作业成本控制十篇

作业成本控制篇1

经济的快速发展，离不开两个重要因素：一个是先进的制造技术的应用，另一个是先进的管理理念的推广和实施。本文所讨论的作业成本法是成本控制方面的又一新领域。作业成本法（Activity-Based；Costing，简称ABC）是西方国家于八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。

一、作业成本法的发展背景

近二、三十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。高度自动化的先进制造企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深刻的变化。相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。例如，在先进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占产品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3～5%.产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。作业成本法在精确成本信息、改善经营过程、为资源决策和产品定价及组合决策提供完善的信息方面都受到了广泛的关注。

二、作业成本法的含义

作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（Activity-based；costing，ABC）法，是以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。

作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、认量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

三、作业成本核算的应用

作业成本核算是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。

作业成本核算是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在传统成本核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准一般采用直接人工小时或机器台时，这种分配方式在以前起过积极作用，即在产品品种少或间接费用数额不大的情况下比较适用，一般不会对产品成本水平产生较大的冲击波。在现代企业制度下，由于企业生产产品品种较多，工时或机器台时在各产品间很难精确界定，又由于间接费用或间接成本较高，分配也难以做到合理。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用或间接成本不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这种就体现了费用分配的因果性，从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。

作业成本核算的基本思维是：作业消耗间接资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致间接费用或间接成本的发生。可以看出，作业成本的实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一“桥梁”来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。

四、作业会计对传统会计成本观的突破

由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势。因为面对间接费用在产品总成本中的比重日趋增大、产品品种的日趋多样化和小批量生产的市场需要，面对日益激烈的全球性竞争和贸易壁垒消除的新市场条件，继续采用早期成本会计控制大批量生产条件下产品成本的方法，用在产品成本中占有越来越小比重的直接人工去分配占有越来越大比重的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用（如质量检测、试验、物料搬运、调整准备等），以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等，必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营决策失误、产品成本失控。传统成本计算表面上看起来风平浪静，实际上却处处隐藏暗礁，隐藏着不盈利的产品。作业成本计算与传统成本计算不同的是，分配基础（成本动因）不仅发生了量变，而且发生了质变，它不再仅限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准；它不仅局限于多元分配基准，而且集财务变量与非财务变量于一体，并且特别强调非财务变量（产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离、质量检测时间等）。这种量变和质变、财务变量与非财务变量相结合的分配基础，由于提高了其与产品实际消耗费用的相关性，能使作业成本会计提供“相对准确”的产品成本信息。

ABC法是适应于现代企业的制造环境而产生的，弥补了传统成本计算方法在现代企业制造系统中的一些缺陷，在西方发达国家已呈现出较好的发展势头。尽管我国大部分企业目前还没有采用ABC法的现实基础，但完全可以在企业的经营管理中借鉴其先进的思想和方法。比如：(一)成本的全程战略管理思想。使企业在“开源”过程中，就对拟使用的资源作好预先的筹划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；(二)成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可信性受到怀凝，已影响到企业决策时，如工艺复杂、难以生产的产品在其售价未高于其他同类产品的情况下，会计资料却表明该产品与其他产品一样具有很高的盈利能力时，可采用ABC法对产品成本重新加以验证；(三)对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。这启发我们在企业的生产中要强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制和降低成本。

五、实施作业成本法应注意的问题

作业成本法是一种较切合现代高新技术生产环境的成本计算方法，纠正了传统的完全成本法扭曲产品成本的现象，不论产量高低、制造工艺复杂与否，计算出来的产品成本较准确地反映产品与其所耗资源之间的因果关系，接近于真实成本。在高度自动化的生产环境与日益加剧的市场竞争情况下，更能为企业计划、控制和决策提供准确可靠的成本信息，也优于管理会计早先提倡的变动成本法。我国的企业，尤其是高科技企业，在实施作业成本法时应注意如下一些问题：

(一)作业成本法是作业成本管理的核心部分，其目的并不仅仅在于计算出产品成本，还在于计量各种作业耗用资源的成本，本质上是计量分析资源的流动。

(二)实施作业成本法应遵循成本——效益原则，任何一个成本系统并不是越准确就越好，关键还须考虑其成本。作业成本法增加了大量的作业分析确认、记录和计量，增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，支付成本大增，作业成本库的选择，可使成本——效益平衡。

(三)作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果。这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差。

(四)作业成本法是一种新的完全成本制度，拓宽了成本的计算范围，产品成本包括以前不能追溯的期间费用，计算出来的成本指标值比按传统的完全成本法计算的结果差异很大，实施时应注意与现行成本制度的衔接或融合。

(五)实施作业成本法必须取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，提高全员的成本意识，避免和消除无效作业，消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是作业成本法的精髓。

(六)实施作业成本法，应做好会计有关的基础工作，确保会计信息真实可靠，否则，假账真算，运用成本昂贵的作业成本法，无异于劳民伤财。

六、作业成本法应用后的效果

全世界有一部分公司已经开始使用作业成本法来改善他们旧的会计系统，究竟作业成本法能否带来预期的效果。Howelletal在由IMA和CAM－I主持的研究课题中，就实施作业成本法之后公司对产品成本和业绩衡量的满意程度进行了研究，其研究结果如下：

(一)有的被调查人员报告，实施作业成本法至少改善了会计管理系统的一个领域，同时也报道了在业绩衡量系统上的重要突破。

(二)实施作业成本法后，公司在产品成本上的满意程度和作业成本法在产品定价及组合策略中的使用程度呈明显的正向关系。作业成本法在成本削减上的满意程度和常务经理使用作业成本法信息的程度也呈正比。这表明对作业成本法越满意的经理人员越有可能采取实际行动有效地使用作业成本法来影响决策。

(三)作业成本法使用之前，被采访者对传统的会计信息的准确性很少有信心，传统的会计系统是为部门和外部报告而设计的，它们服务的顾客面较窄。而实施作业成本法可以改进成本信息的准确性，作业成本法所提供的信息将支持产品资源决策、产品定价和组合策略，而这些也支持顾客盈利性分析。

参考文献:

1.罗伯特.S.卡普兰安东尼.A.阿特金森高级管理会计东北财经大学

作业成本控制篇2

[关键词]井下作业成本控制成本预算

一、实施成本控制的意义

河南石油勘探局井下作业公司成立于2004年12月，是集井下作业小修、大修、压裂、酸化、调剖、堵水、试油等以及油田特车服务于一体的专业化技术服务公司。近年随着国际油价不断攀升，油田工程板块工作量加大，国内同类专业施工队伍竞争日趋激烈，实施有效的成本控制对公司发展具有重要意义。

1、实施成本控制是实现企业目标和落实河南油田发展要求的必要途径。当前井下作业面临着外部市场开拓难度大、内部市场萎缩的状况，而企业能否实现可持续发展，关键在于能否通过有效的成本控制提高企业创收增效能力。

2、成本控制是企业增加盈利的根本途径。“利润＝收入-成本”，成本控制是企业增加盈利的根本途径。成本管理是企业管理的重要组成部分，只有加强成本控制，才能降低产品成本、提高经济效益。

3、成本控制是企业增强竞争力的主要保障。按照迈克尔·波特的理论，企业竞争的基本战略有三种:成本领先、差异化战略、目标聚集战略。成本领先战略的目标是以成本优势获取竞争优势，其核心是企业通过一切可能的方式和手段降低成本，使自身成为市场竞争中的成本最低者，即成本领先者。

二、河南石油勘探局井下作业公司成本分析

1、总成本方面。公司2006年总成本比2005年增长16.2%，比收入增长幅度23.6%低7.4%。2007年总成本增长12.97%，比总收入增长幅度24.02%低11.05%。通过分析可以看出，随着公司业务的开展和规模的扩大，总成本的增加是必然的，通过成本控制可以直接推动效益的增加。

2、单位成本方面。公司整体单井平均成本为6.4万元，其中一厂区域单井成本为7.26万元，高于江汉油田，低于其他油田。

3、百万元产值单耗费用方面。2005—2007年，公司百万产值单耗费用均呈下降趋势，人工成本与材料费用降幅最大。其他支出的百万元产值单耗虽然下降但下降速度较慢，2007年达到27.19万元，超过人工成本而成为百万单耗最多的项目。

4、作业项目成本方面。公司的主要作业项目包括井下作业小修、大修、压裂、酸化、调剖、堵水、试油、作业辅助劳务以及油田特车服务等。小修作业是占公司成本比重较大的作业部，2007年小修作业支出为18187万元。其中，措施作业占小修作业支出比重最大，达57%；其次是维护作业，占35%。公司在成本上仅略高于江汉油田，低于国内其他油田，有一定竞争优势。但是从作业项目来看，公司成本分布不均，其中小修作业支出最多；从作业队伍的盈亏情况来看，大部分还处于亏损状态。

