员工流失范文10篇

员工流失范文篇1

关键词：中小企业；员工流失；特点；原因

一、中小企业员工流失的特点

我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，同时一些人才在企业中也难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。

在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。

二、中小企业人力资源管理现状

我国企业的管理方式受传统儒学文化、港台企业管理方法、西方管理理论以及我国建国后的管理思想和实践的不同程度的影响，既与当前企业发展相适应又存在制约企业发展的弊端。

中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司和一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。

（一）经营者缺乏正确的人力资源管理观念

人力资源管理理念陈旧，目前很多中小企业人力资源管理的专业角色未受经营者的重视。经营者将员工视为公司的附属物，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。员工也只是企业赚取利润的机器，对企业的决策只有无条件的执行，忽视了人的需要和感受。主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。

由于经营者对人力资源管理的角色认识不够，在现实的管理中，以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念，强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。

人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多企业经营者认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循环中。企业也处于员工流失快，人才稳定难的境界中。

（二）组织机构设置不合理，管理制度不健全，缺乏人力资源战略规划

目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。

人力资源管理人员配备不足、素质不高，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。

三、中小企业员工流失的原因分析

（一）激励机制

美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。

不尊重员工的价值，薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬，薪酬福利激励不到位。虽说金钱不是万能的，但薪酬福利能满足生存需要，而且反映了工作价值和经济地位，金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。

各种保险、保障关系到每个员工的切身利益和保障。不为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、和住房公积金，企业不能为员工解决后顾之忧，员工会有一种不安全感。

制度的不合理，奖惩不分明，员工不满公司激励制度而离去。

（二）企业的管理

企业的管理体制存在弊端，管理混乱，一盘散沙，只围绕利润转，看不出企业的长远目标和战略意图。企业管理混乱，精神焕散，整个一团糟，员工呆在公司的心情不舒畅，员工没有凝聚力，部门之间的协调性也不好，做起工作来也十分被动。做工作不顺利，离职就成了自然而然的事情。

为员工制订和分配任务是为了给员工一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。但是如果制订的不科学，它本身的作用起不到，还会产生一些负面影响。一旦工作分配不合理，员工自然会受不了，而另谋高就。

（三）缺乏教育培训和事业发展的机会

不尊重员工的个人发展，缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，使得相当一部分员工在为公司服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，当外界条件合适时，离开就成了非常自然的选择。

（四）得不到充分的尊重、信任和认可

企业认为员工是雇来为企业赚钱的，不尊重员工的人格，在企业遇到困难，认为员工是企业的负担。担心员工在有能力后会离开公司，不为员工进行培训，只是利用。要求员工招来后立即就能解决问题，给员工的压力过大。企业主与员工之间也缺乏沟通与联系，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势。

（五）承诺不能兑现，不讲信用

在合同签订时，劳资双方明显存在着不平等的地位，在经历了一段时间的工作后有些口头承诺不能兑现，会给员工一种难以描述的挫折感和伤痛，导致员工流失。

（六）缺乏良好的企业文化氛围

员工只有认同和赞同并接受企业价值观的人，在一个企业才会有良好的互动和发展，才能既有利于企业发展，也能促进个人的发展，许多中小企业企业文化缺乏，企业和员工在共同价值观上不一致，员工不适应公司的企业文化，无法真正融入到企业的发展中去。

缺乏融洽的人际关系和良好的沟通，以人为本的文化氛围严重缺失，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，企业内部关系复杂，一些人勾心斗角，尔虞我诈，缺乏亲和力和凝聚力。

参考文献：

员工流失范文篇2

关键词：酒店员工；忠诚度；流失率；流失原因；员工满意度

一、研究酒店员工流失的目的和意义

1.问题提出饭店员工流失是指通过主动或非主动结束与饭店的劳动关系，饭店员工主动流失是指员工主动离开所工作的饭店，也就是我们现在经常所说的跳槽。饭店员工流失已经成为一种普遍存在的行业现象。而员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。根据行业内公式-员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%；在2012年亚太人力资源协会在一套针对员工流失率的统计分析中定义10%-15%算是目前的一个合理范围，根据最新星级酒店的调查报告，国内超过此数据的酒店占比40%，研究数据表明酒店业在近些年员工平均流失率为24.27%，已经接近了2.5倍，而且此比例在逐年递增，表明国内酒店员工流失问题的非正常性，更加值得注意的是流失率中占比大多是主动流失员工，因此员工的主动流失成为困扰现今酒店行业的不可忽视的问题。例如服务质量下降，流失客源，岗位空缺导致员工工作强度增加，补充空缺所需人力资源招聘成本整体提高，酒店行业流失率的不断增加，已经成为妨碍酒店经营发展的重点因素之一，同时也是难点问题，应引起旅游管理研究领域的重视。2.研究意义饭店业的核心产品—人。正因如此，优秀员工是酒店的灵魂。随着市场竞争日益激烈化，部分独具慧眼的管理者发现，技术、产品创新、硬件提高等传统的竞争优势正在被优秀员工所代替，并且慢慢成为了核心竞争力。但还没有找到有效抑制员工流失的办法，因此了解酒店员工流失现状，揭示员工流失对饭店的影响，并发现及寻找有效对策成为本文的研究方向。3.论文视角本文在酒店管理的立场上，从管理学角度，探讨因培训、晋升、薪酬等相关制度而导致的饭店员工主动流失，提出相对于对策。通过适当调整酒店内的可控因素，适当减少及控制员工流失。尤其是酒店内部的核心员工和优质员工保证从长远的运营管理中有利于酒店的发展。

