员工管理范文
时间：2023-03-28 06:54:41
导语：如何才能写好一篇员工管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：针对员工管理问题的应对策略――以郑州M家政公司为例
收录日期：2015年7月30日
近几年，是家政行业发展的重要转型时期。家政行业作为一个低污染，高环保的行业，已经渐渐地开始受到政府的重视与支持。政府鼓励家政行业进入社区，系统全面的整合资源，为家政行业提供网络支持。同时，家政行业作为一个刚刚起步的简单的服务行业，对学历要求很低，极大地解决了农村剩余劳动力的就业问题，受到社会的广泛关注。
目前，郑州家政市场没有任何一家能够实现知识技能型高端家政服务模式。对于家政人员大多都是通过中介公司去找，一般都是农民工或城市下岗女职工。通过分析郑州M家政公司的一线员工管理问题：员工的文化素质、技能素质、职业素养偏低；收入较低、工作积极性较差导致员工流失现象严重；受保障程度低，员工没有较强的归属感；员工没有很大的晋职空间。对此针对员工管理问题应做到以下几点：
（一）健全培训体制，提高员工技能。家政服务公司应当端正态度，使用产业化经营思路，运用市场管理办法，让公司的发展更加产业化，规范化。员工刚刚入职的时候，公司要提供全面系统的培训，培训周期适当的要延长，培训内容要深化丰富。培训内容不应只有工作技能上的培训，还应包括基本礼仪和公司理念的培训。培训与考核都要严格的进行，通过严格合理的程序，让员工在培训过程中学到能够真正用到工作上的东西和有价值的经验。这样在客户家里服务时，出现了突况可以及时自行处理，客户也会感觉到自己雇用的家政服务人员是专业的，也更能体现出公司的水平。
公司可以扩展自己的服务范围，例如月嫂、育儿师等。这就需要公司适当的倾向于招收高学历人才，这些人员最好具备大专或以上学历，她们更易于接受复杂高级的工作培训。这些人员的工作重点不再是简单的洗衣做饭、打扫卫生这些初级的家政工作，而应当重点满足客户对厨嫂、月嫂、育儿师的需求。
通过上述内容，员工不仅仅拥有简单的工作技能，还学会了与客户之间进行良好有效的沟通技巧。经过了全方面培训过的员工，不单单可以为客户提供基本的保洁等服务，还可以帮客户进行养鱼养花、摄影等工作。公司不但扩充了服务项目，还丰富了员工的技能，提高了公司在整个行业的服务水准。当然，有这些还是不够的，公司应当每个月定期的举行一些技能考核和专业性讲座，对工作技能进行回顾，员工之间也可以互相分享心得经验，在讲座上开展一些关于实际操作、技能理论、管理制度、职业道德、合同履行、服务礼仪还有案例分析等系统培训。
（二）落实员工的社会保障问题。公司要多多引导员工与公司签订正规合同，这样一来，不但可以让员工接受统一管理，还能让公司的运作更有秩序。客户需要订购家政服务时，不用亲自到家政公司的接待大厅，可通过电话直接联系到公司，注册填写用户登记表，公司派工根据用户的时间安排和内容需要，推荐合适的员工，经过客户的同意，三方签订合同，明确各自的权利、责任和义务。经济社会的发展必然会要求用工公司根据相关法律法规为员工办理全面的社会保险，切实保障家政服务工作人员的基本权益。
将家政服务人员纳入到社会保障体系中：第一，进行员工制的家政服务公司，按照相关规定，要积极向本地社会保险办理机构申请办理员工保险登记，从而为家政服务工作人员在劳动过程中的因劳动安全或者在入会期间产生的医疗费用提供基本保障；第二，家政服务人员可以个人购买人身意外伤害险还有医疗疾病等保险，保险金可采取由客户和家政服务人员个人按一定的比例分摊的形式缴纳。
（三）鼓励员工进行职业生涯规划。公司应当将一线员工的职位进行细分，划分工作岗位的内容与等级，员工对工作职位的晋升有所期待，能够提高员工的工作积极性。
公司推行职业化管理，这是规范家政服务行业、降低员工离职率的一个重要手段。根据对该公司和同行业另一个公司的员工进行问卷调查和电话回访，我们了解到大部分员工都把家政服务员这份工作当作临时工作来对待，先在家政公司工作一段时间养家糊口，将家政工作作为一个跳板，或者临时生活的一个所在，一旦遇到更好的工作，他们会马上选择放弃家政公司，大部分员工都没有把家政服务员当作一份正式工作来对待。缺乏职业认同感，员工离职率高对公司长期的可持续性发展无疑是一个很大的阻碍。
鼓励员工进行职业生涯规划，让员工对自己的工作充满激情，有明确的目标，那么员工就能踏实的全身心地投入到工作中去。员工为自己确立了短期的或长期的工作目标，前进就能有所方向，在目标完成之前一般不会离职。这样做，在一定程度上降低了离职率。
（四）提高员工薪酬，减少人员流失。薪酬是员工生活资料的主要来源，在M家政公司，员工劳动付出很多，但是得到的工资却往往不能如愿所偿。为了提高员工的服务水平还有工作积极性，建议M公司做到以下几点：第一，在公司人力资源部门将要制定员工的薪酬制度的时候，先要对员工的工作岗位和工作内容进行分析，对郑州本地的薪酬水平进行科学的调查，了解员工对什么样的工资制度是满意的，然后根据实际情况制定合理的薪酬制度体系；第二，增加人事部门的财务支出，聘请高级的人事资源管理师专门对薪酬体系进行管理，提高公司薪酬制度体系的管理水平；第三，无论是薪酬制度的设计还是实行，管理者不能只考虑公司内部的影响因素，也要联系郑州整个大环境下的影响因素；第四，在执行新的薪酬制度时，要从细微之处入眼观察，结合企业实际，深入了解薪酬对员工的消极影响所在的点，对症下药，逐个击破。
激励制度也是提高员工满意度的一个重要手段，在M家政公司，激励制度没有很好的被运用起来，建议公司改善现有的激励制度，并且能够公平、有效、大张旗鼓的进行。首先，公司制定激励制度要将公司的业绩与员工的想法紧密结合起来，透明公开的征求意见，加强公司领导层与员工的沟通，想员工所想，真正了解员工需要什么。这样制定出来的激励制度才能更好地被大家认同接受，执行起来也就很容易，效果会很好；其次，分析公司外部环境，将公司内部的制度同本行业其他公司作比较，通过激励制度的实行让员工认识到本公司的薪资待遇要高于同行业的平均水平。然后，建立健全的业绩考核系统，员工个人的业绩与自己的薪资奖励成正比，贡献多的人收获也会多。使员工认识到在各个工作岗位和不同工作内容的差异，体现激励制度的公平性。除此之外，公司还可以考虑实行非物质奖励，实行长期有效的激励体制。众所周知，人的潜能是巨大的，需要不断挖掘，往往表现出来的只是30%而已，还有70%需要各级管理者来激发。
薪酬激励制度是现代企业普遍使用的激励员工的手段，完善的薪酬制度能从多方面满足员工的物质需求和精神需求。使用合理的薪酬制度，对员工进行科学的管理，使员工的工作积极性发挥到最大限度，让员工成为公司在对外竞争工作中的主要力量，推动公司大力向前发展。M家政公司要想更加长远稳健的发展，必须认识到薪酬制度和激励体系对员工的影响并且要高度重视，缩小同行业的收入差距，提高员工工作积极性，这关系到企业发现人才、留用人才的问题。
目前，我国家庭服务业不论是服务水平还是市场潜力都有很大的发展空间，类似于M家政这样的公司要积极地打出品牌，做大做强。政府要充分发挥媒介作用，把工作重心下移到社区，在社区建立相应服务体系、设备和设施，加强家政服务员培训和技能鉴定。
主要参考文献：
[1]沈强.关于推进我国家政服务业健康发展的思考.长春市委党校学报，2003.63.
篇2
关键词：国有企业；多元化用工；员工关系管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0095.02
1引言
近年来，关于多元化雇佣背景下企业人力资源管理理论研究很多，但大多数是从职业生涯、薪酬、企业文化建设等角度出发（如张小兵，2009；郑湘娟，2010），国外学者更倾向于研究非典型雇佣（Non.standard employment）下领导模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其与传统雇佣的比较（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多种雇佣方式并存和交叉所带来的员工关系管理复杂、混乱的窘境不是某一方面改善所能解决的，而是需要从整体上处理企业与员工及员工与员工的关系实现双赢。
2多元化用工形式下员工关系发展特点
用工形式，也称为雇佣模式，是指企业为完成一定的生产经营目标而进行的有计划的用工选择和制度安排。作为企业内部的一种制度安排，用工形式概括了企业与劳动力要素的载体――劳动者之间，达成的选择、使用和激励劳动力要素的各种可能的方法、规则。
随着新的竞争不断加剧及经营环境的不断变化，市场对企业提出了灵敏性的要求，以适应市场变化发展需要，而作为企业最庞大的资源之一――人力资源对企业的灵敏性意义重大，因此用工形式逐步走向多元化。
（1）员工关系管理范围向外部延伸，增加员工关系管理的复杂性。在传统的用工形式下，管理者主要注重企业内部员工关系管理。随着劳务派遣、外包等多种用工方式的引入，员工关系针对的对象不仅仅是企业内部事务了，还涉及劳务合作公司的员工。
（2）员工与企业的关系逐步表现为合作性。过去企业成员是企业的一部分，是终身制的，而现在大多是基于合同之上的关系表现出双方的合作意愿。企业可以根据业务发展需要增减人数，员工也可根据自身的发展来确定是否与企业继续签订合同还是在合同到期后寻找更符合自身发展的公司。
3国有企业多元化用工形式下员工关系管理存在的问题现行的员工关系管理中忽视了各种不同用工形式在企业中的差别运用，缺乏有效的分类管理，容易造成不公平的现象，主要表现有：
（1）身份差异，同工不同酬。同工同酬是我国劳动用工的一个基本原则，企业在较低的人事成本的诱导下主观上存在一种排斥态度或心理，在客观上，也存在诸多操作困难，但由此会造成员工积极性下降、凝聚力削弱、流动率增加等现象。国企机关的编制内的正式员工的工资薪金、福利待遇、晋升空间都远远优于编制外的人员。不少的员工因身份而感受到差距后对企业缺乏认同感，对工作缺乏热情，存在敷衍应付的心理，工作中缺乏主动性和积极性，甚至有少数员工心理失衡，出现逆反心理，造成劳动力流失现象。这不仅不利于改善企业工作作风、提高企业执行能力，反而会进一步刺激滋生惰性情绪，激化不同身份人员之间的矛盾。这些对企业提高工作效率与长远发展都十分不利。
（2）模糊的用工界线，滥用非传统用工。缺少整体的用工策略，对不同用工方式的适用范围、用工风险、管理模式等问题缺少全面系统的研究。根据劳动合同法规定，劳务派遣一般在临时性、辅、替代性工作岗位上实施。为了达到搞活用人机制，节省用人成本等目的，却把一些多元化用工人员安排在一线和重要的业务部门岗位，虽然能缓解人员暂时不足的矛盾，但久而久之，又成为新员进入该部门的障碍。于此同时由于雇佣方式的不同使得这些人员享受不同的待遇，责权利方面的不对等，无形中挫伤工作积极性。这是一些多元化用工人员对待遇、公平、成长诉求强烈的重要原因，影响了人员稳定和内部和谐。
4多元化用工形式下的员工关系管理
针对雇佣形式的多样化，对员工进行分类管理并采取差异化员工关系管理策略以保证不同员工之间加强交流，提升企业创造力，构建和谐企业。
4.1多元化用工方式分类
国有企业用工方式根据贡献度与合作性及其特点分为四类：正式工、聘用制用工、第三方用工以及补充性用工。
（1）正式工，该身份员工来自于国有企业改革前，占用国企单位人员编制，长期伴随企业发展，反过来企业的发展密切影响员工职业发展，因此对企业的贡献大、忠诚度高。有如下特点：①年龄偏大，工作经验丰富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力两极分化严重。总的来说，能承担较为长期的任务和责任，培训员工的投资风险小，产生效益的期限长，但人员流动性差，容易形成冗员，使企业整体提高员工素质、更新知识变得困难。
（2）聘用制用工，聘用制员工为国有企业改制后招入，随着国企改革的深入及业务量的增大人数有逐年上升的趋势。特点如下：①年龄层次跨度大。毕业时间不长的大学生占重要比重，同时也有国企改革后留下及聘用的“老”员工。②工作能力较强。此类员工学习能力强，对业务容易上手，该类型员工已逐渐成长起来，有些甚至发展成了业务骨干。③工作积极性高，效率高，具有竞争意识和危机意识。聘用制员工多为通过竞争获得工作机会，工作的积极性和主动性要比其他的员工要高出许多，加之其文化层次较高，已迅速成长为企业的一支主力军。
（3）第三方用工指用人单位不与劳动者本人签订劳动合同而是通过与劳动者所在单位签订合同实现对劳动者直接或间接的使用，获得相关收益，主要包括劳务派遣、劳务外包以及借用员工等。其特点是：①稳定性差；②薪酬待遇较低；③晋升空间狭窄。
（4）补充性用工，指包括小时工、季节工、以工作任务为周期的用工等，这些是与企业存在短期关系的外部人员，他们一般不熟悉工作环境，也不了解公司的操作规范和实践，业务高峰期过后，他们与企业的劳动关系即刻解除。这类员工没有正式劳动合同，工资收入低，基本不享受单位的福利待遇。
4.2四类员工分类管理模式
