并购战略十篇

并购战略篇1

企业家有的是财务出身，对数字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技术控，但是这些优势的存在，与对并购交易的理解能力关系不大，没有谁出生就是天才的交易人，成长需要代价，故此各种误区和试错就在所难免。

并购对于企业而言是件大事，必须是服从于战略而深思熟虑的，背后应该是基于产业及企业成长的逻辑的，这样的并购式的成长才能真正的持续。

另外，基于并购战略应该形成具体的并购策略，其中给并购标的画圈画图是很重要的，简单而言就是知道自己想要什么，然后按照这个标准进行理性筛选，避免投机和短期行为。有企业每年都来一单并购，市场总是艳羡其交易运气，其实每单成功交易后面都有大量的不成功的谈判和筛选。通俗而言，理性的并购应该像皇帝选妃，标准严格，而实践中太多的却是见色起意。

有战略支撑的并购交易更容易让监管及市场看懂，这点也非常重要。实践中太多的企业家对并购有些操之过急，基本上是贪多图快追热点。

在中国资本市场发展历史中，赶着凑热闹的最后都死得很惨，比如当年的跟互联网相关的各种高科技企业，后来矿业并购的各种涉矿企业，包括最近特别热的手游并购。

股价关系到市值大小，市值大小关系到融资和并购的效率以及股东财富。市值管理本质应该是企业成长性的管理，而并非简单的股价管理。若企业通过并购提升了盈利能力和市场竞争力，市值增长是水到渠成的事情，即产业并购提升企业核心能力和成长性是因，市场股价表现是果。实践中很多企业家还是传统的炒作模式，尤其是到了股权解禁期，用各种并购的概念影响企业股价，缺乏基本面支撑的股价，终究会是昙花一现，最终怎么涨上去怎么跌下来。

中国证券市场大发展尤其是中小板和创业板的开闸，让很多中小企业有机会登陆资本市场。从规模和市值而言都是几十亿的大企业，但是企业家的转型还需要时间。很多企业家并未形成资本市场的思维方式，都是埋头干活老黄牛型的，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企业都是小行业的龙头，本身产业链短天花板低，虽然上市但是基本被投资者尤其机构投资者遗忘。另外就是高度不够导致的角色定位不准确，老板过度沉迷于具体的事务，司令干了勤务兵的活，看着挺累挺充实，其实是资源浪费。

并购无论是交易和整合还是需要基于战略高度，这对企业家胸怀和包容能力有很高的要求。首先，沉迷于琐事的企业家不易形成务实清晰的战略，会导致并购的方向感不强，要么是叶公好龙真刀真枪时候就开溜，要么投机和短期利益化。其次，格局高低决定了企业家交易的特点，并购交易既有博弈又有合作，达成交易最核心的不是单方利益最大化而是利益平衡下的共赢，若不能从交易对企业战略高度看待交易，而是过分纠缠细节的得与失，而且必须要占便宜的心理，让交易很难达成。比如有企业家谈交易，看中的标的企业都非常兴奋，然后报个超低价，然后就没有然后了。再次，格局决定了并购整合，能否立足长远战略而让渡短期利益，能否给标的管理层足够的空间，让激励和约束能够很好的结合，才能真的把日子过好，并且让并购成长成为常态。

总之，战略对于拟通过持续并购成长的企业非常重要，持续的并购整合者既需要有心情也需要有能力，应该认识并购重要性而形成清晰理性的思路，同时有足够的胸怀和并购的勇气面对交易，可以把产业情结与梦想置于市值之上，若还能有并购执行和整合的能力与人才储备，通过并购成为新蓝筹指日可待。

并购战略篇2

关键词：企业战略，并购

 

并购―上世纪末还不动声色暗潮涌动，本世纪初却频频浪花拍案，犹如钱塘涨潮，从复星科技 、万向集团等一大批依靠并购迅速崛起的企业，到近年来海外并购，如联想和中海油，一轮一轮的并购狂潮中总是催生出新的企业巨人，并购出现在每天的经济新闻头条，有学者开始排列十大并购事件，经济学家又根据统计数字确凿无误的证明：世界500强企业无一不是通过并购迅速扩大规模进入500强。，企业战略。这一切无不让让任何一个雄心勃勃的企业家充满幻想，当然有雄心是成为企业家的必要条件。

然而在并购中迅速膨胀起来的德隆系在一年前的顷刻间坍塌，在人们的记忆中还没有消失，格林柯尔犹如空中楼阁轰然坠地并应声瓦解。，企业战略。经济学家指出，统计数字表明，并购的成功率大概只有20%，这一切又给在市场经济中刚刚成熟起来的中国企业家心理投下了一道阴影。，企业战略。并购―是一把双刃剑，怎样让它剑锋直指目标，而又不伤害到自己？如何利用并购在短时间内扩大企业的规模，增强企业的实力，实现企业家做强做大的梦想呢，作为一个企业家，我也可以并购吗？我怎么去并购？并购谁呢?

1.你的企业可以去并购吗？

这个问题涉及你的并购目的和公司的能力，即你为什么要去并购，你并购所能动用的资源是否足够？

美国战略管理学家迈克尔.希特认为：并购的目的主要是为了增强市场力量，当一家企业有能力按照比竞争对手更高的价格出售产品和服务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业就拥有了市场力量，那么很多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而无法充分利用资源和能力，因此大多数并购行动都是通过在竞争对手、供应商、分销商、或者与本产业高度相关的业务间的并购来达到获取更强市场力量的目的，这些拥有了核心竞争力却缺乏足够的规模，因而缺少市场力量的企业可以考虑采取战略并购。那些已经拥有了强大市场力量的企业，并购行为则可能有垄断之嫌而不被当局批准或认可，而那些尚不具备核心竞争力的企业，公司自身经营都存在危机，无暇顾及并购，也根本不具备并购的能力和资源。

2.适合考虑并购战略的公司

增强市场能力型并购：市场领先地位的企业，为巩固自己的领先地位，并购追随地位的小型企业；市场挑战者地位的企业，同样也可以并购市场追随者地位的小型企业，提高自己的市场地位，向市场领先地位挑战。通过并购可以扩大市场份额，增加顾客细分市场，丰富分销渠道和营销网络，完善市场结构分布，经营规模的扩大可以降低营销成本，增强市场地位，但应避免市场垄断嫌疑；追求内部化型并购；包括上下游产业链上的并购，如，原材料供应商、分承包商的并购。可控制原材料资源，保障稳定供应，对紧俏和供应波动幅度较大的资源类应考虑并购；对分销商的并购可以扩大企业控制市场的能力，提高公司的盈利能力，掌握产品价值链上实现盈利最有价值的一环，因为利润的40%甚至更多是在产品分销阶段实现的，通过并购企业还可以更直接的贴近市场，及时地回应客户的要求；对下游客户的并购，相对难度比较大一些，因为产业链向下延伸，企业的经营范围和运作模式都发生了根本的变化，企业一般来讲缺乏对并购企业的控制能力，难以发挥原有的企业资源和成熟的经验，当然如果企业资源充足、筹备完善、资金雄厚，对下游企业的并购往往会产生惊人的效益。所有这些沿上下游产业链的并购，都可以使企业减少交易成本，实现内部化优势。

企业不同发展阶段有不同的并购战略：创业期和成长期前期，企业基本上没有进入稳定的经营状态，公司战略未成型，企业处于发展和扩张阶段，在资金、技术、人力资源等较缺乏，没有能力也不可能考虑并购；进入成长期后期和成熟期的公司，形成了稳定的经营状态，有较强的竞争能力，培养了自己的核心竞争力，此时公司称为现金牛，有足够的资金、技术和人力资源、管理经验等资源，必须寻找新的投资项目，给公司提供持续发展的能力，这时候，并购战略是最好的选择，优于投资建设绿地项目，它可以使公司在较短的时间内，通过并购迅速控制目标，及时抓往市场机会，而不是等待一个漫长的建设周期。

3.去并购什么样的企业？

这与公司的并购战略有关。一旦确定了并购战略，剩下的就是寻找合适的猎物。以下几类企业建议不去碰它们，以免并购变成陷阱。

“死鱼”:海尔快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模，海尔收购“休克鱼”一直是经典的案例，为什么是休克鱼，因为这条鱼还是完整的生存能力，只是因为暂时的外界的原因使它休克，你收购了他，给它注入活命因素，它便是一条活蹦乱跳的鱼。如果是死鱼，任你再怎样投入，它仍是死的，只会消耗掉你的有效资源，而不会为你创造价值。死鱼的鉴别方式：企业缺乏核心技术、历史负担沉重、巨额债务、产权混乱、隐性债务、缺乏人力资源、企业进入衰竭期等，总之，要通过慎密调查、综合分析和征求判断来确定它是“死鱼”还是“休克鱼”。

缺乏互补性的企业：并购的目的除了取得内部化优势外，还有一个重要的目的是取得协同效应，协同效应来自并购双方的资产独特的互补性通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力，即并购那些拥有你缺乏的而又十分必要的要素的企业。通过两个公司资源整合获得规模经营效应和协同效果，从而占领行业的主导地位，争取竞争优势，增强对市场的控制力。

非相关企业：除非你有充分的多元化的资源和战略，否则多元化会变成埋葬你的墓地，问题是很多企业在一开始实施并购战略时是很谨慎的，必定是高度相关性的企业和业务，而一旦进入并购的兴奋期，便头脑开始发热，认为自己的笔可以将所有顽石点化为金，就像超市购物一样，往自己的筐里不断地扔那些物超所值的东西，结账的时候才发现超过了自己的支付能力。，企业战略。企业家在并购成功的高潮期里往往有这种兴奋和冲动，到后来，多元化占用了过多的企业资源，却无力控制，反被拖累。

4.怎样出价？

当并购者以为捡到了一个便宜货，做了一笔很划算的交易时，也许被并购企业正在偷着乐，买的永远没有卖的精，对于怎样出价永远都要采取最谨慎的决策。

做好尽职调查：全面调查被并购企业的真实状况，包括财务状况、经营状况、人力资源状况等，也特别是企业面临的困境，可聘请投资银行或专业机构来做，通过详尽的调查才能得到接近真实的评估结论和评估价值，这是确定并购出价的基础。，企业战略。

计算并购成本：除并购出价外，还应包括交易成本、如尽职调查的律师、投资银行家的费用，并购后整合的资金投入，除此之外还应该包括并购资金的机会成本。

减少现金出价：以并购闻名并迅速扩大规模的企业很少使用现金并购，多以换取完成，以保持公司的现金流量，不因为并购影响公司的正常运行。

控制风险：根据并购成本，给自己确定一个溢价幅度如5%，以避免在并购竞价中冲昏头脑，为了与对手较劲而不断抬高出价，致使超出预算无法控制，这建立在对并购价值的确认基础上，要首先画出自己的风险警戒线，对高额的溢价是否能带来预期的收益要有理智的评估。

5.并购后的整合

麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。而大多数并购失败的原因是整合的失败。

不同企业文化的整合：海尔队被并购企业派出的第一个工作小组就是他的企业文化整合小组，这也是被认为并购中最困难的，如何让不同的企业文化融合并发展成为对并购企业有益的环境，使并购企业必须面对的困难之一。，企业战略。但我不赞成强迫被并购企业有益的环境，使并购企业必须面对的困难之一。但我不赞成强迫被并购企业接受一种文化，而应建立起一种共同的文化，问题的焦点不应该放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