三、河南石油勘探局井下作业公司成本控制存在的问题

尽管公司在成本控制各个方面制定了一系列措施并取得了很大的成绩，但仍存在一些需要改进的地方。

1、成本预测和计划力度不够。成本预测方面，在确定物资消耗定额时，物资计划与消耗水平没有统一的衡量标准，难以客观评各核算单元物资消耗控制水平。计划管理流程存在上报计划不及时、内容不详细、验收不及时、结算滞后等问题。

2、成本控制的指标不细化，缺乏可操作性。井下作业某一具体施工的固定成本应该包括:作业人员必要的饮食起居等所需固定资产的折旧；作业所必须的可重复利用设备、器材的折旧费，如修井机、通井机、井架等设备器材的折旧费。

3、日常成本控制重点不突出，过程不系统。公司存在专项费用测算数与总体费用安排不足的矛盾，对于采取按比例压缩还是重点压缩可控费用并不明确。公司人工费占总成本的25%，是占比重最大的一项；企业管理费占13%。虽然人工费和企业管理费低于定额标准，但由于其占成本比例大，仍需加强管理。

4、成本预算、考核等相关制度需进一步完善。由于没有建立系统的成本控制制度，收入、支出结算存在不及时、不均衡的状况，过程考核存在估计数，造成阶段性考核失准。虽然生产运行部制定了新的《生产运行管理考核实施细则》，但细则里存在个别含糊条款。

四、井下作业成本控制的影响因素

1、组织因素。优质的组织机构和规模可以提高企业运行效率，从而优化成本控制，降低成本。为使各生产环节得到有效组织、协调，生产运行部应结合公司的生产管理特点，进一步明确生产运行管理的主要职责，履行好基本职能，确保公司生产的安全、平稳。

2、人力资源因素。井下作业成本控制是一项系统的工程，需要领导和全体员工的全力支持。公司队伍分布在尼日利亚、新疆、中原油田、冀东油田、长庆、鄂尔多斯、渤海湾浅海区、山西、陕北、河南等地区，加大了管理和成本控制的难度。队伍资质方面，人员学历水平较低，大多集中在高中水平。

3、生产设备。井下作业公司是大量消耗材料、作业配套设备繁多的公司，设备包括修井机、罐车、压裂车、水泥车、井架等。部分设备老化、施工工艺流程更新快等客观上影响了公司的作业质量。生产设备的数量制约着施工规模及施工能力，进而影响成本控制的规模。

4、技术因素。目前公司还有一些关键技术需要改善。如开发需要的斜直井越来越多，现已达300余口，故障井不断出现，但现有斜直井修井机因没有配套驱动转盘设备，难以满足斜直井大修工艺需要。

5、相关制度因素。规章制度是用文字形式对各项管理工作的要求所做的规定，是全体职工的规范和准则。建立健全各项规章制度，特别是责任制度，是实行成本控制的重要保证。

6、信息化因素。公司自成立以来，生产信息系统逐步建立、完善，基本达到公司对生产信息收集、上报的要求。但从公司日常信息处理来看，成本控制的信息化程度远远不够，公司目前并没有成本控制的动态管理和时间价值观念，也没有计算机化的成本控制系统，缺乏信息化成本控制意识。

五、对策建议

1、加强成本控制的基础工作。

（1）完善部门成本控制，科学组织生产。将公司的总体成本控制目标分解落实到其管理职能部门、生产车间、井（段）等基层组织，确认其管理责任、控制范围和实现目标，全面落实局领导、公司的有关工作安排。

（2）树立以人为本的成本控制理念。一方面，提高员工成本意识，将公司的成本目标与职工的个人利益有效结合起来，对成本控制贡献大的人员进行多种形式的激励。另一方面，加大培训工作力度，坚持不懈地举办生产管理人员培训班，提高员工成本控制水平。

（3）提高井下作业设备装备水平和技术含量。设备方面，加强设备的日常保养，确保备用的修井机始终保持良好的技术状况，为内部工作量的提升奠定基础。技术方面，公司要进一步抓好技术创新，在完善修井、试油测试、储层改造和特种作业技术的基础上加大攻关力度，逐步解决水平井钻塞封堵和超常规施工的技术难题。

（4）健全规章制度，为成本控制提供保障。认真贯彻执行勘探局、公司各种政策、规章制度，认真领会其精神实质。

（5）构建信息化成本控制系统，实施成本实时控制。根据井下作业的相关指标建立数据库，并应用专门的管理软件进行实时管理。对网络、数据库、管理软件等进行有机集成，建立满足管理所需的技术架构，在此基础上才能建立起有企业特色、符合管理层要求的成本控制信息管理系统。2、实行公司全面预算管理。成本开支预算是成本控制的有效手段，也是公司内部控制系统的重要组成部分，它能系统地反映公司为达到经营目标所应开支的成本情况。

（1）认真编制成本开支预算。成本开支预算应反复试算并综合平衡，要使其具有可行性、先进性和完整性，明确费用范围，科学下达指标，避免随意估计而产生保守或冒进现象。对预算外发生的费用按程序办理审批，给予追加。

（2）严格执行成本开支预算。监控预算执行情况的财务部对于超出预算的开支应坚决拒绝付款。如果发生一些特殊情况需要进行预算调整或追加预算，应经由公司领导及财务部等有关部门负责人组成的预算委员会审批通过后才能进行调整。

3、加强各生产环节的日常成本控制，合理配置资源。抓好生产进度，实现超前衔接，严禁怠工、窝工，特别是多单位配合施工时要重点加强时间衔接，避免队伍等停增加固定费用。抓好施工质量，避免工序返工而增加固定成本和各类材料、劳务费用。坚持整体利益原则，必要时牺牲局部利益保证整体利益。

4、完善成本考核制度。考核制度是成本控制系统能否发挥作用的关键。

（1）保证技术资料采集的准确性。技术资料是了解油气井运行状态、分析地质情况、制定地质方案的基础性资料，这些资料的准确性对公司的成本开支具有不可忽视的影响。应全面开展大修、试油单井核算，为考核单井经营成效提供准确依据。

（2）准确归集和分配各种生产费用。分配间接费用的标准对成本计算的影响很大，因此对生产费用分配标准的选择必须慎重，一经选定则不能随意变动。

（3）健全成本计算原始记录。对材料耗用、工时消耗、生产费用分配、产品入库都要有健全的原始记录，据以进行费用、成本的明细分类核算，取得必要的成本计算资料，编制材料采购成本、产品生产成本计算表。

（4）提高基层队伍和外部队伍的成本核算水平。坚持完善单车核算，推广单车管理模式，开展单车精细核算，量化考核。

5、定期进行成本分析，提出有效整改措施。认真做好成本开支分析工作，在正确核算成本的基础上建立各级成本分析制度，对一些影响成本较大或对完成成本预算产生重大影响的问题应及时进行专题分析，查明原因并提出整改措施。同时，及时纠正偏差，针对成本差异发生的原因查明责任，提出改进措施并加以贯彻执行。

总之，井下作业生产过程就是一个动态投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本控制方法，全面、及时、有效地做好施工成本控制，才能提高公司的整体经济效益。

[参考文献]

[1]王青:油气勘探企业成本控制问题探讨[J].勘探地球物理进展，2002（10）.

作业成本控制篇3

关键词：制造业；成本控制；作业成本法

一、制作业企业成本控制发展现状

有数据显示，我国制造业企业已超过175万家，从业人员达到1亿以上，主营业务收入累计超过464871亿元，利润总额大约2.5万亿，由此可见这是个规模庞大的行业。 随着我国社会主义市场体制逐渐确立，很多企业学会了采用管理模式有效地进行成本控制，但仍有一些企业的成本控制水平低下，还沿用我国传统的成本控制，单纯地以产品成本自身的掌控为主，忽略了企业成本整体进程中牵扯到的成本控制。在制造业企业会计核算中，成本控制和分析是不容忽略的一项重要工作。

二、存在问题

（一）制造业成本管理理念上的不足

目前有些企业的成本控制手段不够全面，单纯侧重于生产过程中的径直成本的控制，比如材料费用和人工费用之类的。企业容易忽略关键环节和重要枢纽的成本控制，全面性不够强。

（二）制造业成本管理体系的不顺性

现代企业在发展过程中遇到了经济环境的大变动，使得目前一般的成本控制模式已不适用于企业的发展。一般的成本控制思想的局限性过大，评定成本掌控的标准往往是成本的增减变动情况，这势必会阻碍生产管理与成本控制的进行。企业生产经营过程中发生的每个步骤都会引起相应的潜在损耗。如：员工的熟练操作程度、自身素养、自我学习等对企业成本控制有一定的影响。因此，要增强员工的成本控制意识，建立激励机制，促进员工培养节约成本的观念。