在多元化雇佣背景下，对员工的风险管理和忠诚度管理已成为国有企业员工关系管理的新课题。从员工对企业的贡献来说，在组织经营运作过程中，每个员工都会有自己的贡献但由于员工的多样性，不可能所有的员工都会创造出同等的价值，因此并非每个员工都值得企业去建立和维护长期紧密的合作关系，而且员工关系在实践中是很难管理的。本文根据各类员工的特性及其与企业的密切度，针对4类员工采取不同的管理模式。
（1）正式工：基于企业文化的管理模式。正式工以其长期的国有企业工作经历拥有独特的身份，密切依赖企业，是国企内部最为稳定的力量。随着企业文化管理思潮的风靡，企业开始用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。正式工是国有企业文化沉淀并发展的中坚力量，也是企业文化的核心维护者。充分发挥正式工与企业文化相互作用的关系，一边推进企业文化建设，一边用文化维护企业与员工的关系。通过对现有企业文化资源的继承、发扬，构建企业自身特色、适应未来发展的文化，引入竞争机制，确立市场导向的企业文化，并以此统一员工思想树立共同愿景，调动员工积极性，建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体。在管理员工关系的过程中，能够形成积极向上的企业文化，良好的企业文化，以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯，有利于顺利实现企业组织的目标。
（2）聘用制用工：基于心理契约的管理模式。上个世纪60年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念，人们开始关注心理契约并将心理契约的思想引入员工关系管理领域。聘用制员工作为企业发展的生力军应与企业形成长期稳定的相互信任、合作的忠诚伙伴关系，并逐步实现内部化。根据Kirschner等学者（1999）提出了从关心员工的思想、身体和精神三个方面进行整体管理（holistic management）的新观点。企业不仅应为聘用制员工提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬和晋升制度，同时企业还必须员工的归属感和认同感，实现公司与员工共同成长。只有当企业和员工双方的发展目标一致时，才会相互认可、信任，将外部控制转化为自我控制，形成相互忠诚的伙伴关系。
（3）第三方用工：基于合作的管理模式。这里讲的合作不仅仅是员工与用人单位之间合作互利，还包含用人单位与派遣单位之间的合作以帮助员工获得更为宽广的职业发展空间。随着经济迅速发展及市场需求个性化与多变性，使得企业与第三方企业建立合作关系以保证人力资源的弹性需求。在这样的契机下，双方形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系。这样的关系需要建立双向的合作网络才能和第三方企业及员工之间建立持久、和谐的关系。由于这类员工不属于企业自雇自用的，因此对企业缺乏归属感，对此用人单位应该建立畅通的沟通机制、注重员工之间的尊重及平等关系，有助于信息的及时交流，员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪，更有利于组织内部知识的共享。同时，注重保障劳动者的权益，针对这类员工最突出的问题在于如何帮助其建立职业生涯规划，应该注意与员工派遣单位共同培养员工。
（4）补充性用工：基于劳动契约的管理模式。由于补充性用工是四类员工中与企业关系最弱且工作依赖性强，因此在雇佣这类员工的时候更多注意的应该是如何正确处理两者之间的劳动关系。保障员工的合法权益是建立和谐员工关系的前提。这类员工对企业的贡献度低，并且可替代性强，不重视培育与企业的长期情感和关系，企业和员工之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的。企业需要做的是为他们创造安全的工作环境，提供合理公平的工资待遇。
参考文献
[1]周德生.关于用工模式的文献综述[J].首都经济贸易大学学报，2008，（02）.
[2]王卫国.对多种用工形式下员工身份问题的探讨[J].江汉石油职工大学学报，2011，（01）.
[3]丁熹.国有企业用工管理模式的思考[J].人力资源管理，2011，（12）.
篇3
关键词：酒店；员工流动；影响；原因
目前人力资源流动出现了两个极端，一方面基层操作服务型员工流动过于频繁，另一方面中高层管理和技术人才流动又不显正常，长此以往将不利于酒店的长远发展，本文针对这种情况展开研究。
一、酒店员工流动现状分析
近年来，酒店的人才流动越来越频繁，一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有的甚至达到45%。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级饭店的调查统计显示，近5年饭店人才流动率最低在2.56%，最高在25.645%，平均为23.95%[1]，人才流失现象十分严重。
另据资料显示，上海大多数饭店员工的年流动率一般超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%[2]。甘肃饭店业员工的流失率普遍较高，其中21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%，其流动对饭店管理的影响较大[3]。
美国饭店业的雇员流动问题一直是近些年来旅游饭店管理者和人力资源管理者感到头痛的问题之一。据美国《旅游服务教育者》杂志2003年夏季专刊报导，其快餐业小时工雇员年流动率高达270%。这之中，雇员在某一餐馆工作最短的时间为1个月，最长的仅有18个月，美国《饭店和汽车旅馆管理报》2003年9月6日报道，据理赤菲尔德饭店集团（RichfieldHotelManagement）总经理彼德•于（PeterYu）估计，该集团每年因雇员流动造成的经济损失高达1.8亿美元。其中每一员工流动造成的损失平均为1400美元，而该集团的雇员流动率为70-75%[4]。李兹•卡尔顿饭店集团（Ritz-CarltonHotelCo.）总经理霍斯特•舒尔兹（HorstSchulze）说，该集团每年每一员工流动造成的经济损失至少为4500美元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失[5]。
随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为酒店业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动酒店早日实现组织远景。但是，如果员工流动超过适当的比率，酒店缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，酒店必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。
二、形成酒店员工高流动率的原因
从上文分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作造成了很大的影响。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流动率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。那么造成这种现象的原因何在？笔者认为，主要原因可归纳如下：
（一）员工方面的因素
人是自然性与社会性的综合体，错综复杂的社会关系，导致人的心理存在许多不定
因素。因此作为酒店核心部分的员工，其自身的多边因素必然会引发酒店的许多负面作用。
1．大学生员工无法承受想象与现实中酒店工作的落差
杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。某高等学校99级酒店管理专业的23位学生中十几名从事酒店业有八九名学生在半年内转做它行。[6]有如此严重的流失，原因是两方面的，从员工角度，酒店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差；从酒店的角度，与大学生缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而认为大学生操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击大学生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开酒店的决心。另外酒店方只追求高学历的引入，忽视了对他们的职业规划和设计。
2．服务员骨干得不到应有的升迁或转岗安置
现在社会上有一种观点：酒店工作是吃青春饭。普遍认为酒店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰，尤其是操作层的员工。其影响是：酒店员工30岁之前在酒店工作，30岁还没升上去就该离开酒店了，不适合基层的工作，从而造成一些人不愿意到酒店去工作，最明显的表现是，报考酒店专业的职业学校的学生下降，酒店招基层工出现困难。酒店员工来源少，造成质量下降，影响酒店的经济效益。再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费以及自身的低收入产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。如连云港的东方大酒店，有人曾做过调查，在30岁左右离岗的人，有80%的人认为：店从业人员从某种程度上说是吃青春饭的，一个年轻人干到30岁如果还没有升职到管理岗位，就很难继续在一线服务了。而许多酒店的”二线”安置不了需要转岗的人员，于是许多人选择了离开[1]。
3．中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员对酒店忠诚度过低
随着酒店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于酒店的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对酒店的忠诚；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自和决定权；最后，他们希望到更多优秀的酒店中去学习新的知识，如果原有酒店不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这加剧了行业内的”互挖墙角”。[7]一位四星级宾馆老总曾说：“隔行如隔山”。这在酒店业体现得最为明显。虽然到目前为止，国内人才市场已拥有了一支规模不小的职业经理及高级管理人才队伍，但在酒店专业经理人才方面却存在空缺。因为在酒店管理这个特殊的行业里，经理人既要熟悉旅游市场动态，把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力；又要精通业务，懂管理，能进行实际操作。在外行业不能寻找的情况下，只能在行业内部寻找人才了。
（二）酒店方面的因素
根据有关资料分析，酒店在管理上的不到位是造成员工高流失率的主要原因，具体分析如下：
1．工作职责设计不合理、负担过重
这样使人难以承受酒店存在超时或超强度劳动问题，有些酒店关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。这主要缘于酒店对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。就华东地区而言，大致在700—1200元之间。表面上看这个水平与其他行业的员工工资水平相当，但某酒店离职的工作时间较其他行业的工作时间长，只有上班时间，没有下班时间。单位工作时间的劳动报酬低，休息时间少，遇到长假和传统节日，享受不到其他行业员工的长假待遇。同时，许多酒店对员工的养老、医疗、住房等福利待遇不能像其他行业那样执行到位，员工有后顾之忧，这也是导致酒店员工招不到、留不住的一个重要原因。
2．工作压力大，可自由支配时间少
以上海国际会议中型大酒店为例，其中餐厅在开业不到一年时间，第一批招收来的员工最后只剩下3人，其原因是该中餐厅工作量大且倒两头班。中间休息也无法回家，这样员工从早上8点至晚上10点半一直呆在饭店，而饭店未给员工任何休息场所。北京饭店的原厨务副主管，烹调技术高超，菜式雕刻手艺精湛，因某酒楼允许他经常在外讲学，做顾问，他毅然离开了太多约束的饭店[2]。
3．金额处罚过于严重