人事整合：企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人事整合通常是关系并购成败的关键因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，要能妥善处理好双方高管和员工的问题，保证被并购企业关键人力资源不发生流失，否则企业失去竞争优势，导致并购失败。

业务整合：在新产品研发、技术创新方面的业务整合使公司减少新产品研发风险、降低开发成本，增强研发能力；对于产品销售、客户服务等市场方面的业务范围重叠的部分进行选择性的整合，无论是哪种情况，都要保证并购后的企业保持并增强竞争优势，并购虽然风险重重，但仍然具有如此的魅力，以至于不断有企业家在探索成功的渠道，并购不是企业发展的捷径，也不是万能的法宝，但却是企业做强做大的真实的途径。在中国有企业改制之机，在行业重组的前提下，中国必然会掀起新一轮的并购高潮，越来越成熟的企业家，加上不断增加的专门人才，这一轮并购在中国的产业整合和经济更加稳定发展的背景下，将产生高于20%的成功机会，会催生出更多的巨型企业和杰出的企业家。

并购战略篇3

2009年2月在金融海啸肆虐之际，力拓（RioTinto）求助中铝，以解资金难题。2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。然而，随着经济形势复苏，2009年6月4日，我国企业迄今为止最大的海外投资交易在伦敦被力拓董事会否决，备受关注的中铝—力拓合作案最终由交易双方出面证实以分手告终，同时力拓决定配股152亿美元，并与必和必拓组建铁矿石合资公司。中铝公司确认，力拓集团董事会已撤销对双方195亿美元交易的推荐，并将依协议向中铝支付1.95亿美元的违约金。这意味着我国企业迄今数额最大的海外投资交易遭到否决。

中铝海外并购失败的原因分析

（一）政治原因

跟踪我国海外投资的美国专家卡林纳指出，中国在这方面面临着比西方同行更大的挑战。“并购从来不是件容易事。许多并购意向都很难实现。研究显示，大多数并购交易最后都没成功。一种情况是交易双方中途变卦；另一种情况是，即使交易成功，后来双方业务整合更不容易，最后导致并购失败”。卡林纳认为，中国在这两方面都不具备优势。首先，西方对中国企业与政府的密切关系和战略意图感到不安。到海外进行并购活动的大多是中国大型国企，它们的官方背景很容易引起西方国家的警惕。卡林纳说，政治因素是中铝并购失败的重要因素。“澳大利亚人对中国控制自己的资源当然感到担忧。澳大利亚是大宗商品出口国。中国是大客户。澳大利亚不希望客户不高兴，但也不希望客户控制它的经济命脉”。

所以，这本应该是一次纯粹的市场行为，却因为中铝的企业背景而被更多地冠以政治行为，并由于澳大利亚议员和民众的反对，一起商业并购案逐渐演变为政治事件，澳大利亚人也给出了“让中国政府购买澳大利亚企业是危险的”言论，这远远超出了商业的限度。多年来，国际上的“中国”始终不绝于耳，而将国企等同于政府的判断，也使得许多西方国家对于我国国企的海外并购抵制尤其强烈。再加上能源、矿产等资源的重要性，多种因素加在一起，造成了现在的这种局面。银联信专家认为，从此次中铝并购力拓失败的经历可以看出，政治因素仍然是我国企业海外并购能源、矿产企业的最大障碍。民族证券有色金属行业一位分析师称，从历史上看，澳大利亚政府不希望国外资本控股其资源（参股可以）。尽管日本在澳大利亚市场的参股企业较多，但也没能实现控股。日本从1970年左右就大规模进入澳大利亚市场，但澳大利亚政府一直不给日本控股机会。“日本对开拓国际市场的经验比较丰富，而中国还不到十年，真正走出国门是从2001年和2002年开始的。在这方面，中国还有很长的一段路要走”。

从过往的案例分析，例如2005年中海油收购美国优尼科，就是因为美国政府的阻挠而最终失败。中铝并购案中，澳大利亚政府为力拓拖延了三个月的时间，使得力拓一方面因为中铝的收购而股价上扬，另一方面等到了大宗商品全球回暖，最终导致并购失败。

（二）市场原因

从市场角度分析，力拓当时寻求投资者，是因为背负了387亿美元的沉重债务，中铝的出价就当时的市场价格而言已属溢价，力拓集团的总裁阿尔贝尼斯曾经表示：“这是一个非常好的交易，为力拓集团的股东提供了超常的价值。资产定价本身也相当好”。对自己单方面的毁约行为，力拓的说法是，因为近期市场发生变化，与中铝公司的交易已经没有当初那样宝贵。换言之，力拓当时是迫于387亿美元的债务压力，而与中铝达成注资协议的。但随着世界经济的逐渐回暖，国际大宗交易商品的价格又开始上扬，力拓股价回升，资金压力明显减少。这显然使得力拓认为最困难的时刻已经过去，中铝的注资变得不再紧迫。

就在力拓逐渐摆脱财务困难的时刻，力拓的其他股东认为资产被贱卖，而群起反对。同时，鉴于铁矿石谈判形势，力拓主张与必和必拓组成铁矿石合资公司，以整合资源、降低成本，更重要的是，通过共同进退获得价格垄断收益。所以，撕毁与中铝的并购协议将会为力拓带来更大的市场好处。

（三）中铝自身原因

在这次海外并购中，中铝自身也存在一些原因。进行这样大的并购，需要做多方面的准备工作。其中包括做好前期宣传，在澳大利亚的社区、工会、企业等地展开多种积极的宣传攻势。从中铝并购的具体操作看，首先，中铝并购前准备工作不足。在力拓并购案中就因预案准备不充分，而功亏一篑。2008年2月，中铝已联合美铝共同持有力拓9%的股权，距离否决必和必拓和力拓两大矿业巨头联姻所需的10%仅一步之遥，事实上已占据阻击的有利位置。由于缺乏进一步的并购应急预案，当力拓喘息甫定，转而与必和必拓联手欲谋垄断之利时，中铝无以应对。其次，中铝缺乏海外调研能力，一味依赖国外中介，可行性研究和分析不全面。为此有专家建议，应出台一部促进中国企业“走出去”的国家性法律，建立境外投资促进中心，政府与企业共担并购风险。在中铝并购力拓时，由国家开发银行牵头，中国农业银行、中国银行和中国进出口银行组成银团向中铝提供了210亿美元并购贷款。6月5日，中铝、力拓宣布撤销195亿美元注资交易。力拓毁约于中铝，而中铝又被动毁约于上述四家国有银行，力拓仅仅给了中铝1%的违约金，而中铝赔偿给四大银行的违约金要远远高于1.95亿美元。中铝当时签退款协议，应该把违约金定在20%以上，增加对方的违约成本，让对方不能轻易违约。

（四）其它原因

中铝海外并购失败还有一大原因，就是我国海外软实力欠缺。尽管我国经济近年来发展迅速，但基础差、底子薄，缺乏足以吸引合作者的关键技术和拳头产品，往往只能依靠资金、市场、劳动力等硬拼，难以吸引国际优质资产。此外，国家之间的文化认同也很重要。如自由贸易理念最初由西方国家提出，但如今他们并不真正据此行事。比如对我国商品的限制，对我国企业海外并购设置障碍等，均有悖于自由贸易理念。如果我国求同存异，大力宣扬自由贸易理念，既可促进国际社会了解我国，增进认同感，又可以给贸易保护主义思潮制造国际舆论障碍，减少海外并购的阻力，增强我国的海外软实力。

我国企业应抓住机遇，勇敢地实施“走出去”战略，以为今后更好地参与国际分工发挥积极而有效的作用。然而如何成功实施海外并购，是一个难题。再加上我国企业海外并购的经验并不丰富，特别是金融危机到底会给世界经济带来怎样的影响，目前并不明朗，所以，我国企业的海外并购工作，不仅要有热情，更要讲究策略。

我国国企的海外并购战略

（一）建立并细化长期海外并购战略

建立并细化符合我国国情的长期海外并购战略，并有步骤的进行实施，已是当务之急。

政府协调、企业自发组织建立海外开发组织。海外开发必须在有步骤、系统化组织的基础上进行。这个组织对实施海外并购将起到举足轻重的作用。由一个有威望、高效率、有能力协调政府与企业关系的半官方机构负责并承担海外资源的调查、资料收集、贷款担保、补贴发放等工作，日本已经采用了此方法并取得了卓越的成效，对我国具有借鉴意义。

组成企业联合体。海外并购风险高、周期长、投资大，因此可以采取合作方式，联合一致对外，在国家有关部门的组织协调下，集中力量对海外资源集中、投资条件较好的地区进行研究，减少投资风险。这个联合体共同出资、风险共担、相互协作，有利于“走出去”战略的实施。

目前，我国企业对于海外资源的并购无论从思想、经验、资金和硬件支持都尚未做好充分的准备。特别是在一系列的经验技术方面，仍是空白。日本政府所采取的从基础入手，循序渐进，从参与成熟项目开始积累经验，同时寻找较大规模矿山投资机会、参与具备开发条件的拟开发矿山的研究，对具有潜质的地区参与风险勘探等谨慎稳妥的做法值得我国借鉴。在寻找并购目标时，不可一蹴而就，急功近利，而应三思而后行，谨慎行事。首先看“目标”有没有本公司不具备的资源，其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补，最后衡量做到这一切的成本是否超出可接受范围。比如，印度米塔尔集团号称“并购圣手”，靠不断的“蛇吞象”，在几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业。号称“全面开花”的印度塔塔集团，近3-5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达30个，失败率为0。该公司在并购墨西哥Sicartsa时，是看中这家巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施，只需加大投入，改善管理便能迅速见效；并购美国内陆钢铁公司，是看中该公司和美国车企的合作关系，以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道。可以说，并购成功的背后，是艰苦繁重的预研和准备。

（二）采用隐蔽方式并购

美国耶鲁大学教授陈志武认为，国内应改变以大型国企为主的海外资源并购做法，由民营企业和中型国企出手并购，以淡化“国家色彩”。还有一种途径，就是由中国投资公司、石油公司、资源公司以及银行，把资金投放到境外的私募股权基金，并拥有对这些私募股权基金公司的实际控制权，再通过这些私募基金收购其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海外资源型企业。比如，中铝已经持有力拓9%的股份，再通过投资几家海外私募股权基金，由它们分别持有更多力拓股份，然后配合控制力拓的董事会和管理层。比起直接由我国资源型国企收购外国资源企业，从政治角度讲，这样操作会容易很多。因此，应该尽量通过不同结构安排降低政治风险。特别是我国可以用于海外投资的资金日益增多，这种隐蔽的投资方式会越来越有必要。

中铝并购案的启示

“除了中铝，都是赢家”、“北京再见，必和必拓你好！”2009年6月6日，澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道，而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场，它们欢迎力拓的决定。力拓毁约，将澳政府从一个两难境地中解脱了出来。据澳大利亚媒体报道，在会见中铝代表时，澳大利亚总理陆克文表示“我们仍然需要你们的钱”。