（三）制造业成本控制与成本决策严重脱节

成本控制的根本使命是通过对成本的控制，追求企业效益最大化。但目前很多制造业企业都存在支出成本的不合理的问题，譬如有些企业在推出新产品前没有进行市场调查使得新产品尚未推广就被淘汰，从而增加了企业成本。

三、作业成本法在制造业中的应用

（一）作业成本法的基本原理

作业成本法的基本原理是一种能将资源成本通过其动因追溯到作业，然后将作业通过作业成本动因追溯到客户、服务和产品等成本对象，并计算出较为准确的产品成本的方法。如图1所示，资源消耗是指直接人工费用、折旧费用等企业中整体的成本费用；作业是指不断重复进行的并具有模式性的、消耗一定资源的特定区域的工作；成本动因即是引发成本的特定事项，反映成本配置因果关系的。在企业的制造费用很高的情况下，采取作业成本法这种管理手段能有效地进行成本控制。

（二）作业成本法的有利方面

目前企业在成本控制中依然采用传统的成本核算方法，其诸多弊端阻碍了企业全面长远的发展，影响企业的绩效管理。它的缺陷主要表现为：一是不能快而准地核算产品的盈利情况；二是很难精确界定各车间的工时、机器设备运转台时及非生产性费用的涨幅；三是由于半成品和在制品的成本无法核算，导致在对外销售的时候难以定价；这时作业成本法应运而生，它相比传统的成本管理方法有很多改进之处：

1. 成本信息的真实性程度更高。作业成本法缩小了间接费用分配的范围，不仅使得分配率更合理，解决了传统成本法中的成本信息失真的问题，还提高了成本核算的准确性，更具有相关性及配比性。譬如：机器检修的频次；产品的校准平常；装卸货的合理安排等，对辅工作的费用合理分摊可以采用两步分配程序。

2. 提高企业生产销售决策的合理性。作业成本法的成本信息更具有科学性和关联性，使得产销和制定价格的决策更加合理，利润信息真实性更高。企业的多个产品尤其是有新产品（价格高）的情况下，可以按照各种产品的单价比例对间接费用二次分配，新产品多分摊些费用，老产品少分摊些费用，利于对新老产品的定价和新产品的推广。

3. 促进企业资源的优化配置。作业成本法有利于企业有效分析和控制资源的消耗的详细过程，从而优化企业资源配置，促进企业消除不必要作业，提高作业效率，持续改善制造环节的成本，使资源得到充分利用，实现“1+1>2”的效益目标。

（三）作业成本法实施过程中的障碍

虽然作业成本法在当代企业管理中有很多优势，但是它的实施过程仍然面临很多障碍，这些障碍集中表现在三个方面。

1. 制造业企业的生产技术基础不够牢固，生产方式相对落后。随着现代技术突飞猛进，国内的科学技术水平和科技人才优势日渐凸显。但根据调查，制造业企业并没有将这些高新技术充分运用于生产领域，所以制造业企业目前整体科技水平仍然相对落后，制造环境还不能很好地适应作业成本法的应用。

2. 制造业企业的硬件设施与作业成本法核算体系不配套。目前，制造业企业对会计电算化的认知程度普遍较低，特别是小型企业。我国的企业财务软件开发水平不够高，普遍处于提高核算效率和减少会计人员工作量的状态，还没有形成采购、生产和成本管理的综合经营管理体系。尤其是适合中小型的财务软件较少。硬件设施的滞后，给作业成本法的实施增加难度。

3. 会计人员的创新实践能力较低。虽然会计人员的素质在逐步提高，但与实施作业成本法的素质要求仍有一定的差距，作业成本法需要更高素质的会计人员来促进其有效实施。

（四）改善制造业企业的环境以便实施作业成本法

1. 提高生产科技水平，转换生产方式。制造业企业想实施和全面贯彻应用作业成本法的管理方法，就要提高自身科技水平，加大技术投入力度，与时俱进，充分采用高新技术、新工艺、新装备、新材料来进行技术提升。

2. 改进作业成本法信息系统，硬件支持设施要跟上。成本信息对作业成本法实施、企业长远发展和市场竞争都有着重大的意义，所以企业要整合和改善作业成本法信息系统，尤其是收集到生产作业的一线实际数据，并找到合理的分配方法是至关重要的。

3. 加强制造业企业会计人员的综合素质修养。企业可以学习借鉴国内外的先进的管理理念，不断丰富会计人员的知识，同时加强他们对会计业务、计算机等其他方面的综合培训，将他们培养成为既有丰富的专业知识又掌握相应的管理知识和实践操作能力较强的复合型人才。

4. 创新成本管理思想。企业在应用作业成本法时应结合自身实情，可能需要全面的革新，转变传统的模式，将管理重点移到作业生产的总体过程上，完善作业成本模式设计，在新产品的设计中就事先引入“目标成本”的理念，将新产品成本控制重点放在研究、开发、规划与设计阶段。

四、完善制造业企业成本控制体系的其他建议

1. 建立目标成本的考核与激励体制。企业可以根据部门和业务特点将目标划分为不同的责任中心，以便分开考核。在评定过程中，对表现优异的员工给予一定的奖励，如提高薪酬或其他精神奖励，促进员工的责任感。

2. 跨职能部门间相互协作。企业中的各个环节都是环环相扣的，如目标成本规划阶段中包括设计、采购、生产、销售和会计等各部门，它需要跨职能部门间相互协作共同参与合作。所以要提升全员的修养，培养全员的成本意识，增强企业凝聚力。

五、结语

作业成本法的管理方法能提高制造业企业的市场竞争力，改善绩效管理，特别适用于我国中小型企业。它是为适应当代制造环境的特点和管理需要而顺势而生的。总之企业要想获得更多的市场竞争优势，使自身发展壮大，就要不断完善自身的管理体系，有效的、科学地控制成本，与时俱进，给企业注入新鲜血液。

参考文献：

[1]樊娟.作业成本法在我国制造业应用现状[J].合作经济与科技，2014（03）.

作业成本控制篇4

Abstract: This paper gives the connotation of Activity-Based Cost control; and then puts forward specific measures: optimize the details of operating costs, shorten production cycle, improve production, to carry out the analysis of the value chain, enhance staff training and the establishment of business operations cost assessment system.

关键词:作业成本法;成本控制;成本动因;价值链

Key words: activity-based costing;cost control;cost driver;value chain

中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0026-02

0引言

作业成本法(Activity-Based Costing,简称ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映,计量作业和成本对象的成本,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。该方法以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况从而对资源的成本分配到作业中,然后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。说明成本对象引起作业需求,而作业需求又引起资源需求,这是成本分配的“资源流动”。

作业成本控制以作业作为企业成本控制的基本单元,通过对作业及作业成本的确认、计量,最终得到相对真实的、准确的产品成本与作业成本数据。以作业为基础的成本控制模式把成本控制的焦点从传统的“产品或服务”转移到“作业”上来,以“作业”作为企业成本控制的基本单元,从认识成本动因入手,将企业这个生产经营过程视为一个前后一贯、上下关联的各种作业构成的链状结构,反映成本控制的关键因素―成本动因的信息。通过对所有与产品相关联的作业活动的追踪分析,做到尽力可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,积极优化“作业链”和“价值链”,想方设法增加“顾客价值”,进而提高产品成本与盈利计量的准确性,提高企业决策、计量、控制的科学性,提高成本控制与作业管理的水平。作业基础的成本控制系统在进行负反馈控制的同时实行有预见性的前馈控制。作业基础的成本控制系统具有“二维”观念,即成本分配观和流程管理观,前者进行纵向分析计算,后者进行横向分析计算,能够为企业内外部顾客提供及时有效的信息。为更好在实际中,实施作业成本的控制,就具体措施提出以下意见。

1优化作业成本细节,防止失误成本

要使作业成本的总量得到有效控制,除了对企业生产管理系统进行优化,还必须从生产等环节的各个“作业”的细节入手。作业成本法细化了企业成本控制的对象,为企业加强成本控制,提高成本控制率等提供了可能。需要在时间、人员、财力上考虑,从作业涉及的人员、使用的设备、实施的环节等各个方面入手。提供不同服务水准下的成本数据,说明成本上升的原因,分清部门责任,而最终的决策由各成本相关部门做出。可以从作业成本自身出发,改善作业效率入手,以此为切入点,对产品的成本核算系统进行优化。

失误成本是根据不精确的成本信息做出的不准确的或者不合理的决策而导致企业间接或者间接的经济利益的流出。失误成本产生的原因包括,不合理的产品成本定价导致无利润的销售或者产品竞争力的丧失,不良的产品设计,比如一味考虑增加产品性能而添加特殊部件或者复杂的工艺导致成本的增加超过由于性能增加所获得的收益。采用作业成本法,通过提供相对精确地成本信息,作出准确的生产决策,防止失误成本的产生。