目前，酒店在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的酒店处罚是随机的，制度健全的酒店，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别酒店员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有这样一个例子，某酒店的质检部为了使工作能够有效地进行，制定了200多页的处罚条例。按此条例罚一圈下来，金额竟达2万有余[9]。这种做法很容易使员工产生一种无形的消极面上的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到经济处罚，工作积极性和主动性受到压抑。实际上，这种做法无益于员工建立安全感，享受工作的乐趣，对此，员工岂能不怨声载道，人心思走？
4．酒店前景不明朗或内部管理混乱
这里存在两个方面的问题：一是酒店缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，酒店本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，酒店内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合酒店的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，往往试用期一满就离开了。除了上述原因，缺乏职业安全感，个别酒店薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但总的来看，造成员工高流失率的主要原因的酒店在管理上的不到位，或者说酒店整体人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。
（三）社会方面的原因
1．社会偏见的存在
现实生活中，经常会看到一些发生在酒店里的不良现象，这些现象的存在，导致部分家长不愿意把自己的子女送到酒店工作，总是希望为孩子寻找一个更好的工作环境。现在的孩子都是独生子女，平均受教育程度相对较高，父母大多都希望孩子有更好的工作环境，对酒店这种侍候人的职业越来越有偏见。
2．饭店业的发展为跳槽提供了经济基础和客观条件
饭店容量是决定人员流动的客观基础。如果现在仍然是20世纪80年代那2000多家星级饭店，人员饱和，人才想跳槽也难。现在全国各地每月都有新饭店开业，并且高档次、高星级、高薪酬的国外饭店也在不断增加，这就从客观上为人员流动提供了物质条件。这是人员高比例流动的根本原因。如在不同时间在不同的饭店看到同一个服务员，在现在看来已经是很正常的事了。
3．就业渠道的多样化
改革开放以来，大饭店接待的主要对象是外国旅游者或外国商人，人们一提起饭店都认为是可望不可及的。这对于思维相当活跃，更容易接受新事物的年轻人来说是接触外面世界的机遇，也是对自己能否适应外面世界的一种挑战。这种机遇和挑战使饭店在那时侯成为相当有吸引力的热门行业。然而到了今天，各种大大小小的公司、办事处、商社的出现，以及国家机关各种“铁饭碗”、“金饭碗”在人们心目中的再度升温，使得饭店的这种吸引力正在逐步减退。与此同时，各类外企、一些物业管理公司、连锁企业和服务性企业都对有饭店从业经验的人才特别是中高层管理人才青睐有加，如此一来饭店人才大规模的流失也就不可避免了。香格里拉饭店前厅副经理韩某指出，以前饭店员工跳槽80—90%是在饭店之间流动，现如今则主要流向外企。同样一个服务员在饭店的收入仅为1000元左右，而在外企可达3000元。学历高或能力高的人员往往为了高薪、高职或挑战而流向饭店以外的其他行业，如外企，它们在流动人员中所占比率最大。[10]
三、员工高流动率对酒店产生的影响
员工流动总会给饭店带来一定的影响。正常的员工流失对于企业是件好事，研究表明：10%-20%左右的员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰[11]。将有得利于企业的长期发展。一些明智的专业服务公司长期以来都会致力于维护公司与离职员工的关系。重视离职员工对企业的贡献，利用开明的离职程序。让离职员工留下联系方式，通过互联网个性化交流达到双向的价值回报。
从某一方面来看，饭店员工流动有其积极的一面。首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而能够改进和提高饭店的工作效率。
然而，消极的一面也不容忽视，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：
1．员工的流失会给饭店带来一定的成本损失
杭州的中岭饭店指出：一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小支出。而这些人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。[11]
2．员工的流失会影响饭店的服务质量
一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。
3．员工的流失可能使饭店业务受损
饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。德宝饭店的管理人员说：每个饭店都有各自的运行方式以及服务特色，在培训期间，特别是对高层人员，都会特别说明，而我们必须尽可能的将这些高层人员留住，因为流失这些管理层人员，对我们的伤害是无法计算的。
4．员工的流失会极大地影响士气
一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。扬州宾馆的工作指出，饭店人员流动往往会出现连带性，因为员工长期工作在一起，就会形成一个小团体和深厚的友谊即将流失的员工向其他在职员工提示还有其他的选择机会存在，特别是当看到从自己身边流失的员工得到了更好的发展或者得到更多的收益时，在职员工就会人心思动，在一定期间内员工的工作积极性都会有所下降。
5．员工的流失会造成客源的流失以及商业秘密泄漏
对于此，饭店中高层员工的跳槽对饭店的影响尤其值得我们重视。如北京昆仑饭店作为一家三星级饭店，1998年中高层员工流失约10%。这些流失人员的平均年龄为37.5岁，学历高，经验丰富，流失后把客户带走，还把好的下属及同事带走，对企业带来消极经济影响。在餐饮部、歌厅及销售部影响最明显。员工在工作期间，利用饭店的先进设备与营销渠道发展客户，建立个人关系，逐步形成一定的客户关系三网，员工一跳槽立即把客户带走。2000年度2名销售骨干跳槽导致饭店失去了上海大部分大公司及旅行社的预订，使企业效益大幅度下降。[10]
四、解决酒店员工高流动问题的对策措施
众所周知，只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高质量的服务。综合以上分析，笔者认为，稳定饭店员工队伍，应从以下几个方面着手：
1．“校”“店”合作，共同培养人才
酒店的非正式员工中来自院校的实习生也越来越多，他们不但帮助酒店克服了季节性的人力资源困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低，但是实习的短暂性，往往会使实习生在还未真正融入酒店就又回到学校，从而增加了酒店质量的不稳定性。所以建立稳定的酒店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。“校”“店”合作，是培养实战型人才的新思路。1969年，美国希尔顿管理集团向休斯顿大学捐资开办酒店管理学院，并把该集团的管理模式作为专业教学的内容，大学也把该集团作为实习基地，堪称“校”“店”合作的典范。我国的东北财经大学和大连渤海集团共建四星级渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，学生可以在酒店实习，在毕业前夕的3-4个月又在酒店的管理部门进行实习，合适的学生便可与酒店签定长期合同。当然，这种以资金为纽带的紧密合作目前还无法在我国普及，但学校与酒店的合作是新的思路。[3]
2．为员工进行职业规划
作为酒店员工，他们非常关心自己在企业的前途和发展机会，面对吃青春饭、岗位调整和二次就业的难题，酒店应当在员工在职时就对员工的职业生涯进行设计。首先要建立平等的晋升机制，打破员工性质限制，建立共同远景，为员工创造成长和发展的机会；其次要对员工的个人发展加以指导，通过教育培训活动，鼓励并帮助员工在岗位上成才，实现自己的人生目标；再有要想方设法为员工的转岗、转业提供更多的岗位和机会，如外卖店、商品店、洗衣店等；对因个人原因确需离开的，酒店也应该对他们进行正确评估，帮助她们确定下一步发展目标，尽力把他们推荐到比较好的企业，尽量不让转岗的人员失业。
3．鼓励员工内部跳槽
日本著名的索尼公司在这方面值得我们效仿。它们每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求才广告”，职员们可以自由秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部“跳槽”。我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么动力了。作为劳动密集型酒店，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨可以学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。要知道，经历是一种财富，内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用。
4．提高福利待遇，改善用工结构
当前，在很多酒店，其员工的工作水平和福利待遇与工作时间、劳动强度不成比例。为此，酒店应当在员工超时、节日加班、轮休假方面制定相应措施，如在医疗、养老保障等方面加以完善。企业只有把自己的经营目标与员工的个人利益结合起来，让员工等量的劳动成果得到等量的回报，体现出个人在企业中的地位和作用，才能产生强大的吸引力和激励作用。同时，改善用工结构。酒店员工不一定一律年轻化，年长的员工有年长的优势，比年轻员工更能吃苦，更细心周到，更能承受工作压力，服务上容易达到更高的境界，使酒店的形象内涵更加丰富。年轻员工虽然充满朝气和活力，但年长员工丰富的生活阅历形成的成熟气质和仪态，是年轻员工所无法在服务中展现的，而这种形象对于商务酒店来说就是一种无形的财富。
5．建立一套有效的激励机制
有效的激励机制能够调动员工的积极性以得到更多的回报，同时还能使酒店的效率得到保证，这对优秀员工体现尤为明显。相反，无效的激励体系必将导致对员工工作积极性极大伤害，特别是优秀员工会选择“出工”而不是“出力”，时时在想何时离开企业。而激励机制的实现是以评价结果为依据的，也就是说实现有效激励机制必须以公平的评价为基础。[12]公平的评价体系如何建立？这就要求旅游酒店在具体的人力资源管理工作中力争做到相对公平，保证大部分员工认可的评价结果，一是建立以业绩为主的评价体系（对员工具体工作的评价或者一个时段工作的评价要有80%以上业绩为依据），二是制定科学的绩效考评制度，注重考核方式的多样化，在考核实践中形成上司评价、同事评价、工作业绩三者相结合，三是对考核标准实行统一和分散相结合，确保考核标准的科学性。这些措施的实施，不仅稳定了员工队伍，同时也大大促进了旅游饭店自身的发展。
致谢
衷心的感谢南京农业大学人文社会学学院旅游管理系的各位老师在我四年大学生活中对我的栽培，特别感谢崔峰老师在我的论文撰写过程中给予我的指导。
参考文献：
[1]王虹云，何桂梅.饭店一线员工流动率主的问题分析[J].现代管理，2005，(10).
[2]刘纯.我国旅游饭店业人力资源开发战略[N].中国旅游报，2003-12-25.
[3]妥艳贞.旅游饭店人力资料管理的对策探讨[J].湖南社会科学，2003，(1).
[4]JamesM.Mcfillen,CarlD.Riegel,CathyA.Enz.WhyRestaurantManagersQuitandHowtoKeepThem）[J].TheCornellH.R.AQuarterly,2003,(11).
[5]Scott.R.Kaak,Hubert.S.Field,William.F.Giles,DWIGHT.R.Norris,TheWeightedApplicationBlank[J].TheCornellH.R.A.Quarterly,2004,(4).
[6]周丽洁.浙江省旅游饭店的结构与合理性研究[J].浙江社会科学，2004，(6).
[7]王捷.中国饭店人才跳槽分析[J].中国旅游饭店，2001，(2).
[8]雷虹.关于饭店员工流失问题的探讨[J].温州职业技术学院学报，2005，(6).
[9]齐善鸿.人才流动的正确理念及应对[M].广州:广东旅游出版社，2000.
[10]张瑞华.酒店员工跳槽的原因与对策[M].北京:机械工业出版社，2004.