并购战略篇4

关键词：集团；并购财务战略；战略目标；战略焦点；战略重点

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-0892(2006)11-0122-04

20世纪90年代以来掀起的全球第五次并购浪潮规模巨大、影响深远，促使全球产业结构和企业组织发生了革命性的变化。在这轮并购浪潮的推动下，我国并购市场得到了迅速发展，企业并购如火如荼，越来越多的外国大企业集团纷纷抢滩中国并购市场，并觊觎我国的优质企业。纵观世界各国大型企业集团的发展轨迹，并购始终是企业集团扩张发展的战略抉择。反思我国企业并购历程，无论从理论上还是实务上，融入战略管理的思维与方法还远远不够。如果仅仅依靠传统的知识和过时的经验来应对新的并购环境和并购形势，将无法实现成功并购。基于国际化视野下的竞争和发展需要，我国企业集团只有从战略高度，以并购财务战略的眼光来规划、指导并购财务管理工作，才能提高对环境变化的适应力和应变力，才能确保并购路径的清晰、并购财务工作的稳健、并购理财能力的提升和并购扩张的成功。据此，本文就集团并购财务战略的基本问题谈谈个人的浅见。

一、对集团并购财务战略的认识

(一)集团战略架构

集团整体战略包括集团战略(总部战略)、经营战略(即事业部或单元战略)和职能战略三个部分。集团战略主要回答集团作为一个整体所面临的三个关键问题：(1)集团整体方向是成长、稳定，还是收缩?(即方向战略)；(2)集团通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(即组合战略)；(3)管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(即家教战略)。多业务的集团战略扮演“家长”角色，要处理好不同产品、产业、分部、事业部或子公司这些“小孩”之间的关系。

关于并购战略的归类，学术界并没有形成一致的看法。有的学术著作将并购战略归入公司战略，也有的学者将并购战略归人财务战略。笔者认为，并购战略属于集团方向战略的内容，属于集团发展战略不可或缺的部分，而不应归入作为职能战略层面的财务战略中。

(二)对集团并购财务战略的认识

关于并购财务战略，少有人提及，对此问题进行专门而系统研究的文献资料寥若晨星。在浩如烟海的并购文献中，笔者只检索到两份对并购财务战略稍有论述的文献。一是福洲大学吴慰硕士论文。吴慰的定义是“购并财务战略是企业取得外部经营资源，谋求对外发展的财务谋划，它包括收购和兼并两种含义”。此定义较为简单，也未曾作进一步阐述；二是李秉祥《论公司购并活动中的财务战略管理》中解释了“购并财务战略规划”而没有对并购财务战略进行具体定义。在国际竞争和国际并购市场日益激烈的新形势下，学界、业界应对并购财务战略研究给予足够的关注和重视。

从财务角度来分析，并购财务战略属于财务战略范畴，是对集团并购财务活动进行全面规划与管理的长期财务谋略。与一般并购财务问题不同，集团并购财务战略事关集团总体财务状况、并购财务安全、并购财务资源配置和并购财务能力培育与提升，具有“对全局的、长期的发展产生重大影响”的特征；而一般并购财务问题，通常不具有“全局”和“长期”的特征，仅是并购财务策略及战术问题，是实现集团财务战略目标所必须做的经常性的工作。因此，并购财务战略是集团谋求对外扩张发展的长期财务谋划，是长期的、高层面的关于集团发展的并购资本运作的财务谋划。

从战略层面上来看，并购财务战略应属于集团战略层面中的并购战略的一部分，同时，又属于职能战略层面中的财务战略的重要内容。因此，它是介于并购战略与财务战略之间的边缘战略，带有更多的财务战略特性。并购财务战略的研究重点偏于并购财务战略管理方案的形成。并购财务战略管理是为完成集团并购发展使命，根据集团战略目标，集团外部环境和内部条件而设定集团并购财务目标，依靠集团并购财务能力来保证集团发展目标的落实，并最终实现集团使命的一个动态并购财务管理过程。并购财务战略管理的核心是明确集团并购理财的基本方向与思路，提高集团适应未来并购环境变化，有效配置集团财务资源，并不断提升集团扩张发展的并购财务能力。

因此，笔者认为，集团并购财务战略是根据集团发展的总体要求，在分析集团内外部环境的基础上，为增强集团核心竞争力，而对集团并购财务资源配置、并购财务能力培育与提升所进行的全局性、长期性的财务谋划，旨在获取集团整体价值与并购财务效应的最大化。

二、集团并购财务战略目标、构成内容

(一)集团并购财务战略目标

并购财务战略目标是集团在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成集团使命所预期达到的成果。它既是集团并购战略选择的出发点和依据，又是集团并购战略和并购财务战略实施的指导方针和所要达到的并购财务结果，也是集团并购战略控制的评价标准。“错误的战略和目标显然将会损害公司的价值”。因此，集团并购财务战略应该确定一个简明、一致的战略目标。集团并购财务战略目标具有层次性和可分解性等特征，由总体目标和具体目标构成，从而构成集团并购财务战略目标体系。

1．集团并购财务总体战略目标。集团并购财务总体战略目标应当与集团目标、集团并购目标和集团财务目标一致，是集团中长期并购财务战略目标。笔者认为，它应当围绕集团并购价值创造而展开，即在保持集团快速、平稳发展的前提下，通过并购财务战略制定、实施和控制，实现集团长期利益最大化，增进集团整体价值最大化。而获得目标企业控制权，顺利而有效地进行核心业务的整合，并不断创造价值是集团并购的主要目的。

2．集团具体并购财务战略目标。集团具体并购财务战略目标是总体目标的具体化，可以从并购财务战略构成内容和并购战略管理两个层面来把握。

从并购财务战略构成内容来看，并购财务战略具体目标主要包括并购成本战略目标、并购融资战略目标、并购税务筹划战略目标、并购财务风险管理战略目标、并购后财务战略整合目标、并购财务关系战略目标等。进一步讲：并购成本战略目标是实现并购成本效益最大化、并购融资战略目标是追寻并购融资结构最优化、并购税务筹划战略目标是在确保合法前提下的集团并购长期税负最小化、并购财务风险管理战略目标是追求并购财务风险可控化、并购后财务整合的战略目标是实现并购双方财务体系一体化和整合财务效应最大化、并购财务关系战略目标是追求并购相

关利益者财务关系和谐化等。

从并购财务战略管理层面来看，并购财务战略具体目标包括三个层次，即具体并购项目规划的财务战略目标、集团年度重点并购财务战略目标和集团资本运作管理部门的重点并购财务战略目标。具体并购项目规划的财务战略目标是指集团实施具体并购项目应达到规划的具体并购财务战略目标，如并购项目最终收益增长或并购项目成本控制目标等。集团年度重点并购财务战略目标是指集团在并购战略规划期内、预算年度内的具体并购战略实施所应达到的年度并购财务目标，具体指年度并购资金支付率、年度并购成本管理与控制指标，年度并购财务预算执行情况等。集团资本运作管理部门的重点财务目标是指集团资本运营部实施并购管理的年度部门重点并购财务考核指标，如集团资本运营部运作项目的运营费用指标、并购项目资金运用效率指标等等。

(二)集团并购财务战略构成内容

并购财务战略内容是一个有待进一步研究探讨的问题。笔者认为，其构成内容较丰富，除了并购财务战略目标外，集团并购财务战略还应包括以下具体内容：(1)目标企业定价战略。这是指从集团战略高度来确定目标企业定价的长期谋略，主要内容包括目标企业定价的战略原则、战略方法、战略政策、战略控制机制等；(2)选择目标企业的财务战略标准与政策。包括搜寻目标企业的并购财务战略标准及指导并购执行部门和并购管理部门进行目标企业选择的长期并购财务政策。(3)并购战略成本规划与控制。包括并购成本战略选择、并购战略成本的内容、管理规划、控制原则等；(4)并购出资方式与支付方式的战略规划。主要指从集团战略高度来界定并购出资方式的标准、条件和权限，规范并购支付方式选择的条件，控制各具体支付方式和支付方式组合使用的范围；(5)融资战略规划。包括长期融资渠道与融资方式规划、并购融资结构与控制权规划、集团并购现金流出与流入战略平衡；(6)并购资本的战略预算与战略管理；(7)并购税务战略筹划。包括并购税务战略筹划的原则、内容、控制手段等；(8)并购财务风险的战略管理；(9)并购后财务整合规划。包括被并企业财权战略配置、财务制度战略安排、财务一体化战略控制等；并购财务关系的战略协调与规划。

三、集团并购财务战略焦点及管理重点

(一)集团并购财务战略焦点

企业要在市场竞争中表现卓越，就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则是“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略就是选择焦点。因此，集团制定和实施并购财务战略必须要找准战略焦点，从而聚集注意力，构建核心财务能力，保证并购成功，提升集团价值。那么，集团并购财务战略焦点是什么呢?笔者认为多元化多部门的大型企业集团并购财务战略焦点是谋求并购财务资源配置的平衡，直接的是并购活动的现金流平衡。无论是并购融资战略制定与实施、并购成本的控制与管理、并购出资方式与支付方式选择，还是并购后财务整合、并购财务关系协调与并购利益分配，无不与财务资源配置相关。倘若并购财务资源配置不均衡，如现金流失衡，则一切并购战略活动将没有效率和效益，最后也就无法实现集团发展的并购战略目标。

(二)集团并购财务战略管理的重点

笔者认为，并购财务战略管理的重点在于正确把握并购财务战略管理对象。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为中心来把握财务战略管理的重点。其缺限是：第一、传统的财务战略管理对象并没有突出人力资本的重要作用，因而不利于发挥财务管理人员的能动性与创造性；第二、传统的财务战略管理对象容易造成过分强调财务战略工作的相对独立性，虽然这样有利于提高财务战略工作的整体效率。但是，随着财务环境的变迁，传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾。一方面容易造成财务战略管理工作的重复，另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑，从而不利于财务战略理论的发展。

现代战略理论以企业资源与能力为管理对象，由于资源与资本之间存在着明显的差别，而能力又是专业性、独特性更强的管理对象。因此，培育集团独特的资源与能力已经成为集团战略管理工作的重点。可见，新世纪财务战略管理对象是财务资源与财务能力。作为集团并购财务战略管理对象的确定，自然不能沿袭传统的财务战略管理对象的思路来把握战略管理的重点，而应当以如何提高集团并购财务战略资源配置水平、培育和提升集团并购理财能力来作为集团并购财务战略管理的重点。因此，笔者认为，集团并购财务战略管理对象是以集团并购财务资源的有效配置、并购财务能力与并购理财能力培育与提升为核心，来确保集团并购财务战略目标的实现。

所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产，包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。并购财务资源与集团资本之间关系密切，但不等同于集团资本。并购财务资源比集团资本内涵更丰富。集团并购财务资源包含集团可用作并购的出资资本、集团与相关利益主体之间建立的财务关系、集团独特的并购财务机制以及具有特殊素质的集团财务人员拥有的人力资本。

所谓并购理财能力是指集团在并购理财活动中形成的独特知识、经验的有机结合和创造性运用的结果，是促进集团并购成长的无形资源，由并购学习能力、并购财务战略透视能力、集团并购财务资源有效配置能力、并购财务关系处理协调能力、并购财务控制能力、并购财务信息处理能力、并购财务危机预警与处理能力等要素构成。