2缩短生产周期――全面改进生产――实现增值

采取作业成本法,在成本控制时,具体做到缩短生产周期、进而全面改进生产,最终实现增值的目的。

2.1 缩短生产周期企业从产品设计直到产品最终交给顾客的整个过程就是企业的生产周期时间,具体的包括产品设计时间、生产前准备时间、加工生产时间、材料和产品搬运时间、等候和检验时间、储存时间及运输时间等。确切地看出,并不是所有的时间都可以增加最终产品的价值,仅有设计时间和生产加工时间可以增加价值。进而,缩短生产周期应从以下两方面入手: 一是尽量减少甚至消除不增值作业的时间;二是消除增加价值时间中的无效时间。当生产周期时间分解成各个不同的时间片段时,它便转化为与各种产品、顾客订单或者批别产品相联系的用于管理的各种过程。这些过程是由一系列消耗诸如工资、存货、折旧等资源的各种作业组成的,一切作业耗费的资源大多数可以转化为用时间来表述,时间是最基本的生产资源,它是度量作业链或供应链的一把尺子,有助于理解生产周期时间内所耗费的资源是否增加了价值以及在多大程度上增加了价值。

2.2 全面改进生产全面改进生产环节是指基于缩短生产周期的考虑,从产品设计开始,到组织产品生产,直至生产出顾客满意的产品为止的全过程改进。具体表现在以下三个方面:首先,是产品设计,产品设计是企业内部作业链的首要环节,是主要的增值作业,决定了后续作业的完成情况,对产品性能、所用材料、组织生产的工艺流程和成本乃至整体价值链都有关键性的影响。75%左右的成本在产品设计阶段都已经确定下来,产品设计是企业最重要的成本动因,成本是由作业引起的,产品的设计方案所需的作业不同,从而其耗费也不同。要降低成本,就必须从产品设计开始,进行作业分析,使产品设计在保证必要功能的前提下,尽量选用成本较低的作业,降低作业耗费,进行流程优化,全面改进生产。

其次是建立适时生产系统,如何把产品设计变成现实,还要解决如何组织生产经营问题。需要保持企业整体生产经营过程中的各个环节相互协调,环环相扣,准确无误地运转,真正消除一切不必要的作业, 这就要求建立适时生产系统。是在生产高度电脑化、自动化基础上形成的生产管理系统,其目的就是消除一切不必要的作业,要求企业在销的各个环节尽量实现“零存货”,也就是说在供应阶段所需的材料物资能保质保量“适时”供生产使用,生产阶段的各个生产环节密切配合协调一致要求“适时”地、保质保量地提供半成品,在销售阶段按顾客的要求保质保量“适时”地将产品送到顾客手中。

最后是实现全面质量管理,它强调顾客满意,并把管理重点放在满足顾客需求上,也就是在每一个环节都严格把好质量关,使之达到“零缺陷”,从而消除因质量问题而引起的一切不必要的作业。

2.3 实现增值增值评估是作业成本控制的最重要方法,确认每项作业是增值作业还是非增值作业,将非增值作业剔除或在规模上压缩到最低限度,保留增值作业,在条件允许的情况下可以考虑扩大规模。实现增值的价值包含顾客价值(能够满足最终顾客需要的增值作业)、股东的报酬或价值(具有提高股东价值的增值作业)和业务价值(即实现顾客价值和股东价值的条件的作业)。

3开展价值链的分析,增加企业价值

价值链分析法是比较典型的具体实施以作业为基础的成本控制方法,其最终目的是在确认无增值作业后采取合适的成本降低技术消除它。通过价值链的分析可以了解到:一是企业内部的价值链,努力消除不增值作业,减少浪费,提高增值作业的效率;二是企业在整个价值链中的位置,探索利用上下游价值链实施成本管理的可能性;三是竞争对手的价值链,明确企业自身的强势和弱势面临的机遇和挑战。

首先是考虑企业内部价值链分析,其分析企业必须识别生产前后的作业,认清他们的联系并予以利用,然后评估作业之间的联系,利用这些联系降低成本、增加价值。产品设计的方式影响生产的成本,如果零件数是不同生产作业的成本动因,工程师重新设计使用零件数较少的产品方案,则成本会大大降低。

其次是进行行业价值链分析,通过开发利用企业外部价值链之间的关系,可使企业和外部相关方受益。比如,开发利用供应商价值链假定一个企业为了形成经营差异和降低体质量成本,采用全面质量控制方法,这要求对质量进行管理,使生产达到零缺陷要求,但是如果供应商配货不及时、质量低劣,则企业将达不到这样的要求。再如,开发利用购买商价值链,购买商或顾客会对一个企业的战略地位产生重大的影响。开发利用购买商价值链,有助于与购买商建立起战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,扩展企业产品的市场份额,增强产品的市场竞争力。

4加强员工和会计核算员业务培训

企业为实施作业成本法需要调整组织结构,重新配置人财物等 ,企业需要增加熟悉作业成本法的管理人员和会计人员,既可以通过内部培训,也可以从外部招聘或两者相结合,让企业尽快实现变革,特别注重企业员工的内部培训,包括管理人员具体作业人员在内的培训。

此外,以适应市场经济发展的需要,要建立有利于作业成本法推广的高校知识体系,应将作业成本法作为教学内容纳入高校本科和专科会计课程中,制定有利于作业成本法推广的后续教育制度,使会计人员尽解和熟悉作业成本法产生对作业成本法的认同感。

5完善作业管理体制,建立作业成本考核制度

作业成本法能提供较详细准确的会计信息,需要搞好体制改革和提高人员素质外,还要加强企业自身内部控制和管理制度的建设,全面推行作业成本法,需要企业具有科学的生产组织和管理制度,企业应结合自身的具体情况,制定自己的行为规范,以促进企业管理水平和经济效益的提高,制定切实可行的岗位责任制和内部牵制制度,制定相应的财务管理方法,建立作业考核单位(考查单元)制度。重视以作为为单位的管理体制的研究和开发拓展。

基于以上几个方面的作业成本控制,各大型企业在条件成熟时,积极推过使用进行成本控制,定能将企业的成本控制率提高到一个新的水平,实现作业的增值,企业价值的增加。

参考文献:

[1]谢育柳,油永华.作业成本法在制造型企业中的应用探析[J].现代商业,2009,(9):36-37.

[2]田中禾,刘燕双,薛刘伟.作业成本法应用的成本效益分析[J].商业会计,2010,(2):12-13.

[3]李然.作业成本法在我国制造业的应用现状分析[J].财会研究,2010,(4):49-51.

作业成本控制篇5

1.传统成本控制主要着重产品生产成本控制

传统的成本控制主要注重企业内部生产制造产品的过程中成本的控制，从而忽视了原料采购、产品设计、产品销售等这几个方面的成本控制，没有全面的融合于企业成本发生的全过程，仅仅是控制产品生产成本本身，忽略了从企业整体的角度出发降低成本形成的动因和途径。

2.传统的成本控制不利于企业找出降低成本的机会

传统成本控制的对象是产品，没有深入到整个产品生产的作业过程中，产品在资源上的消耗。而产品在资源消耗的过程中就已经发生了产品的成本，控制产品成本要发生在生产产品的各项作业上，在各项作业中成本得到了控制，那么产品成本在总体上也就得到了相应控制。而从产品本身去控制成本，找不到成本产生的动因，这就意味着找不到有效的产品控制方法，也就达不到控制成本的目的。

3.传统成本控制信息处理的方式落后

由于在技术方面的落后，所以传统成本控制信息的录入主要是以手工录入为主，而计算机的使用是很少的，几乎是没有，这也就使传统成本录入的信息不全面或者是不准确，这就影响了成本控制的效果，人工录入处理的信息数据必然还存在着缺乏时效性的特点，这就导致了影响企业管理者的决策，扭曲的成本信息可能会造成判断上的失误，甚至还会导致战略决策失误。所以说传统的成本控制法已经跟不上时代前进的脚步了。但是由于某些企业的观念落后，为了减少成本仍然还是采用手工录入的成本信息控制，使传统的成本控制法更加的糟糕，就是这样的恶性循环，影响到了企业现在的生存。

4.传统成本控制法是单一的控制标准

因为传统的成本控制方法仅仅是关注产品的本身，只是用一个单一的标准静态的分配见解产生费用，这个单一静态的标注对于产品整体的真实性造成不到太大的影响，但是前文也提到了现在企业成本结构已经发生了很大的变化，间接成本的比例上升，所以单一的静态标准已经无法满足企业的需求了，动态的标准才是企业和这个时代所需要的。