篇4
【关键词】 80后;员工管理
“80后”一般指20世纪80年代出生的年轻人。据《中国统计年鉴》显示,在1980年至1989年之间出生的人约2.04亿。他们出生于改革开放伊始,长在社会变革的上世纪90年代,就业于新世纪。中国从计划经济到市场经济的转轨过程伴随着他们成长,互联网彻底颠覆了他们以往的生活,他们是完全彻底的“新新人类”。从“80后”崛起,到如今逐渐进入主流社会,他们一直受到空前的关注,也承受着空前的质疑。特别是80后上班族,已经成为企业的基层和经理层的主力人群。这个年轻的群体给时代、给企业带来的是生机勃发,还是管理难题?他们是企业的新鲜血液,还是单位里的不稳定因素?很大程度上,这取决于管理者对他们的认识、关注和管理。
一、80后员工特质
80后的成长与整个中国社会的现代化进程相伴随,这个群体一出生便搭上了现代化的高速列车,享受到物质文明的成果。作为市场经济的受惠者,80后在成长过程中没吃过什么苦,同时,他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题,譬如社会流动加剧,结构转型,分化明显,多元文化冲突……他们经历了体制的重大变革,对中国的体制和现状理解深刻,生活环境、价值观念都与前一代人迥然有别。他们个性鲜明,与其他代际的群体相比有着截然不同的特质。与70后和60后相比,80后员工大体具有以下特点:
1.崇尚自我,要求较高。80后绝大多数都是独生子女,在家庭中倍受宠爱,长大后“以自我为中心”,自我意识非常强烈。在最近一次网络调查中,当被问到谁是最能代表80后的先锋时,43.9%的受访者选择了刘翔,另有21.7%的人选择了自己。这个比例甚至高过了选择郭敬明、韩寒和丁俊晖。80后员工追求自我实现,拥有较为强烈的成才意识,他们渴望学习以提升自我,乐于接受新生事物,非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力,也时刻想要通过一些契机来表现自己,渴望在职场中有更多培训和提升的机会。这种“初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60后、70后,有更多改变环境的勇气。由于他们往往并不了解社会和企业的实际,导致在择业过程中自我定位过高:工资看外企、职位看白领、单位看名气、环境看气派,认为自己是“天之骄子”,“皇帝的女儿不愁嫁”。他们对工作抱有幻想,有的急功近利,对一些基层、基础和基本工作则眼高手低,甚至放弃。
2.注重物质,经济利益至上。80后没有经历物质匮乏年代,成长过程中没有受到经济压力,更不曾遭受温饱问题的困扰,他们吃着零食,看着广告和动画片,玩着网络游戏而长大,成为“物质的一代”。在商场、超市一浪高过一浪的打折狂潮中,年轻的“80后”们正成为购物的生力军。消费和享受在他们的意识结构中占据着重要的位置。80后受商品经济社会环境影响,更加务实、敢想敢干,更容易看重物质利益而忽略其他。因为社会环境的改变,他们不会再像50后、60后的员工们把企业当作“家”,脱离了“单位”的概念,也远离了“终身制”的束缚。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标准,主要受经济利益驱动,而且要求有立竿见影的效果,更高的工资成为他们追求的重要目标之一。
3.职业定位模糊,跳槽率高。职业定位是通过对行业的充分了解,并根据自身兴趣,确定将要从事的职业。很多80后员工没有明确的职业定位:一是选择专业与自身爱好不符;二是盲目求职,没有充分考虑自身的优劣势;三是对目前工作不满,又不知所措;四是面临多个选择,对职业发展困惑。80后员工持有善变的职业观念,他们渴望尝试不同的职业领域以及同一职业领域内不同级别的工作。他们认为工作应该找最适合自己,渴望企业能够为其提供足够的发展空间。如果企业不能提供理想的工作岗位、待遇以及更高的发展平台,他们会选择“用脚投票”――跳槽走人。“用脚说话”是80后员工的特点之一,他们的离职率比较高。中华英才网调查显示:高达95%的80后员工认为工作“没有更好,只有合适”,工作不满一年就跳槽的高达56%,1～2年更换工作的占25%,60%的80后正在选择或者考虑跳槽。
4.忠诚度弱,敬业度低。在那些六七十年代的人看来,80后员工缺乏忠诚感。但在80后看来,企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系,用不着所谓的忠诚度。对于80后,忠诚的定义是在公司干一天,就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益,致于什么“从一而忠”是不可能接受。他们信奉的是“不在一棵树上吊死”,推崇“树挪死,人挪活”的人力资源“流动性”理念,更在意自身的积累和发展。一项由中国人力资源开发网的“企业员工敬业指数”调查显示,与其他年龄段的人相比,80后大都参加工作不久,但表现得最不敬业。许多管理者如此抱怨:80后缺乏吃苦精神,心高气傲,学习心态不端正,过于浮躁,缺乏敬业和职业精神。
5.心理脆弱,缺乏协作精神。有人把80后比作“草莓一族”:外表光鲜,但是承受能力差。80后员工做事易情绪化,工作中抗压性较差。调查显示:80后员工遇到困难时,大多数选择“跳槽”或者“消极抵抗”,而非“积极建议”。娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适应自己,而不是自己去适应环境。在公司容易遭遇挫折感,进而产生自暴自弃的想法。另一方面80后注重自身利益,相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。80后员工在与他人合作完成工作时,常常认为责任在于集体而非落到个人头上,遇到问题不愿主动承担责任,易出现相互不买账、互相扯皮推诿的现象,结果导致整体工作进度受到影响。
6.藐视权威,充满活力与可能。80后员工讲究公开、公平,与前辈相比,更有市场精神,他们会公开表明自己的利益,不委曲求全。在他们看来,君择臣,臣亦择君。他们等级观念不强,不会因为职务级别而尊重自己的上司,甚至有时会藐视权威。他们崇尚参与,而不是自外而内的灌输与命令。80后的成长适逢改革开放时代,互联网快速普及让他们接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。他们心态开放,头脑活跃,容易接受新事物,富有创意,不会墨守陈规,不会因循守旧,没有精神和思想的包袱,知识和信息充分,乐意接受具有挑战性的工作。更重要的是,他们正年轻,精力充沛,活力四射,可塑性强,有着无限的可能。
二、理解与沟通
有管理者曾感叹:“遇到80后,我十几年的管理经验要清零了!”管理80后是新课题,面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的“80后”员工,管理者必须正视现实,转变思维习惯,以更新的心态和姿态来对待他们。
首先,要理解、尊重80后,努力消除双方代沟。80后既是未来的主流消费者,又是员工主力,理解他们,是通往未来的唯一道路。管理者对80后员工已有很多成见,如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。80后员工则埋怨:“为什么没幸遇到能懂我的上司?”面对80后员工,不要首先就把他们标签化。其实,他们更希望得到尊重和肯定,尊重是人的基本心理需求。80后员工是脆弱又敏感的一代,他们做事张扬,内心又倍想赢得别人的尊重,尤其是上司的尊重,作为主管,要尽可能地给他们提供一个宽松、独立、自由、开放的工作环境,以体现对他们的尊重。要让80后真正融入集体,你必须先要学会向他们请教,学习诸如如何在互联网最快地找到需要的信息、excel表的公式应该怎么设置、iPhone的使用技巧、现在音乐流行什么……不要以为这些是无聊的话题,80后这一代人往往能够掌握新新技术和最新资讯,有些是可以帮助提升工作效率,甚至是帮助决策,就算是和工作不太相关的话题,当你怀着“请教”的态度去和80后员工沟通他们感兴趣的话题时,代沟会自然而然地消失,工作起来自然就融洽许多。
其次,要讲究方式,积极沟通。在对80后的管理中,最容易出现的问题是沟通不足或沟通方式不对。沟通是关注的表现。沟通不足,说明管理者对80后的关注不够。定期地与80后员工进行沟通是非常必要,在沟通过程中,管理者应起到一个激发器的作用,让员工打开心扉,说出他的感受和想法。沟通要选择合适的地点和场合,除了在办公室、会议室这样的工作场所,还可以创造一些非工作场所的沟通机会。针对80后的特点,进餐的地点可以是传统的餐厅,也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。有时还可以创造一些与关键下属单独共处的机会,比如一起出差、一起参加某个培训课程等,增加相互了解,充分沟通。在具体沟通方式上,基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式,80后的自尊心很强,同时,特别喜欢被大家所认可。
再次,要有平等宽容心态,容忍多元价值观。80后宁愿失业,也不愿容忍自己的价值被忽略,80后员工有很强的自尊心,而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。管理者应树立起平等心态,改变高高在上的命令式领导方式,可采用商量方式去解决问题和布置任务。80后员工具有自由主义的道德观,凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。管理者有自己的价值观,要容忍80后的价值观与你不同,因为他是你的合作伙伴。企业需要超越物质利益至上的信仰,但不能追求一元化的企业文化。
三、督导加培训
对于80后员工,最忌讳的就是冷漠和看不惯,用放大镜去看80后的缺点,却不肯给予指导与帮助,这对于他们的成长是没有任何好处,只会使情况越来越糟。作为企业管理者,必须要做好导师的角色,对80后员工的工作过程进行有条理、有计划的督导,让他们意识到企业及领导既是他们的强大后盾,也是他们工作的检查者,尽量不要偏离企业及团队的方向。
第一,要帮助他们建立换位思考的能力。对习惯于从自我视角去诠释的80后而言,学会换位思考,管理冲突是非常重要的技能,积极化解矛盾会减轻他们的焦虑和压力。
第二,要试着建立或打造他们的工作个性,使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色,并能使其与自身的角色分开。要反复灌输一个观点:“生活中你可以很个性,但工作中你必须表现得很职业。”
第三,强化他们的社会角色认知。必须很明确地强调什么在组织内是对的,什么在组织内是错的,可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可,同时充分灌输组织的开放性和边际效应,让他们深入了解到自己的行为对组织的影响。
第四,帮助他们树立价值观,完成自我形象设计。为员工设计形象,增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可。缩小自我认识与自我角色的差异,为其树立更符合企业的价值观,能使他们变的自信、坚强,更意愿于从事眼前的工作。
第五,要让80后们“学会解决问题,而不是抱怨问题”。教导他们要以积极的心态去面对“熔炉体验”。任何人都会遇到逆境,如果经历了熔炉体验后没有被打垮,人就会变得更加坚韧、成熟和睿智。
在管理和教育方法中,培训是让80后快速成长的最有效手段之一。通过系统化的培训,可以让80后认同企业文化,规范和约束自身行为,提升自身素质和操作技能。对于80后,建议培训如下内容:一是企业文化培训,让他们意识到企业发展的历程、企业文化的形成、企业文化对个人有哪些作用和熏陶;二是企业制度培训。要告诉他们管理制度对于维系一个团队的重要性,模范遵守对于个人发展所产生的好处;三是职业技能培训:包括与其职业相关的产品知识、营销发展、销售技能、沟通技巧、谈判能力等;四是强化培训。包括心态培训、拓展训练、沙盘演练等。比如某企业通过举办三天两夜的魔鬼训练营,以及户外拓展训练,强化80后员工的团队意识、集体意识、协作意识、纪律观念,改变他们的心智模式,强化他们的意志力、毅力等等。对80后培训,要注意因势利导和循序渐进,要把它作为一项系统工程持续深入、长久地开展,潜移默化地改变和提升员工。
四、人性化制度管理
1.把好招聘关。80后代表着未来和趋势,企业尽可大胆引进新人,80后可塑性极强,只要在招聘过程中,科学地采用针对80后员工特征的甄选方法“选好种子”就行。