所谓并购财务能力是集团因并购而形成的投资、融资、营运、盈利、成长与社会贡献等多方面能力构成的完整的能力体系。其中居于核心地位是集团并购盈利能力和并购成长能力。

集团整体经营活动成果因并购而增值的部分集中体现为并购财务能力，可通过财务分析计算予以评价，属于有形资源，而集团并购理财能力则是无形资源，是集团积累的与并购财务管理相关的知识的集中表现，难以量化，主要运用定性方式并结合模糊评价法来考量。两者的内在联系表现在，并购财务能力是集团各项能力对过去经营活动共同作用的结果，而并购理财能力的直接目标在于形成良好的并购财务能力，其最终价值体现在集团未来的并购财务能力和财务能力之中，是形成财务能力的基础之一。

四、加强集团并购财务战略管理的几点建议

依据并购财务战略焦点及管理重点，集团应对所支配的并购财务资源进行有效整合，提高资源的专用性，谋求财务资源配置的战略平衡，培育和提升并购理财能力与并购财务能力。为此，加强集团并购财务

战略管理必须侧重以下五个方面：

(一)慎重制定和选择集团并购财务战略。集团背景的实现依赖于战略的正确制定与选择。因此，集团应在客观分析自身优势与劣势、机会与威胁的前提下，根据集团战略、集团并购战略目标，围绕并购财务战略焦点及管理重点，正确制定和选择集团并购财务战略。集团制定和选择并购财务战略应遵循国际化、焦点价值效能、资源配置有效、整体价值最大、协同、能力等原则。

(二)缜密制订集团并购财务战略规划。战略实施依靠规划。因此，集团实施并购战略前，须缜密规划集团并购财务战略，而进行并购财务战略规划须遵循这样的规划程序，即从分析环境入手解读集团并购使命分解并购财务目标细化量化并购财务规划事项编制并购项目预算和集团年度并购预算。进行并购财务战略规划应注意四点：第一，应与集团整体战略规划、并购战略规划、财务战略规划协调一致；第二。应以分解落实并购财务战略目标为出发点，以贯彻并购财务战略思想为指针；第三，应着眼于集团整体而不是子公司局部利益，着眼于长远而不是短期并购活动；第四，应结合集团并购业务尽量以财务指标来量化和细化战略规划方案。

(三)强化集团战略控制主体意识，上移并购财务风险的战略管理重心。集团总部是战略管理与战略控制主体，总部应强化战略控制主体意识的同时，上移并购财务风险的战略管理重心，为此，总部必须：第一，从战略高度制定目标企业选择标准，并依据此标准控制并购项目，确保集团并购不迷失并购战略和并购财务战略方向；第二，根据COsO的“企业风险管理一整合框架”，将并购财务风险的管理重心上移至集团董事会和集团高层，突出风险管理的战略地位，以保证风险控制的位势；第三，集团总部应建立战略考评机制，确保战略控制的程序化、规范化和效率化。

(四)平衡集团经营与并购资金预算，基于能力稳步推进并购步伐和节奏。集团资源是有限的，为了完成集团经营计划和并购战略计划，必须加强集团预算编制与管理，平衡经营与并购预算资金，特别应注重集团现金流的总体平衡和战衡平衡，在集团能力容许度内把握并购步调和节奏。为此，集团应当：第一，确保稳步经营的同时，细化并购项目预算和集团年度并购预算，注意财务资源在经营与并购运作中的有效配置和配置平衡；第二，根据并购财务战略筛选并购项目，对于符合并购战略方向、并购财务战略要求和有利于提升集团并购财务能力的项目优先考虑资金预算和支持；第三，重视优化并购融资结构，维护与开辟长期融资渠道和方式。

(五)重视并购理财能力和并购财务能力的培育和提升。提升能力是保持集团竞争优势的关键。为此，加强集团并购财务战略管理，必须将并购理财能力和并购财务能力的提高贯穿于并购财务战略管理的全过程，突出培育和提升并购理财能力的重要性。

并购战略篇5

[关键词]企业购并；顾客价值；创新

一、引言

从企业史的角度来看，大公司、大集团的形成与企业购并是直接相联系的。施蒂格勒(1996)就指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。与企业内部成长相比，购并始终是企业成长过程中优先选择的发展战略。然而，相关研究也发现，企业购并的实际绩效却不容乐观。如美国《财富》杂志(2000年)的调查发现：有3／4的购并活动所产生的购并收益不足以弥补其购并成本。许多国内学者通过研究上市公司的购并活动发现，重组后当年和1年内业绩有所上升，而以后年份内业绩出现大幅的下降(刘常青等，2000年)。这表明，购并战略对企业发展可能是一把双刃剑，企业既可能借助购并得到加速扩张和成长，也可能因此而背上包袱，大大阻碍自身的发展。

正是根据上述认识，本文以顾客价值创新为分析视角，构建了一个企业购并战略行为框架，即企业在分析顾客价值基础上，把提供更优异的顾客价值作为战略导向，结合产业特点、自身实力和竞争状况等因素设计相应购并战略决策的行为框架，希望对现实企业的购并战略行为有所裨益。

二、顾客价值创新：内涵及意义

(一)顾客价值创新的内涵。自20世纪90年代以来，顾客价值(Customer Value，CV)理论成为西方学者和企业管理者共同关注的焦点领域，这主要缘于顾客价值被视为企业竞争优势的新来源。企业只有提供更多、更优异的价值给顾客(即不断进行顾客价值创新)，才能保留并造就忠诚的顾客，从而在竞争中立于不败之地(Woodruff，1997)。

对于顾客价值概念的界定，Zaithaml(1988)在一项探索性研究中提出，顾客价值实际上是顾客感知价值(Customer Perceived Value，CPV)，就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品和服务时所感知的付出进行权衡后对产品和服务效用的总体评价。这事实上是一个心理上的价值判断过程，它包含着两层涵义：其一，顾客价值是个性化、主观化和动态的，因人而异，因时而异；其二，顾客价值代表着一种效用与成本间的权衡，顾客根据自己感受到的价值、支出做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。

根据上述界定，顾客价值实质是顾客感知利益和顾客感知付出之间的差额。因而，当企业大幅度扩大这个差额时，实际就是在进行所谓的顾客价值创新。从理论上界定的话，我们认为：顾客价值创新就是企业基于顾客需求，通过为顾客提供新型且优质的产品或服务，创造更优异的顾客价值或使顾客价值得到重大提升，给予顾客强烈的心理上的获利感知。而优异的顾客价值能塑造顾客忠诚，进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关(Chan Kim etal，1999)。须注意的是，顾客价值创新蕴含着两层涵义：首先是创新。没有创新的产品或服务趋向于通过小幅度改变顾客感知利益和感知付出的权衡以获取优势，没能超出原竞争范围，竞争者能够快速模仿，其优势存续不长；其次是价值，并且价值是以顾客为导向的，即是由顾客而不是企业决定。没有价值的创新由于得不到顾客购买的支持，往往没有生命力。

(二)顾客价值创新对企业战略的意义。顾客价值及顾客价值创新理论提出的背后，事实上隐含着市场主导权的转移：从企业转移向顾客，以及企业经营哲学的转向：从以生产者为中心转向以市场、以顾客需求为中心，它促使企业战略的基点和思维视角发生根本性的转变。

1．企业战略的基点由竞争转变为顾客。企业战略的基点究竟应该是顾客、还是竞争?自从波特的《竞争战略》问世之后，理论上在提到战略时，人们常常就会与如何超越或击败竞争对手联系在一起。实践中，很多企业也常常认为顾客需求与竞争相比居于次要地位，甚至根本不予考虑。但这是一个错误的认识(Ohrnae，1988)。企业关注竞争是必要的，但决不能把它作为战略的基点，企业战略的基点应该是顾客。尤其在新经济形势下，顾客才是企业存在的理由。企业只有以顾客及其需求为战略基点，以创造更大的顾客价值为战略支撑，才有资格与能力对抗竞争对手。如果不能为顾客创造更大的价值，企业间的任何竞争行为对于顾客而言都是毫无意义的消耗。

2．企业战略思维的视角由如何击败竞争对手转变为如何创造更高的价值以更好地满足顾客需求，即基于顾客的价值创新。传统战略思维方式下，企业战略的重心是如何击败竞争对手，企业眼光局限在原有的竞争领域，这其实是一个“危险的概念”。如果竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使击败对手，最终也难免被其他能够创造更大顾客价值的企业所取代。基于顾客的价值创新则将顾客需求，而不是竞争对手作为战略重心，寻求以创新的方式满足顾客需求，而不是简单地模仿竞争对手的行为，通过顾客价值的提升来赢得顾客，并且优异的顾客价值会在企业与替代品厂商、现有厂商及潜在进入厂商之间建立竞争隔离带，使企业超越原有竞争领域，摆脱直接的产品竞争。其结果是，顾客价值创新虽不是为了竞争而刻意建立优势，但是最后却使企业获得了巨大的竞争优势，而击败对手只是企业为顾客传递更高价值的必然结果。

三、企业购并战略行为框架研究——顾客价值创新视角

(一)传统购并战略的局限性。传统企业购并战略多以竞争为基点。Haspeslagh(1999)的研究指出，企业实施购并战略的首要动因是为了增强市场力量。因此，多数购并行动的着眼点及出发点在于构建区别于竞争对手的行业地位，取得相对于竞争对手的竞争优势。但由于这种购并战略行为分析的视角是竞争，基于竞争的思路，人们往往将目光集聚在竞争对手身上，常导致在此指导下的企业购并行为具有如下局限性：

1．企业容易忽视潜在的以及新出现的顾客需求机会及其变化，购并战略行为丧失市场敏锐性。这缘于进行战略分析时，企业把与竞争对手的竞争关系置于焦点位置，易于沉溺在日常竞争活动中，而不是主动去识别、创造顾客需求的增长机会，对于市场发展趋势认识模糊，因而，企业购并获取资源、能力的目的是以模仿而不是以创新为市场提供产品或服务，缺乏战略上的前瞻性。丧失市场敏感性，对当今处于动态竞争、复杂多变环境中的企业往往是致命的。

2．企业趋向于采用反应性的购并行为，购并具有一定的盲目性。竞争基点的购并战略下，企业主要关注竞争对手的所作所为，试图在经营的各环节上都比竞争者做得更好，甚至会因而忽视企业经营的终极目的，为竞争而竞争，常常不假思索地与竞争者行为同步，购并行动多是对于其竞争对手业务扩展行动的回应，具有一定的被动性、盲目性。购并获取的资源、能力即使会使企业在产品或服务质量等方面比竞争者做得更好，但不一定符合顾客的需求，为市场所接受，因而，购并价值创造也不一定能实现。

3．竞争基点的购并战略往往引致更为激烈的市场竞争。关注于竞争对手，以模仿而不是创新为市场提供产品或服务，会导致企业间产品或服务彼此相似、雷同，行为受到局限，而不能超越原有的竞争范围；试图在经营的各环节上都比竞争者做得更好，反应性的购并行为以获取增强市场力量的资源与能力，更会引发企业间激烈的相互对抗。而过于惨烈的竞争，往往导致市场整体价值的毁损，结果是没有一个企业成为赢家。