二、基于作业成本法下的企业成本模式构建

1.提高对作业成本控制的认识，研究具体实施细节

要想成功实施作业成本控制法，让企业管理者认知到作业成本控制法可以提高企业管理能力，那就要从企业竞争的战略高度去看待和解决成本问题，消除实施中人为因素的影响，协调各部门的配合和运作。针对我国近年来的成本控制情况加强对作业成本控制法细节的研究，分析成本动因如何让选择、作业链和价值链如何优化、成本降低具体措施和成本降低率，了解这些企业在作业成本控制法中成功的经验。

2.变更固有的生产管理模式，建立严格内部控制管理制度

要以客户的需求为组织向导，加强计划控制力度，以落实作业成本控制目标进行生产，进行考核，强化成本意识。而且成本失真这不仅是会计核算方法问题，还有企业体制的问题，我们要加强内部管理和控制，用有效的制度来对企业进行规范和约束，这样才能消除人为因素对成本控制造成的影响，管理及时，保证对员工的培训到位，这样才能做好会计基础工作，保证避免会计信息的失真。

3.全面采用质量管理体系和现代化的信息处理系统

采用适时生产制度，用需求拉动生产，实现零库存保证业务流程合理发展，环环相扣。实行全面质量管理体系，从市场调研、产品设计、使用整个的循环系统来进行产品质量的管理，满足顾客需求，降低质量成本，避免因为质量问题发生的损失。总体来说，预防成本的增加可以使内部损失成本减少，而且通过适当的质量成本监管，也可以确保质量，这就使成本优化付出做到最小化。另外还要采用现代化的信息技术，因为计算机可以承受制造费用分配标准带来的庞大的计算量，使之为作业成本法中制造费用的分配明确得到了保证。

4.提高会计人员的综合素质，培养全民成本管理意识

想要实施作业成本控制，最主要的就是有一个高素质的会计队伍，可以保证数据准确性和高效性，否则失真的成本信息数据就失去了成本控制本身的意义，所以要结合公司实际情况来培训会计人员的综合素质。在企业内部形成一个全民成本管理意识，让企业人员知道并了解，他们少损失一分会给公司带来多大的利润，会给产品创造多大的竞争空间。这需要公司提升员工对产品价值的认识，规范所有人的岗位职责。

三、结束语

作业成本控制篇6

关键词：作业成本法；物流成本；成本控制；框架

在经济新时期的大环境下，企业一定要迅速而且准确地把握市场有效需求，把产品开发周期缩短、尽量减少采购供应的周期、生产过程中的加工周期以及流通配送的过程，全方位减少作业链过程中各项成本，才可以提高这个企业生存和竞争的能力以应对趋势日益明显的全球化的经济和一体化的市场。因此，在企业的管理方面必须调整着重点，要把“作业”而不是传统的“产品”放在首位。作业和成本动因是作业成本法的主要核心，作业成本需要资源利用资源动因来分配给作业来形成，而成本核算对象需要作业成本利用动因来分配。所以，我们将利用构建以作业成本法为基础关于物流成本控制的框架来解决现在我国企业存在的几个问题。

一、国内外研究现状

在世界范围内，美国和日本的物流发展数一数二，带动了其在物流作业成本控制方面也处在世界领先水平。而我国由于引入物流这一概念的时间相对较晚，所以大多数企业对物流成本管理不熟悉，完全使用作业成本法核算的企业就更少了，再加上制度不健全等其他因素，导致我国目前的物流成本管理还处在初级阶段。下面主要介绍美国和日本的相关研究成果以及我国现在的研究水平。

1.国外研究现状

美国是最先提出“物流”这一概念并应用与实际的国家之一，同时美国的经济相对发达，对物流业成本核算的研究较早，研究程度也较为深入。IMA在1992年就了物流成本管理相关公告，该公告深刻分析了作业成本法的相关模拟运用，同时把作业成本同传统成本展开比较分析并以某一企业的物流成本作业的成本核算作为案例加以论述。而在2002年，美国又有相关学者提出供应链成本理论框架应由产品、关系以及成本三个要素组成，而其中成本又可分为直接成本、作业成本以及交易成本。

西则修，日本早稻田大学教授，深入研究作业成本法的应用，著有“物流活动会计与管理（2003）”。他着眼于怎样根据ABC法来对企业物流过程中运输价格、仓储价格、成本预算进行确定，从而提高物流效率。日本致力于推广物流作业成本法的汤浅和夫，在“供应链管理可以懂得物流（1999）”中把物流ABC法和供应链物理法用管理的角度进行解释，从而阐述了综合物流的新动向--供应链管理。同时，日本现行的倡导ABC法的最核心著作，“物流ABC使用的方法--彻底的低成本物流的实现（2003）”也是由汤浅和夫所著，这本书进一步解释了以物流ABC法为基础怎样核算以及分析成本，大力倡导企业使用物流ABC法。

2.我国研究现状

我国在物流这一领域的起步相对于美国和日本来说相对较晚，初期发展速度较为缓慢，目前还处于起步发展的阶段。发展初期，我国只有部分学者对物流成本管理领域进行了探究，没有摸清物流成本控制的框架。但学术界不断努力，深入探究作业成本法产生的背景、作业成本法的基本内容、如何应用作业成本法以及其对现代管理会计的冲击，使得社会开始广泛接受这些观点。开始形成浓厚的研究气氛。

在我国财政部通过会计科研课题证明作业成本法不仅可以适用于制造企业同时也同样适用于非制造业之前，在我国几乎只有制造业应用作业成本法进行成本核算。近年来国内学者对作业成本法在非制造业的应用做了广泛深入的研究，譬如物流企业。我国学者郭晓顺在2002年深刻分析了物流企业应用作业成本法的背景，综合考虑作业成本法实施的环境、需要满足的条件和要求以及使用的范围，对比物流企业成本控制现状，证明了作业成本法很适用于物流企业进行成本控制，为作业成本法在物流企业的应用奠定了理论基础。我国学者陈小龙和孟大伟据此结论，进一步实际在某一企业的供应物流中使用了作业成本法来核算，取得了比出传统成本法更好的效果，为作业成本法在物流企业的应用提供了实践的经验。同时，国内学者还对作业成本法的精确性进行研究，结合物流企业自身特点，进一步研究企业具体实际应用作业成本法应怎样进行成本核算。

二、以作业成本法为基础企业物流成本控制框架

以作业成本法为基础的物流成本控制框架有较高的控制效率。企业物流成本框架主要分为事前、事中以及事后控制三个环节，构建框架的过程中要时刻把握作业成本法的基本原理和思想，企业物流成本控制的每一个过程，都要关注合理的物流作业划分、资源动因以及科学的确定作业动因。

1.事前控制

事前控制首先是要建立作业中心。这需要根据作业的特点和类型详细的划分各项作业，划分时要注意把专属作业、不增值作业和共同消耗作业区分开，再把相互关联的多个作业归集到一起建立作业中心。在建立作业中心需要注意几个问题：第一，各项作业生产工序以及重要程度。每一个作业中心都有自己的主要作业，确定好主要作业后再按照作业中心需要完成的工作把他相关的上下工序中的其他作业归集到一起，确保每个作业中心都可以完成一定的工作。第二，把性质相同的作业归集到同一作业中心。同时还要根据企业最迫切的需要来进行作业合并，进而建立作业中心。例如企业目前最大的需要是确保成本计量的准确性，那进行作业合并时应该适当增加合并力度。其次确定目标成本和目标利润。确定目标成本是企业实行成本控制的核心。在充分竞争的市场环境下，企业产品的利润和价格是通过外部的竞争条件而不是企业管理者决定的，企业只是接受者而非决定者。而利润指的是同类生产中第一的竞争者的利润。所以，企业确定目标成本和利润就要考虑成本、客户和竞争。最后根据目标利润、目标产量以及目标销量，分解其目标成本。

2.事中控制

（1）各作业中心的实际作业成本核算

①首先确认物流作业。确认物流作业首先要对企业的经营活动进行透彻的分析，确定企业物流活动中有哪些物流作业，为使用作业成本法核算企业物流成本打好基础。

②第二，要明确每一项物流作业会使用的资源。以之前确定的作业中心为基础，核算每个作业中心作业过程中实际使用的资源。

③第三，要确定资源动因，合理配置资源费用。根据企业内年度销售的信息，确定生产过程中每一项物流作业的需求量，然后根据资源动因以及其他的相关条件，核算出企业生产单位费用率。也叫作单位作业标准成本。核算出每一项物流作业的资源使用情况后，还要以此为基础确定各项由资源使用而产生的资源动因、各项作业使用的资源动因量，在进行分配。同时分配资源费用可以分为直接分配和间接分配。

④第四，要掌握动因成本，在产品中分配作业成本。建立物流作业成本库，需要依据以上的方法核算出资源动因的分配率，并且根据每一项物流作业所使用的资源动因，有效地把企业内部和外部发生的资源使用分配给每一项物流作业，再把每一项物流作业配置到的物流费用集算到一起。例如：

