员工激励范文10篇

员工激励范文篇1

1、调动员工的积极性

员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2、留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、如何进行有效激励

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯·彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

2、了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

员工激励范文篇2

1、调动员工的积极性

员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2、留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、如何进行有效激励

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯·彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

2、了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

员工激励范文篇3

【关键词】激励薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、员工持股等,尽管很多企业有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。

3.将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对员工薪酬水平的提高却心有不甘,在薪酬管理中主要是做“减法”,其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约,同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工,这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。

4.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差

许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

二、员工激励与薪酬管理

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3.实行薪酬透明化

实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。

5.设计符合员工需要的福利薪酬

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

员工激励范文篇4

一、薪酬管理存在的误区

1.薪酬形式单一

多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。

2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足

一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、员工持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

3.将薪酬仅仅视为企业的成本

不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。

4.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。

二、员工激励与薪酬管理

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系，是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感，是薪酬激励的强化和长效机制，为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。

3.实行薪酬透明化

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

4.固定薪酬与浮动薪酬相结合

设计绩效薪酬的时候，要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法，以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较，一切激励手段都失效。

5.设计符合员工需要的福利薪酬

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

员工激励范文篇5

一、研究知识型员工的重要性

“知识型员工”这一概念最早是由世界著名管理大师彼得.德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。2006年4月德鲁克在其出版的《21世纪的管理挑战》指出，21世纪里管理需要做出的最重要的贡献是提高知识工作和知识工作者的生产率，而组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。书中指出了知识型员工的三个特点：（1）知识型员工通过正规教育而获得工作、职业和社会地位；（2）知识型员工以团队的形式工作；（3）知识型员工的工作是组织性的，只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。

美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20％～30％，如果得到激励．一个人的能力则可以发挥到80％～90％。也就是说科学、有效的激励机制能够使员工的能力发挥提高3～4倍。

国外大量研究结果表明：知识型员工最注重的前四个因素依次为个体成长(34％)，工作自主(31％)，业务成就(28％)和金钱财富(7％)。最注重的激励因素，分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策。

我国知识型员工的实证研究发现，激励中国企业知识型员工的前四位因素为：工资报酬与奖励（占31.88%）、个人的成长与发展（占23.91%）、有挑战性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

随着时代的发展和研究的深入，国内学者普遍认为“知识型员工”的定义也已经有所扩展。南京大学的蒋春燕和赵曙明在他们的《知识型员工流动的特点、原因与对策》中指出：“彼德﹒德鲁克提出知识型员工的概念时，他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。现在这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。”同时，在经验的基础上，国内学者也对知识型员工的特点加以补充。他们认为知识型员工的特点还包括：

（1）知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感。

（2）知识型员工更多地忠实于自己的职业而不是企业，他们有自己的福利最大化函数，自主地选择所加入的企业。并且如果待遇不公或者未达到其期望值，他们可能自谋出路。

（3）为了和专业的发展状况保持一致，知识型工作者需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作日定义为每天工作5－8小时，每周工作5天。

（4）知识型工作者一般有较高的报酬，他们希望在工作中获得更大的自由和决策权，同时也看重支持。

（5）知识型工作者的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。

（6）知识型工作者往往蔑视权威。由于他们具有某种特殊技能，往往可以对其上级、同僚和下属产生影响。知识型员工的工作特点使得他们并不崇尚任何权威。

我国学者在数据调查的基础上，对我国知识型员工流动的现状进行了描述。总体上，我国知识型员工的流失现象表现为在不同地区和不同类型企业间的流动趋势。地区流向为：贫困地区→发达地区→中小城市→大中城市→核心城市→国际都会，呈现梯形分层次流动。企业流向为：国有企事业→民营企业→外商合资企业→原本土外商独资企业→新进入的外商独资企业，最终成为国际通用的人才。

根据国内外的研究结果，2010年股权激励专家张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师股权激励课程13602758072）教授，在中小企业知识型股权激励中指出：中小企业提升企业核心竞争力的重要条件，就是要培育和创造出愿景明确、管理完善、领导有效的合作型企业文化，能提高知识型员工的活力和企业的凝聚力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作。企业对知识型员工管理应该打破常规，采取灵活办法，对于知识型员工激励应该注意组织目标与个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合的激励方式。

知识型员工在经济发达地区和大中型企业中占有比例比较高，在一般地区和小型企业中却是凤毛麟角，但是他们人数虽少，却在中小企业的发展过程中起着举足轻重的作用。中小企业对这些知识型员工的激励，需要更灵活多样和有针对性。

