并购危机范文10篇

并购危机范文篇1

1、政治法律风险。并购方应在并购前充分预测并购活动在多大程度和政府有关，政府是否会干涉并购等问题。要注意目标饭店的经营管理、盈利状况有多少依赖于政府行为，发生的外交事件、货币政策、新政策的出台等，都有可能影响并购；西方国家为了促进合维护公平竞争，指定了一系列以反垄断法为代表的十分规范的并购法律体系。但是，由于中国的并购的法律体系不健全，所以，对并购内容和合同的各项条款以及并购的程序要更加关注，否则，会造成并购双方对并购的标的有不同的理解，更要防止和避免并购中的法律陷阱。

2、信息与营运风险。在并购中，信息的真实可靠与丰富与否显得非常重要，并购方必须加强有关信息的收集、整理与分析，并相应提高不同来源信息的甄别能力。因为，在并购的过程中，双方处于信息不对称的地位，并购方对目标饭店的资产价值和赢利能力的判断难以做到非常准确，尤其对于非上市的饭店。

所谓营运风险是指并购在完成并购后，可能无法使整个饭店集团产生管理协同效应，财务协同效应，市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补，通过并购形成的新饭店集团由于规模过于庞大而产生规模不经济，甚至整个饭店集团的经营业绩都被并购的饭店所拖累。

3、投资风险。饭店并购往往需要大量的资金，所以并购决策会对饭店资金规模和资本结构产生重大影响，实践中并购动机以及被并购的饭店并购前资本结构的不同，还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自有资金投入比例的种种差异。与并购相关的筹资风险，具体包括资金是否适应可以在时间上与数量上保证需要、筹资方式是否适应并购动机（暂时次有或长期拥有）、现金支付是否会影响饭店正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。

4、认识上的风险。把规模扩大误解为规模经济。一部分认为只要饭店的规模扩大了，一定会实现规模经济，因此，他们在做决策时，并不认真细致地考察目标饭店的存量资产中经营性资产有多少，非经营性的资产有多少。符合本饭店生产经营的资产可利用率到底有多高。并购后管理、资金、技术等能否跟得上等等，而是热衷于被并购方总资产有多少，并购后的规模会增加多大。

二、饭店并购风险产生的后果

1、加大了饭店的融资成本，增加了饭店的负担。在并购的过程中，并购方的资金实力是并购能否成功的重要保证。为了使并购得以顺利实施，并购方通常要向外支付出大量资金，而这些资金的来源除了靠饭店内部的积累外，还必须通过银行、资本市场等渠道来筹集，由于外部金融市场环境的变化是不确定的，饭店要负担由此而来的融资风险。

2、可能导致并购后饭店经营业绩的降低，损害投资者的利益。并购需要大量的资金，所以并购决策会同时对饭店资金规模和资本结构产生重大影响。实践中，并购动机以及目标饭店并购之前的资本结构的不同，还会造成并购所需的长期和短期资金、自有资金与债务资本投入比率的种种差异。当采用现金支付方式时，如果财务安排不当，大量的现金流出可能回减少饭店的营运资金和研究开发资金，不利于饭店的生产经营和长远发展，损害了投资者的利益。当采用承担债务的支付方式时，如果并购后饭店的投资收益率小于债务利息率，则投资者的收益与并购前相比将有所减低。

3、可能造成饭店的破产清算，从而宣告饭店并购的失败。在并购饭店靠大量举债来筹集并购资金，或者在并购饭店承担目标饭店负债的情况下，沉重的利息负担可能使并购饭店不堪重负，甚至达到破产清算的地步。

三、防范并购风险的手段

1、强化并购饭店的价值评估。许多并购的饭店花费大量的时间（也必须这么做）对潜在的目标饭店进行尽职调查。但却常常忽略了对自己的实际能力评价。并购风险产生的重要原因就是对并购饭店自己的财务能力不清楚所致。因此，在并购前必须对自身的实力（特别是资金实力）进行客观分析和评价，主要体现在对饭店的财务能力的四种评价标准。

（1）并购饭店的资产和负债质量评价，目的是检验饭店资产负债方面的能力。资产估价内容包括：

现金。有多少现金能够投入使用；

可接受的帐户周转率=信用销售/平均可接受的帐目；存货周转率=销售成本/期末存货；固定资产=是否拥有足够的生产性资本来保证当前和未来的赢利能力；

权益负债的内容：流动负债占总负债比例=流动负债/总负债；流动负债占总股东权益比例=流动负债/股东权益；流动负债占销售比例=流动负债/销售额。

（2）并购饭店的流动性评价，目的是评价饭店运用现金和当前资产完成当前任务的能力，根据三个比率来评价的流动性，反映了饭店将非现金性资产转换成先进或者获得现金来满足财务需求的能力：流动比率=流动资产/流动负债；速动比例=（现金+证券+应收帐款）/流动负债；净营运资本=流动资产-流动负债。

（3）偿债能力的评价。目的是看饭店偿还长期债务的能力。偿债能力的分析结果应该与行业标准进行比较，用来揭示饭店在亏损情况下保护债权人的能力。由以下三个比例进行评价：长期负债比净资产=长期负债/净资产；营运现金流比长期负债=来自营运的现金流量/长期负债；已获利息倍数=（净利润+利息+税收）/利息费用。

（4）杠杆能力评价。通过四个财务杠杆比例分析结果，应该与行业标准加以比较，来揭示饭店在并购过程中运用财务杠杆的能力。包括：资产负债率=总负债/总资产；负债权益比率=长期负债/股东权益；资本化比率=长期负债/（长期负债+股东权益）；利息保障系数=息税前利润（EBIT）/长期负债利息。

2、在对目标饭店进行评估时，应进行成本收益分析。关键是对目标饭店资产的成本支出和收益回报的预算，如果资产收益大于资产成本，则表明目标饭店的资产是可用的，能带来经济利益的；反之，则说明目标饭店资产的使用是不经济的，则并购方应在并购完成后，立即把目标饭店中的不经济的资产进行出售，以将损失最小化。应该指出的是，饭店的并购成本除了包含有形资产的评估、饭店的债务、饭店人员负担等可见的成本之外，还存在不可见的成本，在成本效益分析时，应当在已确定的可见成本的基础上适当考虑不见成本的影响。

并购方还必须对目标饭店作详细的调查，以便制定合适的并购与并购后的整合方案，并购调查包括目标饭店的背景与历史、饭店所在的行业、饭店的营销方式、财务资料与财务制度、研究与发展计划等各种相关的问题。以便确定该并购业务是否恰当，从而减少并购所可能带来的风险。

3、要采取有效措施防范并购中资金超支的风险。

（1）严格制定并购资金需要量和支出预算。并购方在实施并购活动前，首先应对并购中的各环节的资金需要量进行核算，并根据此制定出目标饭店完全融入并购饭店所需的资金数量预算。接下来，以预算和并购资金的支出时间为根据，制定出并购资金支出的程序和支出数量，以此做出并购资金的预算。

（2）并购饭店在完成并购资金需要量及支出预算后，还应根据饭店财务状况和融资可能，对饭店资金使用情况做出合理安排，做到在保证饭店现有经营活动正常进行的前提下，确保饭店进行并购活动所需资金的有效供给。

（3）对目标饭店债权债务进行有效的管理和控制。并购方应当主动与债权人达成偿还债务协议。我国一些并购饭店因不能按时偿还债权债务而导致其正常的生产经营活动陷入困境，其主要原因是在于这些饭店在并购之前没有通知目标饭店的债权人，没有与被并购方债权人达成债务偿还协议。因此，为防止陷入不能按时支付债务资金的困境，并购方在对已经资不抵债或处于破产边缘的饭店实施并购之前，必须考虑目标饭店债权人的利益，及时通知目标饭店债权人。并与其就债务清偿事宜进行协商，在与债权人取得一致意见时方可实施并购。

此外，在采取承担债务式的并购支付方式时，并购饭店还应当对目标饭店的债权进行有效性分析，以避免为无法收回的债权付账的风险。收购方在并购过程中，首先应对目标饭店的债务人进行调查，然后按有效性原则对目标饭店的债权进行区分。对那些能够收回的债权，收购方应积极承担；而对那些已经成为呆账、死账的无法收回的债权，并购饭店则不应承担。

4、采用灵活的并购方式，减少现金的支出。

（1）连续抵押式并购。这种方法是指饭店在并购另一家饭店时，很少或干脆不动用自己的经资本，而是将并购方作为抵押，向银行申请相当数量的可用于并购的贷款。在并购成功之后，再以并购后的饭店作抵押，向银行申请并购新的饭店贷款。如此连续抵押下去，不断完成并购。

（2）先破产后并购。这是指当某饭店宣布破产后，并购方与破产饭店的清算组订立接收破产饭店的协议，并按照协议承担法院裁定的破产饭店的债务，并购破产饭店。这种方法一定程度上减轻了并购的现金支出，有利于推动饭店并购的进行。

（3）先租赁后并购。这种方法是指把那些地处黄金地段的并购饭店先租赁，或把目标饭店在进行整体并购的同时，与另外的饭店签定租赁协议，这样做既能筹集资金，又能缓解并购后的资金短缺问题。

