目时，往往就需要对项目进行全面的预算管理，这时候就需要利用历史的数据预测新的项目在开展过程中需要的成本及费用支出从而制定预算，做好事前控制，实现资源的节约和有效利用。

四、在项目管理核算中实施ERP出现的问题及解决途径

1.在企业项目核算中实施ERP出现的问题

（1）ERP软件系统在传统企业中难以推广。ERP是先进的管理系统软件，其前提是使用该管理系统的单位必须实现财务管理的电算化，但是现实是一些旧体制企业还采用人工记账的传统方式，这对ERP在企业的推广不利。而另一方面我国企业对ERP的需求是很大，企业正在进行现代企业制度变革，变革后的企业将会产生更大的管理需求。当然，只有实现财务管理工作的全部自动化，才能保证ERP管理系统在企业的有效实施。

（2）ERP存在核算控制漏洞

ERP的实施是以现代化的企业为支撑的。对于一些旧体制的企业，很多财务控制的环节和方法是历史形成的，比较特殊，这一点不能够被忽略。在ERP与传统企业财务进行对接的时候，必然存在不对口的情况，比如一些传统企业的一些会计科目ERP系统不支持，这些科目的权限控制就存在漏洞和风险。所以，在传统企业引进ERP管理系统时就需要充分考虑企业自身的财务控制方法，查漏补空，控制财务控制缺失的风险。

（3）企业无法合理选择与实施ERP 系统

现在ERP软件类型的选择主要是技术部门主导，这是不正确的。尽管ERP是一个技术平台，但是企业选择ERP软件类型时不能由技术部门来主导，原因在于技术部门仅仅是为了ERP管理系统在实施过程中出现的问题提供技术保障，而ERP运用的目的是为了更好的做好企业的内部管理，倘若由技术部门决定怎么选择软件类型就违背了ERP使用的初衷，就很难将这一先进的技术平台成功应用到企业的管理中。

（4）ERP专业人才缺乏

ERP的价值不仅仅在于为企业财务人员提供一个信息处理的软件，更在于为企业提供一种项目管理的平台，这个平台是动态的，需要财务人员和业务人员根据具体的企业运作进行不断的开发。但是现阶段很多企业的财务人员仅仅只会简单的操作ERP系统，对于如何根据具体情况开发该系统不了解，这样就限制了ERP系统施展的空间，财务人员也无法真正地实现利用该系统进行项目核算的目的。

2.解决途径

（1）企业要建立统一的会计制度和核算体系

前面提到，体制陈旧的企业由于自身的会计制度不合同时宜，这就造成ERP实施过程中出现很多难以交接的问题，解决需要这一问题的关键就是对各种类型的企业统一会计制度。只有建立统一的核算体系，才能保证ERP系统和企业会计科目完好地对接，才能使企业有效地利用ERP管理系统。

（2）保证ERP系统录入信息的质量

要想实现这一点关键在于在具体的业务中要保证账面数据与录入到ERP系统的数据保持一致，也就是保证数据的真实性、及时性和可信性。运用ERP进行成本管理和项目核算关键在于信息的质量，为此企业要保证在每一笔业务发生时，要将物流、现金流同步进行录入，这样才能保证项目核算的顺利实施。

（3）转变传统的管理理念

传统的项目核算强调成本控制，但是随着企业分工的细化和部门的独立式运作，传统的管理理念已经不能适应现代管理的需要。ERP管理理念不仅仅在于成本的控制，更在于企业战略的管理，可以说ERP是一个整合式的管理系统，该系统不仅仅包括成本控制还有风险控制、规划战略、利润评估等一系列的机制。传统的项目核算是以生产计划为核心的，但是ERP环境下的项目核算是以财务为核心的，财务核算与评估是项目核算的终结点也是起始点。所以，要转变传统的管理理念，运用ERP建立一个完整的集成化管理信息系统，实现对项目核算的有效管理，实现企业全面系统管理的目标。

参考文献：

传统成本管理篇10

一、传统企业管理

1.概念

传统企业管理是按照分工的不同将企业内部划分为行政机构、职能机构和决策机构。在这样的机制管理下，高层管理者具有绝对的权力，监督和管理低层管理者。而低层管理者则需要服从高层管理者的命令，工作相关事宜需要向高层管理者请示和申请。“科层制”组织形式就是这样的。在“科层制”的基础上，传统企业管理模式得以建立。