二、中小型酒店员工流失现象及特点

1.酒店员工的高流失率问题现状我们发现了一个需要引起重视的现状——酒店业人才的匮乏，不论是酒店内现有人才还是人才储备都存在大量缺口。现实问题是目前酒店行业员工跳槽现象比较普遍，而且也会被其他行业挖走一部分人才。一方面，酒店为了保证宾客的满意度需要大量员工完成整体的服务工作。其次，酒店辛苦培训历练出来的正式工无法留住，人才流失严重。2.酒店员工流失特点（1）酒店员工流失结合别的行业相比有以下特点酒店行业员工流失普遍比较高。受多方面因素影响，包括：①酒行业相关技能容易渗透到其他行业，因此员工较容易转到其他相关服务行业。②酒店行业存在部分简单工种且不要求经验的岗位，因此临时及过渡的员工占一定比例。③酒店工作性质有别于一般非特殊行业，例如工作时间长，工作时间不规律，无法选择在正常公休日休息，因此影响员工正常生活。④在酒店工作受到一定的不理解，对服务行业有一定误解。（2）酒店员工存在集体流失现象酒店行业在扩张的阶段尤其会产生集体流失情况，具体体现新酒店在开业前期会挖走某酒店的一位或若干位高层管理者，而高层管理者的离开会随之带走麾下的中层管理者及相关骨干员工，帮助其稳定他们所管理之新酒店的运营。此现象尤其在新酒店开业前后，周边同行酒店会有很大风险经历人才流失。因为个别酒店会用相对较快的办法吸引及挖掘其他酒店员工——高于这些员工原酒店的工资。这样的现象体现了酒店行业竞争的乱象，从另一个角度解释，在这个利益驱使的时代，酒店是欢迎接收这些集体跳槽者，甚至酒店在开业前招聘酒店高层管理者时鼓励他们能够直接将他们的团队带来而这个也成为一个有力的应聘竞争力，因为他们所带来的团队有丰富的工作经验及娴熟的职业技能。酒店减少了大量的成本，并在开业初期能保证一定水准的服务质量。但另一层面这样的集体跳槽加剧了行业间的非正常人才竞争，而对于员工来讲过快的工资增幅也对于其长期的职业规划起到了负面的作用造成其无法科学合理的计划未来的晋升。（3）学历导致酒店员工流失现象酒店员工想要往更高的职位发展必要的技能和管理能力是必需的但也要结合一定的学历提升才能符合现代酒店行业的要求。因此年轻员工们在毕业后经过了1年-3年的工作后会有很大一部分会选择继续深造，员工为了专注地继续深造学习大多选择脱产的继续教育。员工经过2年-4年的学习中，思想的成长和社会环境发展的影响会给自己规划新的人生轨迹和建立新的职业目标，而酒店行业和其他行业比尤其在现阶段的经济飞速发展所衍生出的新兴行业及人们对自身价值和大胆追逐理想的开放思想慢慢解放的趋势中缺乏一定的行业忠诚度。（4）酒店员工向其他行业流失普遍酒店员工对外其它行业流失分为三个方向。第一，酒店业打造了一批形象好、高学历、工作能力强等多方面突出的员工，这类员工尤其受外企公司的青睐，这是其中一类流失的员工。第二，旅游业门类广包罗万象，其中所提供的岗位不管是从薪资待遇或工作的新鲜度都会为酒店员工降低门槛吸引其到来，这便是从旅游这一大类层面的同行业竞争。第三，因为酒店体现了服务的高端和极致，而一些与饭店业务相近体现服务的工作也看中了酒店出来的人才，类似房地产、奢侈品等行业也在大量吸引着酒店的员工，这类员工流失属于在服务这一共通性的基础上的流失。

三、员工流失的影响

员工流失的影响不光对组织而言会付出大量成本，而对于其他员工而言也有一定的负面影响。1.对组织来说所付出的成本（1）组织及参加社会招聘会，场地布置或外出差旅及入场费以及相关招聘广告推广费用。（2）新员工面试、考察、评估决策等相关的管理成本。（3）新员工入职培训、在职培训、专人引导等一系列管理成本以及为培训新员工而使部分员工降低生产效率的成本。2.员工流失造成职位空缺时所体现出的劳动力下降等生产成本对于其他员工的影响（1）损失工作中默契的搭档，团队凝聚力下降。（2）接替者到位前的工作负担加重，工作满意度下降。（3）受寻找新机遇的离职者影响，对酒店忠诚度下降。

四、酒店员工离职原因分析

本文中会运用前人的研究成果，结合对行业已有的相关结论和现实情况，将酒店员工离职因素总结为三个层面。即环境因素、组织因素和个人因素。1.环境因素（1）相关政策国家鼓励人才流动的政策从而提高人力资源在全社会的配置效率。并且对旅游业的支持使得行业不断扩大，酒店员工可以在业界获得更多更广的发展。（2）经济环境国家整体的经济环境直接影响到劳动力市场、就业形式和行业发展。当劳动力市场有更多的工作机会时，员工易对现有工作产生不满，从而有可能产生离职意向。（3）社会价值观念在传统观念下，酒店行业被贴上了一些偏见的标签，比如：青春饭，低人一等，从而降低了在酒店工作的荣誉感。因此也成为了酒店行业员工离职的其中一个因素。2.组织因素从酒店组织内部的视角来看，员工流失体现在与工作相关和与管理相关的两方面因素。（1）与工作相关的因素①工作性质酒店行业一些特殊工作要求（在前文提到过）；②工作压力Lazarus在1984年指出压力是“当人们认为环境条件超出心理资源所能正确处理的范围时所产生的焦虑和紧张感。”不可否认两者间的关系③工作任务多样性工作内容单一重复所产生的职业倦怠感影响着员工的离职意向。④工作环境人际关系，即同事间的合作关系，领导给予的肯定、指导及信任等这些都是影响员工离职的重要因素。（2）与组织管理相关因素①薪酬管理酒店以盈利为目的，制定和实施一定的薪酬管理制度，来使员工从中获得满足借此来影响一定的员工离职意向。②员工培训定期有效的培训联系着员工对职业生涯的期望和规划。不论是核心员工还是非核心员工都有积极向上的理想和抱负，缺失科学系统的员工培训会直接影响员工的流失率。③职业生涯规划现阶段员工的择业是活动的动态的，如果酒店无法给员工在组织中制定科学的职业生涯规划，员工在自我规划中也就不会考虑在本组织中的发展方向，从而选择到其他组织中造成员工流失。④企业文化明确的企业文化可以使员工获得归属感，并且与组织核心价值观和目标保持一致，从而加强员工对组织的忠诚度减少员工的流失。3.个人因素个人因素中涉及其生活环境、家庭情况、个人职业定位、个性特点等因素，此方面不作为本论文的主要研究方向，在此不做详细剖析。