（4）承债控股并购。这种方法通常发生在目标饭店的债务主要来自银行贷款，并且其无力偿还的条件下，这时并购方可以通过与银行商定，将对目标饭店的贷款转变为对并购饭店的贷款，由并购饭店独立承担偿还的义务，并且银行还允许并购饭店把承担的银行债务作为资本金划转到目标饭店的股本之中，从而达到控股地位，以实现并购。这种方法尽管使收购方承担了目标饭店的银行债务，但却帮助其解决了并购资金短缺问题，减少了资金风险。

并购危机范文篇2

一、战略风险

在企业进行海外并购的过程中，企业需要选取正确的并购方式。其并购方式可以分为以下两类，一是“战略性风险”，通过选取与自身企业发展及产业相似的海外品牌进行收购，以此来扩大自身企业在全球经济市场上的发展空间。二是“投机性并购”，投资性并购与战略性并购不同，投机性并购是一种准备不充足的并购方式，其存在的市场风险比较大。因为海外并购导致的美国并购处于退步的期间，我国企业应要做好全面的准备，通过科学的战略，提高海外并购的效率，不能只是没有目的的扩张市场。并从海外业绩降低企业中吸取经验，在做好充足准备的情况下去进行海外并购。从大部分海外企业业绩下降来看，其一部分的是有金融危机的外在影响，还有一部分是由于企业内部的原因。所以，打破传统的单靠资金并购的方式，确立科学的并购战略，是海外并购能否成功的关键所在。

二、财务风险

因为全球金融危机引发的一系列问题，从而导致我国大部分进出口企业出现经济危机，同时也给企业及银行间的资金流动产生了一定影响。为了减少不利影响，许多海外国家对其计量标准进行了相关修改，以此减少海外并购带来的风险。因此，我国企业在海外收购的时候，也需要考虑自身企业的资金情况，在确定条件允许的情况下进行海外并购，以避免得不偿失的情况出现。同时，企业还要拥有充足的人才资源，以确保收购后有能力管理并购的公司。

三、信息不对称风险

海外收购过程中，出现的风险有很多，其中包括信息不对称风险，即收购双方所具备的企业信息不一样。因为收购方对被收购方企业文化、核心技术等相关信息准备不充足，常会出现被收购企业虚报价格的情况，并对收购方隐瞒自身的不足，所以，为了降低此类风险的出现，则需要收购方对被收购方进行全面的了解，通过专业的机构对其市场情况进行评估，降低海外并购过程中出现的信息不对称风险，提高海外并购的成功率。

四、政治法律风险

海外并购能否成功，还离不开收购方所在国政治局面的稳定情况，以及收购方所在国政治经济实力是否允许，在确保自身国家经济安全的情况下进行海外并购，才能提高海外并购的成功率。因此，我国企业需要对国际政治格局和其他国家的贸易政策进行充分了解，对海外并购所产生的利与弊充分了解，从而达到海外并购预期的效果。同时，还需要收购方在并购过程中聘用一个相关律师，确定一个全面的合同，以达到在收购后的高效发展。

五、国外劳资风险

海外并购并不是简单的以一个价格收购海外企业，还需要考虑到收购成功后，国外企业劳务工资，与发展中国家相比，西方发达国家的劳工制度较严格，其所需要的工人工资和福利费也比发展中国家高，因此，劳务工资问题也是海外并购过程中需要考虑的一大重点。在各国国情、法律制度及文化背景不同的情况下，企业要充分了解被收购方劳工制度，更具实际情况，从工人工资及工人福利等方面考虑，制定全面的计划，降低风险，以确保公司收购后得以全面发展。

六、文化整合风险

企业的发展必不可少的就是这个企业的文化，其伴随着企业发展的每个环节，具有着不可小觑的企业影响力，一个有文化底蕴的企业才能在国际市场上站稳脚跟。各企业因为所在国家特色不一样，其在经济市场上的地位也有所差异，且如果并购成功后，两方公司因为文化差异导致企业发展停滞不前，那么将会给企业自身经济带来危害，因此我国企业在海外并购成功后需要根据这些差异制定合理的文化整合方案。上世纪末，以日本为代表的并购热潮的出现，即海外并购发展的初期，因为经验的缺乏，导致在并购成功后出现两方公司文化不同的情况，从而使得企业发展不前。由此可见，海外并购后遇到的风险就是两方公司文化不合。所以，我国企业在海外并购后需要对两方企业文化加以整合，取其优点文化，去其缺点，确立完善的管理制度，提升公司发展的凝聚力，从而促使新企业文化的产生，促进企业发展。

综上所述，在金融危机的背景下，我国掀起了一股海外并购的新潮流。伴随着潮流发展，往往利与弊是并存的，金融危机给我国中资型企业带来了发展机遇的同时，我国海外并购的进程中也面临着诸多困难。所以，我国企业需要补足海外并购所缺少的经验，抓住机会，降低投资风险，转变传统观念，深入了解所收购的品牌的核心技术，提高自身企业的技术能力。以提升自身企业在国内的地位，并促进中国经济的发展。

作者:林思源 单位:江苏大学

参考文献：

[1]刘烨.浅析跨国并购的新趋势及应对措施[J].价值工程,2009(7).

并购危机范文篇3

【关键词】品牌并购娃哈哈达能

一、引言

北京时间2007年6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。自从2007年4月开始，达能与娃哈哈的矛盾公开化后，事件一直处于风口浪尖。一方发通牒，如果不怎样，就启动法律程序，一方放言“遭遇恶意并购，民族品牌危险”。达能、娃哈哈并非个案，其具有典型、普遍的意义。娃哈哈目前的问题不只是一家企业的问题，宗庆后的态度也不是一个中国企业家的态度。中国企业的品牌并购危机时代已经到来了。

二、达能与娃哈哈之间的攻守

法国达能集团：欧洲第三大食品集团，上世纪九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。

达能和娃哈哈之间的矛盾终于爆发了，但这场对决在签订协议的时候就注定了不可避免。对阵的双方，一边是谙熟法律、资本运作并禀承标准化沟通模式的典型跨国公司，试图通过政府沟通和法律途径获得大股东的权利和尊严；另一边是中国传统的企业家宗庆后和他的团队，他们似乎准备好了背水一战，即便是输掉了品牌，也要让达能陷入舆论的谴责之中。

这场对阵根本就没有在同一个概念范式下展开。达能依靠专业和资本成功的赢得了大股东和对品牌的优势控制地位，而宗庆后更没有像他说的那样中了圈套，他并未在不擅长的地方和达能争夺城池，而是凭借他所发明的“宗式管控体系”牢牢地控制住了娃哈哈的经营权。这个体系不但让娃哈哈合资公司的员工福利和娃哈哈非合资公司的员工福利紧紧的联系起来，而且还让众多实力雄厚的娃哈哈经销商成为宗庆后体系的共同利益者，而不仅仅是合资公司的合作伙伴。一旦情况发生了变化，大股东很难根据自己的地位简单的做出决定。这也就是娃哈哈全国经销商们“跟定宗庆后”的公开声明的原因和力量。这足以令达能这个“并购”高手后背发凉。在中国这样的市场中，经销商在一定的程度上决定了品牌的发展前景，如果事件按照这种轨迹发展，即便是达能得到了品牌，却也失去了市场。

就像大多数的跨国公司一样，达能的决策要素主要是市场、法律和政府关系，很少顾及到中国舆论环境的力量。如果说多年前，达能这样的跨国公司不但是资金和技术的提供者，还是先进管理方法、先进理念甚至先进生活方式的代表，这种优势地位很容易获得政府、传媒和员工的支持；而今天，中国的舆论思潮正在经历对跨国公司认识的改变，不少学者开始怀疑跨国公司过度控制行业领导品牌对中国经济的不良影响，社会舆论对政府决策的影响也在不断的增加。前不久的反对在故宫里经营星巴克就是很典型的例子。而在这种情况下，不少跨国公司对这种能够生态环境的改变不是浑然不觉，就是毫无作为。达能在这场风波中面对的被动局面和这种企业声誉管理的长期缺位不无关系，以至于在娃哈哈提出的历史贡献指责中处处被动。给公众显示的形象也只是一个维护自己本身利益的商人形象，使其在大众心目中地位下降。在“情”字的较量上，虽然娃哈哈占了绝对的上风，但当一个企业要依靠这种“摇尾乞怜”的方式争取到人民的同情甚至是支持，却也无处不透着悲凉。虽然娃哈哈为民族产业的反强购做出了一个所谓的榜样，但是当维护企业的不是法律，企业家本身，而是发动舆论，让其湮没在人民海洋中，是一种历史的倒退。不少分析人士指出，中华民族的品牌真正壮大需要民族企业充分尊崇诚信、法治和契约精神等市场经济基本原则；制度与规则的确立，才识中国经济长治久安之本。

经济自主、意识多元的峥嵘岁月，企业家都在以各自独特的方式去谋求更加强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力的释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自主权、组织的多样化和共同目标构成了民主化企业。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。

娃哈哈的觉醒确实给了我们惊喜，他们没有像乐百氏一样的默默不语，这说明我们企业家们已经开始觉悟，开始正视了目前的这种竞争环境，开始寻求自己的出路。但是，娃哈哈的这种做法可以说是相当的不负责任的行为，记得央行行长王小川上任时曾说过“凡是能让市场解决的问题，就让市场来解决”。娃哈哈却在激烈的商业竞争中寻求道义的支持，置相关的法规、政策不顾，不得不引起大家的深思。中国企业家的领导才能必将受到各界怀疑，一个感性的企业家或许在创业初期会给企业带来生命活力，但当企业发展壮大后，企业家的理性才是一个企业最根本的财富。三、吸引外资，先保品牌

