绩效考核系统十篇

绩效考核系统篇1

推荐一：

平衡记分卡

西方的人力资源管理概念层出不穷，中国企业在引入这些管理概念时经常没有经过过滤就直接采用，从而导致了水土不服的现象。

一个典型的例证是对平衡记分卡的运用。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照创始人卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡的创始人一再宣称这个工具主要是用于战略管理的，实质上是将愿景落地的一个工具。其四个纬度对于中高层管理者是有效的，但对于一线员工则没有那么大的威力。

可中国有很多企业对此置若罔闻，脱离现实情况片面追求所谓的最新最好的技术，以全面推行平衡记分卡为目标，将其作为全员考核方法。其成效自然要打上一个问号。

在大型企业战略实施体系中，平衡记分卡确实可以在一定程度上对公司战略实施起到协助作用，它一般包括以下四个维度：

1.财务层面指标。

2.客户层面指标。

3.经营过程层面指标。

4.学习和成长层面指标。

从这四个维度支持公司战略的实施，应该是一个比较全面的体系。但现阶段中国企业许多方面并不能满足这些指标体系的要求，或者说大部分根本没有相应的指标体系。

一般不建议中小型企业采取平衡计分卡方式。因为中小型企业在人力资源管理上还不是很完善，人力资源信息体系不完整，评价指标体系就不要太复杂，太多维度。

从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：

1.面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知。

2.以目标、战略作为导向的企业。

3.适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。

4.成本管理水平较高的企业。

推荐二：

SMART原则

如何将目标量化？通常大家会使用SMART原则。在实际操作中，SMART策略（specific、measurable、attainable、relevant、time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。

SMART原则是在外企中普遍适用的“个人绩效目标”考核方案，该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

S：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的。比如：不能说“把公司做大做强”，而是说“提高销售收入”或“提升产品质量”。

M：是目标要可衡量，要量化。比如：不能说“我们的目标是销售收入在今年的基础上有一定的提高”，而是说“我们今年销售收入是1000万，明年目标是1200万”。

A：设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。比如：一个旅游公司的年度目标是零投诉。这个只能作为公司的追求方向，因为这个目标很难实现。如果改为：客户投诉率从30%降到10%，这样就有一定的挑战性，并且通过努力可以实现。

R：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。比如提高销售收入，就是为了公司更好地发展。而不能定一些与公司发展无直接关系的目标。

绩效考核系统篇2

[关键词]产品数据管理；工作流程；绩效考核系统

中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。

1 系统设计原理

PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。

设计过程包括任务、信息和人员三种因素；这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。

2 关键技术

2.1 定制工作流模板

配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。

项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 数据接口技术

绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。

绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。

基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。

在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。

企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员

2.3 考核机制

活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。

3 绩效考核算法

绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：

4 系统数据库设计

采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；？1～N表示一对多的联系；N～1表示多对一的联系；M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。

结语

本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。

参考文献

[1] 孙靖韬.业务流程管理系统的设计与实现，山东大学学报[J].2012，4.

绩效考核系统篇3

关键词:绩效考核;访问控制;角色分配

中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-6003-02

21世纪的今天,信息技术已经渗透到人们生活的各个方面,随着信息化的不断普及越来越多的企事业单位都建立起了自己的信息管理系统。绩效考核系统是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩――工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价的信息管理系统。绩效考核是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效考核系统的数据访问量一般都很大,并且大量的数据信息存储于数据库服务器平台。因为该系统用户种类繁多,不同种类的用户所具有的权限也不尽相同,并且系统的重要数据信息都是处于集中存放的状态,且被大量的用户所共享使用。正因为如此,我们在开发绩效考核系统的过程中不得不认真考虑系统用户访问权限控制这一重要问题。本文所讨论的就是在绩效考核系统中如何实现用户访问权限控制的问题。

1 系统功能及用户角色的分配设计

基于角色的访问控制(RBAC)是20世纪90年代初提出的一种新的访问控制技术,该访问控制技术主要是进行面向企业级安全策略的一种访问控制技术。其核心的思想是信息系统的各种访问操作权限不直接分配给具体的系统用户,而是在系统用户与系统权限之间建立一种对应的关联关系,也就是我们所说的角色对应关系。首先将系统的功能进行整理分类,使每一种用户角色对应一组相应的系统操作。系统用户如果被分配了一定的角色,也就将该角色所具有的访问控制权限分配给了该用户,那么该用户就拥有一定的系统操作权限。这种系统功能角色分配的方式在实际应用中有许多的优点,每次创建新用户的时候我们不必进行繁琐的系统权限分配操作,只需将所创建的新用户指定相应的角色即可。其次,当我们需要改变某一类用户权限时,也不必对这些用户进行一一的修改,只需要改变这些用户所对应角色的权限即可。这样就大大的简化了用户权限的管理,减少了系统不必要的开销。

1.1 用户角色级控制

角色是一个抽象的概念,最早来源于戏剧,用来说明个体在舞台上的身份及其行为。在一个企业和团队中角色还代表着一定的职务,在实际的工作中一个具体的职务具有处理某种事务的权利,也就是该职务所具有一定的功能。因此从角色和权限之间的关联关系来看,角色指的是拥有某种权限的集合;从角色与用户的关联关系来看,角色是指具有相同身份的一类用户的集合。角色、权限和用户它们三者之间的关系,充分说明了角色级访问控制在系统中的应用。

由于绩效考核系统中用户的种类繁多,并且许多的用户具有完全相同的使用权限,如果逐一得给每一个用户分别指定系统使用权限,那么势必会大大增加系统管理的难度,增加许多不必要的工作量。因此,根据用户权限的不同,在数据库中建立了用户组表UserGroup,用来描述一组具有相同系统使用权限的用户,也就是利用UserGroup表对用户进行角色分配。再根据用户组功能的不同,分别赋予各个用户组不同的权限,也就是将角色映射到不同的权限集合上。在数据库中我们使用用户组权限表GROUP_POPEDOM来进行系统功能的描述。然后根据部门的不同将不同的角色分配给不同的系统用户,这样就保证了用户登录时只能访问到其具有相应角色权限的数据信息,从而大大简化了用户的管理,提高了系统的安全性。

1.2 企业部门级控制

部门级安全性控制是指在一定的资源共享的前提下,一个部门的用户不能操作另外一个同等级别部门的某些关键数据,但允许高级别的用户操作访问低级别部门的数据。

比如某一用户a为企业某一部门A的普通员工,在该用户a登录系统时,系统会通过部门过滤将该部门级别以外的信息过滤掉,使其不能访问到A部门以外与该用户无关联的数据信息;然后还需要用到角色权限控制不允许他访问到A部门内与用户a角色不相符合的数据信息。而用户admin为绩效考核系统管理管理员,应允许其访问各个部门的数据。因此部门级控制实际上是要实现上级部门用户能访问和修改下级部门的数据,但不允许下级部门访问和修改上级部门的数据,也不允许同等级别部门用户之间相互操作对方的关键数据,其原理就像企业中的上下级层次管理结构一样。