五、员工离职的解决方案

1.员工忠诚度虽然我们能够大致地解释何为员工忠诚度，但目前无法达成一个统一的认识，根据各位学者的论证对于员工忠诚度分为有条件的忠诚和无条件的忠诚。2.员工忠诚度的影响因素员工的忠诚度是决定员工流失率的主要因素之一。员工忠诚度主要表现在，对企业的认同、在企业中积极努力地工作、维护企业的利益等多方面，企业通过提高员工主动忠诚度达到首要前提。而抛开客观的因素企业所不能忽视的另一个重要因素便是员工满意度。3.员工满意度的定义工作满意度的正式研究始于Hoppock在1935年所著的《工作满意度》一书他首度提出了工作满意度的概念，认为工作满意度是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作对工作情景的主观反应。4.影响员工满意度的因素综合国内外学者的研究，影响员工满意度的主要因素有：工作条件、薪资报酬、工作本身、个性特质、专业培训、发展机会、管理水平和人际关系。5.员工满意度与忠诚度的关系员工的对企业的满意并不等于对企业忠诚，真正的忠诚表现在员工在一个较长的时间段内努力奉献与企业共同发展、共同进步之上的。即：忠诚是由员工自愿提供，无法被企业强行要求，忠诚的基础在于企业对员工来说存在一个相对强的认同感，员工认同企业、认同其在企业内部的存在感，并对企业抱有良好的期望，员工因其良好的期望而愿意为企业做出一定的牺牲，也就是通常意义上讲的敬业奉献精神，但这种因良好期望而建立的牺牲精神或者说是牺牲的意愿必须要获得双赢的局面，否则，员工的忠诚就不会长久，更无从谈起。我们从这样一个角度来说明以上的论点。

六、结论与讨论

1.酒店员工流失原因结论酒店员工满意度的影响因素分为：工作本身、工作环境、薪资待遇、团队关系、管理模式与水平。而这些因素也会对于员工忠诚度存在主要影响。但根据每个人的区别也会有一些需要提及的个人因素影响着忠诚度。如：年龄、性别、学历、经历、职位、岗位级别、工作年限等。因此，酒店员工满意度的影响因素也是影响员工忠诚度的因素，其中薪酬和工作岗位对忠诚度的影响最为明显。2.研究对策本文提出了相应的对策以提高酒店员工忠诚度，从而降低离职率保证酒店健康长远发展。（1）科学系统严谨的招聘员工减少未来培养员工忠诚度的难度，加强了解员工的经历和前单位离职原因，充分了解应聘者价值取向，并结合自身企业文化寻找认同度较高的，加深其对企业长远发展目标的理解和认同，避免因为类似原因而流失。（2）构建企业文化树立品牌意识企业文化具有导向性和凝聚性，加强酒店文化建设是企业吸引人才、留住人才的关键要素。酒店在建设企业文化的同时也要吸引对酒店企业文化认同的人才。（3）建立合理完善的薪酬管理制度根据各项研究发现，薪酬待遇对于员工的满意度影响最大。这也是酒店行业目前所面临的现状，介于酒店工作强度大、时间长、休息不稳定等特点，合理的薪酬福利可以激励员工工作积极性。最终应从酒店的实际情况出发，制定科学合理并具有竞争力的薪酬制度。（4）提供全面的培训和学习的机会打开员工的晋升通道全面系统的培训也是从侧面给予员工的一项福利待遇，激励员工的同时改善酒店的文化与档次，并且通过学习的结果可以引导组织制订公平公正合理的晋升机制，一定的升职空间可以刺激员工的工作积极性并且可以将自身的发展与酒店的未来结合起来，得到更好的对生活和工作的期望值。（5）关注员工个性，加强内部沟通。关于每个人个性特点虽然无法直接有效地预计员工的流失，但员工对工作本身的兴趣、挑战性、成就感、压力感受是受自身性格提点决定的，而这些因素也是影响员工忠诚度的部分因素。在了解员工的个性基础上还可以通过沟通构建和谐的团队氛围，毕竟酒店作为一个资源整体，同时意识要给工作团体，团队中每一个人因其性格特点，会对工作产生不同的理解和不同的观念。只有在互相理解，有效沟通的基础上才能保证高质量的工作环境，从而保证酒店留住宝贵的人力资源。

七、结束语

酒店是提倡以人为本的行业，不光是对于顾客或是员工，酒店方在销售高级服务的同时也要关注提供这些专业服务的员工，只有真正地理解员工的需求与实际情况，才能不断地提高员工素质，留住核心员工，保证高质量发展，从而在行业中获得有利的竞争力，带动整个行业共同进步。

参考文献：

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员工流失范文篇3

加强人员流失管理机制建设

1.健全跟踪预警机制

跟踪预警机制是指通过人员流失统计,实时掌握人员流失实况,当达到“预警线”时,及时采取针对性的措施。

在建立预警机制时要注意三个关键点,一是统计时点设置。在正常情况下,统计时点为月末,一个月统计汇总一次即可。但在特殊或异常情况下,统计期限要缩短,时点前移。也可配套地使用异常情况上报机制。如将员工思想情绪异动、行为异动、流失动态增加、员工关系紧张等用工异常状况纳入及时上报范围等。

二是预警线的设置。预警线设置要合理,可根据企业的往年平均流失、企业所在劳动力市场的平均流失率或企业管理要求来设定。预警线还可设定为同行业、单位间对比,对于加油站来说,可以增设超出同区域、同类型加油站的平均流失率为预警线。

三是及时预警、“出警”。预警机制要发挥作用关键是及时预警及“出警”,预警要在趋势分析的基础上,提前发现隐患,在萌芽状态解决问题。“出警”则是对超出管理要求即超出预警线的情况及时采取针对性的措施,钳制异常流失。

在预警的同时,也可通过统计汇总,将先进有效的流失管理方法在加油站中共享。

2.完善流失分析机制

“对症下药”是及时抑制人员流失的关键,而如何找准这个症,关键是能够对人员流失的原因做出准确的判断和界定,这既依靠专项的调查,更离不开日常的细化分析及原因调查。

日常流失分析把握三个环节,一是离职面谈环节。规范离职谈话制度,落实分层谈话职责。管理部门工作人员、加油站层面站长等管理人员由人资部负责谈话,加油员则委托站长进行谈话。通过谈话一方面对非客观因素的流失人员再进行劝留工作,另一方面了解人员流失主要原因。

二是面谈登记。在实施过程中,离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平,离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因。确保通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果与实际情况无偏差,可从规范离职面谈登记表格着手,提高离职谈话质量,从而掌握员工离职的真正原因。针对加油员等普通用工,设计的离职面谈登记表以“选择”、“判断”为主,简洁的调查形式提高离职人员的参与配合度,相对全面和客观的选择判断也提高离职原因调查的可信度。将员工流失原因分公司原因、外部原因两大类分别列举了10-20个选项,让员工通过选择来回答,有效降低了员工流失原因调查的误差。

三是离职人员回访。不定期对近期流失员工进行抽查回访,与原上报流失原因进行比对,从中更全面了解员工的流失原因,也是了解外部用工环境的有效渠道。

人员流失分析制度,一方面帮助分析、找准人员流失的主要原因,掌握在岗员工共性的诉求和突出的存在问题,便于调整用工管理制度,集中研究解决及提高措施针对性;另一方面指导招聘工作,提高招聘对应性、匹配度,有效提高招聘质量和效果,从源头减少流失。