2.倡导“能岗匹配”。能岗匹配是实施科学人力资源管理的要点之一。每个员工都有一个适合的位置,如果不合适,只是没有把他放到正确的位置。
3.落实“科学管理”。管理程序细致到位的企业,更容易使80后留下来,工作也更容易上手。公司制度完善,流程科学,体系合理,将会大大降低员工流动性,并能为80后员工提供有效率的职业发展通道。
4.施行“柔性管理”。对80后员工施行约束是必要的,但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导80后员工的过程中,管理者要用比较亲切的方式,而非命令式,否则会引起他们的反感。
5.善用“弹性管理”。对于知识型、创造型的80后员工,可使用“弹性管理”。首先是从工作时间上采用弹性工作制,其次从工作内容上采取更弹性的方式。毕竟知识员工的工作内容、进度和绩效更难以考量,而且对工作环境的要求更高。有些公司推出了远程办公、在家办公等更加宽松的方式。
6.采取“建设性反馈”。企业要建立良好的反馈机制,在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。例如设置员工意见箱、公开总经理邮箱等等,以求打开沟通渠道,逐步形成良好的沟通机制。80后显然“很吃这一套”,不仅个人积极性被踊跃调动起来,也让企业变得年轻、富有朝气。
7.实施“激励性引导”。“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励,更偏重于多种形式并存的精神激励。有时,一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式。对80后表扬要公开,批评尽可能在私下通过诸如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。
篇5
作者简介：张俊平，河南安阳人，大专学历，研究方向：政工。
为了适应知识创新工程的需要，创建高标准、高素质、准军事化救援队伍，提高指战员实战应变能力，矿山救护队的管理创新主要从以下方面着手：
1 加强政治学习，不断拓宽指战员的思想境界
把思想政治工作深入到救护工作中，更好地发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，不断提高政治敏锐性和思想境界。
加强学习，认真组织学习《河南日报》、《河南煤业化工报》及《鹤煤快讯》等，贯彻党和国家的安全方针、政策文件，实践科学发展观，加深对时事政治的了解，正确理解河南煤业化工集团、鹤煤公司的发展方向及动态。
2 坚持与时俱进，在救护工作中坚持不断创新
大队紧紧围绕救护工作开展活动，教育和引导职工主动参与救护建设，投入到创新工作中。掌握职工思想政治动向，抓住倾向，审时度势地做好教育工作，使职工在思想观念上自觉地从那些不合时宜的观念、做法和体制中解放出来，适应改革和创新的需要。
利用重点工作环节，围绕重点对象做好思想政治工作，抓时代性、感染力强的事例开展典型教育，以身边事教育身边人开展激励教育。深入到职工的学习、生活中去，深入到职工的头脑中去，紧紧围绕职工关心的热点、难点问题，深入研究、正确引导，以达到思想上的统一和提高。如永贵能源救护大队参与贵阳晴隆县新桥煤矿透水事故抢险救援的事迹报道后，救护大队反映强烈。广大指战员纷纷表示，一定要学习永贵能源救护大队不怕困难、敢打硬仗、不怕牺牲、连续作战的精神，进一步加强业务学习，苦练救援本领，提升综合素质。为此，大队长带领三名中队长赴永贵学习，学习永贵能源救护大队顾全大局的精神，用实际行动践行“用心做事，追求卓越”的核心理念。
克服不利因素，因势利导，努力发挥政治思想工作在管理创新和救护工作中的作用。工作服务于救护，最终体现在出人才、出成果上，培养高素质人才。近几年，救护水平在不断提高，管理创新富有成效。在救护竞赛成绩上，大队获2009年全省救护竞赛团体第一名和三个单项第一名、一个第四名，获2010年全国第八届救护竞赛团体第七名，一个单项第四名和一个第六名，连续多年保持全省特级标准化救护队荣誉；在出成果上，获得集团公司科技进步二等奖1项。苏文立同志获全省救护竞赛全能第一名，并被授予省五一劳动奖章；大队长曾凡付在国内外核心期刊30篇，出版了《矿山救护呼吸保护装备》、《煤矿现场创伤急救技术》2本著作。
3 干部重视完善自我，为人表率，以人为本
打铁必须本身硬。干部首先以人格魅力赢得工作的主动权，加强修养，不断提高素质，讲学习、讲政治、讲正气，为人表率，产生身教重于言教的效果，在现实生活工作中公而忘私、求实进取。练就强烈的事业心和责任感，为救护工作操劳，在支部工作上操心，积极发挥支委成员的作用，形成合力，积极进取、吃苦在前、享受在后。今年8月底，救护大队职工史国海、孙爱玲2人因病住院急需治疗，由于治疗费、手术费等各项费用过大，所需的高额医疗费用让他们无能为力。为让职工充分感受到来自本队的关怀、同事的关心，大队领导在给予多方面照顾的同时，号召全体职工踊跃为其捐款献爱心。全队职工纷纷献出自己的爱心，广大职工以实际行动积极响应，慷慨解囊，无私奉献，帮助其共渡难关。五十、一百、二百……毫不犹豫地将爱心献给两位同事，让人感动。当工会代表全队职工到病房探望，将捐款送到病人手中，并转达大家的深切问候、诚挚的祝福，鼓励他们战胜病魔时，使患者及家属深深感受到了大家庭的温暖。
4 日常管理
日常管理逐步实现层次管理、人性化管理。中队管理者充分了解各个小队长、副小队长家庭情况，小队长充分了解本小队队员的家庭情况，并建立包括队员思想动态、家属生活工作、孩子上学等方面的记录，经常进行家访，及时了解困难职工的疾苦，尤其是特困职工的家庭情况、个人思想动态，适时给予帮扶、救助。对于住院队员要入院进行探望、慰问，帮助有困难的队员。
管理者努力学习柔性管理理论，并积极运用到日常管理工作中。管理者在研究队员的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，在队员心目中产生一种潜在的说服力，达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理。在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下．提高广大指战员对组织的向心力、凝聚力与归属感。
5 强化训练，形成竞争机制
每月认真考核，强化训练，使指战员之间公平、公正的竞争，形成你追我赶的良好局面。柔性和刚性是一对矛盾统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，而是在保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，有刚有柔，从而更加科学、实用、灵活、高效。救护队是准军事化单位，刚性政策、铁的纪律是必不可少的。因此，我们需要刚柔并济。在实现与国际矿山救援技术接轨前提的环境下，给每一个人创造发挥个人能力的舞台，在改革创新的路上永远能领先一步。
篇6
本期嘉宾
昂宝电子（上海）有限公司 人事经理 张 攀
欧尚（中国）投资有限公司 人事经理 许 旭
上海迈凯医疗器械有限公司 人事行政部经理 陈 瑜
固铂轮胎（中国）投资有限公司 人力资源经理 孟 华
点评专家
劳达律师事务所 副主任律师 石先广
案例一：
张某大学毕业后一直在A公司从事财务工作。2012年年初，张某看到B公司高薪招聘，遂积极应聘，最终被B公司录用。2012年4月上旬，张某从A 公司辞职，次日便到B公司报到入职。在填写《入职人员信息登记表》时，张某隐瞒了结婚事实，在该栏填写了“未婚”。2012年7月，张某查出怀孕5个月。一个月后，B公司也得知了张某怀孕的事实，遂以提供虚假入职信息为由予以解雇。
话题一：解雇“三期”员工的难题
孟华：我认为B公司这样做确实存在风险。第一，婚姻状况属于个人隐私，虽然张某隐瞒了事实，但不足以构成解雇的合法理由，且该员工本人能够正常提供劳动，更何况是处于怀孕期间的员工。综上而言，员工固然存在欺瞒的行为，但公司以这个理由进行解雇操作，就有可能存在法律风险。所以，案例中的B公司应该与张某恢复劳动关系。
许旭：案例中，B公司在招聘时并没有明示被录用员工必须未婚，故员工婚否并不是影响其被雇佣的一个关键因素。所以，员工的隐瞒行为不足以构成公司
可解雇的情形。
陈瑜：我认为有一个大前提需要搞清楚，那就是张某的婚姻状况对其能否被录用是否起到决定作用。假设在招聘时，B公司知晓张某已婚或者怀孕，在决定录用时定会有所考量，当时若有其他候选人，B公司就不一定会录用张某了。所以，张某的隐瞒行为在某种程度上来说是一种欺诈，至少是对B公司的录用决定造成了一定影响。
张攀：我觉得B公司的解雇决定确有一定风险，但在本案例中，双方其实都是有责任的，员工方提供了虚假的信息，B公司则是在招聘录用时的入职体检没有做到位。
石先广：类似情形，在日常案件处理中是比较常见的。各位嘉宾一致认为B公司的处理决定存在风险，事实也确实如此。
作为企业，依法解雇员工的理由都有哪些？通常是按照《劳动合同法》第三十九条中的六项规定来操作。以本案而言，可以利用第三十九条第五项“存在欺诈、胁迫、乘人之危”，也可以利用该条第二项中的“严重违纪”为由进行处理。
实践中，很多企业往往针对员工单一违纪行为制定多种处罚措施，一旦发生纠纷，用人单位败诉的可能性就非常大，因为这种“择重处理”的合理性很难说清楚。若利用第三十九条第五项，还需要符合“使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同”的条件方可解雇。本案中，张某固然存在欺瞒行为，企业则仍需要证明其是在违背真实表达的情况下订立劳动合同的事实方可解雇，否则是有风险的。
解雇“三期”员工的风险如何防范呢？客观来讲，法律法规对“三期”员工的保护也是相对的，用人单位并不是没有合法、合理的解雇途径的。一是利用《劳动合同法》第三十九条来解雇，如“严重违纪”，但需要举证；二是“协商一致”解除；三是引导员工本人辞职。除此以外，其他途径的风险都是相对较大的。
案例二：
李某是某企业生产车间主任，并负责流水线生产管理，早已订立无固定期限劳动合同。2012年7月，李某在社区医院确诊怀孕两个月。因属于高龄产妇，医生建议休假保胎。次日，李某根据社区医院的诊断证明，向公司申请“保胎假”。由于正值生产旺季，而李某的职位又较为重要，于是公司告知李某：要么正常上班，要么服从调岗（转为后勤行政岗位，薪资待遇相应降低）。李某并不接受这种安排，在提交病假证明后开始休假。基于工作需要，公司在李某休假期间对其进行调岗，并按照新岗位工资70%的标准为其发放薪资。2013年8月，李某结束产假回公司上班，发现原岗已另有其人，遂要求返回原岗工作，并要求公司补发其产假期间的工资差额。
话题二：调岗、调薪如何操作
张攀：对于员工的“保胎假”，案例中提到的是社区医院出具的证明，而实际上公司一般都会建议员工到二级以上的公立医院开具证明。对于调岗问题，是需要与员工协商的，像案例中这种单方调岗是不合
法的，至少应提前告知员工本人。至于降低产假待遇标准，我认为也是不合理的。
陈瑜：我们公司属于医疗行业，基于行业特殊性，使得员工与医院的关系比较密切，员工如果想开具病假证明还是很容易的。所以，我们在规章制度中就指定了三家医院，公司只认可这三家医院开具的病假证明。如果遇到李某的这种情况，基本上也是会批准她休“保胎假”的。
如果涉及到调岗，必须要先跟员工协商，如果员工不同意调岗但又必须休假，且岗位比较特殊，我们会采取一些临时措施。就假期待遇而言，我们会严格执行现有的相关规定。
许旭：在我们公司，如果HR对员工病假证明产生怀疑，可以要求员工到公司指定的医院进行复诊，确认是否必须要休假。确有需要的，公司会批准。
我认为，案例中的“调岗”行为是不合法的。因为调岗需要协商一致。在假期待遇的发放上，有一点需要注意，就是按照新岗位工资的70%发放后，是否低于当地的最低工资标准。对于调岗后待遇，建议参照“就高原则”，这样员工比较容易接受，也能有效降低发生纠纷的概率。至于解雇，我认为此时除非公司有证据证明员工存在不胜任或者严重违纪的情形，否则会很难处理。
石先广：案例所呈现的员工怀孕后请长假导致岗位空缺的处理问题，很多企业都有可能碰到。就本案例所出现的问题，我们一一进行分析：
第一，关于“保胎假”。首先从法律角度看，“保胎假”并不是一个独立的假期，而是属于病假的一种；其次，对于病假，公司是否要批准？实践中，公司仅有知情权，并无批准权，能做的就是制定一些病假管理的规章制度。那么对于病假，公司要如何管控？建议做到如下三点：（1）需要有健全的病假管理制度；（2）考虑制度落实中措施的合法性；（3）把握病假的特点，即企业没有批准权，凡是员工能够提交真实病假证明的，相应的假期会被裁判部门认可。