2 系统用户访问的登录设计

系统访问控制是系统安全机制的重要组成部分,信息网格中访问控制的主要功能是防止非法的主体进入受保护的网格资源、允许合法的用户访问受保护的网格资源、防止合法的用户对受保护的网格资源进行非授权的访问。

在绩效考核系统中用户登录所涉及到的数据表包括用户信息表、用户权限表、系统功能表、用户组表和用户组权限表,他们之间的关系如图1所示。

该系统的用户访问登陆设计可以用以下步骤来进行描述:1) 分配角色,将系统用户分成若干个用户组,即角色划分;2) 给用户组分配系统功能,也就是指定角色的权限;3) 用户注册,在用户注册时给用户分配角色,指定所属用户组;4) 通过用户权限表对于个别特殊的用户进行访问权限调整;5) 获取用户登录口令,进行登录。

在系统用户访问信息系统时也会出现这样的问题:普通的系统用户需要查看一些重要信息,而系统管理员无法到达现场就需要委托其他工作人员打开其权限访问区域,这时就要把密码告诉给其他人,也就是把自己的权限交给了他人。将密码告知给别人需要承受一定的风险。解决上边所说的问题我们采用了授权密码控制的方式,设计如下:登录时先选择角色,然后每个角色有两个登录口,一个登录口使用原密码,另外一个使用授权密码,不同人员授权的密码访问权限也不相同。考虑到有限授权密码的使用同样存在着安全隐患,授权密码只能使用一次,引入随机生成密码方式,每次授权使用完毕又随机生成方式生成新的密码。访问记录:每次使用授权密码访问时,启用日志记录方式记录登录者的行为,并且权限内不能做删除日志操作,以便管理员查看。

3 结论

该访系统问权限设计通过角色的分配管理,可以有效地避免非法用户登陆该信息管理系统,对于那些不经常登录或者有破坏数据安全倾向的用户可以进行删除和禁用,也可以根据需要将某些禁用的用户取消禁用等,所以在信息系统的安全管理中起到了非常重要的作用。该设计方案使得不同类别的管理人员和操作人员能充分、有效而且合理地使用本绩效考核系统,不但能够充分的发挥该系统的优越性,而且在一定程度上还保证了系统的安全性。

参考文献:

[1] Clemens Szyperski.构件化软件――超越面向对象编程[M].王千祥,译.2版.北京:电子工业出版社,2004:38-39.

[2] 黄柳青.走向面向构件[J].程序员,2005(4):133-135.

[3] Iyad Alshabani,Riehard Olejnik,Bernard ponent-oriented Programming over GRID with CCADAJ[C].IEEE Computer SOS,2006.

绩效考核系统篇4

关键词：信息系统 医院管理 绩效考核

随着经济社会的不断发展，我国的医疗体制改革也在不断深入，全面深化医疗改革工作正在全力推进，在这种情况下，医疗管理工作的效率和水平关系到医疗改革是否能够有效推进、科学开展。绩效薪酬管理是现代医院管理工作的重要内容，在该项管理工作中利用信息系统管理方式，既坚持发挥医院办院方向，又能够保证薪酬绩效考核的公平性，够充分调动医院员工的积极性，在现代医院管理水平和质量提升方面发挥十分重要的作用。

一、信息系统在医院绩效薪酬管理工作中应用的前提条件

在医院绩效薪酬管理工作中运用信息系统技术，具有优势的可行性条件。首先，从医院发展的大环境条件下看，医疗体制改革的不断深入以及现代社会的不断发展要求现代医院尤其是公立医院一定要实现其公益性能，在这种情况下，实施科学合理的绩效考核、制定科学合理的分配制度是每一个医院尤其公立医院管理者需要解决的关键问题，信息系统在医院绩效考核管理中的应用，能够确保薪酬绩效考核的公平性合理性。以大数据信息平台为媒介，医院绩效管理工作能够极大地提升自身工作效率，降低绩效管理的难度，实现了对原有复杂繁琐核算与考核工作的优化与挑战。借助于信息系统，医院能够减少绩效考核的核算周期，将各类考核信息数据进行及时有效的汇总与分析，提升绩效报酬核算工作的准确性。同时这一平台的透明度相对较高，能够增强绩效报酬监管工作的效率。其次，现代医院管理水平和质量提升工作方面，精细化管理是现代医院管理发展的必然途径，也是提升现代医院管理工作水平的重要模式，精细化管理要求医院管理者能够落实责任，将每一项工作都精细化、具体化管理，强调管理工作的简便化、流程化和定量化，提升相关工作人员参与管理工作的积极性与主动性。在这种情况下，信息系统技术在医院绩效考核中的应用能够有效实现和满足精细化管理模式的要求，并且随着相关技术的不断发展，将朝着自动化、智能化和网络化的方向不断迈进。医院领导能够根据信息系统中各类信息数据所反映的信息，较为全面的把控医院日常管理活动的重点工作与核心环节，从而促进了医院自身的健康快速发展，满足信息化时代背景下，社会经济发展以及科技进步对于医院绩效考核工作的客观要求。在医院绩效薪酬管理方面，目前我国大部分的医院还没有建立起基于信息化手段的绩效薪酬考核管理体系，绩效考核的定量化没有得到有效实现，在考核结果方面难以做到客观、公正，这就要求在现代医院绩效薪酬考核工作中充分利用信息系统技术，设计开发一套集人力资源、质量管理、成本核算、奖金分配、绩效考评、运营监控为一体的医院精细化绩效管理信息系统，既是当前医院绩效薪酬管理的要求，也是现代医院管理的发展趋势。

二、医院绩效薪酬考核信息系统的建立和构建

（一）医院绩效薪酬考核信息系统建设需要解决的重点技术问题

建设医院绩效薪酬考核信息系统，首先要做好系统指标体系的建立工作，指标体系的构建以质量、效益为出发点，运用IPOA模式和层次分析法，结合医院绩效薪酬管理工作实际，将系统的指标体系构建分为质量指标、效益指标两个主要的指标系统，然后要根据质量、效益的相关要求，对目标进行层层分解，构建医院绩效薪酬考核信息系统指标体系。其次，要做好系统计算方法的确定工作，主要是采用WRSR方法（加权秩和比法）作为系统的计算方法，这种方法能够对指标体系进行合理的权重分配，在最终考核结果准确性方面能够起到十分重要的作用。如下表：

（二）医院绩效薪酬考核信息系统的系统模块分析

根据信息系统的建设要求，通过加权秩和比与层次分析法结合医院绩效管理制度集成信息系统考核数据，研发专业绩效管理系统，使信息数据高度集成、共享，取缔现有通过共享文件记录、传阅的方式，使绩效管理精细化、流程化、信息化、可分析、可预测。具体的说，医院绩效薪酬考核系统模块主要包括科室相关经营数据的录入及导入、科室相关经营数据自动生成、科室经营数据自动生成、科室经营数据查询及统计、全院经营数据自动生成、全院经营数据查询及统计、全院经营数据统计分析、科室经营数据统计分析、科室绩效考核图形分析、报表打印。