3.搭建责任体系、建设专项考核机制

人员流失管理到位仅依靠人资少数人员的力量是不足的。在管理中,要强调“现管”人员的管理责任,将流失管理责任分解到具体管理者,流失率考核涵盖到相关职能部门、相关基层单位。

责任考核体系把好二个关键点:一是合理设置考核。可根据各基层单位的实际情况和流失率管理要求制定员工流失率考核指标。考核目的在于促进责任的落实,考核中要剔除客观因素影响,职能部门可设立流失目标管理指标,基层单位,如加油站可侧重流失管理要求、操作规范的考核。

二是基层管理者责任意识的养成。基层管理者是企业抓好人员流失管理的重要对象。当一个人已将离职报告递交上来时才挽留,一般情况下是为时已晚。往往加油站员工的离职是因为平时一些小问题得不到解决的积累而导致的。企业必须关心和注意每一位员工,要将企业对员工的关注落实到位,就必须让每一位基层管理者、主管都具有关心员工的观点和心态

人员流失应对措施的探索

根据近年来员工流失原因分析中排前位的原因,浅谈一下应对措施。

1.关注用工市场动态,特别是关注企业员工薪酬在同行业中或市场价位中的竞争性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个非常重要的方法。达到同行或市场价位平均水平的薪酬是员工的保障,可起到安定人心的作用。

2.设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,既可解除员工后顾之忧,增加对公司的忠诚,同时提高公司的社会声望。

企业设置福利项目重点应放在法定福利外的企业福利。结合企业实际重点设置,一是与企业性质及用工特性相符合的针对性福利。符合加油站全天候营业工作特性的节日福利,如节日在岗慰问安排等,缓解员工节假日坚守岗位不能休息的矛盾。加油站跑单特别是恶意跑单的赔付福利,“跑单”事件的发生是加油站员工心中的一根“刺”。二是保障性的福利,让员工知道自己在有困难有需要时有企业的支持保障,解除员工后顾之忧。如帮扶基金的设置、意外险投缴等小投入大收益的福利项目。

3.深化企业文化建设,营造和谐企业氛围。一是塑造企业文化。成功的企业文化对企业员工的潜移默化作用比物质的激励更为有效。帮助员工树立正确的观念,找准自身定位,找准与企业的结合点,使员工的利益、成长、荣辱与企业的相一致。二是营造积极、协调的环境和氛围。首要的是让员工融入企业大家庭,让员工享受企业发展成果;再是从工作、生活各方面展开暖心工程,改善工作生活环境。三是发挥传统思想政治工作的功效。传统的“三必谈”“三必访”制度持续推行,思想政治工作者深入基层,多指导少指责,多鼓励少扣罚,多关心少冷漠,多帮助少添乱。四是畅通沟通渠道。建立完善沟通渠道,搭建员工充分发表意见、抒发心声的平台。可充分发挥内部刊物宣传阵地的作用,让内部刊物成为宣传先进、表彰先进、经验交流的有效平台。五是定期的员工满意度或思想动态调查,及时了解员工的心理动态,包括对公司的最新看法、意见和建议,以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等。

员工流失范文篇4

[关键词]高新技术企业员工流失

人力资源是现代经济发展的首要资源，在经济全球化的进程中，谁拥有了高素质的人力资源，谁充分发挥了人力资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势，然而，企业员工的流动是不可避免的热门话题。近年来，在高新企业中，核心员工流失现象严重，如何吸引和留住核心员工目前是关系企业发展的问题。

1.企业所需人才的流失给企业带来很大的影响。高新技术企业是劳动密集型行业，它提供的是高新技术为核心的产品服务组合，其主要生产者是人，员工是高新技术的提供者，会对企业的市场和经济效益产生极大影响。高新技术企业的竞争很大程度上是人才的竞争，那些富有管理经验的管理者、技能出众的员工就成了各大企业竞相挖脚的对象；如果关键的技术人员流失，可能会导致生产无法正常进行，产品质量难以把握，研发工作停滞不前，核心技术被盗取，产品被仿制等等。如果销售人员流失，往往会导致与他们相关联的市场以及大批老客户的流失，销售人员的流失将使企业的生产、销售的连续性、稳定性遭到破坏。如果企业中高级管理人员流失，不仅会削落企业的管理能力，还会使企业的内部情况及商业秘密外泄。

2.流出企业的巨大成本损失。高新技术企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本企业并注入到其他企业中，对他们而言是巨大的成本损失。美国学者古斯塔·福逊估计，贝尔公司每年更替一人次，花费的成本损失1000美元；而对企业、学术团体、咨询组织研究显示，该成本按职位不同从月薪至年薪的1倍～1.5倍不等。美国管理学会(AMA)的报告显示，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高。

3.员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失则可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过要寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

二、高新技术企业员工流失的对策

1.创建积极向上的企业文化，形成企业的凝聚力。企业文化一旦建立起来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理。企业的灵魂是企业文化，企业文化的精髓是对企业做事准则的一种认同。高新技术企业由于其人员年青、讲求团队合作而倾向于平等、公开、人性化的工作风格和宽松、舒适的工作环境。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，应尽可能地消除由此产生的影响。

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。企业管理者尤其是高层管理者，先把自己塑造为企业文化的典范，首先自己先认同并传播公司的文化，这是才能带动全体员工塑造积极向上的企业文化，形成企业凝聚力。

2.提供适合员工的发展空间，调动员工的积极性。对于高新技术企业知识型员工这一特殊群体来讲，专业技术是他们的职业生命，有挑战性的工作内容和发展空间是吸引他们服务于企业、保留在企业的关键因素，也就是我们说的除了劳动合同的契约之外，员工和企业签订的心灵契约——员工为企业付出时间、精力和忠诚，企业给员工提供成长和发展的机会、辅导和认可等，以调动员工的积极性，根据对IT工程师工作满意度和工作动机的调查研究（BrownMelvinaMarianne；2002）发现以下因素对参与者提高工作满意度和动机是重要的:(1)高人际互动愉快的工作环境；(2)能提供自主性、挑战性、反馈成长机会和证明他们技能的工作；(3)提供持续培训和教育。