企业采购作业分配的人工费用=人工费用的资源动因分配率*采购作业使用的人工工时数；

分配的水利费用=水利费用的资源动因分配率*采购作业使用的用水度数；

确定好所有物流作业的作业动因以后，就可以通过他们得出作业动因的数量总和，在以此为依据分别算出每一项物流作业的成本分配率：

成本分配率=物流作业成本总和/作业动因数量总和

计算出物流作业的成本分配率以后，就可以进一步计算分摊到每一个物流成本对象的物流作业成本。

（2）实际成本与标准成本差异计算与分析

基于上一步骤计算出来的各作业和各产品的实际成本，分别计算成本差异，并据此进行分析，找出各个作业中心和各个产品脱离实际的原因，以制造费用为例进行说明：

①全面剖析作业成本库制造费用的差异。变动制造费用是造成成本库制造费用差异的主要原因，而引起变动制造费用差异的原因可以分为两大部分：由成本动因量的差异引起；有成本库变动成本动因率的差异引起。

②产品制造费用差异分析。消耗每一成本库的制造费用差异的和，构成整体产品制造费用的差异。引起产品消耗各个成本库的制造费用的差异是由用来表示产品所使用成本库的成本动因量差异以及由成本库的成本动因率差异这两大部分组成。

3.事后控制

（1）作业中心的业绩考核

考核作业中心的业绩，首先要据企业的实际情况，确定出几个不同级别的目标变动成本动因率。其次要确定基准变动成本动因率，即要求达到的最低变动成本动因率。根据基准变动成本动因率，把目标变动成本动因率提高一个等级，作为本月内的中级目标，把此时的变动成本动因率作为二级的变动成本动因率。然后以二级变动成本动因率为基础，在提高一个等级，作为本月内的高级目标，把此时的变动成本动因率作为三级的变动成本动因率。在确定好三级目标变动成本动因率以后，将制定的计划目标变动成本率与本月内实际发生的成本动因量相乘，从而得到各成本库的上述三级目标变动成本。在确定了企业每个成本库的每一级的目标变动成本以后，根据本月实际的成本库成本级别，来考察没各成本库的变动成本异常，超支还是节约，同时可以按照超出或者节约的额度来计算罚款金额和奖金金额。

（2）作业改进措施

通过全面的理论分析以及企业实际情况的综合考虑，可以利用下面几类方法实现减少成本：首先要提高作业时时间和资源的利用率；其次把握好提高物流经营过程的核心环节是除去非增值作业；第三归集被过分细化的有关作业，降低成本动因的总数以提高作业的总效率；第四使用成本最低的作业在其它条件完全一样的时候；第五通过资源集合的原理，实施资源与作业的分享化；第六以作业成本计算所得出的信息为基础，确定资源的使用计划，重新合理分配未使用资源。

三、结论

以作业成本法为基础的企业的物流成本控制系统的基础是作业，通过资源以及作业直接得出预算，利用事中控制有利于分析哪一环节存在差异，更有利于管理，同时根据企业实际情况增添了许多非财务成本动因，所以在差异分析的时候可以更清晰地反应出企业运作中无效率环节和生产过程中的瓶颈因素有哪些，可以使企业减少成本费用，优化资源配置，同时提供了有利于企业价值链优化的必要信息。随着日益完善的社会主义市场经济，我国企业将会面临更加激烈的竞争和更大的挑战，所以必须不断地采用新技术新工艺，不断提高自动化和信息化水平，这也就为作业成本法的广泛使用提供了条件，所以以作业成本法为基础的企业物流成本控制必将在日后得到广泛的应用。

参考文献：

[1]赵立娥.基于作业成本法的企业物流成本综合控制框架构建研究.商场现代化，2008，01.

[2]梁国锋.作业成本法在物流企业中的应用研究.吉林省经济管理干部学院学报，2010.02.

[3]张德新.基于作业成本法的企业物流成本控制.财会月刊，2007.06

作业成本控制篇7

本文从D物流公司的实际情况出发，在对D公司成本管理现状以及存在问题阐述的基础上，以作业成本法的相关理论为基础，在D公司内部构建了一套完整的作业成本核算和作业成本管理体系，从而提高D公司成本核算的准确性，同时，有利于D公司对成本过程的控制，提高企业成本管理水平。

二、D公司成本管理现状及存在问题

（一）D公司基本情况

D公司于1997年成立，全称为D速运（集团）有限公司，公司总部位于上海，发展至今，已成为一家享誉国内的重点物流企业。截止2015年底，D公司基本建立起覆盖全国重点区县的服务网络，同时，积极拓展国际业务，已在多个国家建立起了服务网点。D公司目前拥有营运车辆5000余台，并与航空公司合作，已建立起多条航线網络。近几年，D公司发展势头强劲，已逐渐发展成为行业的领头羊。

（二）D公司成本管理现状

在成本核算方面，D公司仍然采用传统的成本会计核算方式，以企业的会计人员为主题，对企业的各项成本进行核算。在成本管理方面，D公司鲜少涉及，只重视成本的核算，并不重视事前和事中的成本管理。

具体来看，D公司在成本核算过程中，并未单独设置与物流成本相关的明细科目。另外，根据相关资料统计，物流费用占总成本的比重多达40%，这些物流费用包括车辆的折旧费、仓库的租金和保管费以及其他基础设施的建设等费用。由于没有单独设置相应的明细科目，这些费用基本作为期间费用，当期直接扣除，并未计入产品成本中，使得产品成本偏低。在成本管理过程中，公司对于成本的控制大量集中于公司对外所支付的费用，比如仓储费、运输费等，忽视对服务过程本身的成本控制。另外，由于组织机构设置上的缺陷，公司很难对分散各地的经营网点进行统一成本控制，成本管理分散。同时，由于缺乏统一标准和管理，使很多成本数据之间无法直接比较，进一步使成本的考核与业绩评价无法直接联系起来。

（三）D公司成本管理存在问题

具体来看，D公司在成本核算和管理方面存在以下几方面问题：

1.对间接费用的分配不合理。由于D公司沿用传统的核算办法，在对间接费用进行分配时往往采用单一的分配标准，比如耗用的人工工时、运行的里程数等等。但是往往这些间接费用的发生与分配标准之间并无直接联系。对于D公司这样间接费用占物流成本总额比重非常大的企业来说，这种核算方式必然会导致间接费用核算的不准确，从而使得企业计算的物流总成本并不准确。同时，成本信息的真实性是企业进行准确定价的基础，由于成本信息的失真，使企业在定价方面具有较大不确定性，不利于企业之间的竞争。

2.成本信息与成本管理目标脱节。准确核算的成本信息是企业进行有效成本管理的基础。由于无法准确获得相应的成本信息，就不知道哪些环节的成本偏高，需要控制，也不知道哪些环节的成本控制很好，应该继续保持。因此，企业的成本管理就无法深入到具体的某个时期，或者某个环节，也就没法对企业的成本进行有效管理，二者处于脱节状态。

3.成本因素未与物流业结合。对重点客户的精细化管理是当前发展的一个主流趋势。如果能够对主要客户实现精细化管理，了解其个性化服务需求，同时又能准确核算各项服务相应的成本，则会大大提高企业的整体竞争力。由于D公司当前并未设置与物流成本相关的明细科目，所有费用均在一个综合科目下进行归集和分配，因此无法获得为重点客户服务的响应成本，无法实现精细化管理。因此，定价时也就缺乏了重要的成本信息依据，具有盲目性。

三、基于作业成本法的D公司成本核算和管理体系构建

（一）D公司引入作业成本法的必要性

作业成本法是通过作业动因和资源动因将间接费用和资源分配到作业，进一步分配到产品的一种有效成本核算方法。通过作业成本法的运用，首先可以实现对成本的准确核算，同时，在成本核算分析的基础上，可以进一步改进和优化企业的作业链，以达到提升企业价值，提高企业的综合竞争力的目的。对于D公司而言，引入作业成本法的必要性体现在：

1.获取更加准确的物流成本信息的需求。引入作业成本法后，将有效地解决D公司成本失真和成本管理的不足。通过更多更直接更相关动因的引入，可以准确对间接费用进行分配，解决以往成本分配标准单一的选择，都是依据其与成本发生之间的密切程度，有利于管理层对成本动因进行直接管理，做出正确决策。

2.成本控制的需求。成本管理是对作业的过程进行管理和控制，需要以作业成本法核算的信息为依据。依据作业成本法提供的信息，可以对企业的作业流程进行全面、系统的分析，从而区分增值作业和非增值作业。对于增值作业可以进一步提高其优势；对于非增值作业，可以尽量剔除，无法剔除的，则尽量降低其成本。通过对作业环节的成本控制，可以大大提高企业成本优势。