三、医院绩效薪酬考核信息系统管理的应用

医院绩效薪酬考核工作要实现全员参与、全过程参与，这样才能够保证医院各个部门的管理目标与医院总体发展目标保持一致。医院绩效薪酬考核信息系统的应用能够对绩效薪酬管理工作进行实时、自动和准确的评价管理，在尤其是在门诊业务流程、住院业务流程方面进行实时的监控，在医院医疗护理质量分析、用药合理性分析和医保费用分析和设备效益分析方面都能够发挥十分重要的作用。为了保证医院绩效薪酬考核信息系统的应用，提升系统自身的用户活跃度，在系统的应用首页要对系统进行必要的说明与分析，并将绩效考核的相关内容，例如科室绩效奖金情况、绩效对比、KPI考核指数进行公布，医疗绩效薪酬考核信息系统的建立能够为医院管理人员提供可靠的决策依据。另外，通过考核指标体系的构建能够为医院各个部门、各个环节的行为进行调控，在医院建设管理发展方向也能够提供科学的数据支持，在医院绩效目标的实现方面能够发挥十分重要的作用。另外，医院绩效薪酬考核信息系统的构建还能够对医院管理的关键数据进行动态化管理，能够对医院管理进行示警，辅助医院决策分析，在医院管理工作效率和效益提升方面能够发挥十分重要的作用。医院绩效薪酬考核信息系统的建立是在数据中心、绩效评价系统基础上构建的，随着相关技术的发展，医院绩效薪酬考核信息系统将朝着网络化、自动化和智能化不断发展，有利于医院绩效薪酬考核公平性、客观性和实用性的实现。

四、结束语

医疗卫生体制改革的不断深入以及现代科学技术的不断发展对医院绩效薪酬管理工作提出了新的要求，信息化模式下的医院绩效薪酬管理是以员工效率和效益为维度，多指标定期动态评价。医院高层管理者不断探索构建和开发医院绩效薪酬考核信息系统的，对提升医院绩效薪酬管理水平，为现代医院管理提供了客^科学的技术支持。

参考文献：

[1]王永爱.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[J].新经济，2014，（8）：109-110

[2]崔迎慧，吴正一，戴星，陆耀.信息管理系统在医院绩效考核分配中的应用研究[J].中国医院管理，2014，（8）：51-53

绩效考核系统篇5

所谓绩效，就是指企业员工在工作行为、工作效率，以及对企业战略目标实现的影响程度上的表现。在企业中绩效考核就是企业管理阶层，进一步观察和记录下属员工的日常行为，并基于客观事实，根据企业既定的考核标准做定期和组织评价，其是组织绩效管理循环中的关键环节，实现对员工的有效管理，并促进企业管理效率提升的目标。不论企业在对员工进行绩效考核时，采用何种方式方法，绩效考核的最终目标就是从整体上把我绩效考核结果，促使员工积极努力，为企业获取更多有效的经济效益和社会效益。

二、完善企业绩效考核系统的必要性

在企业中，管理途径各式各样，其中绩效考核是最为有效的，其主要就是对员工的工作行为和效率做详细评价，以此激发员工的工作积极性和兴趣，提高企业的综合竞争力，推动企业实现健康可持续发展。就企业自身来讲，发掘员工的潜能，从整体上掌控企业人力资源管理力度，是目前企业绩效考核系统所面临的主要问题。

1.是企业科学管理、创新管理制度的客观需要

伴随着社会经济的快速发展，以及知识经济的到来，企业与企业之间的竞争，实际上就是核心因素人才之间的竞争。而企业想要充分发挥员工的潜能和积极性，提高员工的工作满意度，就必须不断改革和创新企业的人力资源管理制度。所以，企业建立科学有效、切实可行的绩效考核用人机制具有非常重要的现实意义，其不仅能够吸引更多高素质技术人员，还能够为企业带来更多的经济效益。

2.是建立竞争上岗机制和减员增效的实际需要

目前，国有企业正在逐步实行减员增效政策，这是一项重大、高难度的复杂工程，其直接关系着企业员工的自身利益。这一政策和措施的实行，在很大程度上加大了员工工作力度和压力。所以，企业想要获得良好效益，并保持员工的积极性和兴趣，必须全面构建完善的绩效考核机制，形成科学合理的竞争上岗机制，在岗位竞争上，切实做到公正、公平和透明化，切实根据员工的实际效率进行全方位考核，以此确保职工队伍的稳定性和整体性。

3.是稳定职工队伍，增强企业凝聚力的重要措施

我国企业改革一直在不断深化，尽管企业领导人员在绩效考核制度方面，做了多角度和全方位思考，制定了公平、公正、公开的考核标准和方式方法。其中还实行了民主程序考核方案，但是大多数企业领导阶层只是进一步确定了考核指标，而实际上并没有深入了解员工的实际情况，其中?饺肓舜罅康娜宋?因素。这就在很大程度上直接影响了员工对考核结果的质疑，从而对职工队伍的稳定性造成了不利影响。因此，建立并健全企业绩效考核系统，既能够大大增强员工的凝聚力和向心力，又能够正确引导员工走向正确道路，推动企业的可持续稳定发展。

三、我国企业绩效考核系统工作中存在的主要问题

绩效考核实际上就是考核员工的工作行为和工作效率对战略目标的作用。企业实施绩效考核的主要目的就是掌握员工的工作情况，提高企业的经济效益和社会效益。目前绩效考核在我国企业中备受青睐，得以普遍实施，但是，受各种因素的影响，我国企业绩效考核系统中还存在着许多问题，主要有以下几方面：

1.考核理念落后

其中，大多数企业工资标准和考核制度，和员工岗位、工龄直接相联系，但是很少有额外的奖励措施，这就直接在很大程度上降低了员工的工作积极性。另外，其中一些企业并没有给员工提供多元化的晋升渠道，员工工作过于机械化，长期下去，员工的工作积极性就会随之降低，这也是导致企业人才流失的一大主要因素。尽管已经有很多企业管理人员意识到了绩效考核工作的重要性，并在一定程度上开始实施，但整体考核理念依旧落后，根本无法充分发挥员工的积极性和兴趣，从而直接影响工作效率和质量。

2.考核目的存在偏差

现阶段，大部分企业绩效考核工作只是简单的构建月初报表，在月底考核时，考核结束后，管理人员对于绩效考核工作中存在的问题缺乏深入地认识和了解，并且没有对考核结果实时跟进，从而致使员工过于重视考核结果，将精力放在最终结果上，却缺乏对工作不足的进一步反思。这样的绩效考核模式根本不能实现对绩效考核质量的优化。