不可否认，外资进入中国的20多年，确实给我国经济发展带来了不少的积极意义，即便一些外资并不一定带来了先进的技术，但他们给我们带来的竞争环境也加快了民族产业的崛起。在中国民族企业蓬勃发展，中国市场变得越来越大，而外资的进入模式也发生了变化，一些负面效应也随之出现，特别是外资已经更多的从当初的合资合作变成了今天的收购，吞并，控股各行业的龙头、骨干企业.近年来，外资并购的目标直指各行业排名前三位的企业，并控股他们，这已导致许多重要行业或龙头企业被其控制；或者将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品派因此小时，或者限制其生产和发展，使这些民族品牌日间萎缩。

“法不禁即可行”，要防止外资企业通过并购从而达到垄断的目的，关键还是要靠法律。目前，我国出台的关于外资并购的条例已经不少，如《利用外资改组国有企业暂行规定》、《上市公司收购管理方法》等等。

经过修订已实施的《外国投资者并购境内企业的规定》，是最新的法规，对外资并购境内企业的并购方式、基本制度、审批与登记以及关于反垄断的审查等都做了规定。但是，这许多的条例，规定出自很多不同的部门，实践中很难操作。在达能并购娃哈哈这一事件当中，商务部、杭州市都表示了中立状态，也是使这一事件倍受关注的原因之一。而大家对于事件的发展也是持观望态度。通过立法或强制手段进行干预，将这些民族品牌挽救回来，已到了迫在眉睫的地步。控制外资并购、防止行业垄断符合国外立法潮流和国际惯例。各界对于《发垄断法》的期待已经越来越明显。

除了寄希望于政府，企业自身也应加强对品牌并购的防范意识。首先要彻底弄清楚外资公司究竟想要什么，不可义气用事。当年何伯权对乐百氏的不求所有，但求所在的态度便是使得乐百氏要在我们视线中消失的原因之一。其次，按照国际规则签订收购协议，整个谈判和签订协议的过程必须要由律师全程参与。很多人都凭借自己的“小聪明”独自去签，于是便被外商的陷阱套牢。最后，一定要有合作的底线。企业缺资金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引进经理人，想保持品牌的独立性一定要坚持绝对控股。牛根生的强硬态度，与达能的合作中，坚持蒙牛要51%的股份，具有绝对话语权。

四、结论

中国经济的发展举世瞩目，吸引了越来越多的跨国公司来分杯羹。他们从最初的合资，合作，到现在并购，控股。正在一步步的蚕食着中国民族企业。由于很多企业对于资本运作还处于初级阶段，显然无法与深谙其中奥妙的国际大鳄相抗衡。而政府的作用在目前这种情境下更显得不确定，既无相应的正规立法，又对事态的发展采取不作为的态度，使得中国企业遭遇品牌并购后显的十分慌乱，个别企业甚至走上了向民众呼吁的道路，这都不是一个成熟市场所应呈现给公众的景象。构建一个健全、完整的市场体系对我国目前来说仍然是一项艰巨的任务。企业和政府还有很长的路要走，还要经过大量的实践过程来总结其中规律，完善目前的中国企业自我保护体系。

【参考文献】

[1]高伯海：不缺钱缺品牌——也谈外资对中国品牌的并购[J]，中国品牌，2006（1）.

[2]江富强：跨国并购狂潮下的中国品牌[J]，中国品牌，2007（4）.

[3]李璇、陈典魁：跨国并购中的民族品牌法律问题研究[J]，企业家天地，2007（4）.

[4]杨曙光、关怀海：外资对中国品牌"弱化"并购策略及企业对策[J]，特区经济，2007（2）.

[5]曾朝晖：品牌如何规避外资并购陷阱[J]，中国品牌与防伪，2007（4）.

[6]鲁言：外资并购下的民族品牌出路[J]，中国投资，2006（9）.

[7]张一欣：跨国品牌并购出路何在[J]，IT经理世界,2006（23）.

并购危机范文篇4

企业并购是企业以现金、证券或其他形式购买取得目标企业的部分或全部资产或股权,以取得对该企业的控制权的一种经济行为。与企业内部资本积累相比,并购是企业急剧扩张的手段之一,从而帮助企业形成规模经济,降低交易成本,增强企业在行业中的竞争能力等。然而,企业的并购行为并非理论上如此完美,特别是在全球遭受金融危机的环境下,企业在并购及整合的过程中仍会遇到诸多问题,主要体现在以下几个方面:

一、目标企业产权不明晰

目标企业所有权的清晰是企业实施并购的前提。金融危机的到来,不同性质的企业都受到冲击,当目标企业是国有企业时,在理论上该企业的所有权归全民所有,而实际上它属于政府主管部门所有,所以,当并购行为发生时,实施并购的企业不仅要考虑企业与企业之间的关系,还要考虑企业和政府之间的关系。同样,对于集体产权的企业,由于其所有者也带有“准全民”性质,在并购过程中所有权的问题也成为焦点之一。虽然我国已明确提出建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,但这毕竟需要一定时间来完善。所以,目标企业所有权的模糊影响了企业并购行为的发生。

二、财务风险

首先,资产评估风险。若目标企业是国有企业,其资产评估要经过国有资产管理部门的评估及认可,评估的重点往往偏重于账面价值和成本性支出,忽略了无形资产的评估,往往对一些沉没成本不能正确地确定其价值。而非国有企业的评估要借助会计师、审计师事务所等中介机构,而这些机构能否遵循诚信原则是至关重要的,由于从业人员素质参差不齐,往往会导致评估结果偏离目标企业的真实价值。如果目标企业是上市公司,则其真实价值来源于更多的信息,而我国上市公司披露信息不充分,会计师事务所提交的审计报告又含有较多水分,严重的信息不对称是目标企业的资产价值和盈利能力很难被精确地估算出来。

其次,流动性风险。并购占用了企业大量的流动性资源,企业的变现能力变弱,一旦外部环境突然变化,企业的资金链就会断裂,若融资能力不畅通,则会影响企业的日常经营。

再次,支付方式风险。现金支付虽然简便,但它会降低并购企业的流动性,同时,目标企业不能拥有新公司的股权。所以,这种简便易行的方式并不被并购双方普遍接受。换股虽然具有成本较低、目标企业可以分享企业合并后的盈利增长、延迟缴纳资本利得税等优点,但同时也具有程序复杂、削弱大股东的控制权等缺点。

三、中介机构不完善

企业并购行为在本质上如同商品买卖,要在市场上进行交易,从而并购双方都要付出交易成本。人们在交易的过程中都希望成本最低,而企业并购无论在内容、形式及程序上都要比商品交易复杂得多,而且涉及到方方面面的知识,诸如管理学、会计学、经济学、法律等相关学科,从而并购双方都会付出很大的代价,若此时存在专门的中介机构来帮助买方寻找最低价,帮助卖方寻找最高价,并提供相应的咨询服务,就会降低并购双方的交易费用,并避免道德风险的发生,所以在信息不对称的市场中,权威性中介机构的存在就显得尤为重要。投资银行就是很好的中介,具有专业知识及丰富的经验,能够在一定程度上降低并购双方的交易成本。而在我国企业并购特别是大型国有企业的并购基本上是由国家相关的行政部门完成,市场丧失了功能,效率相对较低,所以,充分发挥市场的作用,大力发展中介机构成为解决问题的关键。

四、目标企业的职工安置问题

实施并购的企业往往更关心目标企业自身的市场价值,而忽略了职工的安置问题。企业在实施并购后从组织机构、人员配备、企业文化等都要进行整合,而人员的安置又尤为敏感,全盘吸收,往往代价太大;分流安置,这种近乎于爆破式的变革必然会引起一部分人的不满进而影响企业的社会形象;竞争上岗,那么竞争的标准又是什么;对于离退休人员又该如何安置呢?金融危机的发生,使各国空前重视就业问题,若此时实施并购的企业大批裁员,必然会引起政府和公众的关注,从而影响企业的社会声誉。

以上几个方面是在企业并购中出现的比较突出的问题,而并购后企业文化的整合、政府相关部门应扮演的角色、地方保护主义思想等问题也会随着并购行为的发生而显现。但企业并不会因为这些矛盾的出现而减少甚至消灭并购行为,毕竟,并购是企业急剧扩张的有效手段之一。所以,为了更加规范企业并购行为,达到实施并购企业的预期目标,应注意以下几点:

(一)明晰产权,加快国有企业改革,建立现代企业制度

政府应该以怎样的身份出现在经济社会中,是“裁判员”还是“运动员”?这也正是困惑了我们几十年的问题,随着我国明确提出建立社会主义市场经济,政府开始从一些行业中推出,回归到“裁判员”的身份。政府在企业并购中的重点应是产业结构的调整及优化。所以,国有企业的首要任务是政企分开、明晰产权,这也是国有企业并购行为发生的前提。为了达到规模经济,发挥协同效应的目的,建立现代企业制度就成为必然要求。

(二)财务风险的防范及控制

1.加强信息的对称性,合理确定目标企业的价值

实施并购过程中目标企业的价值评估发生偏离的根本原因在于并购双方的信息不对称。目标企业信息暴露的不充分、信息质量低,实施并购的企业获取信息途径过窄。若目标企业是国有企业,其资产评估主要由国有资产管理部门完成,评估过程中更重视账面价值和成本支出,相对忽视盈利能力,所以应该让实施并购的企业参与到资产评估中。若目标企业是上市公司,其信息应进行充分披露,从而帮助实施并购的企业对目标企业的经营环境、盈利能力、资产价值做出准确判断。针对非上市企业,实施并购的企业也应进行充分的准备,在获取足够信息的基础上作出准确的判断。