第二，关于调岗调薪。从法律层面出发，企业调岗有哪些合理规定？第一种是双方协商一致，签订调岗协议书；第二种是在双方协商不一致情形下的企业单方调岗，一般有这样两种情况，“不胜任”和“医疗期满不能从事原工作”情形下的调岗，法律依据是《劳动合同法》第四十条第一、二项规定；第三种是针对员工的，职工怀孕后不宜从事原工作或者工作量较大的工作，医院开具证明的，企业应为其减轻工作量；第四种是企业在证明“合理性”的前提下进行调岗。所谓“合理性”，一般是指工资待遇等未作降低，调岗又是基于企业的生产经营需要，调整后的岗位并不存在侮辱性，此类情形下的调岗一般也是会被认可的。所以，在员工调岗时，如果企业没有做到“合法性”，就要争取做到“合理性”。反观本案中的“调岗”，是否合法或者合理，还需要更进一步的信息方可判断，不能妄下结论。
案例三：
王某自2003年2月初进入A公司工作，从事拓展市场工作，最近一份合同到2013年2月到期（2008年以后的第二次固定期限合同）。2012年10月，王某确认怀孕（非计划内生育），并断断续续请假。2013年1月下旬，A公司找王某协商续签事宜。王某同意续签，但要求在薪资岗位不变的前提下降低考核标准，并签定无固定期合同。公司只同意维持原条件续签2年的劳动合同。因双方未达成一致意见，续订事宜不了了之。合同到期后，王某继续在公司工作，公司也未作任何处理。2013年7月，王某的小孩出生3个月后不幸夭折。8月，公司向王某发出合同终止通知。王某拒签，并申请仲裁，要求恢复劳动关系，续订无固定期限劳动合同，同时要求公司支付未签书面合同期间的双倍工资、产假工资，并继续享受哺乳期待遇。
话题三：劳动合同管理需规范
孟华：我觉得王某的请求被支持的可能性比较小。本案例中，A公司可以不与其续签劳动合同，原合同因其处于“三期”而相应顺延，此时A公司无需跟员工另行签订书面合同。对于“三期”员工的劳动合同续订事宜，原劳动合同在“三期”内期满的，自动顺延至“三期”结束，之后再谈续签事宜。本案例中，王某的劳动合同因“三期”自动顺延，2013年8月顺延情形消失，此时若A公司不打算续签，是可以提出终止的。
张攀：我同意这个意见，但是这位员工工作已满10年，这种情况下A公司应该是需要续签无固定期限劳动合同的。
许旭：对处于“三期”等法定顺延情形下的员工，如果劳动合同到期，公司应该有一个告知劳动合同顺延至相应情形消失为止的书面通知，但本案中A公司没有这么做，期间也没有签订书面合同，所以我觉得这个操作是有一定风险的，还可能涉及“双倍工资”的问题。
孟华：我认为不发书面的顺延通知可行，因为此时的顺延是法定顺延，合同到期时自动就顺延了。
许旭：从法律层面来说的自动顺延，应该是从劳动者角度出发的；就公司而言，是否要出具书面通知呢？
孟华：应该是不需要出具书面通知的，法律上也没有对用人单位是否要发这个通知做出明文规定，也没有具体的罚则。就发顺延通知来说，从便于管理的角度出发，其实存在一定风险，即可能导致员工心态的变化，影响其在“三期”中的工作表现，而且给员工送达书面通知后，公司在之后的操作中，可能会变得比较被动。
陈瑜：本案例中，王某主张订立无固定期限劳动合同的可能性不大；产假工资因其不符合计划生育而无权享受；哺乳期待遇因为哺乳的对象已经不存在而不应再享受。
石先广：针对这个案例，谈谈我的意见。
首先，是关于无固定期限劳动合同的问题。根据案例描述，员工的主张会被支持。因为她是2003年2月份进公司，到2013年2月，已连续工作满十年，此时王某可单方要求与用人单位签订无固定期限劳动合同。即便不考虑满十年这一情况，王某2008年后已经连续订立两次固定期限劳动合同。在上海，像案例中A公司这种情况，企业及员工均愿意续签固定期限劳动合同。假设第二次合同到期，企业不同意续签的，此时是可以提出终止的。当然这种情况仅限上海，其他地区并非如此，像江苏、广东、北京等地，签订两次固定期限劳动合同后凡员工提出签无固定期的，企业就必须签订无固定期限合同。所以，在本案例中，员工主张签订无固定期限合同是会得到支持的。
其次，是关于是否需要支付双倍工资的问题。因为此时处于法定顺延期间，即便这期间没有订立书面劳动合同，但也应视为在合同期限，所以双倍工资的要求被支持的可能性不大。
篇7
公司员工出差管理细则一一、目的
为规范出差人员管理，搞好成本控制，本着励行节约、反对浪费的原则，结合公司实际，特制定本制度。
二、适用范围
《出差制度》适用于因工作需要，到外地出差，当日无法返回者的管理。
三、管理职责
综合管理部负责出差人员的统一管理。
1.总经理负责部长以上(含)出差人员的审批;
2.各部门主管副总经理负责部长以下出差人员的审批。
3.财务部负责经批准后的出差费用预付与报销结算。
四、出差申请办理程序
1.出差人员事先填写《员工出差申请单》(也可以计划形式提出)，说明出差事项、日期、交通工具安排。
2.部长(含)以上人员的出差由总经理审核批准，部长以下人员的出差由各部门主管副总审核批准，签字后的《员工出差申请单》交办综合管理部备存。
3.因时间紧急，来不及办理出差申请者，应由先口头报告出差审批领导，出差返回公司后补办申请手续。
五、出差费用领报规则
1.差旅费申领
1)出差人员须于出差前1天，预算差旅所需费用，填写借款凭证。
2)交总经理签字，财务经理核实。
3)到出纳处借款。
2.差旅费报销
1)出差人员返回后一星期内必须报账(特殊情况除外)。
2)报销时须将有关单据在《凭证粘贴签》上粘贴齐备，并在每张单据的背面注明消费事项。
3)交部门主管(部长)和总经理签字。
4)财务部审核后，到纳处报销。
3.有预支差旅费而逾期未报销者，出纳有权催促，逾一个工资期者，出纳应从其工资中扣还借支之差旅费。
4.出差期间由本公司或有关单位提供出差交通工具、交通费或住宿费;出差者不得再申报相应费用。
5.出差中途除因病或遭意外灾害或因实际需要由主管指示延期外，不得因私事或借故延长差期，否则除不予报销差旅费外，并依情节轻重论处。
六、差旅费计算标准
1.出差人员的差旅费用，除往返目的地的交通费用，凭票据实报实销外，出差目的地的住宿费用采取限额控制，伙食费补贴采取包干制，市区交通费报销为：部长级(含)以上人员可以坐出租车凭票报销，一般人员只能坐公交车凭票报销。
2.部门副经理(含)以下人员到出差目的地的交通工具以硬卧、客车、轮船为主，严格控制软卧和高等客仓，未经总经理批准不得乘坐飞机。800公里或(8小时)以上乘火车者享受硬卧，不坐硬卧而坐硬座者，可享受车票全额的50%的额外补贴，800公里(8小时)以下只能乘硬坐，如遇特殊情况，必须经分管领导批示，方可执行
3.招待客户所发生各项费用在3000元(含)以下的，须事先征得分管副总同意，凭有效发票申请报销。招待费用超过3000元以上的，须事先征得总经理的同意，凭有效发票申请报销。
4.差旅费按一般管理人员(包括车间班组长)、部长(包括车间主任、厂长、工程师)、副总经理及以上人员三个级别标准申领，凡与高阶层人员一同出差者，差旅费可参照高阶层人员标准申领。
5.出差人员所达目的地的车费、住宿费、市区交通费在标准与要求范围内凭正规票据实报实销，超过标准部分自负;伙食费补贴按标准包干报销。
城市级别 阶层 沿海特区、直辖市、省会城市 地市级城市
县(区)级城市
伙食费 住宿费
伙食费 住宿费
伙食费 住宿费
注：(1)沿海特区指深圳、珠海、厦门、汕头、广州、海南、宁波、温州、大连、青岛。(2)出差打的费用按实际情况可予报销。
七、当日往返出差费用计算标准
1.包括在公司所在地外勤任务。
2.当日往返出差除交通费用按票据实报实销外，如是逾越公司用餐时间可报误餐费每餐20元。
3.公司派出参加培训、学习、支援等公务的员工，按照30元/天的标准报销工作餐费。但若其费用已由公司或有关单位支付者，不得再申请报销。
4.在公司所在地外勤任务时，一律以公交车代步，不得乘计程车，否则费用自理。除非特殊情况，但要经部长查实，经总经理特批。
5.如果两人(同性)一同出差，提倡同吃同住，尽量节约开支。
八、出差承包费日期计算标准
1.差旅承包费按实际出差日数申报，从本地出发上午12点以前离开按一天计算;中午12点以后离开按半天计算，返回本地中午12点以前到达按半天计算;中午12点以后到达按一天计算。
2.出差的路线和时间如果与申请路线和时间发生变化，必须提前告诉部门主管，否则绕道产生的费用和时间不予计算。
九、出差外勤纪律
1.员工出差应本着节约原则，维护公司的利益和形象，保持良好职业素质，与客户约见、商谈准备充分，秉公办事，不得徇私、受贿、索贿、谋取私利，违者按章从严处罚。
2.出差期间，员工应遵守国家法律和治安管理条例，并洁身自爱，违法者后果自负，公司概不负责。
3.员工出差在外，行事应谨慎，凡由本人原因造成的意外灾害事故，公司不予任何经济补偿。
七、附则
本制度由综合管理部制定、修改、解释，自颁布之日起实施。
公司员工出差管理细则二一、审批程序
1. 凡因公出差，必须要事先填写《外出报告单》履行审批手续，经相关负责人批准后方可有效，否则不予报销费用并按事假处理。
2. 如有特殊情况来不及办理审批手续或出差中事务变化需要延时的，在出差回厂后一天内补办审批手续。
3. 员工出差一天由本部长审批，一天以上经部长审核由总经理审批，各部长以上的管理人员由总经理审批。
4. 凡因公出差需要向公司财务预支费用的，凭审批的《外出报告单》，由总经理批准借支。
二、乘车规定
1. 行程500公里以上跨夜间(217点)的火车，允许买硬卧票。
2. 市内公共汽车、火车、长途汽车凭票报销。
3. 打的原则上提前申请、特殊情况事后及时说明。
4. 特殊情况或需乘飞机的由总经理批准。
三、出差补助标准
1.餐补：50公里以内的需就餐的每餐10元，50公里以外的每餐15元。
2.住宿：出差需住宿的按县级市60元每夜，地级市80元每夜，省会城市100元每夜，直辖市及沿海、特区120元每夜。
3.其它：有客户及特殊情况需要安排吃饭、住宿的，逐级请示最终由总经理确认同意后安排并报销。
4.当日出差没有就餐的没有补助，当天返回的没有住宿费。
注：所有外出人员由公司承担就餐、住宿费用的没有出差补助。
四、回到公司后，必须在三个工作日内填写《报销单》，由部门负责人(或安排人)审核签字，最终经总经理审批再到财务部报销。
公司员工出差管理细则三第一章 总则
第一条 为加强出差预算的管理并做到有章可循特制定本制度。
第二章 差旅交通工具的管理
第二条 交通工具的选择标准：
(1) 白天(6:00-19：00)乘车超过6小时(含)，夜间(19:00-6:00)乘车超过4小时(含)可乘坐硬卧，低于上述时间应乘坐硬(软)座席位。
(2) 远途(时间超过6小时)出差一般选择火车作为交通工具，特殊情况下采用汽车出行，一般火车超过六个小时可以选择卧铺出行，特殊情况，可向总经理申请选择乘坐飞机。
(3) 差旅期间应尽量选择公共交通工具，机场和市区之间如无紧急情况应乘坐机场大巴，如需乘坐出租汽车，必须在报销时注明原因，该部分交通费随同机票一起报销。
(4) 出差人员在出差地根据需要，原则上乘坐公交车、地铁，特殊情况可以考虑乘坐出租车。
第三章 出差人员的相关规定
第三条 短期出差人员的规定
(1) 因工作需要离开工作常驻地前往国内其他地区，一个月以下的出差称之为短期出差。短期出差的员工每人150元住宿标准，同性别员工超出两位出差时，应入住双人或三人标间，有特殊情况报除外，但需先向总经理汇报并取得答复。
(2) 深圳、珠海等地出差误餐补助标准为每人每天70元，其他地区出差午餐补助标准为每人每天50元。
(3) 出差期间有对外招待餐报销时，参与招待餐的每人每次抵扣当天日误餐补助的一半。
第四条 长期出差人员的规定
(1) 由公司安排派往到外地且工作在一个月(含)以上的人员，称之为长期出差。对于长期出差的人员，为节约住宿费开支应在当地租房住宿。
(2) 长期出差租房初期(指租房当月)，可自行购买床上用品和生活用品，公司一次性给予每人300元的标准，凭票据报销，以后产生的相关费用则由个人承担。
(3) 长期出差期间深圳、珠海等地出差误餐补助标准为每人每天50元，其他地区每人每天30元标准。
(4) 长期出差期间每人每天给20元差旅补助，与误餐补助合并一起发放。
(5) 出差期间有对外招待餐报销时，参与招待餐的每人每次抵扣当天日误餐补助的一半。
(6) 长期出差期间如外出办事原则上乘坐公交车、地铁，特殊情况可考虑乘坐出租车。
第四章 出差借款与报销
第五条 借款
(1) 借款的首要原则是前账不清，后款不借。
(2) 出差或其他用途需借大笔现金时，应提前向财务预约，并有总经理审批;
(3) 借款要及时清还，公务结束后3日内到财务部结算还款。无正当理由过期不结算者，扣发借款人工资，直至扣清为止。