二、知识型员工的特点

所谓的知识型员工，按照股权激励专家张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师股权激励课程13602758072）教授的说法：简单说就是指那些主要依靠脑力劳动创造价值，通过创意、分析、判断、综合、设计等手段，从事知识的创造、传播和应用的一类员工。主要包括专业人员、具备高度专业技能的辅助专业人员和中高层管理人员。企业知识型员工主要有以下特点：

1、独立性

知识型员工拥有较强的独立自主性，这种人才不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排的非常明确，这样会让他觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

2、创新性

创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，他们从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。知识型员工在工作中可以充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，对推动技术进步，更新产品和服务起到了积极的作用。

3、流动性

识型员工由于占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

4、成就性

与一般员工相比，知识型员工更注重实现自身价值，以期得到社会的承认与尊重。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是整个团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。

三、知识型员工的管理对策

根据以上分析，知识型员工的特点决定了对他们与非知识型员工在管理上的区别，传统的管理模式不再适应对他们的工作进行管理，必须采用适应知识型员工的新型管理方法和手段。本文提出以下几个对策，以提高对知识型员工的管理水平。

1、优化自主管理的工作环境

现代企业处于知识经济时期，管理呈现灵活性和不确定性。企业要鼓励知识型员工进行创新活动，必须建立一种宽松的工作环境，不能给他们太多的规定，限制他们的创造力，不宜采取过程型管理，应是结果型管理，使他们按企业目标，自我管理，自主地完成任务。

(1)授权管理

企业根据目标任务和员工职责，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行过分的监控和指导甚至采取强制性规定的处理方法。

(2)创造条件

企业为员工提供开展创新活动所需要资源，包括资金、物质上的支持，包括对人力资源的调用。允许员工在创新过程中的试错和失误，在他们遭受失败和挫折时，帮助他们分析原因，寻找成功的方法和途径。

(3)实行有限弹性工作制

由于知识型员工从事的是思维性工作，固定的工作环境、时间安排、僵化的工作模式会限制员工的灵感、思维和创造力的发挥。管理者在工作设计中，应考虑企业工作目标与员工的专业特长、工作意愿，实行有限弹性工作制。包括弹性工作时间、弹性工作地点、工作分担计划等。在实施弹性工作制时，管理者也要注意避免员工过分强调自主管理所带来的负面效应，采用“风险分担，利益共享”的方法，防止员工自我迁就现象的发生。

2、形成完善的激励机制

美国哈佛大学的詹姆斯教授对激励问题的研究表明：没有激励因素，一个人的能力只能发挥20％～30％，如果实行激励，一个人的能力就能发挥到80％～90％。知识型员工管理的一项重要内容就是要建立有效的激励体系，用各种激励措施来满足知识型员工的多元化需求，从而激发他们的工作热情和创造力。

(1)要提高知识型员工的薪酬和福利。尽管对知识型员工而言，薪酬并不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的重要前提。因此，组织要建立科学的绩效评估体系，尽可能科学合理地评价知识型员工的劳动成果。

(2)组织要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，例如员工持股、期权制度等等，通过多元化的激励措施来激发知识型员工的工作热情。

3、加强员工的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

四、知识员工的激励策略

根据知识员工的特征,股权激励专家张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师股权激励课程13602758072）教授认为，从报酬、工作、组织、企业文化和股权激励五个方面对知识员工的激励策略，或许更有效：

1、报酬激励。尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式，也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志，使人的价值在分配中得到体现。

2、工作激励——设计具有挑战的工作目标。与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作,把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

3、组织激励——建立学习型自我管理团队。知识员工作为企业的创新主体，面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争，只有不断地加强学习、更新知识与观念，提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队，使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合，这样才能把团队的有效性发挥到最大。

员工激励范文篇6

企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。

对员工的有效激励

人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。

真是这样吗？

员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。

事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。此时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。那么，他这种有效果的行为——搬货物而得以充饥——会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：下一次请他搬货物，他会搬吗？

不一定。这要看对此事的评价如何。

评价很好，他就会搬。——他能果腹就很满意了——评价很好，当然会再搬；

评价不好，他就不搬。——对仅仅果腹嗤之以鼻——评价不好，自然不肯再搬。

人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。——评价是激励问题的关键所在。

评价有两类：

第一类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩——他人评价——于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。

在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。

第二类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好——自我评价——于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。

在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。

企业的激励机制起决定性作用

激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：对员工的激励是否有效。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。

比如，在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。

员工激励范文篇7

企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。

对员工的有效激励

人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。

真是这样吗？

员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。

事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。此时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。那么，他这种有效果的行为——搬货物而得以充饥——会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：下一次请他搬货物，他会搬吗？