3.构建并完善薪酬体系，稳步提高员工的待遇。员工薪酬体系(主要是货币性收入)，可以分为直接薪酬和间接薪酬两部分。其中直接薪酬包括基本工资、绩效工资、激励性薪酬和各种延期支付性质的薪酬;间接报酬是指企业为人才提供的与工作绩效关系不大的收入，包括各种常规福利、保险以及津贴等福利性质的收入。企业为员工提供的薪酬，一方面要受政府有关政策法规的制约，另一方面还受到市场竞争的影响。所以说企业支付给每位员工的薪酬应该是企业和个人双方都相对满意的。

4.加强思想政治教育工作，及时解决员工关心的问题。高新技术企业发展的每一步增效，离不开心系企业的员工，而要使企业对员工产生向心力和凝聚力，作为企业领导，首先要做好员工的思想政治工作，使之视企业为家，对企业产生依存感。但过去那种仅仅靠开会、下发文件的思想政治工作形式己经不适应当前新的发展形势了。当前，作为企业领导者，要体现出思想政治工作的实效性，要从以下几个方面开展工作：一是关心职工切身利益。员工所产生的思想问题，大多与自身的利益有关，企业领导者要把关系员工的切身利益这一热点也是难点问题作为一项政治工作来抓，开展深入的思想政治教育。二是注重方式创新。企业领导者要带头改革传统式的思想政治工作，开会要有针对性，有意识地把关系职工切身利益、企业利益的相关内容融于会议内容中，更加实际地体现思想政治工作对实际工作的指导运用；要有计划、合理地、分层次地组织各种形式的政治理论学习。三是要增强自身的政治思想素质。企业领导在思想政治工作中应当做到要以身作则，用自身的影响力、带动力、形象力使员工产生共鸣。随着改革开放的不断深入，高新技术企业思想政治工作者要更加坚定这一信念，做到廉洁自律。另外，还应注意不断提高自身的文化、业务素质，这样才能做到因事而异、因人而异，才能把思想政治工作做得更有实效。

参考文献：

员工流失范文篇5

关键词：知识型员工流失率后果

目前我国高科技企业大多遭遇这样的困扰，一方面，由于企业中知识的创造、传播和利用都有赖于知识型员工来实现，知识型员工成为企业最有价值的资产；另一方面，企业中知识型员工流失率又居高不下，那么知识型员工的高流失率给企业带来怎样的后果，本文拟对此进行剖析，以期对企业有效管理知识型员工提供借鉴。

一、知识型员工高流失率现状

人才稀缺与日益增长的人才需求，使知识型员工面临多种流动诱因和流动机会，知识型员工的高流失率已成为困扰大多数高科技企业的严重问题。一次针对北京、济南、青岛3个城市小型高科技企业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的公司中，在同一企业工作3年以上的员工占51.55％，1年至3年的占31.80％,1年以下的占6.65％。其中同一公司工作3年以下的员工占总员工的44．45％。国家科委曾对188个高新技术项目承担单位调查，结果发现有人员流失的单位有147个，占78.2％；从年龄结构看，35岁以下成员共5532人，流出1135人，占20.5％；35岁至45岁的成员流出比例最小，只占流出人员的12.3％；从职称看，在流出人员中，具有高级职称的占74.6％，在流入人员中，主要是具有中、初级职称者，分别占35.1％和34.5％；从学位看，在流出人员中，具有硕土及硕土以上学位的占54．65％，具有学土学位的占29.4％。在知识型员工比较集中的IT行业，有调查显示，超过八成的员工对自己所在的企业没有好感，如果能够有更高的薪水和更高的职位，近六成员工随时准备跳槽。这些数据表明知识型员工的高流失率成为制约企业发展的瓶颈。

二、知识型员工高流失率对企业的影响

知识型员工的高流失率导致了一系列严重的后果：

1.知识型员工的高流失率导致企业技术创新人才的匮乏

2000年8月至10月，中国企业家调查系统在全国范围内就创新问题对企业经营者的问卷跟踪调查显示，企业经营者对妨碍企业技术创新因素的认识中列首位的是创新人才缺乏，占59.4％，而在各类企业中，高新技术在这个问题上表现最为突出，占到了61.1％。

2.知识型员工的高流失率给企业带来巨大的成本

员工的流失会导致企业损失为招聘此职位所花费的招聘费用、培训费用及其他一些直接成本,同时还要花费再次招聘和再培训的费用以及该职位空缺所损失的机会成本，此外还有员工离职前三心二意造成的生产率损失、从离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失。与一般员工相比，知识型员工的离职给企业带来的成本更为巨大。因为知识型员工相对比较匮乏，稀缺程度高，获取的难度大，有的甚至要通过猎头公司才可获得，所以招聘成本、选拔成本往往更高。而且知识型员工往往掌握有企业的核心技术，所以他们离职前的生产损失成本、空缺成本、管理混乱带来的成本费用等都相对更高。如2002年四川省达县的王某受温州合力革业有限公司聘请，担任该公司总工程师助理一职，2003年7月，王某跳槽到了温州市扶贫开发区的温州华泰皮革有限公司担任技术主管。王某的跳槽让企业蒙受巨大损失，王某跳槽后公司一直找不到合适人选代替他的位置，产品质量不稳还直接影响了销售收入。所以合力革业有限公司老板将跳槽的王某告上法庭，向其索赔330万元的经济损失费。而且该公司的法律人说这“300多万元还是保守估算，实际损失远远不止这些。”

3.知识型员工的高流失率预示着企业人力资本的严重流失

人力资本不同于任何其他资本的一大特点，就是人力资本与其所有者的不可分离性，而知识型员工的人力资本具有稀缺性、难以替代性和高价值性，知识型员工的自动离职预示着企业人力资本的严重流失。知识型员工所拥有的思想、知识、技能与经验有一些是经过编码的显性知识，但其中绝大部分都是未经编码的隐性知识。隐性知识是高度个人化和难以规范化的各种内隐性知识，它包括哪些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等，这些技能方面的隐性知识主要深植于员工个人的行动与经验中，是个人长期积累和创造的结果；它还包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观和心智模式等，这些认识方面的隐性知识深藏于员工个人的价值观念与心智模式之中，会深深地影响到员工个人的行为方式。隐性知识难以用数字、公式和科学法则等来表达，也很难用文字、语言来精确表述。因而它难以言明和模仿，不易被复制，是企业进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉。因此，知识型员工的流失，对组织而言不仅意味着显性与隐性知识的损失，也意味着竞争优势的损失。

参考文献:

[1]金占明柳承璐:小型高技术企业的人力资源状况分析与对策[J].中国人才，1998（10）：7～9

[2]朱巧玲:我国企业人力资本的现状分析[J].经济管理,2002,(5)

[3]李春苗等:中国IT行业人才现状调查报告,2005-03-14./work2/enployer/manager/htm2005/20050314_09K22_3.htm