3.考核标准合理性不足

因为绩效考核工作一直都没有得到良好的重视，所以，其考核标准的制定严重缺乏科学性和可行性，这主要体现在两方面，其一，绩效考核标准不明确；其二，绩效考核形式太过简单化。也就是，其中很多企业在某工作岗位上的考核标准就是简单地划分为几等级，但是并没有进行明确区分，大多时间都是领导的主观臆断，这样一来，很难确保绩效考核工作的公正、公平和公开，从而就会对员工的工作积极性和兴趣造成严重影响。

4.考核工作的反馈不科学

受传统管理理念的影响，很多企业人事管理制度过于封闭，尽管已经制定了考核制度，但是大多数制度过于重视表面化，流于形式。还有一些企业管理人员由于担心绩效考核结果，会在很大程度上影响企业内部的稳定发展，就根据主观意志进行考核。不仅如此，还有一些管理人员对绩效考核工作的重要作用缺乏充分的认识，过于表面化，将其简单作为调整员工和薪资待遇的主要依据，这就会进一步影响绩效考核制度的整体实施效果。

四、企业绩效考核系统问题的解决办法

1.企业考核整体设计的原则

在进行考核标准设计，并实施考核时，必须遵循一些必要的基本原则，其既是构建完善的考核制度的主要理论依据，又是确保绩效考核体系完善，并得以有序进行的重要条件。而这些所谓的原则主要包含，公开与开放的原则，反馈与提升的原则，定期化与制度化的原则，可靠性与正确性的原则。企业的年度目标业绩考核细则、达成标准和评分等级可以通过企业各相关管理部门，根据具体岗位的实际情况，加以科学合理制定。其中，工作内容固定的岗位，可以切实根据企业的细化年度考核项目和评分标准对员工的工作行为和工作效率进行评价。由于业务变化过快，年度工作计划不健全的岗位，企业可以通过年度总体工作计划，对其加以分解，结合部门工作分工，进一步细化部分年度考核项目和考核标准，以此确保绩效考核工作的顺利有序进行。

2.制定客观、明确的考评标准

企业绩效考核的主要目标是为企业获取更多经济效益和社会效益，实现企业的可持续发展，最大程度上为企业做出贡献。因此，企业绩效考核必须构建完善的考核标准。健全企业绩效考核系统，必须建立客观、公平、公正的考核标准。实行量化考核标准，必须通过真实数据和资料，进一步确定考核结果，只有这样，员工才能够服从。所以，建立完善的岗位责任制度和评分标准，就是目前企业绩效考核的基础性工作。其中考核标准应该包含岗位职责、工作质量、工作效率、工作任务、工作定额等多项。与此同时，为了确保绩效考核的客观性和公平性，对于需要定性分析考核的内容，必须尽快转化成能够通过一定量的数据加以表达。

3.进一步明确清晰组织结构和职责

企业想要有序实施绩效考核，必须具备明确的、清晰的企业机构设置、岗位设置和工作职责等。目前，我国企业在组织结构和岗位设置上依旧存在许多问题，亟待解决，再加上管理制度有待完善，岗位管理工作机制还需要进一步强化。而想要切实解决这些问题，必须构建健全的岗位管理体系，合理设置组织机构，并进一步明确企业部门、单位、员工的具体职责，从而根据企业的实际发展战略目标，对考核内容加以确定，以此构建完善的、科学有效的绩效管理体系，确保企业绩效考核工作得以顺利开展。

4.积极强化绩效考核面谈的沟通与交流

良好的绩效沟通，能够及时将企业发展的障碍物清除，并促进企业管理效率的全面提升。企业绩效考核管理人员必须严格按照管理权限，以此有序开展绩效考核计划。绩效考核的主体就是和管理小组之间实时进行沟通和交流，在考核之前，对员工的实际情况进行充分了解。定期以书面报告的形式，或者通过企业办公系统，公开各项绩效考核结果。企业管理人员还应该切实根据绩效考核结果，与员工进行面谈，对于优秀人员给予合理的奖励。而对于表?F不合格的员工，可以采取适当的惩罚措施，或者与员工面谈，详细分析其需要改正的地方。通过全面有效实施以上措施，对企业绩效管理深层次的内容做深入分析和挖掘，并据此提出更加有效的、有价值的综合性绩效考核改善建议。这样一来，不仅可以促使企业管理人员实时掌握企业的发展状况，还能够在很大程度上促进企业实现优化管理。

5.全面做好对员工的教育和培训工作

为了提高企业绩效考核的良好效果，需要全面加强对员工的教育和培训工作。在考核之前，充分合理利用多元化途径，向员工详细阐述绩效考核的规则、标准、方式方法等。而教育与培训的主要内容则包括，绩效考核的目的、绩效考核内容的理解、考核方式方法的具体实施准则，以及员工申诉权利的深入了解等、其中教育与培训的方式方法主要包括，其一，对绩效考核的程序标准进行具体分析，并进行充分合理的解释。其二，强调主要以客观事实为依据，不能主观臆断，或者徇私枉法。其三，提出能够避免发生偏差的方法。其四，积极鼓励参加培训的员工点评培训过程，提出有效建议，并对于其中存在的不足提出改正意见。

绩效考核系统篇6

【关键词】预算管理；绩效考核；绩效标准

一、绩效考核的理论概念

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

二、绩效考核的操作流程

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。

（一）确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

（二）编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和绩效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值，必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

（三）校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，效化指标比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

（四）调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

（五）验收工作成效

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

（六）考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

三、绩效考核的风险点

（一）绩效标准可比性差

我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端，一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分，并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题。这在员工考核中表现得比较明显。比如尽管两个员工的工作性质存在差异，但绩效标准相同。另一方面，表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度，致使考核有失科学公正。这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显。

（二）绩效考核的评价者信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

（三）信息反馈及时性不够

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的。

四、绩效考核风险点的控制对策

（一）明确绩效标准并搭配合理的考核方法

绩效标准在整个考核过程中非常重要，却常常被人忽视。明确绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准，这样利于公平竞争机制的形成。第三，说明公平考核员工的基准。不管绩效考核所用的方式设计有多好，要使绩效考核有效，最重要的就是清楚说明主管的要求，而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径。

（二）合理地选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，并要在考核工作方面经过一定的专业训练，以保证考核工作的规范化。

（三）把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

一般地讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩。而且，奖励符合两个条件：第一，为被奖励者重视；第二，与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是不同的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区，出现问题是在所难免的。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视，充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]吕永红.绩效考核中难点问题思考[J].经济师,2006(1).

[2]罗吴桉,任家华,唐跃兰.我国企业预算管理存在的问题与

解决对策[J],武汉船舶职业技术学院学报,2004(3).