总结以上论述，本文认为竞争基点的购并战略存在的上述局限性，是导致众多企业购并失败的重要原因之一。

(二)基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架。从长远的战略角度看，竞争是为了生存，它只能使企业获得基本的市场“入场券”，欲使企业获得持续、健康发展，必须超越以竞争为基点的传统战略分析模式。“顾客价值创新”理念使我们在进行企业购并战略分析时有了一个新的视角。

尤其是在复杂多变、动态竞争的经济环境中，在买方市场已经形成，市场的主导权从企业转移到顾客，顾客成为左右企业兴衰存亡的决定因素的新情况下，企业只有为顾客创造更多、更优异的价值，产品和服务才能为顾客所接受，企业也才更有可能生存、发展和盈利。购并战略最终能否创造价值，取决于其能否为顾客提供创新价值。企业的购并战略行为，必须要采用超越竞争的新思维，战略基点必须置于购并价值创造的本源——顾客价值上。因此，本文提出基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架。

基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架(见图1)，主要由六个环节组成：

首先，顾客价值分析。顾客价值分为三个层次：产品属性价值、顾客期望价值和顾客目标价值。而顾客购买企业产品不是为了得到产品本身，而是为了满足价值需要，产品只是实现价值需要的手段。所以，顾客价值分析，企业不仅要认真识别顾客所感知的产品属性价值，更要识别顾客期望的使用结果和顾客的目标与意图，发掘顾客购买产品的真正原因。通过高层次价值的识别，帮助企业重新规划目标顾客群的选择，并指导企业筛选产品的哪些属性和性能是真正对顾客有价值的，从而确定顾客价值创新的可能方向。

其次，顾客价值创新机会识别选择。针对顾客价值分析所发现的潜在价值创新机会，需要进行识别、选择。并不是所有的价值创新机会都值得去投资，企业首先要谨慎地从顾客感知利益和顾客感知付出两方面评估创新机会，看其是否大幅度扩大了顾客感知利益和感知付出之间的差额，是否超越了原有的竞争范围。进而再在综合考虑每一创新机会的潜在市场效益、可延展程度及其对企业的长远影响等因素的基础上，企业识别、选择最有利的顾客价值创新机会。

第三，顾客价值创新所需资源分析。进行顾客价值创新需要资源的投入，企业要认真研究进行价值创新需要些什么资源。价值链是基本的分析工具。在从价值设计、创造到交付顾客的企业价值链上的每一环节、每一项活动，企业都应根据选择的顾客价值创新定位，研究如何尽可能降低顾客感知付出，如何尽可能提升顾客感知利益，哪些环节和活动要增加、创新，哪些环节和活动要减少、去除；在此基础上，企业分析优化后的价值链上每一环节、每一项活动需要什么样的资源投入作为支撑，以及所需资源中哪些是企业已经拥有的，哪些是企业并未占有的。

第四，外部资源购并决策。对于自身并不具备的资源，企业需要考虑通过何种途径取得，是购并，是合营，或者将相关业务环节外包。外部购并是迅速获取并掌控资源的有效途径，它能使企业快速捕捉新市场机会，获得先行优势。进行外部资源购并决策，企业要认真研究企业价值链上哪些环节和活动能创造价值，哪些不能创造价值，哪些创造得多，哪些创造得少。值得企业购并获取的外部资源，应是支撑企业价值链上最能创造价值的活动和环节所需的战略性资源，这些资源的获取、掌控和开发能为企业培育核心竞争力，建立企业竞争优势。

第五，购并后资源整合。购并后资源整合是购并能否创造价值的关键环节。在此，本文提出了一个简单的基于顾客价值创新的企业购并后整合框架(见图2)。如图所示，以创造、传递更高的顾客价值为目标，企业进行购并后整合时需要考虑的中心战略问题是相互间的协同，即如何将购并企业与目标企业之间创造顾客价值的活动加以协调，创造顾客价值的环节加以衔接，以及支撑这些价值创造活动和环节的资源的共享、转移乃至融合，从而产生协同效应。协同效应有助于培育企业的核心竞争力，进而为顾客创造更优异的价值。

第六，购并价值创造／竞争优势生成。基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架，通过顾客价值分析发现潜在的价值创新机会；通过购并获取战略性资源迅速进入新目标市场，获得先行优势形成竞争壁垒；通过购并后资源整合的协同效应，为目标顾客创造、传递优异的价值，使竞争对手难以超越，从而使购并的价值创造效应得以实现，并为企业建立巨大的竞争优势，企业得以持续、健康成长发展。

基于顾客价值创新的企业购并战略行为框架，是一个自增强型的循环。由于顾客价值是动态的，因而企业需要持续进行顾客价值创新，由此，顾客价值分析、价值创新机会识别、创新所需资源分析、外部资源购并决策、购并后资源整合及购并价值创造／竞争优势牛成也不断进行着演进，进行着如图1所示的循环递增，企业的竞争力在这一进程中得到不断强化。在这一过程中，信息收集、处理能力决定着企业顾客价值创新识别及购并战略实施的成败，而学习能力是信息收集、处理能力至关重要的因素。因此，企业要强化以顾客为中心的学习能力的提升。在企业组织结构功能方面，公司总部是掌握企业协同效应实现与否的关键之“手”。所以，必须完善公司总部建设，提高公司总部管理能力，才能推动购并后资源整合向更高的协同层次发展，从而为顾客创造更优异的价值。

并购战略篇6

关键词:战略性海外并购 跨国公司 全球业务整合

随着中国对外开放程度的不断提高，国家经济实力的逐渐增强，中国企业的全球化进程明显加快。2001年12月11日中国正式加入世界贸易组织后，越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。与过去相比，近年中国企业的海外并购规模越来越大，数量越来越多，频率越来越高。并购行为更多地体现了企业长远的战略考虑，短期的利益被放在了次要的地位。中国海洋石油收购西班牙瑞普索公司在印尼五大油田中的部分权益、中国石化收购英国公司里海油田8.33%股权、TCL集团收购Thomson SA的电视机业务、联想收购IBM的PC业务等，战略性海外并购正在成为中国企业寻求成长与竞争优势的新途径。

中国企业战略性海外并购的驱动因素

企业成长驱动

中国企业大规模海外并购的出现首先得益于企业自身实力的增长。1978-2004年间，中国的国内生产总值实现了年均9%以上的增长速度。经济的长期高速发展为中国企业提供了良好的市场环境，积聚了走向海外的条件和实力。随着中国经济和金融等方面融入全球化进程，这些企业必然会在国际经济舞台上一展拳脚。此外，企业融资渠道多样化也大大增强了企业的资金实力，缩短了企业提升经营规模的速度。目前，中国企业不仅可以在国内A股和B股市场直接融资，还可以直接到海外上市获得大笔资金。随着中国企业实力的不断增强，必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。

国家资源战略驱动

中国未来的经济增长需要大量的能源和资源支撑，但中国自身的资源无法满足经济增长的需求。中国企业海外投资总量的很大一部分源于对海外稀缺资源的收购。相当一部分中国企业大规模的海外并购呈现资源导向型，是国家战略资源储备延伸与体现。近年来中国石化、中国石油、中海油大力收购国际能源资源，全面进军非洲、中东、中亚、俄罗斯等石油储备丰富的地区，体现了中国走出去、多途径、多元化的国家能源安全战略。它们的收购行为正是构筑中国石油战略储备体系的具体措施。

全球竞争压力驱动

全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购，打造全球竞争平台。随着中国加入WTO，国家开放程度越来越大，跨国公司长驱直入，中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要战场。中国本土企业实力有限，许多在华的跨国公司不是与中国企业竞争，而是相互争夺。本土企业要想赢得在未来的竞争中占有一席之地，必须在尽可能短的时间壮大起来，迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。这也是中国企业选择大规模海外并购，在国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。联想购并IBM都是希望通过一次性并购壮大企业规模，使自身成为全球跨国公司。新联想的诞生标志着全球PC业开始进入一个新的时代，形成了戴尔、惠普和联想三强对峙的局面。

中国企业战略性海外并购的特点分析

长期战略利益高于短期财务收益

中国企业的海外并购行为体现出明显的战略导向性，企业立足于长远发展目标，重视并购带来的战略利益，短期收益被放在了次要的地位。从财务角度考虑，一些并购行为在短期内明显会给企业的收益带来负面影响，但企业仍然一往直前，将并购进行到底。汤姆逊的亏损与阿尔卡特手机业务的衰退并没有阻止TCL海外并购的决心与步伐。同样，联想并购IBM耗费17.5亿美元，为了获得IBM的PC业务、品牌和渠道，新联想并不畏惧承担5亿美元的净负债。京东方并购现代TFT业务也没有在巨额负债和急剧上升的财务费用前止步。中国各大石油公司从事海外并购时，也是重点考虑对油气资源的占有。这些投资着眼于数年之后，甚至数十年之后长远利益，并不注重短期内的收益。

大规模借助外部融资

中国企业战略性海外并购涉及的资金总额较大，绝大多数超过1亿美元，大型并购甚至超过10亿美元。从事海外并购的公司多数都是国内的上市公司，有的甚至是海外上市公司，都有通畅的资本市场融资渠道，相对于其他国内企业而言资金充沛。但是，相对于并购涉及的巨额资金，这些公司自身的资金实力仍然有限，不得不大量借助外部融资弥补并购资金的不足。中国企业在并购中展现了熟练的国际融资技巧。一些在教科书中才能看到的“蛇吞象”式杠杆收购，中国企业演绎得十分生动。以京东方为例，收购现代TFT项目耗资3.8亿美元。但京东方真正自有资金购汇仅6000万美元，国内银行借款9000万美元。另外的2.3亿美元，一部分通过BOE-HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合1.882亿美元，另一部分，来自HYNIX提供的卖方信贷、通过BOE-HYDIS以资产向HYDIS再抵押方式获得抵押贷款，卖方信贷总额为3963万美元。实际上，京东方凭借高超的融资技巧，以6000万美元的自有资金就完成了3.8亿美元的海外收购。

把握时机逢低吸纳

逢低吸纳是中国企业的战略性海外并购的另一大特点。中国企业的战略性海外并购并不是常见的以强并弱，或者是强强合并的形式。由于全球各行业竞争环境变动节奏加快，许多跨国公司调整了自己全球核心业务定位，愿意以较低的价格剥离非核心业务进行战略收缩，尽快获得资金支持核心业务的发展。IBM出售PC业务，现代出售TFT项目都是这种情况。这些非核心业务往往具有很好资质，跨国公司又不愿意出售给自己原有的全球竞争对手，这就给中国企业海外并购提供了逢低吸纳的良好契机。此外，部分跨国公司经营不善，被迫出售一些有价值的资产，这也为中国企业海外并购提供了机遇。中国网通(控股)收购亚洲环球电讯、上汽集团收购韩国双龙汽车就是利用了这种机遇。需要指出的是，中国市场的巨大潜力也是中国企业并购谈判中的有力筹码。IBM大中国区总裁指出，IBM在近两个月内在中国动作频频，目的不仅仅是为了把IBM PC业务卖出去，和联想的交易是一个长期的合作，双方将优势互补，共同开拓市场。