不一定。这要看对此事的评价如何。

评价很好，他就会搬。——他能果腹就很满意了——评价很好，当然会再搬；

评价不好，他就不搬。——对仅仅果腹嗤之以鼻——评价不好，自然不肯再搬。

人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。——评价是激励问题的关键所在。

评价有两类：

第一类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩——他人评价——于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。

在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。

第二类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好——自我评价——于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。

在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。

企业的激励机制起决定性作用

激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：对员工的激励是否有效。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。

比如，在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。

员工激励范文篇8

关健词:知识型员工薪酬激励薪酬管理

在当今知识爆炸的时代。知识员工对企业的重要性是显而易见的，他们已经逐步成为社会劳动的主体。知识型员工的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出，他认为，知识型员工是指，一方面，能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面，其本身具备较强的学习知识和创新知识能力的人。加拿大学者朗西斯·赫瑞则认为，知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加值。我国学者张向前认为.知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于动手所创造的价值的员工。屠海群认为，知识型员工一般从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业或组织带来知识资木增值，并以此为职业的人员r。与其他类型员工相比，知识型员工更能重视和促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有持续不断的追求。因此，知识型员工是企业发展的最终源泉。如何有效地激励知识型员工，使其发挥最大的潜力，是人力资源管理的中心任务。

1.知识型员工的特点

1.1自主性与成就感较强

与非知识型员工相比，知识型员工倾向拥有一个自主的工作环境，他们不仅不愿意受制于物、受制于一些刻板的工作形式，甚至于不愿受制于人，无法忍受上司的遥控指挥。他们喜欢宽松的组织氛围，要求灵活的工作时间、活动的工作场所和松散的管理方式。根据马斯洛的“需要层次理论，知识型员工更在意自身价值的实现，他们并不满足被动地完成一般性任务，而是更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看成一种乐趣、一种体现自我价值的方式。

1.2创新性

知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。

I.3流动意愿强

一方面，在知识经济时代科学技术飞速发展，企业与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争即知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面、随着全球化和信息化的不断深人.国与国之间的界限日益模糊，这也为知识型员工的流动提供了可能。

1.4稀缺性

一个知识型员工的成长和培育需要一个复杂的周期，因为知识型员工的核心能力是其知识，而知识的掌握要经历读书、学习、实践的过程，其间社会和自身的投入很高，周期也会比较长。

1,5工作复杂性高

知识型员工的工作以脑力劳动为主，工作中的不定性成分较大，工作过程一般难以量化，而且可能发生在不定时间和不定场所，加上知识的生产和运动没有固定的流程和步骤，因此，其工作过程难以进行控制。

1.6高转化价值

知识型员工的价值在于将有价值的知识带给组织并促使这些知识的商品化和向消费者的转化，为企业带来投资回报。这种作用，是其他任何生产要素所无法替代的。也正是这个意义，越来越多的企业将知识型员工视为企业最有价值的资源。

2知识型员工的薪酬激励

从知识型员工的特点可以看出，他们已经成为发展社会发展的主要动力，成为企业创造价值的主导因素。也正是由于这类人才的稀缺性与其价值的高转化性，使得资本疯狂地追逐人才。为此，企业也必须对这类员工进行行之有效的激励措施.在留住本企业人才的同时.进一步吸引更多的知识型人才。然而，如何进行激励，影响激励的主要因素又是什么，是许多管理学者进行研究的主要问题之一。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现，知识型员工注重的前4个因素依次为:个体成长(33.74%)、工作自主(30.51%)、业务成就(28.69%)和金钱财富(7.07%)。我国学者张望军、彭剑锋在对ISO名研发人员和ISO名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上.分析得出中国知识型员工激励因素排序为:工资报酬与奖励(31.88%)、个人的成长与发展(23.91%)、有挑战性的工作(10_1S%)和公司的前途(7.98%。由此可见，物质因素即薪酬奖金是影响知识型员工的主要因素之一，对于知识型员工来说，薪酬已不仅仅是物质层面上的事情，它更是对员工能力和贡献的肯定。因此，本文试图从薪酬管理的角度出发，探讨对知识型员工的有效激励。