员工流失范文篇6

关键词:流失率；全面裁员；防范机制；无边界服务。

当前正处于金融危机严重影响中，我国特别是南方外向型经济实体受到严重冲击。近期屡见报端的农民工提前返乡，国际跨国企业大面积裁员，当危机到来时企业的惯性做法就是裁员增效或者冻结员工的工资。因此我们有必要探讨一下此类做法是否可取，就目前的效果造成人心惶惶，让人看不到未来，使人失去了信心（此时信心比黄金还要贵——语），致使一批极为优秀的人才流失。

本人在与企业接触时也了解到诸如此类的问题，企业辛辛苦苦地投巨资对员工进行培训，可适得其反，其结果往往是“赔了夫人又折兵”，成了为他人做嫁衣了面对此类困惑作为企业管理者应该怎样看待呢？我这里有一组数据，一般企业流出率为5—10%而服务企业如旅游酒店业实际为23.9%，最高达45%。近年来呈现流失常态化，流失频率加快和人才集体化流失，特别表现高级管理人才流失加剧。如何破解困惑呢?俗话说“他山之石可以攻玉”让我们借鉴一下世界上最伟大的美国GE公司的CEO杰克.韦尔奇、管理大师彼得.德鲁克的思想和做法结合我们的实际情况创出一条兼顾公平和效益的路子来。

企业常见的做法之一是全面裁员或者冻结工资。动辄就裁员10%甚至更多，往往是一刀切，不加区别致使优秀管理人才流失，即使留下的也人人思保，给企业留下极大的隐患。冻结工资则严重影响员工的士气，劳动效率直线下降。以上做法是建立在“有难同当”的思想基础之上，这不是直面现实的态度，而且没有对不同“人员和部门区别对待”这是不公平的，是不负责任的。此类做法只能致使企业人才流失率加剧，极不利于企业未来的可持续发展。

企业常见的做法之二是实行终身制。诸如日本的公司和中国的国有企业，员工和企业之间存在着隐形合同，这一做法使员工和企业牢牢困在一起，看似充满人情味，实则带来的后果是由于流失率几乎为零，结果官僚作风盛行，人浮于事，效率低下，机构臃肿，缺乏创新意识，如死水一潭。人们恰恰忘记了在市场经济中给员工发工资的是满意的客户，而不是公司。随着经济危机的到来公司的发展也有很大的不确定性，市场会无情地击碎这种隐性合同，使员工瞬间陷入失业困窘。采取这种做法的企业走进了一条死胡同，到头来只有死路一条。

还有一些做法如国有企业的管理者只升不降，能上不能下的晋升制度；吃大锅饭，不管企业死活旱涝保收；一些企业为了规避新劳动法，节约成本而大量使用实习生等一系列短视做法，致使企业效率低下，人浮于事，毫无竞争力可言，最终会被市场无情淘汰出局。

面对上述问题，人们不禁要问如何看待企业的用人之道，降低人才的流失呢?合理的流失率有利于企业保持活力，一个企业流失率过高则造成企业极不稳定，将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本，培训成本，并影响到企业工作的连续性，工作质量和其他人员的稳定性）。而终身制不流通则死水一潭，没有活力。因此为了应对金融危机、破解企业难题，让我们探讨一下企业员工合理流失率以及企业科学用人之道。

新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。

了解了上述情况，我们坚持以人为本，全面和谐科学发展，在人力资源的各个环节进行不断地筛选，确保流失率控制在合理范围之内，在企业内外营造出一个自由、创新、人人思进的良好环境，让各类人才得到快速成长。

关于选人上，企业领导人要高度负责地“不拘一格降人才”“举贤不必避亲”

通过各种渠道挖掘人才。先设定科学的岗位标准，比如企业管理者可用4E原则来衡量，有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。在我看来，四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。严格按照标准公平、公正、公开地从内、外选拔优秀人才，选人时要有容人之量，用其长，容其短，在这一点三国刘备“三顾茅庐”是现代企业家学习的榜样，在当今一定要有全球眼光，把世界最优秀的人才智力拿来为我所用，确保把最合适的人才放在最合适的岗位上，一定记住先有人后有策。因此在面试时要不落俗套，避免狭义的家族观念、搞裙带关系、进行暗箱操作，让无德无能者占据重要岗位，排斥外姓最优秀人才，这是企业特别做大后的大忌。

关于用人上，海尔的做法值得学习“变赛马为相马”，引进竞争机制，制定相应制度，让全体员工都了解这一游戏规则。公司可以对不同人才通过绩效考核加以区分，谈到区分有人认为残酷无情，我认为恰恰相反，这是对人的最大的负责，让适合的人有一个平台尽快发展；让不适合的人尽快离开去寻找适合的岗位，这叫未雨绸缪，让企业尽快形成核心竞争力，遇到危机时会从容不迫。这远比现在企业全面裁员的做法科学的多。我们知道人从小就进行各类考试这就是绩效考核，通过者升入更高一级学校，由此可见我们人一生都要进行绩效考核加以区分。我们把员工按A、B、C分成三类；A类员工是最优秀人才约占20%；B类员工是中间大头约占70%；C类员工是表现最差的约占10%。区分后我们采取不同的做法，对A类员工要千方百计留住，给予他们相应的奖励制度，如提高工资、配给更多的股票期权、及时进行职务晋升，记住流失A类员工是罪过，确保把流失率降到最低；B类员工不断地进行鞭挞激励，士气进步形成危机意识；对C类员工则必须走人，如果手软就是对A类员工最大的不公平，是假慈悲，当大难来临时全面裁员或冻结工资让员工陷入失业的悲凉困境，这是极其不负责任地态度。人们往往是“有福同享有难不能同当”。只有这样事先严格区分才能确保用人效益最大化，成本最小化，形成良性循环，能从容地抵御各种意料不到的风险和危机，这才是现代企业家最负责、敢于面对现实的做法。

关于育人上，“员工素质低下不是你的责任，员工得不到进步就是你的责任”（汪中求语），提升和教育下属永远是管理者的责任，只有让员工迅速成长，全面进步，才能使工作业绩全面开花，才能推动企业成为市场上行业的龙头老大，成为数一数二公司，形成规模优势。因此领导者要虚怀如谷，为每位员工制定科学合理的职业生涯规划，让他们看到自己未来的努力方向，放权让他们发展，给他们施展才华的空间，同时包容他们的不足，指导他们及时改进不足。在企业内部设立辅导员制度，让每位管理者不仅是一名实战家，更是一名出色的教练讲师，用本企业最鲜活的案例加以分析，使受训人员的整体分析问题解决问题的能力得以提升。并执行连带责任，如果下属员工没有进步或淘汰很多，则直接管理人应承担相应的责任，必要时给予降级使用。在公司企业文化要形成“没有任何借口”