充分利用政府政策的变化

政府支持也是2002年以来中国企业战略性海外并购的特点之一。加入WTO后，中国政府在对待中国企业对外直接投资的态度上发生了根本转变，由过去的保守谨慎转变为积极鼓励。过去中国政府对中国企业海外投资一直持不鼓励的态度，基本出发点是中国自身缺乏发展资金，到海外投资意味着资金的外流，吸引外资才是重点。鉴于旧的对外直接投资政策体系已经无法很好适应中国国际化进程的需要，不利于“走出去”战略的实施，中国政府推动了一系列制度改革。2004年先后出台了《境外投资项目核准暂行管理办法》、《关于境外投资开办企业核准事项的规定》和《关于对国家鼓励的境外投资重点项目给予信贷支持政策的通知》，构建了全新的对外直接投资政策体系。新体系注重从制约企业境外投资转为鼓励企业境外投资，从注重政府控制效率转向注重企业投资效率。《关于境外投资开办企业核准事项的规定》第二条指出“国家支持和鼓励有比较优势的各种所有制企业赴境外投资开办企业”，明确了政府对企业对外投资的肯定态度。

中国企业战略性海外并购面临的挑战

短期盈利能力的挑战

中国企业战略性海外并购首先面临的是财务上的巨大压力。一方面，中国企业海外并购一般融入了大量外部资金，这些资金多数属于短期拆借性质，追求的短期回报率较高。企业完成并购后必须在较短的时间内偿还这些外部资金的本金和利息，这增加了企业的资金压力。另一方面，中国企业海外并购选择的是逢低吸纳策略，看重的是长期战略收益。被收购企业往往处于盈利能力不佳的状态，现金流一般不充沛。收购企业不仅要有能力完成并购，还要注入新资金扭转被收购企业的不良盈利状态，这也加大了中国企业的短期财务压力。很明显的例子就是国际化并购影响了TCL的盈利能力。TCL集团并购汤姆逊和阿尔卡特后，2005年第一季度虽然销售收入增长了62%，达到了117亿元，但是净利润却是负3.27亿元，较去年同期2.47亿元的净利润大幅度下降。汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机的亏损是TCL集团净利润下降的主要原因之一。TCL预期的扭亏时间也从2005年延后至2006年。

全球业务整合的挑战

如果说顺利完成海外并购是第一次挑战，并购完成后这些中国企业还将面临更为艰巨的第二次挑战。以联想为例，新联想面临的最大挑战是，五年后不能继续使用IBM商标名称时，联想的品牌(Lenovo)能不能替代IBM成为具有影响力的国际品牌?联想并构IBM后，成为惠普康柏和戴尔的直接竞争对手后，能否应对日益激烈的全球性竞争?对联想、TCL和京东方等企业来说，海外并购解决的是搭建全球运作平台的问题。完成战略性海外并购后，这些公司初步从一个国际企业演化为了跨国公司，成为其他全球跨国公司的直接竞争对手。如何顺利进行全球业务整合，充分整合两家企业的优势资源，应对全球竞争对手，将是所有完成跨国并购的中国企业面临的共同问题。

并购战略篇7

一、引言

企业在并购过程中，物质层面的整合并不是关键，假如不能进行良好的文化整合，那这种战略也并购必定会走向失败。通过分析中国企业的并购整合案例，发现企业在文化整合过程中往往会考虑不周，忽略跨文化整合的某一项或某几项关键因素。文化整合过程中是否存在一套宏观整合思路，囊括所有跨文化整合的关键因素？本文将对此做简要分析。

二、战略并购中的文化冲突性

战略并购是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。

1.战略性并购中的文化冲突性表现

2.战略并购中的文化整合模式

（1）吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况）

（2）渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情况）

（3）分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突的）

（4）消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文化，同时并购方企业文化也不十分强大）

三、战略性并购的文化整合对策

经过以上对整合经验及教训的总结与分析，可以得出，在企业并购整合过程中，遵循一定的文化整合思路及理念可以更好的促进文化融合，从而促使整个并购活动的顺利完成。作者基于此提出以下战略性并购的文化整合对策。

1.借用普世价值观，合理利用文化共通点。普世价值观作为一种世界观，被不同文化背景的人所共用，例如民主、人权、自由等。

2.循序渐进的文化融合，温和共赢式文化导引。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，因此不同企业文化的融合需要长期的磨合。

3.采用理解包容的文化态势。企业并购有时是企业高层为了追逐利益最大化的单方决策，而忽略企业文化方面的责任。收购方采取理解包容的文化态势，可以让被收购方员工感受到收购方的诚意，有利于尽快的消除隔阂，产生共鸣，达到融合的目的。

4.注重文化的深入调查，区分不同地域文化特征

5.实行本土化战略。企业文化是企业长期发展过程中形成的，具有企业显著特征与风格的一种文化状态。

并购战略篇8

关键词：战略转型；海外并购；品牌价值；规模效应；整合

一、引言

汽车产业作为国家的支柱产业具有极其重要的战略意义，汽车制造业每增值一元钱，其上游产业增值0.6元，下游产业增值2.67元。发改委宣称，中国与汽车产业相关的就业人数已经占到了中国就业总人数的六分之一。随着中国汽车工业的强大，中国汽车企业走向海外已成趋势，在“十二五”期间汽车出口，海外建厂，跨国兼并，将成为中国汽车企业的重要战略行为，在全球金融危机的背景下，中国汽车工业面临着国际性的战略转折机遇，一些国外企业资产严重贬值，这对中国企业家以低价进行并购是个绝好机会。欧美企业和相关政府部门为筹集资金都放松了对中国企业的监管和审查，减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本，吉利正是掌握了政策优势并抓准了这次机遇，并购沃尔沃，完成其战略转型的重要一步。

二、国际化经营的研究

对企业国际化经营(国际化战略)的研究兴起于19世纪70年代。

1.以国际直接投资理论为体系的研究

(1)垄断优势理论

该理论的假设前提是不完全竞争市场；代表人物为海默、金德尔伯格；主要观点是不完全竞争市场是企业对外投资的决定因素。

(2)产品生命周期理论

该理论的假设前提为不完全竞争市场，代表人物是弗农，主要观点为跨国公司根据本国情况以及产品所处的阶段进行对外直接投资。

(3)边际产业扩张理论

该理论前提假设为国际分工原理，代表人物是小岛清，主要观点是对外接投资应从投资国已经或即将陷入比较劣势的产业，即边际产业依次进行。

(4)技术创新产业升级理论

该理论代表人物是坎特维尔和托兰惕诺，主要观点是发展中国家对外直接投资的产业分布和地理分布是随着时间的推移而逐渐变化的，并且可以预测。随着技术积累固有能量的扩展，对外投资逐步转向技术依赖型发展。

2.国内理论研究概述

20世纪90代中期以后，随者中国企业对外开放的快速发展，国内开始出现一些将跨国经营理论、战略、方法与中国企业跨国经营实际活动结合起来研究的成果：北京大学厉以宁、曹凤岐等人提出了要对中国企业跨国经营理论和方法展开研究的建议；华南理工陈剑分析了中国企业海外并购中人力整合失败的各种原因，并提出整合对策；复旦大学薛求知对中国企业海外并购中的知识获取进行研究；四川大学李胤龙运用企业文化建设的理论与实践来构建跨文化管理中文化整合的框架；中南财经政法大学许晶晶对我国企业跨国并购的风险与防范进行了探析；中国人民银行郑州培训学院王勇提出建立企业海外并购的国家战略；中国社会科学院工业经济研究所原磊对国际金融危机下的中国企业并购行为进行了研究；国外的研究针对的是发达成熟的市场经济环境，与我国的现实有一定距离。国内学者也鲜有涉及企业跨国并购的战略转型问题，研究重心仍然停留在“出售型”跨国并购，大多是从宏观层面来认识和分析的，微观层面的实证研究不足，尤其是对我国企业“购入型”跨国并购更是很少涉及，这也是本文的价值所在。

三、吉利并购沃尔沃：吉利战略转型的重要举措

1.从低成本战略到技术创新战略

吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，只要吉利并购沃尔沃后可以有效地进行技术重组，那么这会很大程度上缩短吉利的研发周期，促进产品的更新换代，并且沃尔沃的优秀研发团队与科创精神也将成为吉利持续创新的有力支持。吉利集团应积极利用技术研发优势，将新能源汽车研究推广作为未来战略制高点来全力发展。

2.实现规模经济效应

目前，世界汽车产业格局是“6+x”为主导的竞争格局，跨国汽车巨头“6+x”的汽车产销量占全球总量的90％。相比之下，中国汽车产业的生产集中度很低。另外，我国汽车产量总规模很大，但单一企业规模却相对较小，导致中国汽车行业竞争过度，无法体现规模经济的优势。规模经济的来源主要是成本的下降以及市场支配力的增强，吉利紧抓政策利好的机会，不失时机的并购沃尔沃，在总产销量方面都有较大的提升，向着规模经济又迈进了一大步。

3.实施国际化战略

(1)全球范围的并购

作为国内汽车企业的代表，吉利一直没有放弃打造世界级企业的努力：吉利汽车与英国汽车制造商锰铜公司合资成立了上海英伦帝华；吉利宣布收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，掌握了DSI公司的核心技术、研发人才和相关设备。如今，吉利对沃尔沃的并购让全世界认识了吉利，也认识了中国汽车制造商，成功提高了企业知名度。

(2)自主品牌价值的提升

据估计沃尔沃的品牌价值接近百亿美元，吉利收购沃尔沃之后，从品牌美誉度上来讲，对吉利现有的产品是一个无形的提升。而且，沃尔沃的安全性能，先进的技术和高质量的生产线更有助于吉利摆脱其廉价路线，不仅能将吉利逐渐送上一线品牌，而且可以帮助吉利打开整个欧洲市场，持续壮大吉利的力量。再者，吉利与沃尔沃的市场细分不同，这样不仅不会形成内部竞争，反而更有利于吉利集团丰富品牌内涵，完善品牌结构。

四、吉利并购面临的挑战

1.战略目标可能达不到

(1)现如今人们越来越警惕汽车产业所造成的环境危害，节能减排的呼声越来越高，新环保法规的不断出台，汽车排放标准的逐步加严，能源资源的枯竭都在要求汽车制造商尽快研发与投产符合环保概念汽车的。虽然沃尔沃有世界领先的安全技术，但在概念车、节能、环保方面比起丰田、福特、大众等企业沃尔沃和吉利的成绩并不十分突出，沃尔沃在新能源技术方面并没有取得世界领先的地位，并购之后，吉利造最安全最节能最环保的好车的战略目标很有可能达不到。

(2)2009年吉利在国内的市场占有率为2.41％，沃尔沃在中国市场的占有率为0.16％，没有任何数据可以让我们预期吉利集团在沃尔沃加入后的市场占有率会有比较大的提高。

2.整合乏力

(1)业务整合

沃尔沃是拥有百年历史的世界汽车十大品牌之一，以豪华高端舒适著称；吉利是靠平民路线起家的低端品牌，消费人群多为普通老百姓，面对差别如此悬殊的两个品牌及这背后庞大复杂的业务链、价值链，吉利集团究竟应该如何整合，将是管理层面对的最大挑战。