2.特点

传统企业管理具有分工明确、制度明确、体系明确、权责明确和升迁明确五个特点。具体来讲，一是组织内部专人专职，每个职位都有专门负责的人员，分工明确；二是为了保证工作的协调统一而制定了一系列的规章制度；三是有层次分明的组织，自上而下形成一个指挥系统；四是虽然管理人员“大权在握”，但是不能因为个人感情或者情绪而影响工作；五是在技术专家的建议下才能够完成工作人员的升迁，不能平白无故的雇佣或者解雇工作人员。

3.传统企业管理的优势与不足

（1）传统企业管理的优势。传统企业管理的优势在劳动生产率上体现最为明显，其选择的基层组织形式有利于生产效率的稳步提升。传统企业管理利用制度制约工作者，用这种方式来实现企业的管理目标，这是传统企业管理一直以来注重建立制度的根本原因。由于员工受到严格的组织体系的制约，使员工不能按照自己的想法去做事情，只能服从公司的安排和命令。这样就使公司的很多政策落实和实行的很好。而在传统企业管理中，对企业人员的聘用和解雇上要求也比较严格。“不能够随意解雇员工本文由收集整理”的这种要求就使公司人员的稳定性大大加强，从而使执行企业相关政策时就具备了很大的稳定性和连贯性。

（2）传统企业管理的劣势。传统企业管理的劣势表现在成本、效益、和对市场的反应上。在传统企业管理中，每个管理者的管理人数有一定的限额，这样随着企业规模的扩大，沟通成本、检查成本、协调陈本都会随着上升，加大企业的支出；各个部门各司其职，当面对一些利益的时候，就会产生为了部门利益不顾整体利益的现象，使整体工作无法取得最大的效益；在市场瞬息万变的今天，有很多的情况是传统企业管理无法事先预料的，当面对一些变化时，不能够及时的做出反应，这就制约了传统企业管理的发展。

二、学习型企业管理

1.概念

学习型企业管理是一种在二十世纪末兴起并发展新型管理理念。在将；理论与实践相结合的过程中，学习型企业管理顺应时展，凭借自身的优势在企业管理理念中“脱颖而出”。学习型企业管理以人为本，注重培养组织的学习氛围，用一种柔和的方式“接近”企业中的各个环节，是一种符合人性、可持续发展的企业管理模式。

2.特点

学习型企业管理以创新和发展优质服务为目标，以知识资源为主题，让员工能够在创新中得到更好地发展，令员工有计划性的工作。在此基础上建立团队意识，让员工在团队协作的过程中，形成一个有弹性的扁平化的学习组织，增强学习能力，注意创造力的培养。

学习型企业管理还会在建立了学习型组织后，用信息化、网络化作为基础，以学习作为员工进步向上的驱动力。同时，学习型企业管理注重更加双向互动关系，并利用计算机将人的作用和职能放大，可以更好的实现企业的效益。

3.学习型企业管理的优劣

（1）学习型企业管理的优势。将企业组织结构简单化，并阻止了组织体结构衰退。随着信息技术的发展和广泛应用，现代通讯技术将原本“上通下达”的信息传递方式取代。学习型企业在发展过程中，逐渐将管理层减少，删除一些“名存实亡”管理层级，规范企业结构，减少企业开支。同时也拉近了上下级之间的距离，令企业组织结构想扁平化发展。

在设计流程上将时间成本大幅度的缩小，从时间上占据竞争优势。而在学习型管理中，又采用小组形式、几个人合作完成工作，有利于避免和消除反应不迅速、应变能力差的现象。

学习型企业最大的优势是充分发挥了人的创造性和主观能动的，将人处于工作中的一个最高的位置。

（2）学习型企业管理的劣势。其实即使学习型企业管理改掉了传统企业管理中的一些层级冗杂的现象，为企业减少了不少不必要的开支，但是与此同时却在其他方面增添了企业的经济负担。同时还有企业管理上面存在风险，这也在无形中加大了企业的压力。

三、总结