在知识经时代，薪酬不光具有保障功能，还需要有激励功能，它不光要激励员工的积极性和创造性，还要能够吸引人才、留住人才。传统薪酬结构设计大多是一种垂直型薪酬结构:每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量.并且整个薪酬体系没有什么弹性可言。具体表现在以下几个方面:第一，传统薪酬制度对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力。现在企业的工资制度主要依据工龄、学力、职称、行政级别等，而忽视对每个员工所做工作本身的分析，更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对企业目标的贡献。这种制度看似公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现水平高低的区别。第二，不能正确引导知识员工重视个人知识和能力的增长，而是促使员工过分的追求职位等级的提升从而达到薪酬增长的目的。也正是由于职位等级与薪酬数量挂钩，没有考虑员工的能力和绩效，使这种薪酬结构不利于激发知识型员工工作的积极性、主动性和创造性。第共，激励内容单一。激励常以金钱激励为主，忽略知识员工的职业生涯规划、在职培训等激励手段。第四，缺乏有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，使业绩考核经常流于形式，绩效薪酬难以建立。

3薪酬激励内容

正是由于传统薪酬体系的激励内容单一，结构不合理等缺点，当代的企业薪酬激励内容应注重内和外结合以及全面与个性的结合。

3,1外在薪酬激励

(I)基本工资。基本工资对于员工来说是基本生活保障部分，是最基本的保健因素。工资既要反映知识型员工的自身价值，又要维护企业利益。企业应根据员工的技术、岗位、学力、资历、成果、可替代性，同时参考物价水平和企业利润增加等指标确定员工的基本工资。

(2)奖金。奖金是员工达到了某个业绩水平或创造某种盈利后得到的报酬，包括绩效奖金和激励奖金。奖金可以以现金的形式发放，也可以以股权形式发放。合理的发放奖金可以将员工的利益和企业的利益结合起来，将员工业绩和企业业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。

(3)股票。这里所说的股票薪酬不是一般意义上自然人对企业股权的持有，而是指企业对员工超乎寻常贡献的一种奖赏。具体操作中，它表现为使员工类非股东转化为股东，或使员工类股东增加其持股量等。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化、只有使企业具备长期营利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励。

(4)股票期权。股票期权奖酬是对员工已经做出贡献的期权形式的奖赏。股票期权有众多具体的表现形式，有时，它甚至是有期权之名，而无严格意义上的期权之实。我们常说的.‘影子期权”就是按期权价值变动十量员工货币形式的奖酬。例如，某员工在2000年被授予5000股期权，此时每股价格为10元，至2007年时每股价格为30元，则公司向该员工支付的差价为。因此，有时股票期权是企业与员工均愿意接受的奖酬方式。对于企业来说，员工为其作出较大贡献后，企业给出的期权实际是给员工以未来的利益，对于那些资金紧缺的企业来说，这当然是有益的，更重要的是，通过股票期权可用员工愿意接受的形式将其“捆绑”在公司战车上;对于员工来说，有些期权方案可以使员工没有现金支付压力而得到股权。因此，股票期权计划也被管理学家称之为“金手铐计划”。

(5)自助式福利。自助式福利是指在满足国家法定福利项目(如社会养老保险、医疗保险、社会失业保险等)的基础上，让知识型员工根据自己的要求来针对性地选择福利项目。这些自助式福利项目主要包括:非工作时间报酬，如带薪休假、假日、探亲假等;津贴，如交通津贴、服装津贴、住房津贴和子女津贴等;服务，如班车、免费工作餐、体育设施、娱乐设施、卫生设施、集体旅游等企业在设置福利项目后，给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内随意组合自己的福利项目。比如有的员工正值需要购房期，他就可以放弃旅游等福利而选择住房津贴以满足在这一时期的需要，而购房后，便可以放弃住房津贴而选择带薪旅游等福利项目。自助式福利一方面使福利的效用得到最大限度发挥，从而满足知识型员工的多种需要，另一方面体现了知识型员工的参与精神，提高了员工对组织的认同感和主人翁意识

3.2内在薪酬激励

内在薪酬也称为“心理收人”、它是员工从工作本身得到的，组织一般无需消耗经济资源的报偿，一般包括以下几个方面:

川个人发展。知识型员工都具有较高的成就需要，希望充分利用、发挥自己所掌握的知识和能力，在获得劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。因此，企业应为知识型员工进行职业生涯规划，主要内容是提供员工职务或职称的晋升机制、提供员工培训体系，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。并且要充分了解员工的个人发展需要和职业发展意愿，为其提供挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的升迁道路，让知识型员工与企业形成相互依存的关系。

(2)精神收人。精神收人也就是荣誉激励。由于知识型员工教育程度、社会关系、工作性质与普通员工不同，使他们更具有荣誉感，对于他们来说，荣誉就是成就和贡献的象征，是自身价值的体现。对知识型员工的荣誉感激励主要包括表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高，荣誉感激励会发挥越来越重要的作用。