2.合理安排支付方式,降低融资风险

在企业自有资金充足,同时其股票价值又被低估的情况下,可以考虑现金支付。若实施并购的企业对未来发展状况信心十足,则可以采用以债务为主的混合并购方式,这种方式同时可以减少税金的缴纳,从而降低企业的资本成本。当实施并购的企业资产负债率较高,流动性较差时,可以采用换股的方式,但这种方式有可能导致并购企业的控制权被削弱。

(三)进一步完善中介机构

市场经济的发展离不开中介机构的完善,而企业并购活动又是一种极其复杂的交割活动,中介机构的成熟可以降低并购双方的交易成本。这里重点要发展的中介机构主要是指投资银行、会计师事务所和律师事务所。

投资银行市场化。我国目前企业并购多是由政府主导的,投资银行仅仅提供相关资料,其巨大的潜力并没有得到充分发挥。投资银行作为企业并购双方的财务顾问,可以加强信息沟通,帮助实施并购的企业寻找最低价,帮助目标企业寻找最高价,提供相应的财务支持。

会计师事务所可以对目标企业进行资产评估,而我国目前的会计师事务所还处在发展阶段,在不断完善硬件设施的基础上,如何建立起他们的诚信体系才是至关重要的。所以,会计师事务所只有在完善内部治理结构、强化激励监督机制、规范规章制度等前提下才能不断充实发展,提高资产评估的客观性,保障市场经济的正常运行。而律师事务所可以凭借他们丰富的知识及广泛的经验为并购双方提供相应的法律咨询,避免了并购双方因为对于法律法规的不熟悉而增加交易成本。

(四)充分重视企业并购后的整合

并购危机范文篇5

从国内的情况来看，近一段时间以来，金融危机、股指暴跌、破产、关闭、失业、政府救市等一系列词语不时充斥在我们的耳边，并成为大家茶余饭后谈论的话题,寻常老百姓也无不感受到危机的降临。国内不少企业面对来势汹汹的危机，有的放弃扩产计划，有的放弃既定的上市计划，获得证监会上市门票的部分企业主动暂停或终止了上市，已上市公司的股票价格跌跌不休，A股市场整体市值严重缩水，更有一些企业因危机而濒临破产、倒闭，有的事实上已进入破产程序，因此而衍生出的裁员事件也频频发生。种种迹象已经表明，因美国次贷危机引发的全球金融危机不仅仅是金融企业的危机，而且也是各产业尤其是制造业及出口加工业的危机，金融危机的危害已经超越金融系统而影响到国家的产业资本，国家经济持续、稳定、健康发展面临极大挑战。面对突如其来的灾难，国家陆续出台单边征收印花税、降息、放宽房地产贷款要求等各种救市政策，积极应对危机。但是正如老子所言：“祸兮福所依，福兮祸所伏”，此次金融危机在为全球带来灾难的同时，也导致了企业并购成本的大幅降低，为企业间并购带来千载难逢的良机。因此，抓住机会，适时出击，进行适当的、有意义的并购整合，国内企业应有所准备。

从并购最新政策动向来看,早在2008年6月27日，在上海举行的第六届中国并购年会上，央行副行长苏宁即透露，人民银行将探索在风险可控的前提下发放并购贷款的可行性，推动该领域的立法，在条件具备的情况下对《贷款通则》进行修改或者废止。两天后的6月29日，国务院颁布的《关于支持汶川地震灾后恢复重建政策措施的意见》(国发〔2008〕21号)中，明确提出在受灾地区的灾后重建中，“允许银行业金融机构开展并购贷款业务”。并购贷款首次出现在国务院文件中。此后，市场一直有央行、银监会正积极研究并购贷款开禁可行性的传言。笔者以为，此次全球金融危机的爆发，或许将进一步加快我国并购贷款开禁的步伐。

在全球金融危机这一特定的背景下，为适应资本市场发展实践的需要，中国证监会也有所作为，于2008年11月11日了《关于破产重整上市公司重大资产重组股份发行定价的补充规定》([2008]44号),就破产重整上市公司重大资产重组股份发行定价问题，明确采取了有别于一般上市公司股份发行定价的价格确定方法，即上市公司破产重整，涉及公司重大资产重组拟发行股份购买资产的，其发行股份价格由相关各方协商确定后，提交股东大会审议并经出席会议的股东与社会公众股东所持表决权的2/3以上多数通过即可，而不必执行“不得低于本次发行股份购买资产的董事会决议公告日前20个交易日公司股票交易均价”的强制性要求。这就为相关各方在特定情况下并购重组的定价作出了更为灵活的安排，有利于并购活动的开展。

11月12日，据第一财经日报报道，商业银行并购贷款可能月内开闸。这说明央行、银监会积极研究的并购贷款政策可能已经有了实质性的进展，《贷款通则》关于借款人“不得用贷款从事股本权益性投资”的规定或将面临修改或废止，而一旦并购贷款这一新的融资方式得以推行，将对我国的并购市场产生积极而深远的影响。

当然，由于企业并购不仅涉及到并购方的战略目标、并购成本、被并购方质地及并购后整合等问题，更涉及到融资、支付、财税、法律等方面的一系列工作安排，整个过程异常复杂。在全球金融危机这一特殊背景下，企业实施并购更要慎之又慎，做好可行性论证，妥善做好各方面的工作安排，防止因并购而使自身陷入困境，下面笔者谨就当前并购实务中应注意的问题作如下提示，供有并购意向的企业参考。

1、并购目标一定要明确。

企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的目标企业，只有这样才能保证自己所并购企业能真正为自己所用，达到整合资源、扩张规模的根本目的。而且，并购目标明确后，也有助于决策方向性的确定和各项并购工作的开展。

实践中，经常有一些企业，看到别人在做并购，在不考虑自身特殊性及战略发展规划的情况下，也积极推行并购策略，并购后却发现目标企业不仅不会为自己带来效益，反而增加自己的负债。这个属于典型的盲目并购。笔者提示，企业在开展并购之前，首先要明白自己在行业中的地位和竞争中的不足，完善这些方面是需要解决企业的上游还是下游，还是企业迫切需要进一步扩大现有生产规模，实现规模化经营；其次企业要明确自身是否确有并购需求，并购后的目标企业能否真正给自己带来想象中的收益，最后企业要慎重考虑并购后的整合难度。在此基础上，企业可分别情况采取前向一体化、后向一体化、横向一体化等并购策略，实现自己的并购目标。

笔者建议，企业在并购前弄清自己的优势和不足以及并购希望达到的目标至关重要，切不可掉以轻心，盲目行事。

2、并购资金一定要做好安排。

在并购实务中，除承债式并购、换股并购等个别并购类型外，多数并购业务涉及到现金的给付，这就对并购企业的资金安排提出了要求。因此，企业在确定并购意向后，要搞清自己的并购资金如何解决，是自身拥有足够的现金流，还是需向银行贷款，还是要通过发行新股、债券等方式解决，同时，要进一步论证并购资金解决的可行性和风险性，并购后是否会导致企业资金链断裂，是否可能会出现不能按计划筹得资金而无法履行并购协议。所有这些，企业都要有清楚、明确的认识。

笔者建议，企业并购一定要注意自己的现金安全，千万不要因跑马圈地而使自身陷入财务危机，尤其是在目前全球金融形势不容乐观的背景之下。

3、目标企业的尽职调查工作一定要做好。

尽职调查是企业并购实务中通常都要履行的程序，本不足为奇。但在目前的背景下，调查、核实企业的相关资产、负债及争议显得尤为重要。调查时不仅要搞清目标企业现时存在的资产、负债及面临的争议，更要查清目标企业未来可能出现的进一步资产贬值、负债扩大及发生潜在争议的风险，以期对目标企业的状况作出尽可能准确的评估，避免因事先估计不足而出现收购亏损情况的发生。

并购危机范文篇6

目标企业所有权的清晰是企业实施并购的前提。金融危机的到来,不同性质的企业都受到冲击,当目标企业是国有企业时,在理论上该企业的所有权归全民所有,而实际上它属于政府主管部门所有,所以,当并购行为发生时,实施并购的企业不仅要考虑企业与企业之间的关系,还要考虑企业和政府之间的关系。同样,对于集体产权的企业,由于其所有者也带有“准全民”性质,在并购过程中所有权的问题也成为焦点之一。虽然我国已明确提出建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,但这毕竟需要一定时间来完善。所以,目标企业所有权的模糊影响了企业并购行为的发生。

二、财务风险

首先,资产评估风险。若目标企业是国有企业,其资产评估要经过国有资产管理部门的评估及认可,评估的重点往往偏重于账面价值和成本性支出,忽略了无形资产的评估,往往对一些沉没成本不能正确地确定其价值。而非国有企业的评估要借助会计师、审计师事务所等中介机构,而这些机构能否遵循诚信原则是至关重要的,由于从业人员素质参差不齐,往往会导致评估结果偏离目标企业的真实价值。如果目标企业是上市公司,则其真实价值来源于更多的信息,而我国上市公司披露信息不充分,会计师事务所提交的审计报告又含有较多水分,严重的信息不对称是目标企业的资产价值和盈利能力很难被精确地估算出来。