(2)文化整合

每一家企业都有其独特的文化，必须了解到这种特异性，以便有效地进行合并后的管理。另一方面，吉利与沃尔沃的产

品定位及目标人群相去甚远，要短期想达到完全的文化统一是不太可能的。但完全的分离战略也是不可行的，因为对于同一企业的管理人员来说，很难完全不干预被并购的企业。况且，沃尔沃目前并不是个盈利的品牌，坚持其独立运作无法扭转亏损局面，甚至会把吉利拖垮。一项调查显示：只有15％的并购公司允许被并购公司继续作为独立的实体存在。因此，把握分离的程度还需吉利在实践中一步步摸索。

3.吉利并购沃尔沃后所面临的风险

对于本案例，虽说目前吉利对沃尔沃的并购已经取得了成功，但在未来营运的道路上仍潜伏着很大风险。如何筹措后续资本，整合与布局全球的研发供应链以及客户渠道，融合两国、两企业间巨大的文化差异，同欧洲强势的工会相处，保持沃尔沃品牌不被稀释?吉利是否有足够的管理及技术水平提升品牌价值?如何在保持沃尔沃欧洲市场的基础上继续开发新兴市场……都将是吉利不得不仔细推究的问题。

五、吉利海外并购对中国企业战略转型的启示

面对微妙的政治影响，强硬不近人情的工会，来不及熟悉的法律法规，信息不对称带来的技术陷阱和垃圾资产，软环境，软实力的打造乏力以及文化冲突等等一系列陷阱冲突，当前吉利面临的曾经也是众多中国企业面临的问题。

中国企业在打造全球品牌，创出自己的全球化道路时，是否只有加强制造与营销这一条道路可走?中国国情是否只能孕育以贸易为本的中国式全球化道路?中国企业是否能出现潜心努力在技术研发和形象研发，管理研发等方面确立全球品牌的佼佼者?问题有待政府的解决，更值得广大中国企业主，企业管理层的深刻思考。

并购战略篇9

关键词：企业并购；市场绩效；财务绩效；评价

中图分类号：F83

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.30.058

1引言

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车十强中的唯一的民营企业，是中国典型的民企代表，本文选择吉利收购沃尔沃进行并购绩效分析，因为这一并购事件是中国汽车史上并购案例的里程碑式的事件，首个中国的汽车民营企业收购外国具有百年历史的国际品牌，完成了“蛇吞象”式的汽车行业最大规模的海外收购。经过我的搜索研究发现，对中国企业的海外并购案目前的研究主要集中在三个方面，一是对并购经济后果的研究，二是对并购的动机研究，第三主要是并购后的企业整合方面的研究。其中最普遍的是研究并的绩效，文章大多数出自于2011年和2012年，采用资本市场的数据和并购前后财务指标的变动来评价此次并购成功与否。但众所周知，短期的市场绩效和财务反应并不能完全评价此次的并购，其中包含了众多的偶然因素。要想完整的评价一次并购成功与否，要看该企业长期的发展情况和战略，而很少有文章将并购和长期战略进行研究。本文对吉利收购沃尔沃的绩效进行分析，并结合并购后的发展，做出并购评价，阐述它的并购活动如何在后期给企业带来更多的发展以及吉利并购后的现状，同时也为了将来的更多并购案例提供前车之鉴。

2并购案例背景情况

2.1浙江吉利控股基本情况

浙江吉利控股集团有限公司开始建立于1986年。当互联网汽车还是一种概念的时候，吉利已走在行业的前列，开发了首款互联网汽车。从香港借壳上市、并购英国锰铜到收购澳大利亚DSI公司，此前的数次境外并购对此次成功运作沃尔沃奠定了坚实的基础，使吉利成为现如今汽车行业世界500强。

2010年3月28日，吉利控股集团以18亿美元获得沃尔沃100%股权，在并购前吉利的营业额逐年上升，盈利水平良好，2006至2009年的持续盈利增加了投资者和政府的信心，为吉利的并购创造了较好的内部环境。良好的盈利给吉利的收购提供了资金基础。吉利完好的实现了国内民营企业“走出去”的战略，得到了包括中央政府在内的大力支持。

2.2沃尔沃基本情况

沃尔沃，是瑞典著名的汽车品牌，也是北欧最大的汽车企业，世界二十大汽车公司之一。由于全球金融危机的蔓延，福特汽车在2004-2009年中累计亏损已经直逼390亿美元，所以福特出售沃尔沃成为它回笼资金的首要选择。福特公司的困境也进一步促成了此次的并购。

3吉利并购沃尔沃的绩效分析

3.1市场绩效分析

运用事件研究法分析吉利收购沃尔沃事件的股价波动，选取吉利首次官方公布收购计划之日2009年12月23日为事件日。窗口期为[-5，+5]。运用市场模型，以事件窗口期前的120个收益日进行市场模型回归，回归求得y=0.7347x+0.0102。

市场绩效结果分析：

计算累计异常收益率为11.45%。累计异常收益率为正，表明此次收购获得了相应的股东财富。究其原因，中国在10年以前，国内汽车自主品牌所占的份额不高，而且主要以低端品牌为主，核心技术缺失，使中国的汽车产业实力不够强大。吉利收购沃尔沃本着填补中国自主品牌在高档轿车方面的空白。虽然沃尔沃核心技术雄厚，但缺乏经营上的策略，加之金融危机，沃尔沃出现了连续亏损。此次收购是吉利从低端车制造到中高档车的战略转型的重要一步。虽然此次的并购双方实力差距悬殊，但站在吉利方面看，能够收购具有国际名声的沃尔沃已经是一大胜利，取得沃尔沃的核心技术，加之并购当时投资人和政府的多方支持，促成此事的成功。由CRA的数据结果得知，此次的并购获得了良好的市场反应，创造了财富。

3.2财务指标分析

对吉利并购沃尔沃，我们选择并购前两年和并购后三年的数据。本文从盈利能力，偿债能力，营运能力三个方面对财务指标进行分析。

3.2.1盈利能力分析

在盈利能力上，销售收入2010年超越200亿元，其中2010营业收入比上年实际增长约42%。而并购后的销售净利率一直没有多大变化，维持在一个稳定的水平，而净资产收益率则从2008年开始一直处于下降水平，可见并购后在盈利方面并未有所大的改善，相反并购沃尔沃花费了吉利较大的资金。在并购具有世界名牌的沃尔沃之后，吉利的盈利能力并没有迅速提升，很可能与此次并购的双方的巨大的实力悬殊有关。吉利想要和沃尔沃成功的结合，这是一个在人员上，技术上，文化上多方位的融合，可能要想通过沃尔沃的技术助吉利一臂之力还需更多的工夫和努力。

3.2.2偿债能力分析

在2007年，吉利汽车的资产负债率明显低于国际水平，说明企业的经营趋于谨慎。在2007年之后，企业计划沃尔沃的收购，资产负债率有了大幅度提高，2008年开始决定收购以来，公司大量举借债务。2008-2012年吉利公司的资产负债率保持在一个稳定水平，负债总额在不断增长，偿债的风险也在上升。这主要归因于跨国并购案牵涉较大的资金投入，初始投资资本以及后续成本都给企业带来了债务负担。

从流动和速动比率来看，吉利在计划收购之后，短期的偿债能力是比较弱的。在2007年，资产的流动性较好，2007年后，公司为收购需要筹集大量资金，流动性大大下降。在收购后，吉利公司整个长期短期的偿债能力都有下降。而这也是并购发生的正常现象，吉利虽然以18亿美元收购了沃尔沃，但是要想后续更好的和沃尔沃融合运作，需要更多的资金支持。

3.2.3营运能力分析

在并购完成后，吉利的应收账款周转率存在微弱的下降，而在2012年后逐渐回升。而流动资产周转率呈现逐年微弱上升的趋势。表明公司收账速度在逐渐回升，资产流动快，偿债能力也在逐渐上升。但吉利是否在今后更好的和沃尔沃合作，还需进一步的战略上的融合。

4并购绩效评价和现状分析

从1988年吉利上市了第一台轿车，它一直坚持自主创新，此次重大的跨国并购也是吉利从低端车制造到中高档车的战略转型的重要步骤。

在并购事件前，福特公司前几年经营情况并不如人意。这也使吉利能够抓住此次良好的机遇。吉利是看好自己的经营模式，但相对国际品牌来说，缺乏一定的技术支持，没有太多实质性的突破，加之品牌的宣传和普及也没有足够到位，而沃尔沃的成功并购正好填补了吉利的技术缺陷，并购案也使吉利收货了足够的声誉。吉利收购沃尔沃后，双方独立核算，拥有一个母公司吉利集团，在技术上合作，减少成本，实现共赢，两者并不是父子关系，而是兄弟关系。此外此次吉利收购沃尔沃是将企业的发展战略和国家的政策相结合，吉利有望进行战略转型，向高档汽车行业迈步。

如今再来看吉利的现状，并购是否成功这一问题在4年后终于有了答案。在2014年前3个季度，沃尔沃的销售额同比上涨了10%。自收购以来，经营状况较好，盈利能力也在攀升，也达到了预期的目标。在收购后的几年中，沃尔沃的盈利和口碑实现了双丰收。李书福上任之初就说过，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，双方虽然并购，但各自都保留自我的文化，在技术上会有相互的借鉴。“从数据上来看，在2012年《财富》世界500强企业排行榜上，吉利控股集团以营业收入233.557亿美元第一次进入了世界500强。”在此后的4年中，吉利连续4年入围世界500强的名单，也使沃尔沃这品牌真正的活了，在中国的占有率不断提高。

5结论和未来发展战略

在收购沃尔沃之前，吉利已经成功实施了两起跨国并购案，在并购上吉利是拥有一定经验的。虽然二者成功并购，但它们依然贯彻着两个不同的市场品牌，吉利不会因为降低成本而有损沃尔沃的品质，相反更加注重沃尔沃的核心技术。而逐渐走向高端品牌的吉利，也十分珍惜沃尔沃的品牌价值，致力于保护好沃尔沃世界品牌的地位。

从以上的市场和财务的绩效评价结果来看，此次并购的市场反应是良好的。吉利汽车的规模一直处于

不断的扩张中，发展迅速，为吉利汽车收购沃尔沃创造了较好的条件。吉利在存货的积压上也较少，销售情况乐观，说明吉利拥有较强的经济实力和发展前景。而财务指标上则有一些高低的波动，公司的负债规模急剧加大，这也是实现如此大并购案的一个正常现象，并购的巨大投入使得吉利的偿债能力变的相对较弱，还好吉利及时抓住了政府“走出去”的国家政策，对于此次的收购国家也给予了极大的资金支持，这也使得吉利收购沃尔沃得以实现。

对于未来发展战略，吉利依然做它的大众品牌大众品牌，而沃尔沃将成为吉利倾情打造的高端品牌。浙江吉利控股集团有限公司公关总监杨学良透露：目前吉利和沃尔沃的合作已经开展到不同的功能单位，会在新能源汽车的研发上保持沟通。本着“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，相信浙江吉利控股集团在科技创新的道路上会勇往直前，成为中国汽车的骄傲。

参考文献

[1]李良成.吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济，2011.