绩效考核系统篇7

[关键词]烟草；信息化；绩效考核管理系统；.NET；B/S架构

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

随着信息社会的逐渐发展，信息化已逐渐渗透到社会生活的方方面面。以信息化为依托的管理手段有利于减少考核成本，提高绩效考核工作效率，进一步丰富量化考核指标，必将被各行各业所推崇。其中，基于.NET技术、基于B/S架构开发的信息化管理系统是当前的主流趋势之一。.NET是Microsoft XML Web Services平台。XML Web Services 允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据，而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。平台提供创建XML Web Services并将这些服务集成在一起。对个人用户的好处是无缝的、吸引人的体验。而浏览器/服务器模式结构（Browser/Server，B/S），是Web兴起后的一种网络结构模式，Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器（Browser），服务器安装SQL Server、Oracle、MYSQL等数据库。浏览器通过Web Server 同数据库进行数据交互。

B烟草公司以服务对象为核心，以“公开、公平、公正”为基本原则，以各单位（部门）核心业务为考核重点，充分利用“员工自查、各单位（部门）二次考核、督察考评”三层考核模式，积极探索考核内容全覆盖、目标量化全覆盖、信息化考核全覆盖，着力提升中层干部特别是单位（部门）负责人的责任意识和管理能力，深化绩效考核沟通服务工作，深挖管理效益。当前开展绩效考核工作，主要依靠传统的人工方式进行处理，无成型的信息化绩效考核管理系统，工作量大、耗时较长，且考核结果对比分析方式单一、不够直观。

构建B烟草公司信息化绩效考核管理系统旨在将传统的人工信息管理方式转变为以信息化绩效考核管理系统为主、人工信息管理为辅的管理方式，强化基础管理，进一步提高企业信息化绩效考核水平，提升绩效考核工作效率，使绩效考核工作更加透明、公开，突出量化管理，强化数据分析，增强员工自我管理意识，促进全员综合能力的提高。

1 B烟草公司信息化绩效考核管理系统设计

1.1 总体框架

根据系统业务需求分析，系统主要包括主要领导、分管领导、督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组、被考核员工5级用户。随着Internet技术的兴起，软件系统的改进和升级越来越频繁，针对系统面对的不同用户，建议该系统采用基于.NET技术、基于浏览器/服务器（Browser/Server）架构方式来完成。

1.2 权限设置

（1）主要领导：可以查看系统内所有信息。

（2）分管领导：可以查看分管单位（部门）所有信息。

（3）督察考评中心：相当于系统管理员，具有最高权限。

（4）各单位（部门）二次考核小组：完成本单位（部门）二次考核工作，查看涉及本单位（部门）所有信息。

（5）被考核员工：完成员工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上级领导如因特殊原因可以临时将自己的部分或全部权限授权给下一层人员。不同用户可针对实际情况完成不同的表单操作（如查看、增加、修改、删除、求和、计算平均值、排序、下载与打印等）。

1.3 功能设计

1.3.1 总体思路

本系统设计的总体思路主要分为两个方面：一是绩效考核信息化，将信息化技术手段贯穿到绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节；二是基础工作信息化，实现网上办公常态化、电子报表系统化、工作流程信息化，逐步拓宽信息化考核内容覆盖面，实现良好的信息流转和共享，进一步提高全员基础工作信息化水平，进而加大网上资料考核力度。

1.3.2 模块设计及功能实现

系统主要由8个模块组成，具体如下所示。

1.3.2.1 公告通知模块

用户登录系统后，可以接收到内部各类通知信息，以及相应的提醒信息及待办事宜等。

1.3.2.2 工作计划与工作总结模块

实现基础工作计划与总结的一体化管理，完成对某一项具体工作的实时跟踪，避免虎头蛇尾。

制定工作计划时，首先，要结合部门岗位职责及市局（公司）核心业务，列出所有的工作，并按年度、月度、周层层分解。凡勾选具体月或周的工作，将会出现在对应时间的待办工作之内。每一项工作可以按照“布置工作讲标准、落实工作讲计划、检查工作讲依据、评估工作讲绩效”的“四步骤”工作法或是按照“前期、中期、后期”将工作划分为几个阶段，每个阶段要明确所需时间、资金或人员支持，以及预期要达到的目标。上报类工作要明确上报的时限、部门负责人是否签字把关等内容。此外，为了培养员工合理利用时间的能力，建议参照时间管理矩阵将工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急”四类，帮助员工明确当前工作业务的性质，将工作计划制订得更加科学、高效。计划内容确定且部门负责人审核之后，不得更改。

制定工作总结时，要以工作计划为依托，每完成一个阶段，便标记为完成，所有阶段均完成之后，此项工作变更为已完成状态。一项工作所有阶段均未标记为完成之前，此项工作一直列为待办工作。到预定时间结束时，还没有完成的工作要根据实际情况进行进一步分类：可以延期执行的申请延期执行；因特殊原因造成工作无法继续进行的可以申请终止，但要明确当前所完成的工作进展情况，未完成的原因等。此外，要增加临时性工作一栏，确保工作没有漏项。

1.3.2.3 案头工作资料模块

将每月系统内要求定期上报的资料，在系统内录入模板，以系统内填报或扫描上传的形式进行报送，纸质版经由本单位（部门）负责人签字确认后留存或上报。

1.3.2.4 工作流程模块

梳理各岗位业务流程，建议将需跨部门、跨岗位协作的工作流程完成网上流转，提前设置好关键节点以及各单位（部门）审批人员，借助信息化手段确保工作流程落地。

1.3.2.5 月度绩效考核模块

督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组均包含此模块，但各有侧重点。

一是绩效计划。月初制订考核计划时，可在系统内勾选设置考核目标，明确考核人员及时间安排，最终形成本月考核计划。根据所在单位（部门）实际，可以设置临时性考核目标。

二是绩效实施。考核过程中，可实行实地考核与网上考核相结合。考核结束后，考核人员录入考核底稿，同时要求上传相关截图或其他资料（如涉及保密事项，可只留存纸质资料待查），完成考核打分。系统可以获取资料上传时间，自动完成时限类指标考核。初期：仅对案头工作资料进行考核。后期：所有工作网上考核，包括考勤、卫生等可用视频等方式进行抽查。

三是绩效评估。汇总考核结果，分析本月考核情况，提炼总结工作中的亮点，明确考核中发现的问题，提出工作建议。要注意与考核办法相匹配，实现扣分统一，系统自动核分，确保考核结果准确、公平、公正、公开。

四是绩效反馈（面谈）。督察考评中心将月度绩效考核结果反馈给各单位（部门），各单位（部门）负责人结合本单位（部门）二次考核结果组织绩效面谈。绩效面谈分为正面反馈、负面反馈两种，分别同本月表现较好、后进员工进行面谈，并录入面谈情况。

五是绩效改进。各单位（部门）制定绩效考核改进措施及改进方案，明确下一步改进思路，并协助员工落实实施已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