员工激励范文篇9

关键词：知识型员工；需求因素；激励策略

随着知识与技术全球化创新和新经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境———持续的变革和高度的不确定。在人力和知识资本成为企业竞争优势资源的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，最终都要靠知识型员工来实现。作为知识承载者、所有者的知识型员工是组织发展真正永不枯竭的源泉。越来越多的企业开始关注如何更好的激励知识型员工。

1知识型员工的特点及企业激励现状

进入“知识经济”时代后，具有创新能力的知识型员工是企业生存、发展的核心要素，成为企业效率高低、发展快慢的决定性力量,这已成为企业界的共识。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，受到充分激励的员工其能力的发挥相当于激励前的3～4倍。因此未来企业人力资源的重心是对知识型员工的激励。重视对知识型员工的研究，结合知识型员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既使知识型员工工作力和创造力充分发挥，实现其自身价值和成就需求，又能提高工作效率，使企业快速稳定发展。

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和方法提出了挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以重视。首先，知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其有很强的独立性和自主性；其次，知识型员工有较高的流动性，他们更看重终身就业能力；再次，知识型员工工作过程难以监控，工作成果难以准确衡量，因而价值评价体系构建困难；最后，知识型员工其混合交替的需求模式、需求要素及结构也有了新的变化。

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工的激励效果偏离预期目标。

主要表现在以下几方面：一是许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利”的招牌，认为只要有“双高”，就能吸引留住人才；二是面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识型员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；三是管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；四是企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；五是忽视知识型员工的发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺乏了解和有效地引导。

2企业知识型员工激励中存在的几个问题及原因分析

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中，主要存在的问题有：2.1薪酬结构不合理满意度低是企业知识型员工管理所存在的普遍问题。许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。

2.2人才培养和选拔上主观随意性大。

忽视知识型员工的个人发展，职业升迁渠道单一，缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式，没有顾及员工的个人发展规划，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合。而且在人才选拔过程中主观随意性大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺乏规范化的管理。

2.3企业管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的沟通和融洽的人际环境。

知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地指令。

2.4忽视了知识型员工的特性，不够重视他们自身价值的实现、知识的获取和提高，缺少为知识型员工提供有效的教育和培训机会。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。然而，很多企业不注重员工的教育培训，迫使知识型员工通过在企业间流动而学习，以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。

3企业知识型员工激励策略

知识经济时代下知识型员工对企业发展有巨大作用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，走出知识型员工激励的误区。通过对上述问题和知识型员工特点的分析，提出几点激励策略：

3.1建立科学合理的薪酬和绩效考核体系。根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关,服务于企业战略和目标。

3.2转变管理观念，根据企业战略目标指导员工职业规划。企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间，使他们的成长需要和成就动机得以实现。

企业在为知识型员工描绘未来美好蓝图的同时还要充分了解其需求和特点，使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。

通过建立、健全企业内部提升机制，让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁，或给他们内部发展机会，让其清楚自己在企业中的发展方向,以激发其工作积极性，使其认同企业并和企业建立长期合作关系。

3.3增强管理柔性，为员工创造良好的工作环境。企业应为知识型员工提供独立工作机会，让其参与管理，以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要，从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制，包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外，企业还应树立良好公众形象，对外不断提升社会地位；对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。

建立健全有利于人际沟通的制度，拓宽企业内部沟通渠道。

3.4加强对知识型员工的教育培训,注重员工个体成长。根据马斯洛需求层次论分析，知识型员工大多有强烈的自我实现需求，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套培养计划，营造良好的学习环境，帮助知识型员工解决学习困难。同时，结合员工自身的特点，适当给予职务晋升、专业技术研究等机会，调动他们学习知识和技术的积极性和主动性，以促进其自身素质提高满足其学习发展需求。

参考文献

[1]张向前.信息经济时代企业知识型员工的管理[J].经济管理，2002（,2）.

[2]张德.组织行为学[M].北京:清华大学出版社,1998.

[3]高成.西方银行人事管理[M]．北京:企业管理出版社．1999.

员工激励范文篇10

指挥型的激励技巧

指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：

支持他们的目标，赞扬他们的效率；

领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；

帮助他们通融人际关系；

让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；

避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；

容忍不请自来的帮忙；

巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；

别试图告诉他们怎么做；

当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

关系型的激励技巧

关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：

对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；

由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；

给他们安全感；

给他们机会充分地和他人分享感受；公务员之家版权所有，全国公务员共同的天地!

别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；

把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；

安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

智力型的激励技巧

智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：

肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；

提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；

避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；

不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；

诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；

必须懂得和他们一样多的事实和数据；

别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；

赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

工兵型的激励技巧

工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：

支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；