其次,流动性风险。并购占用了企业大量的流动性资源,企业的变现能力变弱,一旦外部环境突然变化,企业的资金链就会断裂,若融资能力不畅通,则会影响企业的日常经营。

再次,支付方式风险。现金支付虽然简便,但它会降低并购企业的流动性,同时,目标企业不能拥有新公司的股权。所以,这种简便易行的方式并不被并购双方普遍接受。换股虽然具有成本较低、目标企业可以分享企业合并后的盈利增长、延迟缴纳资本利得税等优点,但同时也具有程序复杂、削弱大股东的控制权等缺点。

三、中介机构不完善

企业并购行为在本质上如同商品买卖,要在市场上进行交易,从而并购双方都要付出交易成本。人们在交易的过程中都希望成本最低,而企业并购无论在内容、形式及程序上都要比商品交易复杂得多,而且涉及到方方面面的知识,诸如管理学、会计学、经济学、法律等相关学科,从而并购双方都会付出很大的代价,若此时存在专门的中介机构来帮助买方寻找最低价,帮助卖方寻找最高价,并提供相应的咨询服务,就会降低并购双方的交易费用,并避免道德风险的发生,所以在信息不对称的市场中,权威性中介机构的存在就显得尤为重要。投资银行就是很好的中介,具有专业知识及丰富的经验,能够在一定程度上降低并购双方的交易成本。而在我国企业并购特别是大型国有企业的并购基本上是由国家相关的行政部门完成,市场丧失了功能,效率相对较低,所以,充分发挥市场的作用,大力发展中介机构成为解决问题的关键。

四、目标企业的职工安置问题

实施并购的企业往往更关心目标企业自身的市场价值,而忽略了职工的安置问题。企业在实施并购后从组织机构、人员配备、企业文化等都要进行整合,而人员的安置又尤为敏感,全盘吸收,往往代价太大;分流安置,这种近乎于爆破式的变革必然会引起一部分人的不满进而影响企业的社会形象;竞争上岗,那么竞争的标准又是什么;对于离退休人员又该如何安置呢?金融危机的发生,使各国空前重视就业问题,若此时实施并购的企业大批裁员,必然会引起政府和公众的关注,从而影响企业的社会声誉。

以上几个方面是在企业并购中出现的比较突出的问题,而并购后企业文化的整合、政府相关部门应扮演的角色、地方保护主义思想等问题也会随着并购行为的发生而显现。但企业并不会因为这些矛盾的出现而减少甚至消灭并购行为,毕竟,并购是企业急剧扩张的有效手段之一。所以,为了更加规范企业并购行为,达到实施并购企业的预期目标,应注意以下几点:

(一)明晰产权,加快国有企业改革,建立现代企业制度

政府应该以怎样的身份出现在经济社会中,是“裁判员”还是“运动员”?这也正是困惑了我们几十年的问题,随着我国明确提出建立社会主义市场经济,政府开始从一些行业中推出,回归到“裁判员”的身份。政府在企业并购中的重点应是产业结构的调整及优化。所以,国有企业的首要任务是政企分开、明晰产权,这也是国有企业并购行为发生的前提。为了达到规模经济,发挥协同效应的目的,建立现代企业制度就成为必然要求。

(二)财务风险的防范及控制

1.加强信息的对称性,合理确定目标企业的价值

实施并购过程中目标企业的价值评估发生偏离的根本原因在于并购双方的信息不对称。目标企业信息暴露的不充分、信息质量低,实施并购的企业获取信息途径过窄。若目标企业是国有企业,其资产评估主要由国有资产管理部门完成,评估过程中更重视账面价值和成本支出,相对忽视盈利能力,所以应该让实施并购的企业参与到资产评估中。若目标企业是上市公司,其信息应进行充分披露,从而帮助实施并购的企业对目标企业的经营环境、盈利能力、资产价值做出准确判断。针对非上市企业,实施并购的企业也应进行充分的准备,在获取足够信息的基础上作出准确的判断。

2.合理安排支付方式,降低融资风险

在企业自有资金充足,同时其股票价值又被低估的情况下,可以考虑现金支付。若实施并购的企业对未来发展状况信心十足,则可以采用以债务为主的混合并购方式,这种方式同时可以减少税金的缴纳,从而降低企业的资本成本。当实施并购的企业资产负债率较高,流动性较差时,可以采用换股的方式,但这种方式有可能导致并购企业的控制权被削弱。

(三)进一步完善中介机构

市场经济的发展离不开中介机构的完善,而企业并购活动又是一种极其复杂的交割活动,中介机构的成熟可以降低并购双方的交易成本。这里重点要发展的中介机构主要是指投资银行、会计师事务所和律师事务所。

投资银行市场化。我国目前企业并购多是由政府主导的,投资银行仅仅提供相关资料,其巨大的潜力并没有得到充分发挥。投资银行作为企业并购双方的财务顾问,可以加强信息沟通,帮助实施并购的企业寻找最低价,帮助目标企业寻找最高价,提供相应的财务支持。

会计师事务所可以对目标企业进行资产评估,而我国目前的会计师事务所还处在发展阶段,在不断完善硬件设施的基础上,如何建立起他们的诚信体系才是至关重要的。所以,会计师事务所只有在完善内部治理结构、强化激励监督机制、规范规章制度等前提下才能不断充实发展,提高资产评估的客观性,保障市场经济的正常运行。而律师事务所可以凭借他们丰富的知识及广泛的经验为并购双方提供相应的法律咨询,避免了并购双方因为对于法律法规的不熟悉而增加交易成本。

(四)充分重视企业并购后的整合

在整合的过程中,人力资源的整合尤为重要。企业在实施并购时往往更看重目标企业自身的市场价值,而忽略相关成本的付出,如目标企业员工的安置成本。不同企业的员工所持有的价值观念、文化理念有所差别,所以,要想充分发挥人力资源的作用,就要先对文化进行整合,将新企业的价值观念通过各种方式深入人心。然而,员工的素质千差万别,对于实施并购的企业来说,吸收被并购企业的所有员工将是巨大的成本付出,所以,并购企业一般对目标企业采取分类措施。例如,经过一段时间的查看期,对于不能胜任本职工作的员工实施一次性买断,对于合格者进行“竞争上岗”,对于优秀的人才要重用,但这几种人员调配应采取渐进式的方式,避免引起企业的巨大波动。

我们可以在一定程度上把企业并购看作是应对金融危机的措施之一,通过并购来促进产业结构的调整、优化资源的配置、增强企业核心竞争力等。所以,很多企业将金融危机的到来视作企业并购的最佳时机,但我们也看到,机遇中同样蕴含着挑战,实施并购的企业只有在明晰目标企业的所有权、准确评估其价值、妥善安置目标企业员工等问题的基础上,才能化挑战为机遇,顺利实施并购,达到迅速扩大规模发挥协同效应的目的。

并购危机范文篇7

【论文关健润】企业并购审计风险

【论文摘要】并购审计风险贯穿于并购活动的整个过程，审计部门应从并购前、并购中、并购后各环节进行有效的防范和管理。

企业并购作为资本运营的一种方式，是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段:签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。

一、并购前审计风险

企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业，进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段，企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性，能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。

(一)与并购环境相关的审计风险

与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。

(二)与价值评估相关的审计风险

与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略，确定并购对象，选择并购类型的基础，若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大;并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现，确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。

二、井助中审计风险

审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险，并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。

为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法:每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。

三、井助后审计风险

企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。

(一)与人事有关的审计风险与管理

主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去，则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系，致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作，以达到稳定人心、降低审计风险的目的。

(二)与经营有关的审计风险与管理

生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。

(三)与财务有关的审计风险与管理

对并购各方来说，常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合，尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现，尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。

并购危机范文篇8

【关键词】品牌并购娃哈哈达能

一、引言

北京时间2007年6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。自从2007年4月开始，达能与娃哈哈的矛盾公开化后，事件一直处于风口浪尖。一方发通牒，如果不怎样，就启动法律程序，一方放言“遭遇恶意并购，民族品牌危险”。达能、娃哈哈并非个案，其具有典型、普遍的意义。娃哈哈目前的问题不只是一家企业的问题，宗庆后的态度也不是一个中国企业家的态度。中国企业的品牌并购危机时代已经到来了。

二、达能与娃哈哈之间的攻守

法国达能集团：欧洲第三大食品集团，上世纪九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。

达能和娃哈哈之间的矛盾终于爆发了，但这场对决在签订协议的时候就注定了不可避免。对阵的双方，一边是谙熟法律、资本运作并禀承标准化沟通模式的典型跨国公司，试图通过政府沟通和法律途径获得大股东的权利和尊严；另一边是中国传统的企业家宗庆后和他的团队，他们似乎准备好了背水一战，即便是输掉了品牌，也要让达能陷入舆论的谴责之中。

这场对阵根本就没有在同一个概念范式下展开。达能依靠专业和资本成功的赢得了大股东和对品牌的优势控制地位，而宗庆后更没有像他说的那样中了圈套，他并未在不擅长的地方和达能争夺城池，而是凭借他所发明的“宗式管控体系”牢牢地控制住了娃哈哈的经营权。这个体系不但让娃哈哈合资公司的员工福利和娃哈哈非合资公司的员工福利紧紧的联系起来，而且还让众多实力雄厚的娃哈哈经销商成为宗庆后体系的共同利益者，而不仅仅是合资公司的合作伙伴。一旦情况发生了变化，大股东很难根据自己的地位简单的做出决定。这也就是娃哈哈全国经销商们“跟定宗庆后”的公开声明的原因和力量。这足以令达能这个“并购”高手后背发凉。在中国这样的市场中，经销商在一定的程度上决定了品牌的发展前景，如果事件按照这种轨迹发展，即便是达能得到了品牌，却也失去了市场。