1.3.2.6 考核结果对比分析模块

强化考核结果横向、纵向分析，为不同层级领导提供不同条件、不同单位、不同员工、不同时期的考核结果可视化分析，用数据倒逼管理。一是对比各单位（部门）在同一时期的综合表现并将考核结果按得分高低排序。二是在系统内查阅各单位（部门）对同一项工作的执行情况。三是与员工职业生涯规划相结合，对每位员工绩效考核情况形成纵向分析，方便上级领导了解员工成长情况。

1.3.2.7 答疑解惑模块

一方面，由职能科室梳理工作中经常出现的问题，给出解答的办法，基层单位对照自查；另一方面，由基层单位对专项工作中存在问题进行提问，职能科室予以解答。

1.3.2.8 年终绩效考核

年终对各单位（部门）年终绩效考核结果进行统一汇总、排序，具体指标以所在年度年终绩效考核办法为准。

2 数据库设计

本系统数据库主要包括以下信息：员工基本信息、员工自查信息、各单位（部门）二次考核信息、督察考评中心考核信息、案头工作资料信息、工作流程信息、工作计划与工作总结信息、月度绩效计划信息、月度绩效实施信息、月度绩效评估信息、月度绩效考核办法信息、月度绩效反馈信息、月度绩效改进信息、年终绩效考核信息、答疑解惑信息与公告通知信息等。

绩效考核系统篇8

一、总结经验、查找不足、立足大局谋创新 近年来，晋煤集团长平公司党委立足企业发展现状，在多方考察酝酿、认真调研的基础上，全面引入党建目标绩效管理体系，对深化党建工作模式，服务安全生产大局，有着十分重要的现实意义。一是贯彻落实党的十七大精神的需要。党的十七大提出要以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程，面对新的形势和任务，以创新为主要手段已成为各级党组织加强党建工作、推动企业健康快速发展的不竭动力。二是公司转型跨越发展的现实需要。党建工作作为企业管理的重要组成部分，迫切需要党组织适应转型跨越发展的新形势，以创新精神推动党建管理理念、管理手段和管理方法的全面创新。三是企业党组织自身建设的工作需要。近年来，长平公司党委通过积极开展“党员先锋示范岗”“创先争优”等活动，整体工作呈现良好的发展态势。 二、强化标准、注重奖惩、完善模式严流程 长平公司党建绩效管理体系，以落实“五同、四结合、三加强”工作方针为指导，遵循“绩效目标——绩效实施——绩效考核——绩效评价——奖惩兑现”的工作流程，逐步形成了以“一纲、一网、三要素”为主要内容的“113”工作模式（“一纲”即《长平公司党建绩效管理体系实施办法》，“一网”即长平公司党建信息网，“三要素”即月度考评、季度讲评、奖惩激励），完善了四大工作体系。 一是凸显绩效目标体系。工作中，公司党群部门和基层支部每月、每季、每年都要结合工作任务目标及工作重点制定工作绩效目标，并进行逐项分解实施，形成党群工作方针目标责任书，主要包括部门重点目标、共性目标和安全绩效目标。 二是严格绩效考核体系。公司党建目标绩效考核体系主要包括党群部门评价考核和基层党支部评价考核。党群部门评价考核主要包括公司领导评价、服务基层评价、党群部门互评，以及安全生产、综合业务等指标，以工作绩效考核部门；基层党支部评价考核采取工作自评、部门考评、民主测评、专项督查等方式进行，主要包括党委10项重点工作内容。同时，将“三违”帮教、精神文明、安全目标等考核内容纳入党建绩效一票否决指标，每季度对支部党群工作进行综合考核。 三是规范绩效评价体系。在严格月考核、季兑现的基础上，公司党委坚持每月组织召开党群部门讲评会，对上月工作进行总结讲评，对下月工作进行安排部署，最后一名要在每月的公司绩效讲评会上进行检查反思；坚持每季度组织党群部门进行联合督导检查，召开基层党支部党群工作讲评会，对上季度党群工作进行总结、交流、讲评、打分排名，对下季度党群工作进行详细安排部署。 四是保障奖惩激励体系。在积极推行党群工作讲评机制的同时，公司还进一步完善考评奖惩措施，设立党群工作绩效专项奖励基金，对排名前三的党支部给予奖励。同时，积极推行工作诫勉谈话制和末位淘汰制。明确规定，连续两季度排名靠后的支部书记要进行诫勉谈话，连续三次排名垫底的支部书记实行岗位淘汰。党群部门每月按照板块化2:7:1比例进行排名打分，按照120%、100%、80%进行薪酬奖惩，着力构建起部门与部门、领导与领导、职工与职工之间相互竞争的绩效机制，进一步提高了政工队伍的综合素质和工作绩效。 三、深化理念、主推动力、全面融合促发展 一是讲评理念逐步深入人心。推行党建目标绩效考核工作以来，公司通过严格在季度末组织党群部门对各党（总）支部进行打分排名，奖优罚劣，让支部书记谈认识、讲体会，不断总结基层党建工作经验，反思工作不足，创新工作思路，使基层讲评的理念逐步深入人心。二是讲评结果评出了工作动力。从基层党支部来讲，推行评价工作之后，各支部书记肩上有了压力，能认真琢磨，深度思考，创造性地开展工作；从职工个人来讲，看到了自身不足，明确了努力方向，增强了团队意识、大局意识。三是党政工作实现了有机融合。党建目标绩效管理体系推行以来，得到了公司行政的积极配合，生产经营与党建工作完成对接，实现了党政工作的有机融合，形成了党政工作的整体合力。 四、深化体系、整体联动、拓展工作求深化 为进一步深化完善绩效考核体系，必须在范围上向全面动态考核深化，在内容上注重过程控制与效果评定相结合，在方法上注重内部检查考核与外部民主评议相结合，力求做到“考评内容上细化，考评标准上量化，考评程度上层次化，考评手段上多样化”，全面提升企业党组织建设科学化水平。 一是细化标准，公平考核。要继续深化工作讲评，健全完善绩效考核标准，进一步细化考核内容，量化考核指标，硬化考核流程，做到硬性考核、刚性奖罚、公平公正，真正构建起切合实际的、可操作性强的工作绩效考核标准和评价体系。二是广泛推广，责任到人。要制定推行切合实际、严格细致的评价细则，将考核评价体系推广到职工个人，评价结果与个人工资奖金和评先选优直接挂钩，以此提高工作质量，增强员工工作责任心。三是落实责任，严格考核。要通过党建信息平台及日常检查、不定期抽查和督促检查，重点掌握基层党支部落实各项工作情况，对工作确实存在明显不足的党支部及时予以提示，督促整改落实。 通过实施党建目标绩效管理，公司党委构建了一种全新的党建工作管理体系，实现了党建工作的流程再造，使公司党建工作走上了程序化、规范化的轨道，有效提高了整体水平。

绩效考核系统篇9

关键词： 绩效考核；信息化；管理系统；设计

1 研究背景

①绩效考核是推行政府机构的绩效管理制度是历史交予我们的任务。对于政府机构来说，实施绩效考核一方面是深入贯彻落实科学发展观、转变经济发展方式的必然要求，另一方面是转变政府职能、提高政府执行力和公信力的重要举措，同时借助绩效考核可以转变机关作风、加强政府勤政廉政建设。