(4) 借款额度与借款人工资挂钩，参照出差费用标准，原则上不得超过借款人的月工资收入。
第六条 报销程序及出差费用的报销
严格按审批程序办理。按财务规范粘贴差旅费报销单总经理审核签字财务部核实财务领款报销。
第五章 差旅管理
第七条 出差报道
(1) 原则上出差出发时间在中午12点以前的可以不来公司报到;出差出发时间在中午12点以后的要来公司报到，特殊原因不来公司的必须有总经理批准。
(2) 出差返回时间(以机票、车票上的到达时间为准)在中午12点以前的要来公司报到;出差返回时间在中午12点以后的经总经理批准后可不来公司报到。
第八条 本市出差
(1) 原则上要求使用本公司交通工具，不报销任何费用和补助;
(2) 如因特殊原因未派车的，出差之交通费用凭乘车票据实数报销，乘坐出租车需取得总经理同意后方可;
第九条 市外出差：
(1) 差旅费应据实填报，如发现有虚报不实者，除将所领差旅费追回外，并视情节轻重，予以惩处。
(2) 出差不享受休息待遇，要保证每天工作时间和一定的工作绩效，但重大节假日(春节、元旦、劳动节、国庆节、中秋节、端午节)可酌情给以补贴。
第六章 附则
第十条 出差纪律
(1) 遵纪守法;
(2) 遵守公司制度;
(3) 注意安全，不从事危险活动;
(4) 不从事有损公司形象、品牌形象、公司政策的活动;
(5) 不谈论与公司形象、品牌形象、公司原则和公司政策相违背的言论;
(6) 不给客户制造正常工作以外的难题和提出正常工作以外的要求;
篇8
关键词：80后 压力管理 策略
企业中的压力管理对现代企业的发展非常重要，而压力有外部环境的因素，也有自身内心的因素，但最终都会转化为员工自身的心理素质。80后现在也成为了社会的热点问题，80后是伴随着信息技术成长的一代人。现在，80后在企业中的员工比重在不断的攀升。他们也将成为企业的主流。我们将从心理学方面浅谈下80后员工的压力管理。
1.80后的基本特点
首先，思想上越来越现实。在精神跟物质之间，这群人更注重物质。也就是说现代的80后越来越偏重功利、追求实惠、追求眼前利益、爱好物质享受，表现为个人本位、较物质、较现实的思想。
其次，强调自我，以自我为中心。80后中大多数是独生子女，即使不是独生子女，其都为父母的掌上明珠，从而使得他们傲慢、自大、自以为是，崇尚自由，追求自我，有时也表现为是非不明。
再次，心理脆弱，较情绪化。正是由于他们生活在父母的溺爱之中，成长中根本没有经历过什么挫折、磨砺，他们在社会上对工作对事情的期望值总是高于现实。因此，一旦踏入社会，遇到些许不如意时，就容易产生挫败感，从而产生心理健康问题。
最后，工作态度问题。80后员工大多以为工作并不是其生活中的全部，也不把它作为乐趣和幸福的唯一取向。
2.80后员工压力源
2.1个人因素
(1)职业生涯发展。是能够给个人带来压力的主要因素,即如何在一家企业里找到自己的事业发展曲线并取得成功;如何在群体中体现自身价值并出类拔萃,这是一种无形中对自己施加的压力。对员工来说,最大的压力威胁就是失业。提升、调转和发展的机会关系到员工未来的职业发展,而这些机会对员工来说,非常重要但又十分不确定,80后在性格上的独立，自负让他们在职业生涯发展的规划上并不能给出合理的切实可行的职业生涯规划所以在以后的工作中会让自己承受着沉重的工作压力。所以它们也是80后员工工作压力的重要来源之一。
(2)家庭及生活问题。80后年龄都是在20-30岁之间，已经或者即将脱离自己的父母而组成自己的家庭，上有老下有小的形势将使得他们背负着巨大的生活压力。结婚、买房、生小孩、赡养父母等每一件都不是一件容易的事，而这写事情却无情的落在了他们身上。通过电视剧《蜗居》，我们就可以看到这个社会有多疯狂，现在房价的不断攀升，刚出社会的80后有何能力独自支付这么高昂的经济负担。他们只有承担着巨大的经济压力，呕心沥血的工作，面对着这巨大的经济压力，他们工作上、心理上一定会受到巨大的影响。
(3)个性差异。压力源能否导致压力反应、能引起多大强度的压力,关键看个性的基本倾向。对某一情景,比较脆弱的人感到压力很大,总是注意现实中的负面因素。刚强的人则把压力看作挑战与机会、感觉自己能控制自己的生活与命运。虽然人们各自的个性特点并不是压力的直接来源,但它却直接影响着个体对压力的反应和接受,很明显,压力的产生存在个性差异。
2.2企业内部因素
(1)工作负担。有太多的任务需要完成被称作工作超载，这是企业内部导致压力的重要因素之一。如果没有足够的时间和没有足够的能力去完成工作，再加上不良工作条件，员工的工作压力将会更大。工作负担过重会让员工觉得工作永远跟不上计划，感到疲惫不堪,进而产生压力；员工总是希望通过努力能够自我实现，工作中无所事事一样会给他们造成压力。
(2)角色冲突与模糊。他们在企业中扮演的特定角色和不同的角色期待会导致角色冲突。角色冲突会使人无所适从，带来一些难以协调而且又难以实现的个人预期，随着80后的员工在企业中成为了主流，他们在企业中扮演的角色越来越重要。在角色的扮演上也出现了很多的问题，常见的问题有角色冲突、角色模糊等。比如老板要求部门经理开除某员工,但这样做却有违于经理的价值观，这就产生了角色冲突;操作者在工作中收到让人混淆、甚至是自相矛盾的指令,这就产生了角色模糊；员工角色预期不清楚,就不清楚自己的工作职责、权力，当员工不知道他该做些什么时，就会产生角色模糊感，便产生不安与困惑,内心情感激烈冲突时会引起抑郁。
(3)人际关系要求。是人与人之间心理上的关系,表现为亲近、疏远、友好、敌对等心理距离,反映着人们寻求满足的心理状态。80后的基本上都是独生子女，在家里视为全家的掌声明珠但是在企业中就没有这样的待遇了，在处理同事、上司、下属良好的人际关系时经常出现人际关系紧张的问题，但是同事、上司、下属可以促进个人目标与组织目标的实现。如果缺乏则会使员工产生相当的压力感或发生敌对关系。
(4)组织变革。比如组织并购、重组和计算机化,往往能够造成巨大的压力源,因为这是组织的变化,这是职场的变化,是工作性质的变化,同时往往引起裁员，引起整个管理机制的变更。而且组织里面是否缺乏公正，组织分配制度怎么样,奖惩制度怎么样，给不给员工一种工作的安全感等等，这些都是已经被证实了的重要的压力源。
(5)组织领导作风。有些公司首席执政官对员工的控制过度严格，专制作风严重,并经常解雇达不到其所要求标准的员工。这样的管理风格会导致一种以员工的紧张、恐惧和焦虑,使得员工在短期内产生幻觉式的压力。
2.3企业外部因素
导致员工压力的企业外部因素主要是经济和技术的不确定性。心理学家多德拉认为：“如果一个环境给你带来了不良症状和障碍，那么你在这个环境中就会遇到许多心理上的冲突。要解决这些症状和障碍就得去认识你身上存在的冲突。”当经济不景气导致产品需求量减少或价格下跌时，企业不得不采取相应对策,常常通过裁员、降低报酬水平和工作时间增加或缩短的方式渡过难关，此时的员工将受到被解雇和降低报酬等压力。而新技术的不确定性通过技术突破使员工的技术与知识在短时内过时。电脑、自动化、外语水平的提高及其他技术创新会威胁到许多员工，使他们产生紧张情绪和压力感。
3.对于80后压力管理策略
3.1个人层面的压力管理
(1)问题应对策略:设法控制或改变造成心理压力的情境以减轻压力。80后可以通过专业的压力测评工具了解自己的压力水平,仔细分析压力源,源头来自的主要的方向，是属于工作的压力还是经济的压力。并设法控制那些给自己健康带来严重损害的压力源。
(2)认知情绪应对策略:即在改变认知的同时,设法控制自己的情绪反应,避免情绪感染,以适应压力情境。在外在的压力情境无法改变的时候应试图改变自己,建立一个符合自身的期望值,调节自我实现的时间进程,当感觉有不良情绪反应时应及时合理宣泄。
(3)自我强化策略:在充分认识自我和组织的前提下,对自己进行合理的职业生涯规划并不断修正;在终身学习理念的支撑下,持续学习,不断完善自我;在愉悦、积极乐观的情绪状态中,加强体育锻炼,规范生活习惯,培养兴趣爱好,提高抗压能力。80后有着自大和过于自负的弱点，所以在自我强化的这个方面要不断的加强，要谦虚的学习，主动的学习。不断的充电。
3.2组织层面的压力管理策略
(1)以人为本,加强沟通。作为管理者,在日常生活中应当更加关注80后员工的成长,及时了解他们的思想和行为动态,针对他们的特点,在管理方式上要富有弹性,面队他们的意见和建议及时反馈。
(2)寻根探源,区别对待。由于导致80后员工的压力源因素众多,准确找到压力源是有效缓解压力的前提。当发现80后员工所承受的压力存在负面影响时,应及时沟通、有效缓解。与此同时,应更多地从外源压力的角度为员工缓解压力。
(3)职业规划,适时培训。在职业规划中,管理者可以帮助员工改变认知,适当调整期望值,建立现实客观的SMART式的发展目标: S special(特定的、适合自己的),M measurable(可衡量的),A achievable(可实现的),R realistic(实际的) ,T timebased( 基于时间的)。同时,可以对80后员工进行时间管理和人际沟通方面的培养。以有效提高工作效率,从而缓解其在时间和人际关系方面的压力。
(4)社会支持,工作再设计。良好的社会支持有利于身心健康,对处于压力状态下的个体提供保护,一方面会对过度压力起缓解作用,另一方面对维持良好情绪体验具有重要意义。社会支持包括四方面的内容:通过信任支持提高知识型员工的自信心；通过信息支持为知识型员工提供对问题事件的说明、理解和应对策略；社会成员身份为知识型员工进行压力分担、快乐共享;工具性支持为知识型员工提供财力帮助、物质资源或所需服务。而重新设计工作则可以给他们带来更多的责任,有利于其自主性的发挥,为其自我实现提供新的机遇。
(5)健全福利,营造温馨的工作环境。完善的福利能有效减少知识型员工的工作外源压力,企业应主要从薪酬、住房、医疗、社会保险、员工家庭生活等方面提供保障。而通过营造赏心悦目的工作空间则有利于达到员工与工作环境相适应,提高其安全感和舒适感。同时,制定一些人性化的管理措施,创造开放、公平的沟通环境,营造一种真诚和谐的企业氛围也必不可少。
综上所述，80后表现出个性、自由的特性，也注定他们在工作上遇到一些特殊的压力，对于企业管理来说，怎么对80后实施有效的压力管理策略将是他们遇到的一大压力，而对于企业压力管理方法上，80后的员工在企业中已经成为了主流，从心理学进行分析和探讨，这也不愧是一种新的分析、管理方法。
参考文献：
[1]任文举.企业员工压力管理探析[J].兰州商学院学报,2004
[2]许小东.知识型员工工作压力与工作满意感状况及其关系研究[J]
[3]乐国安、李强、汪新建．咨询心理学［M］．天津:南开大学出版社，2005．
篇9
关键词：专卖店员工；培训；薪酬；激励
中图分类号：C93-0 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）15-0158-02
一、专卖店及专卖店员工的现状分析
（一）中国专卖店的现状
专卖店是指那些专门经营销售特定商品的商店，这些商品之间具有极强的关联度，它们或者是同一个品牌的商品，或者是一个系列专门的商品。20世纪90年代以来中国的零售业以突飞猛进的速度向前发展，中国的零售业在短短20多年的时间走过了西方发达国家100多年的历程。专卖店的出现是零售业的一大奇迹，走在大街小巷，只要稍加留心的人都会发现，专卖店已经成为一道必不可少的靓丽风景线。专卖店让自己的产品、自己的服务以店铺的形式出现在消费者的身边，建立起顾客信任度，迎合了中国消费者的这种心理，和消费者保持最近的距离。专卖店建设为企业强化市场话语权作出了贡献，也为销售业绩创造了辉煌；同时，企业每一次对专卖店的探索都是对整个行业渠道格局的逐步完善。
但是，我们也应该看到我国的专卖店在发展过程中仍存在诸多问题。首先，专卖店的功能是开发新客户，服务老顾客，但是由于管理层和员工层两个方面原因导致专卖店中顾客的购买力不足。另外，我国的大部分专卖店还没有形成真正的品牌，许多专卖店员工不懂得专卖店销售知识，不能很好地服务顾客，更不用说去掌握激发顾客的购物欲望的销售技巧和维护专卖店的品牌形象了。上述中国专卖店的现实呼唤商家要重视对专卖店的管理，尤其是对专卖店员工的管理，以创造零售业的更大辉煌。
（二）中国专卖店员工的现状分析
人力资源管理是专卖店成功的关键和根基，像任何企业一样，专卖店的真正财富源泉也是人，可以说，人力资源影响着企业专卖店的命运，识别人才，聘用人才，实施以人为本的战略，留住人才是专卖店成功的关键。专卖店的服务工作是最重要的，但是，由于一部分企业刚刚接触到这种模式，总是效仿其他企业的经验，缺少合适的服务标准，并将这些服务标准培训到员工身上，导致顾客对专卖店员工提供的服务不满意。一般小规模的专卖店最多需要三名工作人员就可以了，专业人士有一名也就可以了，可是这些专业人士都是人才，现在仍然十分难找，就是找到也不一定就留得住。这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。所以，对专卖店员工的管理进行探析具有十分重要的意义。