3.定价的需求。企业的产品定价，往往是在产品成本准确核算的基础上，考虑市场因素，同时加上相应的税金以及相应的目标利润制定而成的。因此，产品成本信息的准确与否，直接关系到产品定价的准确性，进而影响企业的竞争力。如前所述，作业成本法的引入，可以解决成本核算失真的问题，保证成本核算的准确性，从而确保企业定价的准确性。

（二）D公司成本核算体系构建

要成功地在D公司内部构建起合理的成本核算体系，首先需要公司内部所有员工对此有个全面的了解和认识，在此基础上，各部门之间相互协调、相互配合、共同完成。具体来看，包括以下几个步骤。

1.分析确定资源。依托公司现有的账务信息，明确D公司在提供服务过程中所耗费的资源。但是，在整理过程中，应当突出重点原则，明确重要资源耗费；必要时，根据业务流程特点以及资源耗费情况，对资源耗费进行重新分类、整合，重新进行核算。

2.认定并整合作业。作业中心的准确划分关系到整个作业成本核算体系建立的成败。D公司应当遵循成本效益原则，对各作业及作业中心准确认定。通过对组织结构设计的了解，以及对各部门负责人以及员工的了解，来了解和区分每项作业。在此基础上，将各相似作业合并起来，建立作业中心。一般情况下，整合在一起的作业应是具有相同的性质，且处于同一层次。当然，各作业中心完全有可能是跨部门的，就需要部门之间的相互配合。

3.确定成本动因。在作业成本法中，基本思路是产品消耗作业，作业消耗资源。因此，成本动因就包括资源动因以及作业动因。资源动因反映了作业队资源的耗费情况，作业动因则反映了产品对作业的耗费情况。无论是资源动因还是作业动因，必须满足与资源的耗费或者是作业的耗费之间密切相关的，是导致成本发生的直接因素。当然，一项作业可能存在多个成本动因，因此，在选择过程中，就应该选择相关性高且易计量的动因进行核算。

4.分配作业成本。根据确立的作业中心以及选择的响应成本动因，首先可能需要选择合理的量化依据将资源耗费分配到各作业中心去，进一步对各作业中心归集的成本进行分配，从而得到各项产品或服务的价格。这样就能相对准确地计算出间接费用比重大的服务成本了。

（三）D公司成本管理体系构建

1.分析作业链及价值链。D物流公司的经营活動就是由一系列相互关联的作业组成的作业链。分析作业链和价值链是为了了解作业之间存在的关系，这样可以更好的认知物流成本发生的原因，进而为物流成本的控制和优化作业链服务。

2.区分增值作业与非增值作业。通过对D公司整个作业链的分析，进一步区分增值作业和非增值作业。对于增值作业，继续巩固并进一步规范化；对于非增值作业包括对其成本的降低、优化以及改进，从而达到提高企业核心竞争力的目的。

3.作业成本控制考核。确定合理的作业成本标准，根据作业成本标准，在作业实施过程中对作业进行控制，对结果进行反馈，不断完善作业成本标准。对于各部门（作业中心）执行情况的考核，要制定相应的考核指标，将指标明确到具体员工身上。

作业成本控制篇8

关键词：煤炭企业 成本控制 经济运营

一、煤炭企业作业成本控制建立的背景及现状

在企业的发展战略，成本控制有着极其重要的地位。生产和经营的目的是追求利润最大化，追求利润最大化，必须最大限度地降低成本。探索先进的成本控制管理，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需要。企业作业成本控制管理，是实用的先进的管理模式，是精细化管理提高经济效益的体现，是增强应对市场发展的适应能力，增强作业工人的成本意识将发挥强有力的作用，在推动实施成本控制和管理是当务之急。

二、煤炭企业作业成本控制过程中存在的问题

（1）企业的决策层和主要管理层对企业作业成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队，班组，仍然没有足够的认识。与此同时，成本管理的部门单一，人员较为集中。长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、供应、企管部门的事，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识，没有形成“煤炭生产活动中产生的作业成本”理念。（2）在作业成本控制上，控制的力度不够，措施不得力。在生产过程中往往只重视节约，而没有在成本和技术，成本和安全性，成本和质量方面寻求控制；只集中在内部成本控制，而忽略了企业之外对作业成本影响的因素。在成本控制中有两个问题：一是注重生产过程中核算，忽略前期预测和生产过程中的控制；二是加大管理措施，而技术措施薄弱，导致成本和控制技术之间的差距，又没有很好的发挥技术措施在作业成本控制中的作用。（3）在作业成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等作业成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。（4）在成本考核和分配上，考核力度不够，成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩； 只重视生产区队、班组的考核，忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多“空白”；四是不按成本习性进行区别考核，而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核，造成评价责任不清，成本升降的原因不明，给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地，不利于矿井的可持续发展。

三、切实做好煤炭企业作业成本控制工作

（1）建立完善作业成本控制管理模式。作业成本管理作为一种先进的管理模式，已成为一种更加科学，合理，实用的成本管理模式。作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量、最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析。作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。按照作业成本的定义，通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合现有的运量和实际运用设备，确立作业成本的项目和开支范围，编制作业成本目录，核定单位标准用量。根据作业成本控制管理办法，结合年度下达的经营指标分解指标，各部门制定出本部门的作业成本标准，按照作业成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制落实到各生产业务流程中，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到大型材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。（2）细化作业成本控制过程，实行分级落实。企业为一级成本中心，主要负责对生产矿井、辅助单位的直接生产作业成本（即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等）进行预算核定、检查、监督、汇总、分析和考核。对生产矿井和辅助单位（即内部专业化单位）实行内部模拟市场定价。生产矿井、辅助单位为二级成本中心，主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产作业成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。区队、车间为三级成本中心，主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。班组作业单元为四级成本中心，主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按每人的贡献分配工资和材料节约奖。（3）设立作业成本目标，与激励政策相结合。煤炭企业受自然地质条件影响较大，基于安全、质量等多方面的要求，根据矿井生产的经济技术特点，通过反复地测算，难以达成目标作业成本时，企业只能牺牲自己的利润收益。首先应对煤炭企业作业成本变化进行综合分析。煤炭企业作业成本构成项目主要有材料费、职工薪酬、电力、修理费、折旧费、地面塌陷赔偿费和其他支出等项。按成本构成项目对企业成本进行成本分析，是成本分析的重要环节，它可以揭示企业成本控制的主要矛盾。按照ABC分析法的要求，影响煤炭企业作业成本的主要因素主要有材料、职工薪酬、修理费。从成本控制对象的可控性来看，煤矿企业的成本与其它企业的成本有一显著不同的特点，就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成，而不构成产品实体，具有较高的回收、复用价值。（4）注重创新，加强科学成果在作业成本控制中的应用。煤炭企业降成本、挖潜力的“大头”在井下，要降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由生产矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。

作业成本控制篇9

一、工序计划成本管理的内涵

计划成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析，测算并制定相应的计划成本，运用计划成本与实际成本对比并进行差异比较分析，揭示形成差异的原因，并努力寻找调整差异的方法，着力于成本改善，确保实际成本都控制在目标计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制，通过对成本中心成本绩效的衡量，并运用计划成本服务于经营决策的成本管理体系。

工序计划成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求，对项目经理层的目标责任成本和作业层工序计划成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序计划成本，然后进行成本核算；施工企业工序计划成本的测定，主要由预算人员或造价人员牵头，结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序计划成本，按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标计划成本比较分析控制,把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润。WWw.133229.coM工序计划成本提供了成本中心绩效衡量的手段，通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，起到了有效控制成本的目的。实际上，工序计划成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制，项目经理层和企业层负责各种价格和费用计划的控制。

二、工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。投标阶段是施工企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。同时必须健全成本管理责任制。施工企业必须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作，才能取得较好的经济效益，使施工企业立于不败之地。

1、投标阶段工程成本控制。投标阶段是施工企业获取工程项目的源头,是开源阶段.在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制,确定工程项目的成本期望值,然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目,一直分解到工序,结合施工现场的踏勘情况,按照工序计划成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值,然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价,这样的报价反映了施工企业的先进水平,预测事前的目标成本期望值尽可能底,利润就有较大的弹性空间,竞争力优势明显,而且一旦中标,利润非常客观,极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。

2、施工准备阶段工程成本控制。工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序计划成本制定方法制定好事中的目标成本计划,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平, 用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本,提高效益。

（1）编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标过程中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

（2）合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序计划成本确定作业层的考核指标。

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，

结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本,目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值,在此基础上做好事中的目标成本计划。

3、施工过程中的工程成本控制。施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下, 就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个途径：（1）技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。（2）经济措施。经济措施推行工序计划成本经济承包责任制，按工序计划成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序计划成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序计划成本。同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内。及时做好签证和索赔工作并进行成本分析，同时调整目标计划成本。确保低成本、高效益目标的实现。