②绩效考核是国家交付给出入境检验检疫机构的任务。随着新一届政府对执法部门的执法能力与行政效率的要求不断提高。如何利用“绩效考核信息化”手段，落实“抓质量、保安全、促发展、保安全”战略，推进检验检疫各项工作的开展，是摆在我们面前的重要而紧迫的课题。

③绩效考核工作是出入境检验检疫机构自身发展的需要。随着对外贸易的不断发展，检验检疫机构工作量逐渐提升，绩效考核工作越来越复杂，难度越来越大，利用信息化平台是解决该问题的有效手段。

④绩效考核信息平台作为绩效考核工作的新型手段，是信息时代的要求。随着计算机技术的不断发展，进一步推动了网络应用、海量存储和数据库的进步，使得开发、运用绩效考核信息平台成为可能。绩效考核信息平台是检验检疫机构运用信息化手段进行工作的进步，可能会随着绩效考核在检验检疫机构逐步深入而逐步成熟，为检验检疫机构的决策提供公平、公正、准确和量化的考核结果，从而起到奖优惩劣的作用。

2 绩效考核体系

2.1 基本理论

2.1.1 定义 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：组织在一定的战略目标下，使用某种的标准和指标，对组织内部管理者和员工进行定量评估，同时运用评估结果正面引导员工将来的工作行为和工作业绩。[1]

2.1.2 绩效考核意义 绩效考核对检验检疫工作的可持续发展起着导向、杠杆、评估和拉动作用。实施开发并使用该类系统会为检验检疫机构落实“抓质量、保安全、促发展、保安全”战略目标的重要抓手，助力“四步走”战略的重要手段，对检验检疫机构发展具有重要意义，具有下列显著优点：①简化工作流程，调动整体工作人员的积极性，提高工作效率，促进工作的落实。②方便数据寻根，增强安全保护。③实现公正考核，支持可靠决策。④调整管理方法，适应新形势要求。

2.2 绩效考核方法 绩效考核常用方法有：图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）关键事件法（Critical Incident Method，CIM）目标管理法（Management by Objectives，MBO）等，本文采用目标管理法对本体系进行研究。

2.3 绩效考核的内容 ①绩效考核主体确定。根据目标管理法的考核思想，成立绩效考核领导小组、绩效考核办公室、绩效考核联席单位、被考核单位四个主体。②绩效考核模式确立。组织结构：由局领导小组、绩效组、工作人员三个部分构成；考核对象由所有分支机构、省局机关处室、直属单位。考核指标为重点工作、基础工作、质量管理体系、部门民主互评、党组评议以及突出成绩加分构成。

3 绩效考核工作信息化设计

3.1 检验检疫机构绩效考核信息系统需求分析 目前，很多单位结合自身的实际需要，已经开发出多种管理信息系统，这些管理信息系统都有各自的优缺点和适用范围。对检验检疫机构来说，绩效考核信息系统的特点，主要包括：①方便性：通过该系统，考核主体能够对绩效进行考核，同时能够得到考核的登录密码，考核时间、考核地点，考核过程能够方便地评分；②稳定性：在系统操作过程中，为了避免出现等待时间过长、内容不完整，甚至服务中断等现象，通常情况下，需要确保系统的稳定性；③安全性：互联网作为一个开放的网络，在使用过程中，需要采取技术手段，防止作弊现象的出现；对于数据库、WEB服务来说，需要制定一定的安全措施；④可扩展能力：根据目标考核系统的规划，可以将相应的功能设计成不同的模块，进而在一定程度上便于系统功能的扩展和集成；⑤可维护性：通过网络进行绩效考核时，有的数据操作系统可以自动完成，但是，有些系统需要借助维护人员对网站的数据做出及时的处理和回应。

3.2 系统运行环境分析

①结构选择。本系统采用的是“浏览器/服务器”（B/S）模式。[2]②平台选择。根据B/S结构的要求，借助现有的软硬件产品，以及软件开发工具，通过对性能价格比进行综合的考虑，选择如下平台：1）数据库：数据库选择SQL Server2000数据库作为应用软件。2）硬件：网络服务器、工作站、网卡、集散器组成系统硬件。3）开发工具：本系统采用C#编程语言实现编程，开发工具为 Microsoft Visual Studio 。③网站架设。在Internet服务管理器（IIS）中创建WEB站点。

3.3 系统的功能需求 系统应是根据检验检疫机构绩效考核的流程，自行设计开发的一套软件系统。

①总功能需求。一是对省局机关处室、直属单位的绩效考核；二是对各分支机构的绩效考核。每个功能都针对被考核单位的实际工作情况进行管理，其中，评分统计中包括：基础工作、重点工作、体系运行情况、党组评议、突出成绩加分、民主测评。②权限功能需求。本系统对绩效考核主体设置了相应的权限。1）绩效管理办公室：可实现部门和员工名单、添加和删除部门，参与对各部门的考核评分，对各部门的绩效考核成绩进行统计、计算、等功能；2）绩效管理联席单位：可参与对各部门的绩效管理考核评分；3）普通用户：向系统内任何人开放，主要用于查看绩效考核结果，提交考核所需各项资料。

3.4 系统的技术支持 本项目研究开发的信息系统是在B/S结构网络模式下利用作为系统框架，采用SQL，C#等编程语言编程实现的。

①技术。作为一种技术，主要用于建立动态Web应用程序。与现在的Web开发模式相比，作为.NET框架的一部分，通常情况下能够提供许多强大的优势[3]。

②SQL Server 2000。SQLServe：2000是Microsoft推出的SQL Server数据库管理系统。其具有易分析、高安全、易管理、高实用、可伸缩、易操作的特点。

③C#。C#是专门为.NET应用而开发出的语言。这从根本上保证了C#与.NET框架的完美结合。在.NET运行库的支持下，NET框架的各种优点在C#中表现得淋漓尽致。

④B/S体系结构。B/S模式是一种以Web技术为基础的新型的信息系统平台模式，简化了客户端，简化了系统的开发和维护，使用户的操作变得更简单，还使信息系统维护的限制因素更少。其执行的工作方式如图1所示。

3.5 系统的操作流程 从系统用户输入口令开始，到选取相应的系统模块是系统运行的主体流程，然后才能在其权限下进行工作，其流程图如图2所示。

4 绩效考核信息系统设计

4.1 总体设计方案

①系统的设计目标。本系统通过领导小组、绩效办、联席会议、普通用户四个考核主体的各自功能和权限、执行操作对绩效成绩进行分析、汇总，最后得出绩效考核结论。②系统的整体结构。系统的整体机构如图3所示。

4.2 系统功能模块设计

①登录模块设计。系统起始页，检验用户代号和密码是否正确。用户进入系统网址后打开的缺省页面，要求用户在进入系统前验证用户输入的代号和密码后，查询其代号和密码是否匹配。