二、专卖店员工工作积极性不高的表现及原因
当前专卖店员工的主流是好的，员工的积极性普遍较高，但也确实存在着一些员工的工作积极性不高，其主要表现如下：
（一）职业认同感降低
部分专卖店员工思维方式存在片面性，不能正确看待自己的工作，总认为专卖店是服务行业，专卖店员工低人一等。这一思想导致了专卖店员工无法集中精力一心扑到工作上来，有时还会将烦恼困苦情绪化，甚至把不如意不顺心之事归结于本职工作，失去了对职业的热情和兴趣，影响了专卖店员工的工作积极性。不从自身找原因，只会一味抱怨低薪低、提成低。
（二）适应能力较差
面对社会发展及新形势下对专卖店员工的要求，部分专卖店员工仍存在诸多不适应，工作中缩手缩脚，有畏难情绪。学历层次上升了，工作能力没有明显增强。不具备团队合作意识，和其他同事相处不愉快。不少专卖店员工上班时间无所事事，不知道干什么，上班期间忙着工作之外的事，工作中容易出错，不知道主动去学习进步，有着做一天和尚撞一天钟的想法。其实也正是这种心态导致恶性循环，最终导致生意不好，卖不掉东西，拿不到提成。
（三）不具备充分的商品知识和销售技巧
专卖店员工在店中所做的一切都应该是为了把商品推销出去，提高客户的满意度。但是，不少的员工，工作中不认真参加店内培训，不积极主动学习商品知识，不能从心理层面掌握销售技巧。不知道选择恰当的时间去接近顾客，试探顾客购买欲望，更不用说去解决顾客提出的问题了。
（四）礼仪、服务达不到要求
专卖店员工的主要职责是接待顾客，通过各种方式满足顾客的各种需求，说服顾客购买店内商品。少数专卖店员工服务意识不够强，不按规定着装和佩戴专卖店标志，有的上班着装不整洁、佩戴专卖店标志不规范。专卖店员工讲话不文明，举止失水准。服务顾客水平低,使得专卖店门难进，专卖店员工脸难看、服务态度差的现象仍然不同程度地存在，最终导致专卖店顾客回头率低，专卖店销量达不到预期目标。
三、专卖店员工管理的对策分析
专卖店员工工作积极性不高的原因有很多，从上述员工工作积极性不高的表现中可以看到有员工个人原因,当然更是公司的原因。随着我国市场经济体系的完善，人才已经成为企业竞争的核心。专卖店的管理也必须从强调物的管理转到强调重视人的管理，把专卖店员工视为其最宝贵的资源，这是新时代对专卖店管理的要求。所以，专卖店员工管理的重点就是选配好员工、培训好员工、调动起他们的积极性、将他们放在最合适的岗位上，促进专卖店和专卖店员工的健康长远发展。
（一）招聘与配置
专卖店的所有活动是以经济利益为出发点的，招聘与配置工作也不例外，我们应以最小的投入换取最大的收益。首先，要确定招聘人员的指导思想，根据岗位的需要制定标准，岗位需要是由企业的发展战略决定的。其次，要根据岗位需要确定招聘的人员的任职资格，如，性别、年龄、个性、知识、工作经验等。在设定招聘标准时，要将招聘标准分为针对管理人员和非管理人员的标准来进行，然后再针对管理人员和非管理人员的具体岗位来设定具体的标准，从而将合适的员工配置到合适的工作岗位上。
（二）培训与开发
专卖店要将一个新的员工锻炼成有经验的老员工并留住员工，培训非常重要。员工培训是长期的事情，为了不断激发员工的积极性，可在入职后给予员工技术培训、工作岗位培训，采用沃尔玛的交叉培训，让员工真正感受到信息的分享、真正感受到专卖店里有成长发展空间。当一个新员工招聘进来时，由于对专卖店点业务还不是很了解，其入职前的培训通常分为两大块，一块是理论知识的培训，二是卖场销售技巧、礼仪等操作的培训。产品知识和卖场操作的培训实际只是培训中很小的一部分。真正的培训，是对员工心理上的培训。管理者要了解员工内心深处最关心的东西，多与员工沟通，了解他们的心理动向，尽可能地主动帮助他们解决生活中的难题。让员工在主动接受企业的前提下，去调动员工最大的学习和工作激情，然后再持续地对员工进行企业理念、品牌意识等培训。让员工能够做到在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式、做恰当的事、说恰当的话，从而创造出更高的市场业绩。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少会离开组织，所以，这种培训也会在一定程度上降低员工的流失率。
（三）薪酬福利考核
企业员工的薪酬福利表现为一定数量的货币收入和精神激励，一般而言，员工月薪工资总额=正常工作时间工资+工龄工资+加班费+绩效工资，专卖店应该看到当今社会竞招聘人才的竞争日趋积累，要树立正确的人力资源市场观念，向员工提供对外部企业有竞争力的薪酬，满足员工的基本生活需求，吸引并保持住员工。确定专卖店员工薪酬中正常工作时间工资与加班费、绩效工资的合理比例，让员工感受到企业的公平性，通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。为员工办理社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。为了进一步吸引人才或稳定员工，可自行采取如工作餐、工作服等专卖店内部的福利。让员工真正感受到自己所在专卖店的薪酬福利对专卖店外部具有竞争性，对专卖店内部具有公平性，对个人具有激励性。
（四）保持与激励
员工的正常流入、流出对一个专卖店来说可以保证专卖店的活力，但是太高的员工流失率在一定程度上意味着这家专卖店离退出市场竞争的舞台也不远了，因为，过高的流动率不可避免地还带来招聘与培训成本的提高。据统计，由于员工流动导致对新员工的招聘、培训等成本支出将是原支出的1.5倍。专卖店留人是专卖店人力资源工作者一项十分重要又十分艰巨的任务，所以专卖店不要把优秀的企业员工永远放在“打工仔”的位置。专卖店管理者要关心员工的生活和工作，把员工按照能力高低安排在合适的岗位上，让每一个人都有事可干。将专卖店的总体目标细化，为员工职业生涯发展作好规划，使每一个员工都有自己明确的工作目标，适当放手让员工独立做事，并将每个员工的具体的工作目标作为员工考核的依据。培养员工对业务的兴趣，为员工提供持续的教育、培训机会和对企业外部有竞争力的薪酬，真正从精神上和物质上提高员工的幸福感。
参考文献：
[1]杨月如.开一家赚钱的专卖店[M].北京：中国社会出版社，2008：10.
[2]黄诗义.现代企业管理学[M].北京：企业管理出版社，2007：9.
[3]崔志英.6西格玛在服装专卖店人力资源管理上的运用[J].国际纺织导刊，2004，(1).
[4]林峰，王韧，刘杰.汽车文化与汽车专卖店建筑[J].建筑学报，2002，(6).
篇10
关键词:知识型员工;管理;挑战;薪酬制度;自我效能;沟通
中图分类号:G640文献标识码:A文章编码:1003-2851(2009)11-0116-01
几年前,四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司,他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器,用于人们日常用的小型飞机的动力推进,实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织,没有先进的管理,四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标,成功实现了这一梦想。这宣布了一个事实:知识已经成为当今社会最具有决定意义和影响力的力量,知识经济已经成为今天经济的主要形态。换言之,知识型员工将成为我们经济社会中的最主要力量,知识型员工的管理是企业成败的关键因素。
一、知识型员工的内涵
管理大师彼得・德鲁克在20世纪50年代就提出“知识工作者”的概念――掌握和运用符号和概念,并利用知识或信息工作的人。这类员工一方面本身具备较强学习知识和创新知识的能力;另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。简而言之,他们工作中用脑多于用手,是通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。
二、知识型员工管理面临的挑战
彼得・德鲁克说:20世纪企业最有价值的资产是生产设备。21世纪组织(包括企业和非营利性组织)最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。如他所言,知识工作者的生产率的高低,决定着一个企业的发展以及其竞争力的高低。然而对于企业的管理者而言,“知识工作者”似乎应该是最为“难管”的了。知识多了自然会有很多自己的观点和认识,由于这些认识来源于相对长时间的知识积累和对事物的判断,所以要改变或者听从别人的意见或者建议,都不是一件容易的事情。知识型员工还没有成为人力资源管理的重心。知识经济时代,社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素,掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人,他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工应成为企业人力资源管理关注的重点,知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。人力资源管理还没有转变为全过程的动态管理。传统的人事管理属于孤立的静态管理,重事不重人,管理活动局限于为事配人。人员稳定性极高,一个人常常在一个单位甚至一个岗位一干就是一辈子。并且把人看成是技术因素,当成被管理和控制的工具,将人置于严格的监督与控制之下,不重视人的开发和利用。而现代人力资源管理,强调以人为中心,把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源,注重人力资源的开发和利用,为他们提供、创造各种条件,促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来,并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程,对员工进行全过程的管理。
三、知识型员工管理
六个主要因素决定了知识工作者的生产率 :一是要提高知识工作者的生产率,我们需要问这样的问题:“任务是什么”。 二是要提高知识工作者的生产率,我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自。三是在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。四是对于知识工作,知识工作者需要不断受教育,他们同样也需要不断指导别人学习。五是我们不能或者至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。六是要提高知识工作者的生产率,组织应把知识工作者看做“资产”,而不是“成本”,并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时,知识工作者需要有为组织工作的意愿。其实对于知识工作者的重视和培养,企业一直也在摸索相关的方法和举措。
(一)提高企业的凝聚力。通过建立企业鲜明的文化、增加组织认同,减少组织―专业冲突和离职率,是一条有效的途径。如微软公司就建立了及其鲜明的组织文化与层级机构,尽可能避免管理层与知识型员工之间价值观以及行为层面产生的冲突。微软拥有既能抓生产又能参与技术决策的经理层,高级管理人员在个人职业生涯发展中,对专业技术的要求非常高,通过流程设计与组织文化特点成功避免了官僚行政机构的过度控制,高度共享的组织文化与高员工忠诚度也使得管理层在给员工较大程度自的同时保持着对员工产品设计方面的必要控制。因此,对知识型企业来说,用文化来对员工实施软约束,提高他们对自身组织身份的认同感,尤其是通过建立专业导向的文化,减少知识型员工组织―专业冲突,是培育知识型员工组织认同的重要举措。
(二)设计有竞争力的薪酬制度 。针对知识型员工流动性较高的特点,有吸引力的薪酬体系是留住人才的一个关键步骤。尤其在传统薪酬设计之外,根据知识型员工的工作特点,采用员工持股、期权激励这样的方法往往能达到较好的激励效果。许多实证研究也证实了员工持股计划对组织认同的正向效应。因此,实践中可尝试采取股票期权、利润分享以及技术入股和管理入股等多种方式实现个人对组织的所有权。