作业成本控制篇10

摘要：作业成本法是将间接成本和辅助费用以作业为媒介，准确的分配到产品和服务以及顾客中的一种成本计算方法，以更加准确的获取产品和产品线成本，更加明晰成本动因的耗用，从而为医院的战略管理提供信息服务与支持。本文以A 医院普外科为例，将对作业成本法在医院管理中的设计进行论述，并对成本薄弱项目制定控制措施，以帮助医院实现成本控制目标。

关键词 ：作业成本法；医院；成本管理；设计；控制

一、引言

新医改和新医保政策的推进都使得医院面临着新的挑战，各种改革都对医院的医疗经费开支、成本控制提出了要求。2010 年卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部、人力资源和社会保障部正式发文实施，公立医院补偿机制改革的主要内容是探索实现医药分开的具体途径，改变其过度依赖药品销售收入维持运转的局面，逐步取消药品加成政策，合理调整医疗服务价格。2012 年新的医院财务制度中规定的医院财务管理的主要工作之一是加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益。而医院作业成本法的实施，将“作业”作为媒介，将医院的成本核算过程分成资源———作业———产品成本三个步骤。将在很大程度上提高医院的成本核算的科学性，有助于医院消除浪费，并且持续有效的降低成本，也为医院的定价提供合理依据，将大大减少患者的治疗费用，同时保证医院的效益的完成。

二、以A医院普外科为例试述作业成本法在医院成本管理中的实施

A 医院为一家综合性的三级甲等医院，编制床位1500 多张，实际床位2000 余张，一共设置了45 个科室，分设专业54 个。医院现有核磁共振、西门子64 排128 层螺旋CT、全自动生化分析仪、西门子S2000 多普勒彩超等先进诊疗设备，并有分子生物实验室等相关科研设备，总价值3.9 亿。该医院普外科实施作业成本法进行成本的核算。

该医院普外科共有医护人员42 人，其中医生18人，护士24 人，分为两个病区。主要工作场所为手术间与病房，其中每个手术间有2-3 名医生和4-5 名护士参与手术，病种主要为普外手术，诊疗项目主要包括X 线摄影、螺旋CT、手术治疗等。

按照作业成本法的方法和原则，将医院内的45 个科室分为主治中心（包括门诊和住院）和辅助中心。辅助中心按照是否直接参与构成最终结算价格价值链分成直接辅助中心和间接辅助中心，直接辅助中心包括药品配送、检查、化验、抢救、病理、保健中心等部门，间接辅助中心包括：门诊收费住院处、职能管理、行政管理、后勤管理中心等部门。各中心独立实行作业成本核算，按照医院经营管理的目标，直接辅助中心实行不同的内部转移价格，间接辅助中心按实际价格计算。本文以普外科手术室、病房以及门诊和相关辅助科室为例来对作业成本法进行论述。

（一）作业与作业中心及作业动因的选定

作业是医院发生医疗卫生服务时资源消耗的活动和事项。A医院普外科的工作主要分为管理和临床两部分，对管理工作进行进一步的细分又包括人力和行政事务的处理，临床工作又可划分为病房和门诊工作。因此，有必要根据“同质性”原则，即归集在同一个作业成本库中的不同的成本由相同成本动因引起的这一特性，建立起作业库。如A医院普外科的消毒作业库中，不同消毒服务产生的成本会有差异，然而这一作业库中的成本都是由消毒这个动因产生的，都是由所消耗的消毒剂的量来决定的。此外，还应按主治责任科室和最终结算为依据划分直接费用和间接费用，相应的设置各成本中心，对各成本中心的成本按作业成本法归集、考核和评价，以利于正确合理的考评绩效，促进医院经营效益并符合医改政策导向。

（二）确定资源成本动因

资源作为医院医疗服务最原始的消耗，对医院的成本控制有十分重要的意义。资源成本按照资源成本的动因分配到各项作业当中，资源成本动因与作业成本之间有着十分紧密的关系，可以对作业耗用资源的状况进行反映。其具体的确定方法有：通过对可测量资源的测量确认资源成本动因；通过统计数据建立公式确定资源成本动因；通过访谈等方式确定资源成本动因等。具体到A 医院普外科，其资源成本动因的确定如下：普外科资源主要包括技师、管理、医护人员在内的人力资源成本等，以及办公、差旅、科研等管理费用，此外还有房屋、仪器设备等固定资产折旧以及医疗器具的保障服务费等项目。按照资源动因对每项费用进行分析，然后归集到相应的作业中心。

（三）将资源动因分配到各个作业，计算作业成本

资源动因分配到作业成本库的目的是为了确认作业资源耗用量。A医院普外科服务项目的具体核算步骤如下：首先，确定成本核算对象，即资源成本库大致分为：薪资福利费用、邮政电信费、水电费用、设备费用、房屋费用、消毒洗涤费用等。资源成本库的建立和归集应当科学合理，资源的设置应当与医院的医疗服务产品相匹配，谨慎对待金额较大的容易产生较大误差的资源。资源成本库的获得方式有两种：一种是直接计入的直接成本，另一种是无法直接计入而按照资源的使用方式以合理的方式分摊计入的成本。

（四）将作业成本分配到各个医疗服务项目中

通过上述方法，我们得到了各作业成本库的成本，再将作业动因的总数作出统计。根据各作业成本库成本和作业动因总数，可以计算出各个作业单位的作业动因的成本分配率。根据各个医疗服务项目的作业量和成本分配率的乘积将作业成本分别分配到各个医疗项目中，得到医疗产品的总成本。

三、作业成本法在医院成本管理中的控制建议

针对A 医院作业成本法在医院成本管理中的不足以及我国公立医院成本管理的未来发展趋势，提出A医院作业成本管理法实施的具体改进措施如下：

首先，要根据医院的自身特点选择适合自己医院发展的成本管理办法，依据医院的现实基础、组织结构和医院管理方式来确定具体的成本管理方法。此外，医院要从成本效益角度出发，在公益性服务资源有限的条件下，必须提高资源的利用效率，这个环节必须运用作业成本法，使资源耗费变得清晰，以便于成本控制。以医院的行政部门为例，医院的行政部门可以采取年初将预算上报、年末进行考核的方法。但是，临床科室的成本随着业务量的增加而增加，因此临床科室就不能采取年初报预算、年末考核的成本控制方法，可以采取收支结余率来进行成本控制。

其次，各主治科室要加强对直接成本的管理。就A医院普外科而言，材料和设备等的消耗在直接成本费用中所占的比例最大，而材料费的控制相较其他费用而言又较为容易。因此，医院的管理者要加强对卫生材料使用过程的管理。比如，对于卫生材料消耗较大的科室在科室内部建立二级仓库，科室的卫生材料直接由耗材库房发放到二级库房，由科室具体负责人申领科室的卫生材料，杜绝耗材的不必要浪费。对于价值比较高的耗材，从入库到病人的使用都要有专人记录，每个环节都要有迹可循，以便于管理人员进行成本控制。此外，还要对病房和手术室的设备器具进行科学的优化和配置，并推行绩效激励措施，提高科室人员对卫生材料使用的节约意识。

再次，将间接成本的核算管理作为医院成本核算的重要环节。间接成本是由其他科室分摊入本科室的成本，各个科室无法对间接成本进行控制，但是，如果这样的间接成本被具体科室分摊的过多，势必会影响科室成本管理的积极性。在主治中心里有间接费用，同时在辅助中心里也有相对于他的直接费用，应根据各中心实际情况合理划分。因此，医院的管理层要运用有效的作业成本法对间接成本进行准确合理的核算，对间接成本进行科学合理的资源动因和作业动因分配，然后合理的分配到各个职能科室，提高间接成本分摊的科学性。

最后，在手术和各项检查的定价上，作业成本法的核算方法更加科学合理，既符合医院的实际利益，又没用增加患者的负担。在作业成本核算的实际过程中，应该针对每项手术建立临床路径，从而对每项手术实行成本核算。对盈利的手术项目医院要给以鼓励，科室也要积极开展。对于入不敷出的手术项目加强作业成本法的核算，找出成本过高的具体环节，并有针对性的进行控制。通过作业成本法的科学合理的成本核算，制定出既符合医院利益又不会增加患者负担的价格，实现医院社会效益和经济效益的双赢。

四、结论

作业成本法在医院的实施，各成本中心将按照医改政策和绩效考核的导向，以作业为中介进行精确的积极控制，减少医院经营中的盲点和误区，使耗材和药品得到有效的控制，鼓励手术和治疗费用控制的实施，同时积极利用医院的大型设备增加医院经营的潜力，在控制居民医疗费用的前提下达到政策与效益的平衡，促进新医改目标的实现。

参考文献：

[1]丁兆娟. 试论医院成本管理中作业成本法的运用[J]. 财经界(学术版), 2014(5).