就像大多数的跨国公司一样，达能的决策要素主要是市场、法律和政府关系，很少顾及到中国舆论环境的力量。如果说多年前，达能这样的跨国公司不但是资金和技术的提供者，还是先进管理方法、先进理念甚至先进生活方式的代表，这种优势地位很容易获得政府、传媒和员工的支持；而今天，中国的舆论思潮正在经历对跨国公司认识的改变，不少学者开始怀疑跨国公司过度控制行业领导品牌对中国经济的不良影响，社会舆论对政府决策的影响也在不断的增加。前不久的反对在故宫里经营星巴克就是很典型的例子。而在这种情况下，不少跨国公司对这种能够生态环境的改变不是浑然不觉，就是毫无作为。达能在这场风波中面对的被动局面和这种企业声誉管理的长期缺位不无关系，以至于在娃哈哈提出的历史贡献指责中处处被动。给公众显示的形象也只是一个维护自己本身利益的商人形象，使其在大众心目中地位下降。在“情”字的较量上，虽然娃哈哈占了绝对的上风，但当一个企业要依靠这种“摇尾乞怜”的方式争取到人民的同情甚至是支持，却也无处不透着悲凉。虽然娃哈哈为民族产业的反强购做出了一个所谓的榜样，但是当维护企业的不是法律，企业家本身，而是发动舆论，让其湮没在人民海洋中，是一种历史的倒退。不少分析人士指出，中华民族的品牌真正壮大需要民族企业充分尊崇诚信、法治和契约精神等市场经济基本原则；制度与规则的确立，才识中国经济长治久安之本。

经济自主、意识多元的峥嵘岁月，企业家都在以各自独特的方式去谋求更加强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力的释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自主权、组织的多样化和共同目标构成了民主化企业。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。

娃哈哈的觉醒确实给了我们惊喜，他们没有像乐百氏一样的默默不语，这说明我们企业家们已经开始觉悟，开始正视了目前的这种竞争环境，开始寻求自己的出路。但是，娃哈哈的这种做法可以说是相当的不负责任的行为，记得央行行长王小川上任时曾说过“凡是能让市场解决的问题，就让市场来解决”。娃哈哈却在激烈的商业竞争中寻求道义的支持，置相关的法规、政策不顾，不得不引起大家的深思。中国企业家的领导才能必将受到各界怀疑，一个感性的企业家或许在创业初期会给企业带来生命活力，但当企业发展壮大后，企业家的理性才是一个企业最根本的财富。

三、吸引外资，先保品牌

不可否认，外资进入中国的20多年，确实给我国经济发展带来了不少的积极意义，即便一些外资并不一定带来了先进的技术，但他们给我们带来的竞争环境也加快了民族产业的崛起。在中国民族企业蓬勃发展，中国市场变得越来越大，而外资的进入模式也发生了变化，一些负面效应也随之出现，特别是外资已经更多的从当初的合资合作变成了今天的收购，吞并，控股各行业的龙头、骨干企业.近年来，外资并购的目标直指各行业排名前三位的企业，并控股他们，这已导致许多重要行业或龙头企业被其控制；或者将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品派因此小时，或者限制其生产和发展，使这些民族品牌日间萎缩。

“法不禁即可行”，要防止外资企业通过并购从而达到垄断的目的，关键还是要靠法律。目前，我国出台的关于外资并购的条例已经不少，如《利用外资改组国有企业暂行规定》、《上市公司收购管理方法》等等。

经过修订已实施的《外国投资者并购境内企业的规定》，是最新的法规，对外资并购境内企业的并购方式、基本制度、审批与登记以及关于反垄断的审查等都做了规定。但是，这许多的条例，规定出自很多不同的部门，实践中很难操作。在达能并购娃哈哈这一事件当中，商务部、杭州市都表示了中立状态，也是使这一事件倍受关注的原因之一。而大家对于事件的发展也是持观望态度。通过立法或强制手段进行干预，将这些民族品牌挽救回来，已到了迫在眉睫的地步。控制外资并购、防止行业垄断符合国外立法潮流和国际惯例。各界对于《发垄断法》的期待已经越来越明显。

除了寄希望于政府，企业自身也应加强对品牌并购的防范意识。首先要彻底弄清楚外资公司究竟想要什么，不可义气用事。当年何伯权对乐百氏的不求所有，但求所在的态度便是使得乐百氏要在我们视线中消失的原因之一。其次，按照国际规则签订收购协议，整个谈判和签订协议的过程必须要由律师全程参与。很多人都凭借自己的“小聪明”独自去签，于是便被外商的陷阱套牢。最后，一定要有合作的底线。企业缺资金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引进经理人，想保持品牌的独立性一定要坚持绝对控股。牛根生的强硬态度，与达能的合作中，坚持蒙牛要51%的股份，具有绝对话语权。

四、结论

中国经济的发展举世瞩目，吸引了越来越多的跨国公司来分杯羹。他们从最初的合资，合作，到现在并购，控股。正在一步步的蚕食着中国民族企业。由于很多企业对于资本运作还处于初级阶段，显然无法与深谙其中奥妙的国际大鳄相抗衡。而政府的作用在目前这种情境下更显得不确定，既无相应的正规立法，又对事态的发展采取不作为的态度，使得中国企业遭遇品牌并购后显的十分慌乱，个别企业甚至走上了向民众呼吁的道路，这都不是一个成熟市场所应呈现给公众的景象。构建一个健全、完整的市场体系对我国目前来说仍然是一项艰巨的任务。企业和政府还有很长的路要走，还要经过大量的实践过程来总结其中规律，完善目前的中国企业自我保护体系。

【参考文献】

[1]高伯海：不缺钱缺品牌——也谈外资对中国品牌的并购[J]，中国品牌，2006（1）.

[2]江富强：跨国并购狂潮下的中国品牌[J]，中国品牌，2007（4）.

[3]李璇、陈典魁：跨国并购中的民族品牌法律问题研究[J]，企业家天地，2007（4）.

[4]杨曙光、关怀海：外资对中国品牌"弱化"并购策略及企业对策[J]，特区经济，2007（2）.

[5]曾朝晖：品牌如何规避外资并购陷阱[J]，中国品牌与防伪，2007（4）.

[6]鲁言：外资并购下的民族品牌出路[J]，中国投资，2006（9）.

[7]张一欣：跨国品牌并购出路何在[J]，IT经理世界,2006（23）.

并购危机范文篇9

【关键词】品牌并购娃哈哈达能

一、引言

北京时间2007年6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。自从2007年4月开始，达能与娃哈哈的矛盾公开化后，事件一直处于风口浪尖。一方发通牒，如果不怎样，就启动法律程序，一方放言“遭遇恶意并购，民族品牌危险”。达能、娃哈哈并非个案，其具有典型、普遍的意义。娃哈哈目前的问题不只是一家企业的问题，宗庆后的态度也不是一个中国企业家的态度。中国企业的品牌并购危机时代已经到来了。

二、达能与娃哈哈之间的攻守

法国达能集团：欧洲第三大食品集团，上世纪九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。

达能和娃哈哈之间的矛盾终于爆发了，但这场对决在签订协议的时候就注定了不可避免。对阵的双方，一边是谙熟法律、资本运作并禀承标准化沟通模式的典型跨国公司，试图通过政府沟通和法律途径获得大股东的权利和尊严；另一边是中国传统的企业家宗庆后和他的团队，他们似乎准备好了背水一战，即便是输掉了品牌，也要让达能陷入舆论的谴责之中。

这场对阵根本就没有在同一个概念范式下展开。达能依靠专业和资本成功的赢得了大股东和对品牌的优势控制地位，而宗庆后更没有像他说的那样中了圈套，他并未在不擅长的地方和达能争夺城池，而是凭借他所发明的“宗式管控体系”牢牢地控制住了娃哈哈的经营权。这个体系不但让娃哈哈合资公司的员工福利和娃哈哈非合资公司的员工福利紧紧的联系起来，而且还让众多实力雄厚的娃哈哈经销商成为宗庆后体系的共同利益者，而不仅仅是合资公司的合作伙伴。一旦情况发生了变化，大股东很难根据自己的地位简单的做出决定。这也就是娃哈哈全国经销商们“跟定宗庆后”的公开声明的原因和力量。这足以令达能这个“并购”高手后背发凉。在中国这样的市场中，经销商在一定的程度上决定了品牌的发展前景，如果事件按照这种轨迹发展，即便是达能得到了品牌，却也失去了市场。