[2]刘庚乙，王江涛.浅谈中国企业跨国并购策略――以吉利并购沃尔沃为例[J].营管理者，2012，（8）.

[3]王铮.来自并购成功的关键：战略清晰与决策快速―对话吉利控股总裁沃尔沃汽车公司全球副总裁中国区董事长沈晖[J].上海国资，2012，（8）.

[4]肖勤福.中国走出去战略研究报告[M].北京：中共中央党校出版社，2004.

并购战略篇10

关键词：“走出去”并购战略；风险链；建议

中图分类号：F276.7　文献标识码：A　文章编号：1006－1894(2007)04－0036－05

一、我国企业实施跨国并购的宏观背景

从广义上讲，“走出去”战略是指产品、服务、技术、劳动力、管理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作的战略取向；狭义的“走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多的国家和地区合理配置资源的发展战略。十六大报告指出，实施“走出去”战略是我国对外开放新阶段的重大举措，我国将鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，以带动商品和劳务出口，并形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。

在这样的宏观背景下，近年来国内的企业进行收购的风气日盛，逐渐出现了一些大型跨国并购交易，比如TCL公司并购法国汤姆逊公司彩电业务、联想集团宣布并购IBM公司PC业务。最近，围绕收购与反收购，又有两宗国际并购案浮出水面，海尔公司欲收购美国第三大家电企业――美泰克公司，收购代价将超过12.8亿美元；中国石油天然气集团公司宣布通过其全资公司中油国际出价41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油公司。据有关资料显示，截至2004年底，中国跨境交易总交易额约为390亿美元，在目前的对外投资中，跨国并购投资成为最为活跃的组成部分之一。据波士顿公司估测，中国企业的并购额在过去5年里以每年70％的速度增长。英国市场调查机构一项近期调查也显示了这个趋势：由于政府鼓励企业向海外投资，中国企业今后向海外投资并购还会继续扩大，2005年亚洲市场并购规模比上年增长10％～15％，中国将成为世界并购圈中的重要国家。由此可见，尽管中国的跨国并购交易最近几年才刚刚起步，但中国企业已逐渐开始成为全球跨国并购的中坚力量，中国企业实施跨国并购战略成为我国新阶段对外开放中实施“走出去”战略的重要路径之一。

二、我国企业“跨国”并购的风险分析

然而，当我们为这些“扬眉吐气”式的跨国并购行为大声叫好时，也逐渐意识到了这些并购行为所带来的问题。事实上，跨国并购由于其投资环境的高度复杂性，致使并购的结果具有很强的不确定性，这种不确定性往往给跨国公司带来极大的风险。麦肯锡公司曾在2003年的一份研究报告中指出，并购成功的比例只有23％，而失败的比例却高达61％。跨国并购风险与并购的决策和过程密切相关，形成了一条风险链，提高对跨国并购风险链的认识与分析，有效控制风险，才是企业并购成功的关键。

1．跨国并购风险链　从跨国并购内部运行程序来看，跨国并购主要包括3个紧密相关的过程，即并购决策过程、融资与支付过程、并购整合过程，与此对应，跨国并购的3个过程存在的风险构成了跨国并购的一条“风险链”。

首先，“链首”是并购决策风险，这一过程的主要风险是目标企业与并购价格的评估确定，这是因为，为了保证并购决策的合理性，并购方必须首先确定目标企业的实际价值，并以此正确确定企业并购价格。然而，尽管根据MM理论，企业价值是企业未来现金流量的折现值，但是企业的未来现金流量会受多种因素的影响，例如国家宏观政策的变动、地区经济环境的变化、经济周期的变动、所进入行业的成长性以及竞争的激烈程度、企业管理方式的变革等。另外，并购价格也受企业商品的供求关系、并购双方的谈判地位、谈判力量和谈判艺术的影响，并购双方对同一个企业价值认识的差异也使得并购价格确定过程充满着讨价还价。

其次，“链身”是融资风险。跨国并购一般涉及较大资金的交易，融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位。在企业并购资金的使用安排上，企业首先支付的是并购费用，这在并购成本中所占比例较小。其次是支付目标企业的买价，买价可一次性支付，也可分期支付。在分期支付的情况下，不但可以暂时缓解企业融资的压力，还可以在目标企业一旦出现不确定性因素所造成的损失使并购方难以承受的情况下，通过约减少损失的程度。最后是支付增量投入资金，尤其是生产经营急需的启动资金、下岗职工的安置费用等。因此，要合理进行融资，如果融资安排或融资结构不当、或前后不衔接都有可能产生财务风险或引发财务危机，甚至可能导致并购失败。

第三，“链尾”是并购整合风险。由于并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安排上不能有所拖延，涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题，特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时，企业整合就会变得相当复杂。可见，控制并购后的整合风险是很重要的。

从跨国并购运行的连续性与整体性的角度看，跨国并购内部风险构成了跨国并购的一条“风险链”，具有链式传递性。链式传递性是指跨国并购的风险沿着风险链进行无形传递，决策风险对融资风险和整合风险等其他运行风险具有一定的诱发作用，是跨国并购风险发生的起始点，后续环节的风险受到前向环节的直接影响。但是目标企业评估、选择决策的成功只是整个并购目标实现的必要前提，并购能否最终成功的基础必须依赖于并购每一个环节的成功，尤其是并购整合的成功。

2．我国企业跨国并购存在的现实问题　从上述对跨国并购风险的理论分析来衡量我国企业目前跨国并购的现状，不难看出，我国企业的“走出去”并购中确实存在着这样一些风险：

(1)从并购决策角度看，一方面，我国企业对于符合自身的企业价值评估技术手段尚显不足。这主要是因为企业效率评价市场化程度不高。在有效市场假说理论中，最有效的市场是能够及时地、全面地吸收、反映所有信息的市场，这表明整个经济系统已经步入完善和成熟阶段，但我国由于受宏观计划管制下的方法影响，对企业价值评估的理解缺乏全面的考察。另一方面，在并购决策中，企业还受到国家宏观环境的影响，主要表现在：1) 政策支持力度不够，我国目前鼓励走出去的政策文件原则性规定多，但能真正落实到企业的少，扶持政策范围有限，并且对外投资手续繁杂。2)缺乏规范企业跨国经营与并购的法律法规。在并购领域，国内的法律法规尚处于一个完善过程之中，涉及跨国并购的法律法规和实施条例就更少。

(2)从并购融资角度看，企业在融资和用汇方面困难，并且融资结构不合理。据统计，在“走出去”战略遇到的困难和问题中，融资困难和外汇管理过严分别排列第一和第三，占28.5％和16.5％。在境外融资方面，有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件，但由

于受到额度和审批限制，往往坐失并购良机。另一方面，企业并购资金来源有自有资金、股票、债券融资等内部与外部多种渠道。以自有资金进行并购虽然可以降低财务风险，但可能造成机会损失，尤其是抽调企业宝贵的流动资金用于并购，可能导致企业正常周转困难。由于跨国并购一般涉及较大资金，这就使得我国企业在“走出去”并购中必须要融通资金，但目前在跨国并购中盛行的杠杆收购方式一方面使小公司吞并大公司成为可能(所谓的“蛇吞象”)，另一方面又使企业本身背上了沉重的债务包袱，一旦市场出现变化，就会导致企业并购的实际效果达不到应有的预期，将使企业自身陷入财务危机甚至破产。

(3)从并购整合角度看，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的。事实表明，由于我国企业并购的历史很短，跨国并购更是如此，现在还处于一个“新手”的水平，缺乏大量相应的宏微观配套机制以及丰富的具有市场意义的运作经验。普遍存在的现象是一方面只在并购谈判上倾注全力，而忽视并购后期的整合与管理。另一方面，即使考虑整合问题，却又因为不明确和熟悉整合的目标、规则以及不重视专业机构在并购整合中的作用，不重视风险管理与控制等原因，最终极易导致并购的失败。2004年在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作企业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。

三、实施跨国并购战略的对策

上述分析明确了我国企业在“走出去”并购中存在的一些现实问题。由于跨国并购使各种资源在全球进行重新配置，也会使跨国公司面对更多的机会，如在并购过程中，并购企业往往面临决策的时机选择、目标公司的价值评估和选择、融资方式及并购后的整合等问题，其中每一个过程都是各种机会选择的结果，实力强、信息灵敏、创新能力强的跨国公司就会具有较多的选择权和行使权，因此，针对我国企业跨国并购的“风险链”，我们应该采取相应对策，控制这些风险，使企业的合作系统表现出更强的自稳定性和抗风险能力。笔者认为，应从企业和政府两个层面上实施对策。

1．企业层面应采取的措施

(1)并购企业必须加强对国际并购市场的调查与研究。中国企业“走出去”并购的一个重要障碍是对国际市场的调查研究能力较弱。大多数的国外投资者在进入中国之前，总会花大量的时间与金钱来对中国市场进行调查与研究，这些研究可以由大公司的研究机构自己来做，也可以通过中介机构来完成。我国不少企业自身的研究力量现在还不足以研究国际市场和所在国市场，因此，这些企业应该养成使用中介机构的习惯。如在并购交易的定价与谈判上，最好由投资银行或其他中介机构提供审慎性调查，使信息客观、准确而充分，了解合适的交易价格范围，并对筛选后的并购目标进行比较分析。

(2)企业在并购之后，应重视并购后的整合问题。我国企业收购国外企业之后，要考虑自身的管理模式、经营理念和企业文化是否有助于目标企业今后的发展。如果目标企业具有较好的管理模式、经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面，即使目标企业的管理存在着这样那样的冲突，在整合过程中也应谨慎从事，以免产生企业文化、人事等方面的冲突。在用人问题上，要尽可能使用当地的管理者，那些在国外做过国际市场的经营者或在跨国公司中有过亚太地区工作经验的人士往往都是很好的管理者人选，因为他们不仅熟知当地市场，同时也很了解国内企业的文化和运作方式。

(3)要完善公司治理结构，大力培养适应国际化要求的复合型人才。要加强所有者、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制，切实履行监事会和外部监事的职能，强化企业内部的激励和约束机制，遵循国际通行准则，完善公司信息披露制度。我国企业“走出去”并购不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。人才不足是我国企业“走出去”并购的主要制约因素。因此，必须积极培养人才，完善人才管理。

2．政府层面应采取的措施

(1)加强“走出去”并购战略的总体规划和政策指导，积极营造良好的国际环境。要定期选定和公布对外投资的鼓励行业，以明确发展目标和重点。加快改革境外投资外汇管理体制、投融资管理体制，适当加大财税支持力度，进一步完善促进对外投资的政府和社会公共服务体系。同时要积极推进国际多边合作，为我国企业营造良好的国际环境。

(2)加快对外投资的立法进度。对外投资需要法律的保护和支持，改革开放以来，我国对外投资的实践一直走在立法的前面。到目前为止，仅有一些关于对外投资行为的管理规定和办法，《对外投资法》等相关法律仍然没有制订出来。而随着对外投资步伐的加快，迫切需要更高层次的法律出台，以切实维护相关投资者利益和制约相关投资行为。