的行为准则。企业上下齐心协力形成学习型组织，让员工感到自己的进步，同时企业应建立美好愿景，让员工看的未来希望，这些自然就是留住人才的法宝。

后我想说一下沟通问题。尊重他人，给他发言权。这永远是一条经营管理的黄金法则，让每位员工把最好的创意点子拿出来，在公司所有部门加以分享，让创意插上翅膀，无边界的自由流通，体现每位员工的价值，使公司成为创新型组织，在这里我想强调一下无边界概念，就是要求组织上下开发信息流通顺畅，打破小集团利益，让整个组织形成一个整体，形成合力。可就是这样重要黄金法则现实当中我们有很多企业领导人做不到或做的远不够，这些管理者总是以忙为借口无暇与员工交流，其结果高高在上，与基层员工之间形成很大的隔膜，领导者的意图永远不会转化成员工的积极行动，员工也因为受到冷遇，才华无法施展而郁闷离去，致使企业流失率过高造成企业发展混乱。不是夸张地说有些大型国有企业的员工一辈子未曾见过领导人或不知道叫什么名字。在这一点上让我们好好的学一下杰克.韦尔奇、山姆.沃尔顿、希尔顿等国际品牌的CEO的工作，他们总是不辞辛苦地把大部分时间花费在与员工交流上，随时随地空降到世界各地现场进行办公指导业务，让员工觉得他们和老板其实很近，很亲切，甚至无话不说。受到极大激励，投入忘我的工作中。而他们也可以从员工身上发现最新的信息，以便及时做出正确决策。如果我们企业领导如不能及时转变作风，在全球金融危机来临时我们如何与国际大鳄进行同台竞争呢？

总之，只有怀着诚信地原则对待每位员工，才能得到员工真诚的拥护，才能汇拢最优秀的人才，形成企业独特的核心竞争力，本着高度负责态度，保持合理的员工流动率，让企业保持旺盛的活力，让适合的人留下，让不适合的人离开，这是对员工负责；也是对企业负责。愿“寒流”中我们的企业领导者真正地负起责任，建立完善的人才流失及防范机制，把人才流失消灭在萌芽状态，同时也要注重突发性人才流失个案事件的处理，做到标本兼治。让我们企业顺利地度过难关。

参考文献：

[1]汪中求：《细节决定成败》新华出版社，2003。10.

[2]蒋蓉华：《人力资源管理基础》。清华大学出版社，2007.7.

[3]周三多：《管理学----原理与方法》（第四版）。复旦大学出版社，2007.7.

[4]杰克.韦尔奇：《杰克.韦尔奇自传》（第三版）。中信出版社2003.8.

员工流失范文篇7

【关键词】知识型员工；人才流失；压力管理

人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为中小企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而人才流失问题更是中小企业生死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为国内众多中小企业必须面对和解决的首要问题。

一、中小企业知识型员工流失严重的原因

（一）关键因素，即组织本身与员工个人期望的差异性

中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大；而知识型员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。

除了目标不一致外，中小企业在长期经营实践中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：

1.中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；

2．中小企业缺乏对长期生存发展的规划；

3．中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；

4．中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法适度放权；

5．员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；

6．中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。

（二）外因，即社会环境的变化对知识型员工的影响

中小企业没有雄厚的资金做后盾，而社会环境的不断变化，使得中小企业需面临强大的竞争压力，一旦企业倒闭，员工“求材”的梦想就会被打碎，另外，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的环境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就笔者的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨。本人认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。许多企业的人力资源的管理经验告诉了我们，良好的制度管理是企业经营“人力资源”的法宝。

二、中小企业知识型员工流失的严重影响

（一）导致企业核心技术和商业机密的流失

知识型管理人才直接接触企业的最高机密，如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，甚至是竞争对手的企业或是另起炉灶时，企业的重要信息和高新技术将有外泄的危险，这在一定程度上会降低企业的核心竞争力。

（二）影响企业的工作效率

知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。

（三）增加企业成本

一家企业新进人员对企业的种种信息都不熟悉，企业还得重新对其进行培训，这又在一定程度上增加了企业的招募和培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工使他人损失的生产效率成本。

三、中小企业知识型员工流失的对策分析

（一）加强“以人为本”的管理原则

“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的

作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。

（二）坚持依“法”管理的原则

人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡双方的权利与义务。

1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。政府的调控是指政府运用行政、经济、法律等手段对企业人才流动进行调控和管理。依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的契约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的生产和秩序。

2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。企业要制定合理的规章制度保护企业的商业机密不被泄漏。在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬体系

人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情，为企业的长久发展贡献力量。

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。知识型员工的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让做更多事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。

【参考文献】

[1]刘晔.知识型员工流失的原因及对策[J.人才开发，2005，(6).

[2]张春瀛，潘泽江.新形势下知识型员工流失的应对策略[J].集团经济研究，2005，(1).

[3]颜冰.中小企业知识型员工的激励.中国中小企业，2002，(10).

[4]彭怡茂.构建合理薪酬体系，有效抑制人才流失.科技创月，2006，(11).

[5]李付彩.如何有效进行企业人才流失管理.人力资源，2005，(1).

员工流失范文篇8

关键词：中小民营企业知识型员工流失

随着我国中小民营企业数量的不断增长和规模的不断扩大,中小民营企业普遍面临着过高的知识型员工流失率问题。知名人才网站前程无忧对人才流动的调查数据显示,2008年中国中小民营企业人才的流动率超过了50%,远远高于人才的合理流动率15%。中小民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作时间普遍较短,一般为2—3年,最短的仅为几十天,最长的也不超过5年。知识型员工过于频繁的流动不仅会对知识型员工自身的发展形成制约,而且已经成为企业公认的利润陷阱,对中小型民营企业发展极为不利。

一、知识型员工流失对中小民营企业的影响

1.可能导致企业核心技术和商业机密的泄露

中小民营企业的知识型员工往往从事的是具有某种专门技术特长的工作,掌握着企业的核心技术或商业机密,他们的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露,这将会给企业带来巨大的损失,特别是当这类人员跳槽到竞争对手或者同行业企业或另起炉灶时,企业将面临更为严峻的竞争压力。