就像大多数的跨国公司一样，达能的决策要素主要是市场、法律和政府关系，很少顾及到中国舆论环境的力量。如果说多年前，达能这样的跨国公司不但是资金和技术的提供者，还是先进管理方法、先进理念甚至先进生活方式的代表，这种优势地位很容易获得政府、传媒和员工的支持；而今天，中国的舆论思潮正在经历对跨国公司认识的改变，不少学者开始怀疑跨国公司过度控制行业领导品牌对中国经济的不良影响，社会舆论对政府决策的影响也在不断的增加。前不久的反对在故宫里经营星巴克就是很典型的例子。而在这种情况下，不少跨国公司对这种能够生态环境的改变不是浑然不觉，就是毫无作为。达能在这场风波中面对的被动局面和这种企业声誉管理的长期缺位不无关系，以至于在娃哈哈提出的历史贡献指责中处处被动。给公众显示的形象也只是一个维护自己本身利益的商人形象，使其在大众心目中地位下降。在“情”字的较量上，虽然娃哈哈占了绝对的上风，但当一个企业要依靠这种“摇尾乞怜”的方式争取到人民的同情甚至是支持，却也无处不透着悲凉。虽然娃哈哈为民族产业的反强购做出了一个所谓的榜样，但是当维护企业的不是法律，企业家本身，而是发动舆论，让其湮没在人民海洋中，是一种历史的倒退。不少分析人士指出，中华民族的品牌真正壮大需要民族企业充分尊崇诚信、法治和契约精神等市场经济基本原则；制度与规则的确立，才识中国经济长治久安之本。

经济自主、意识多元的峥嵘岁月，企业家都在以各自独特的方式去谋求更加强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力的释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自主权、组织的多样化和共同目标构成了民主化企业。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。

娃哈哈的觉醒确实给了我们惊喜，他们没有像乐百氏一样的默默不语，这说明我们企业家们已经开始觉悟，开始正视了目前的这种竞争环境，开始寻求自己的出路。但是，娃哈哈的这种做法可以说是相当的不负责任的行为，记得央行行长王小川上任时曾说过“凡是能让市场解决的问题，就让市场来解决”。娃哈哈却在激烈的商业竞争中寻求道义的支持，置相关的法规、政策不顾，不得不引起大家的深思。中国企业家的领导才能必将受到各界怀疑，一个感性的企业家或许在创业初期会给企业带来生命活力，但当企业发展壮大后，企业家的理性才是一个企业最根本的财富。三、吸引外资，先保品牌

不可否认，外资进入中国的20多年，确实给我国经济发展带来了不少的积极意义，即便一些外资并不一定带来了先进的技术，但他们给我们带来的竞争环境也加快了民族产业的崛起。在中国民族企业蓬勃发展，中国市场变得越来越大，而外资的进入模式也发生了变化，一些负面效应也随之出现，特别是外资已经更多的从当初的合资合作变成了今天的收购，吞并，控股各行业的龙头、骨干企业.近年来，外资并购的目标直指各行业排名前三位的企业，并控股他们，这已导致许多重要行业或龙头企业被其控制；或者将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品派因此小时，或者限制其生产和发展，使这些民族品牌日间萎缩。

“法不禁即可行”，要防止外资企业通过并购从而达到垄断的目的，关键还是要靠法律。目前，我国出台的关于外资并购的条例已经不少，如《利用外资改组国有企业暂行规定》、《上市公司收购管理方法》等等。

经过修订已实施的《外国投资者并购境内企业的规定》，是最新的法规，对外资并购境内企业的并购方式、基本制度、审批与登记以及关于反垄断的审查等都做了规定。但是，这许多的条例，规定出自很多不同的部门，实践中很难操作。在达能并购娃哈哈这一事件当中，商务部、杭州市都表示了中立状态，也是使这一事件倍受关注的原因之一。而大家对于事件的发展也是持观望态度。通过立法或强制手段进行干预，将这些民族品牌挽救回来，已到了迫在眉睫的地步。控制外资并购、防止行业垄断符合国外立法潮流和国际惯例。各界对于《发垄断法》的期待已经越来越明显。

除了寄希望于政府，企业自身也应加强对品牌并购的防范意识。首先要彻底弄清楚外资公司究竟想要什么，不可义气用事。当年何伯权对乐百氏的不求所有，但求所在的态度便是使得乐百氏要在我们视线中消失的原因之一。其次，按照国际规则签订收购协议，整个谈判和签订协议的过程必须要由律师全程参与。很多人都凭借自己的“小聪明”独自去签，于是便被外商的陷阱套牢。最后，一定要有合作的底线。企业缺资金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引进经理人，想保持品牌的独立性一定要坚持绝对控股。牛根生的强硬态度，与达能的合作中，坚持蒙牛要51%的股份，具有绝对话语权。

四、结论

中国经济的发展举世瞩目，吸引了越来越多的跨国公司来分杯羹。他们从最初的合资，合作，到现在并购，控股。正在一步步的蚕食着中国民族企业。由于很多企业对于资本运作还处于初级阶段，显然无法与深谙其中奥妙的国际大鳄相抗衡。而政府的作用在目前这种情境下更显得不确定，既无相应的正规立法，又对事态的发展采取不作为的态度，使得中国企业遭遇品牌并购后显的十分慌乱，个别企业甚至走上了向民众呼吁的道路，这都不是一个成熟市场所应呈现给公众的景象。构建一个健全、完整的市场体系对我国目前来说仍然是一项艰巨的任务。企业和政府还有很长的路要走，还要经过大量的实践过程来总结其中规律，完善目前的中国企业自我保护体系。

【参考文献】

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[2]江富强：跨国并购狂潮下的中国品牌[J]，中国品牌，2007（4）.

[3]李璇、陈典魁：跨国并购中的民族品牌法律问题研究[J]，企业家天地，2007（4）.

[4]杨曙光、关怀海：外资对中国品牌"弱化"并购策略及企业对策[J]，特区经济，2007（2）.

[5]曾朝晖：品牌如何规避外资并购陷阱[J]，中国品牌与防伪，2007（4）.

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[7]张一欣：跨国品牌并购出路何在[J]，IT经理世界,2006（23）.

并购危机范文篇10

我国制造业企业进入国际市场的方式正在由传统的本地投资向跨国并购等方式转变。在跨国并购中必须要针对企业自身能力的审视并拿出一套切实可行的并购方案，不可盲从地进行对外扩张。本文以跨国并购的战略选择与目标企业选择之角度出发，并以联想集团并购IBM的PC电脑部门为案例分析，来探讨中国制造业企业在跨国并购的行为，以及所带来的效益与直接影响。

关键词：跨国并购经济危机战略思考联想集团

目录

前言………………………………………………………………………3

第一章中国制造业跨国并购的战略思考……………………………………3

（一）通过SWOT分析制定并购标准…………………………………………3

（二）基于并购标准筛选并购对象…………………………………………4

（三）对“走出去”提供全方位的金融政策支持……………………………4

（四）构建保证并购成功的支持体系………………………………………4

第二章中国制造业跨国并购目标选择………………………………………4

（二）经济危机下，目标企业选择的特殊性…………………………………5

（一）经济危机为中国制造业跨国并购提供了契机…………………………5

第三章案例分析：联想集团并购IBMPC电脑部门…………………………5

（一）并购历程…………………………………………………………5

（二）并购之原因………………………………………………………6

（三）并购结果之分析………………………………………………6

第四章结语………………………………………………………………6

前言

3月5日，在第十一届全国人民代表大会第二次会议上说，要努力保持对外贸易稳定增长。面对外部需求急剧萎缩、国际贸易保护主义抬头的严峻形势，要加大对进出口工作的支持力度，清理和调整外贸政策，改善贸易条件。充分运用国际通行的财税政策支持出口；适度扩大外贸发展基金规模，重点支持中小企业开拓国际市场和培育出口品牌。

中国在经济发展仍继续实施“走出去”战略。支持各类有条件的企业对外投资和开展跨国并购，充分发挥大型企业在“走出去”中的主力军作用。积极推进境外经贸合作区建设。发展境外资源合作开发、工程承包和劳务合作。加强企业对外投资合作的金融支持，拓宽对外投资渠道。扩大境外投资备案登记制范围。

制造业属于第二产业，第二产业是我国企业跨国并购所涉及的最大的行业，其比重超过90%。制造业内容十分丰富，从制造到家用电器制造，从专用设备制造业到汽车制造业，从通信设备制造业到电子计算机制造等，发生在制造业的跨国并购事件最多，占到所有并购事件的50%左右。如何能实现中国制造业的走出过门，走向世界，笔者政策的支持固然相当重要，但是企业能从自身的发展出发，制定出利于自身发展的并购思路，并针对目标企业进行有效、合理的分析，这条并购并实现走向世界的宏愿才不会是一个空的口号，而是具有实效的、利于中国经济发展的有效措施。

第一章经济危机之下中国制造业跨国并购的战略思考

（一）中国制造业跨国并购之战略思考

目前也出现了一些中国的制造企业盲目并购的现状。企业是否需要进行跨国并购,能否进行跨国并购,并购能在多大程度上拓展企业的国际生存空间,并购所需的资源(如资金和人才)从何而来，在文化、消费形态迥异的两个国家之间，中国企业是否能消化被并购的“异体”，如何依靠跨国并购推动企业的国际化进程,这都需要进行深刻的思考和论证,即需要一个切合企业实际的并购战略的指引。而事实上,很多中国企业缺乏这样一种战略思考,更不用说一个深思熟虑的经过充分论证的跨国并购战略方案了。在这些企业中,跨国并购只是一时的头脑发热,看到国内企业跨国并购的热潮,看到同行业的其他企业通过跨国并购开拓了国际市场、拓展了国际生存空间,于是不经全面科学的论证,便定下跨国并购的决策。具体说来，跨国并购战略步骤如下：