②考核模块设计。按照考核流程分为：考核输入、考核、考核输出模块。

③管理模块设计。绩效考核工作组织结构图如图4。

4.3 权限设计 本系统权限设置划为两级，分别为管理员（局领导小组授权）和普通用户（包括绩效办、联席会议和其他未授权人员）。各级权限设置如表1所示。

4.4 代码设计 代码的种类包括顺序码、区间码、表意码、合成码等多种。本系统主要使用的是表意码，即把直接或间接表示编码化对象属性的文字、数字、记号原封不动地作为编码。

5 总结与建议

在信息化迅猛发展和网络技术全面普及的大环境下，利用信息化手段完成绩效管理的考核工作和传统的绩效考核工作具有明显的优势。

该系统研究了检验检疫机构绩效考核指标评分、绩效指标统计、汇总的查询功能，具有覆盖全面、权限层次清晰、并发性能强大、组件化的特点。

通过本文研究，只实现了对绩效考核信息化系统设计的理论研究，由于时间和技术以及对绩效考核管理体系理解深度的限制，本人未能完成该系统的开发与实现，个人建议对以下几点进行进一步研究：

①绩效管理工作所需业务知识、管理体系等多方面知识，该信息化系统应不断细化考核内容，使其逐渐覆盖更多工作面。

②在现有的指标体系的基础上，对被考核单位的业务数据进行深入的数据挖掘，并对其发展趋势进行分析。

③增加智能工具，提供分析图表、报表打印等辅助子系统功能。

参考文献：

[1]孙宗虎，罗辉.绩效考核量化管理[M].人民邮电出版社，2008：3.

绩效考核系统篇10

关键词:公路系统；人力资源；绩效管理；思考

一、论述绩效管理的作用

绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激励机制调动员工全面发展的作用得以发挥，绩效管理不再是传统意义上的、简单的利益分配，而是成为一种基于利益分配以实现企业职工同发展目的的动态的调整机制。

二、现阶段我国公路系统人力资源绩效管理问题分析

(一)绩效考核不及时、反馈机制不完善

通过分析现阶段我国公路系统绩效考核管理，不难发现考核以一年一次的考核频率展开，日常考核工作未受到应有重视，考核不及时使得职工工作现状难以通过数据考核反应，职工工作中存在的问题难以被及时解决，系统的经济效益也因此难以快速有效的提高。此外，绩效考核的结果不能被直接反馈给管理人员，进而无法为管理者提供可用于决策的依据资料，管理的及时性难以保障，管理的滞后问题愈演愈烈。

(二)绩效考核范围过于局限

全方位的绩效考核工作有助于公路系统详细地掌握职工的工作现状。然而现阶段我国公路系统人力资源管理缺乏全面性问题严重，绩效考核工作只重视考核职工德与勤，却不重视其他方面的考核。加之考核缺乏可量化准则，职工绩效考核也因此只能被“定性”，笼统性的优秀、合格、基本合格、不合格根本无法全面客观的体现职工的工作表现，职工工作的主动性与积极性因此大受打击，不仅不利于提高工作效率，更不利于绩效考核作用的真正发挥。

(三)激励机制难以保证

管理者是落实公路系统人力资源管理的主体，然而由于现阶段我国公路系统缺乏人性化的管理设计，岗位之间的责权未能合理分配，岗位考核评价标准因此难以被确立。加之很多管理者未能正确认识绩效考核管理，绩效考核因此被置于与绩效管理同等的地位，也因此绩效考核结果未能被用以奖惩员工，绩效管理应用流于形式，员工的工作激情因此丧失，由于缺乏进取心与危机感，员工大多安于现状，没有努力提高自身的思想意识。

(四)绩效考核制度不健全

由于缺乏对应的绩效考核制度以及细致的绩效考核策略，很多单位的绩效考核工作存在的意义仅仅是衡量职工的薪酬。由于缺乏目的性，考核项目的设定、考核标准的设计以及考核内容的设计都难以与实际需求相匹配。考核过程中存在较大的考核主观因素，考核的结果也因此具备了强的随意性，考核的公正性难以保证，考核不全面、考核形式化问题严重。

(五)绩效管理体系不完善

传统的“德能勤绩”考核体系未能被及时更替，很多部门至今沿用着传统的考核体系落实新时代下的人力资源管理工作，由于绩效管理的目的被定义为调整职工待遇、确定职工奖金发放，因而管理者的管理只注重考核与利益的分配，员工的素质提高以及员工技能的提高都未能获得重视，绩效考核的作用难以发挥，绩效考核难以匹配人力资源管理的初衷。

三、解决我国公路系统人力资源绩效管理问题的措施

(一)更新管理理念

思想是意识与行为的先导，因而想要提高公路系统人力资源绩效管理的质量，必须首先更新公路系统管理者的管理理念，要确保管理者能够将人定义为管理的中心，能够将调动人工作的积极性置于落实人力资源绩效管理的首位。在人力资源管理的过程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人发展，要能够鼓励职工发展，要能够帮助职工树立主人翁意识，促使职工将自身的发展与行业的发展统一协调。

(二)完善绩效管理制度

完善的绩效管理制度不仅能够保证职工考核的全面与公正，还能够为职工的岗位调整、职务升迁等等提供依据。因而公路系统的人力资源管理部门应该有意识地对现有的考核制度进行补充完善，要积极开展调查工作，要确保管理制度尊重职工意愿，进而提升管理制度的拥护度，确保管理有良好的群众根基。

(三)合理设置岗位，落实职责个人制

对不同岗位职工的责权进行明确，尽可能的消除工作死角，确保管理工作科学全面。充分发挥团队协作力量，充分的发挥职工的潜能优势，合理安排职工岗位，强化专业人才培养。

(四)扩大绩效管理的宣传力度

绩效管理工作的全面施行无法缺乏良好的绩效管理氛围，因而公路系统应该有意识的不断加大宣传人力资源绩效管理的力度，善用各类可利用的宣传途径帮助职工正确认识人力资源绩效管理工作，确保他们能够将管理与自身发展相联系，进而能够在工作中扬长避短，在发展公路系统的同时实现自身的人生价值。

四、结束语

近年来，我国社会经济不断发展，在新的时代背景之下，传统的公路系统人力资源绩效管理已经难以匹配时代的发展需求，关于公路系统人力资源绩效管理改革亟待开展。综上所述，21世纪是知识生产力时代，行业发展的核心是人才竞争，而本质则是管理水平的竞争。人本管理是以人为中心、尊重人价值、匹配人需要的、符合现代市场经济发展规律的新型的管理模式，在这种模式下人的智慧、创造力以及主导作用得以发挥，人生价值以及自我完善更有保障。公路系统应该深入地研究自身的人力资源管理工作，合理安排人，如此才能够走出一条符合系统实际的人力资源管理创新之路。