1.通过SWOT分析制定并购标准

中国的制造业企业的战略管理者在这一阶段必须始终记住企业的战略目标和当前的产品市场战略，还应考虑多种战略选择。是否需要跨国并购应当来自于SWOT分析的结果。通过客观的自我评价全面了解本企业的所有优缺点，同时准确评价市场机会、市场发展趋势和竞争者的威胁，来考证公司跨国并购的必要性。通过跨国并购能够解决企业的哪些问题、扩散和释放企业的哪些能力、把握哪些市场机会、规避哪些来自竞争者的威胁，在此基础上确定跨国并购的标准和期望达到的目标。

2.基于并购标准筛选并购对象

确立了并购标准之后，企业可以广泛的扫描候选公司，通过把实际候选公司考虑进并购标准之中，来筛选并购对象。这一点与当前绝大多数中国企业的做法相反，它们先选择目标公司，然后来判定它的合适性。显然，后者是有缺陷的。在符合企业并购标准的候选公司范围内，企业可以通过多种途径来接洽中意的并购对象，表达并购的意愿，向目标公司描绘企业的战略蓝图和愿景目标，以此打动并购对象。

3.对“走出去”提供全方位的金融政策支持

鉴于繁琐的审批程序及多头管理的外汇审批流程形成了我国企业跨国并购的内部制度障碍，首先要成立专门的跨国并购管理机构，及时协调国家发改委、商务部、人民银行、财政部等相关部门的工作，为中国企业提供跨国并购的政策支持和咨询服务；二要适当放松对企业的金融控制和外汇管制，给予国内企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道，并提供必要的政府担保；三要给予税收优惠政策，在避免双重征税的前提下，可采用多层次差异性税收政策，鼓励国内企业积极开展海外经营活动，鼓励其用投资利润进行再投资；最后，要为中国企业跨国并购提供保险支持，如借鉴日本等发达国家的经验，建立海外投资保险制度，扩大国家双边投资保护协定的覆盖面，促进对外投资企业加强与风险投资公司、保险公司的联系，建立风险共担机制，帮助国内企业防范和化解跨国并购风险。

4.构建保证并购成功的支持体系

并购的成功必然是企业多种能力的“合力”推动的结果。对并购对象是否有吸引力，能否顺利推进并购的进程直至达成并购，都需要企业有科学完善的流程、雄厚的资本和融资能力、国际化的管理团队和人才储备、高超的战略管理能力、产品市场技术的整合力及文化的包容性等的支持，这事实上就构成了保证并购成功的支持体系。支持体系的建立对于并购的推进和并购后的整合成功都具有重要的意义。

第二章中国制造业跨国并购目标选择

（一）经济危机为中国制造业跨国并购提供了契机

中国在一些劳动密集型产业具有比较优势，如家电产业、纺织服装业，在国际上同类产品中具有很强的竞争实力，但往往由于进口国各种手段的阻碍而影响了实力的发挥。通过对外直接投资，特别是并购国外企业，可以获得当地企业身份，避开各种贸易壁垒，转移中国的竞争优势和过剩的生产能力，开拓国外市场。

国工商联并购公会会长王巍说，中国制造业要想改变身处产业链低端、技术研发落后的命运，眼前是最好的时机。由于欧美市场的金融系统发生瘫痪，股市正处于恐慌性抛售阶段；实体企业由于资金链断裂而纷纷陷入危机，股价巨幅下跌。在欧洲，包括汽车业、机械等行业在内的实体经济核心产业已受到金融危机严重波及。对于有“走出去”打算的中国制造业来说，当前的国际市场为它们提供了一个百年难得的机遇。中国的巨额外汇也有了更好的分流选择，参股欧美领先企业成为中国的战略性优先选择。这种参股行为是一种中长期的战略性投资，重在形成股权的深度合作关系，而不是短期炒作式的买入卖出；同时它也不是财务投资意义上的“抄底”，而是产业投资意义上的对接。

我国制造业要走出国门，进行跨国并购投资，要重视对跨国并购的合理区位选择，应该至少考虑取得如下三方面的有利因素:获得进入壁垒市场后面产品市场的能。虽然现在世界经济一体化进程加快，但是许多国家出于保护国内产业或其他原因继续存在严重的贸易壁垒，加大了我国产品进入的难度和成本，采用并购方式有利于绕过这种壁垒，进入特定的区位市场，企业应该准确判断存在壁垒的国家是否有着特定产品的市场和较大市场容量。

（二）经济危机下，目标企业选择的特殊性

2008年的中国国际工业博览会，多位专家就曾经呼吁，我国要在金融危机中寻找机遇，应进一步提升基础装备工业的自主创新能力，做强实体经济的根基。

由于现阶段我国制造业处于全球产业链的末端环节，利润率低下，难有足够资金投入研发，以至于某些行业和企业陷入了低成本竞争与产品质量竞争力不高的恶性循环。而金融危机情况下施行的跨国并购为我国的制造业的技术走出去提供了一个绝好的机会。通过并购,可以迅速获得目标企业的生产设备、技术人员、管理人员和技术专利等技术要素,直接缩短了产品生命周期中的研发时间,加快了研发的速度。同时,跨国并购可以快速建立国外的生产销售网络,大大缩短投入产出周期，有利于中国制造业抓住有利时机，变技术优势为市场优势。因此,对于技术后进者而言,跨国并购能够迅速实现赶超。

第三章案例分析：联想集团并购IBM之PC电脑部门

2005年5月1日，联系正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并之后的联想将以130亿美元的年销售额成为全球的第三大PC制造商。在全球咨询科技产业中叱咤风云的IBM以17.5亿美元的价格将个人电脑部门，卖给了中国IT业的龙头企业联想集团。这一受到全球关注的跨国并购案，在动荡的全球PC市场引起了相当大的震撼。

（一）并购历程

IBM的PC部门，在2001年至2003年时候，连续三年遭受巨幅亏损，合计共亏损10亿美元，另其高层于2004年便开始去寻找愿意收购的买家，以减少IBM总公司的财务负担。而这个时候正逢联想要打入国际市场，并专注于其PC业务市场的拓展以及技术研发，IBM的这个时候的想法更好符合联想的意图。最终，联想直接收购了整个IBM的PC部门，IBM个人电脑的全部资产、员工以及相关技术，都归联想所有，而且被授予在五年内独家使用IBM的标志，以及其“ThinkPad”品牌的永久使用权。

（二）并购之原因

从企业的角度来看，对于并购案完成之前的联想集团而言，其虽然是中国电脑业界的龙头，但是在海外销售能力方面仍是不够强劲的，联想集团也过于以来中国的本土销售市场，这令联想集团的发展空间受到了限制。因此，拓展海外市场就是发展的最佳选择。通过收购IBM的PC部门，直接获取其销售通道与市场咱有绿，同时依据IBM的海外的强势品牌与技术优势，对联想来说，对其拓展海外的销售市场，改善其在国际市场上的销售新渠道，同时打造新的国际新形象，有着相当大的益处。

从国家角度来看，我国自从改革开放以来，几乎没有企业是经由技术上的创新而发展起来的，因而难以在关键、核心技术上拥有自主知识产权，这也正是我国在整体国家发展上的最大弱点。因此，借由推动我国的企业走向国际市场，去海外进行对外投资与并购，以获取先进的研发技术和生产能力，对我国提升国家的创新竞争力有着极为重要的作用。

（三）并购之结果分析

从国家战略角度和企业自身的发展两方面来谈谈该并购案的成功之初。

第一，近年来，中国企业所进行的跨国并购行为，一些是由国家机关根据其自主性与只能，所推动的一种战略行为。联想集团所执行的这一并购案，符合国家机关在融资政策上加以大力支持的“能利用国际先进技术、管理经验以及专业人才的境外研发中心”专案。这是联想集团高瞻远瞩能从国家的各项政策中读懂其中对企业的优惠政策，并利用其自身的优势而进行并购、扩张。

第二，通过并购,联想的个人电脑研发技术突飞猛进。其一举获得了包括IBM主动保护系统、指纹识别器、防溅水键盘、一键式恢复(RRPC)、系统移植(SMA)等1500余项技术专利,迅速提高了联想电脑的技术含量。2005年7月,联想推出的第1款商用台式机——扬天系列就融合了一键恢复、硬盘防震等原来IBM引以为豪的技术。

第四章结语

经济的全球化，使得每个国家在全球化经济浪潮的袭击下，谁都不能独善其身，关起门来进行自我赏析。而我国企业也正在积极借助跨国并购“走出去”。实际上，经过20多年持续快速的经济发展与市场化体制转型，我国目前已具备了促使企业跨国并购的一些条件，中国企业借助跨国并购推进国际化战略，是大势所趋。

“中国企业应该大胆‘走出去’，参股欧美优秀的实体企业，把我国的要素资源配置到更能获得长久的、战略性利益的国家和产业中，以与欧美最优秀的企业进行深度的产业层面的结合，提升中国企业的产业水平。”

中国制造业在过去二十多年间，凭着先发性机制优势、成本对比优势和劳动力资源优势等迅猛发展，成为世界制造业第三大国。正处于工业化中期的中国，制造业方兴未艾，以长江三角洲、珠江三角洲为代表的、各具特色的制造业集中地初具雏形。一批产品在国际市场上占有重要地位，并初步形成门类齐全的产业体系，具有较强的技术支撑和工业配套能力。一大批具有较强技术实力、制造能力和竞争能力的大型企业正在茁壮成长。以信息技术为代表的高新技术的发展及其与制造业的融合，为中国在一个较高的起点上发展制造业创造了条件。这些长足的发展也为中国的制造业走出过门，进行海外扩张提供了极为有利的因素。