2.增加企业成本

知识型员工流失导致中小民营企业成本的增加主要包括两个方面:一是指前期为招聘此类人员所花费的招聘费用、培训费用及其他一些直接成本的损失,同时还要花费再次招聘和再培训的费用以及人员空缺所损失的机会成本;二是员工流失前心不在焉造成的生产率损失和从离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失。与一般员工相比,知识型员工的离职给中小民营企业带来的成本更为巨大。

3.对其他员工造成思想冲击

知识型员工的离职对现有员工的心理造成冲击,使得企业现有员工人心浮动,工作热情相对下降,工作效率降低,不利于员工间的团结和企业凝聚力培养。

二、中小民营企业知识型员工流失的原因

1.经营目标短期化,没有系统的人力资源规划

相当一部分中小民营企业没有从根本上重视员工的发展问题,长期以来一直“轻培训,重使用”,他们更多地认为,员工和企业之间都是简单的劳动力买卖关系,他们更愿意在企业需要人才时,找到立即能胜任的员工。员工招聘进来后,就把其放在岗位上埋头苦干,没有将员工的成长与企业的发展有机结合起来。企业把培训仅看作是纯粹的成本支出,对员工的培训需求缺乏足够的关注,造成知识型员工自我价值在工作中得不到实现,而选择离开。

2.忽视员工的薪金、福利保障和精神激励

中小民营企业知识型员工的薪资、福利与同行业相比一般不具有竞争力,并且企业内部缺少公平性机制,同时中小民营企业很少关注对员工精神层面的激励,而知识型员工一个共同的特点是渴望自我价值得到认可,这一系列因素可能导致知识型员工离职。

3.缺乏良好的企业文化氛围

当前众多中小民营企业并没有对企业文化给予足够的重视,有的企业搞企业文化建设也只是“跟风”现象,照搬照抄一些知名企业的理念,或者自己搞一些“创新”,弄些新名词。然而在将企业文化真正渗透到企业内部每个员工身上时,却显得相当乏力,缺乏足够的支持和保障措施,企业和员工在共同价值观上不一致,从而导致企业的向心力和凝聚力弱,不能激发起知识型员工的工作热情。

4.企业领导人的素质相对低下

相当一部分中小民营企业领导人独断专行,疑心较重,工作方式缺乏艺术性。通常认为,只有自己家族的成员,有血缘、亲情关系,才能放心大胆地委以重要的职位。因此在大多数中小民营企业中,重要职位均由家族成员担任,其他部门也几乎全是家族成员把持,外聘人员无用武之地。而知识型员工通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。为此,他们渴望通过更高的职位来承担更多的责任,通过更高的平台,充分展现个人才智,实现自我价值。

另外,多数中小民营领导人在企业内部沟通协调上的时间精力投入十分有限,难以真正了解作为企业骨干的知识型员工遇到的问题和期望。在缺乏有效沟通的情况下,很多知识型员工都有过渡心态和短期工作的想法,当双方出现其他不愉快的事情时,极容易引发这些员工的流失。

三、减少中小民营企业员工知识型流失的对策

1.帮助员工制定个人职业生涯规划,加强员工培训

中小民营企业可为知识型员工制定个人发展计划,通过定期或不定期的培训,帮助知识型员工学习各种知识和技能,提高各方面的能力。通过规划个人职业生涯,使他们对自己目前所拥有的技能进行评估,并结合企业发展的需求,使自己的特长与发展方向符合企业变化的需求。通过制定个人职业生涯规划和员工培训,既满足了其学习和发展的需求,也增强了对企业的认同感和归属感,从而降低知识型员工的流失率。

2.建立全面的激励机制

知识型员工将物质回报视为衡量自身价值的重要标准之一,因此要给予知识型员工合理的薪酬,实施全面的薪酬策略。可采取定制化的薪酬,提供多样的薪酬计划;采取弹性福利计划,比如带薪休假、弹性工作时间、旅游、保险等方式,以满足不同员工的不同需求。

此外,知识型员工不仅关心物质激励,更关心精神上的满足,因此中小民营企业可以充分授权,营造自由、宽松、便于沟通和信息共享的环境,形成和谐的人际关系,增强员工的归属感和组织凝聚力。

3.合同约束

知识型员工入职前企业以采用合同的形式约束其行为,目的是为了防止由于员工流失而给企业带来损害。比如企业可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定,要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作,同时应继续为本企业保守技术秘密、商业秘密等条款。

4.创建健康和谐的企业文化

知识型员工的成长、发展,需要一个健康、和谐的工作环境和具备自主创新、团队精神的文化氛围。因此,中小民营企业应重视并努力创造一个沟通充分、信息与资源共享、自主创新、有自由发展空间的具有团队精神的健康和谐的企业文化氛围,来提高知识型员工的活力和企业的凝聚力。

5.企业领导人应充分授权,善于沟通

中小民营企业领导人一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法,而不宜进行过细的指导和监督,更切忌采用行政命令的方式强制性地指令;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其工作顺利开展。一旦知识型员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,他们对工作的责任感就会大大增加。而通过授权,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

此外,中小民营企业领导人应通过沟通消除因信息不通而造成的知识型员工紧张和不满,有效化解上下级之间、团队之间的冲突,同时,应关爱员工及其家庭,利用感情投入来提高知识型员工忠诚度。

参考文献:

[1]谢保花谷景立:民营企业知识型员工流失的原因与对策研究[J].商场现代化,2006,(12)

[2]李传裕:民营企业知识型员工为什么会流失[J].企业活力,2005,(6)

[3]谭凯:知识型员工的流失[J].中国高新技术企业风险,2008,(16)

[4]王彤辉:企业知识型员工流失的现象分析[J].经济管理者,2009,(19)

员工流失范文篇9

1恶性竞争，降低利润。很多酒店不从积极提升产品质量，提供优质服务方面下功夫，而采用简单的降价销售，吸引客户。如此互相压价、恶性竞争，最终影响了酒店行业的利润空间。利润空间小了，自然无法给员工以高薪酬，而高学历员工，由于自身教育成本投入大，容易心理失衡而选择离开。2对人才的“苛求”。缺乏工作经验是高校毕业生的共性，酒店必须给其以学习和培训的机会，这样才能留住人才。可是很多酒店没有耐心，也不愿意花费成本和精力来培养人才，还处处高要求，导致了高学历员工的流失。3晋升制度不健全。酒店管理人员职数往往比较有限，且相对稳定的，因此或许某员工满足晋升条件，但只要他的上司在职他便很难有升职的机会，故许多有经验的员工选择离职，以谋求更大发展。4员工自身责任。高学历员工缺乏对自身准确的职业定位，盲目从业、好高骛远，想高薪又怕吃苦，缺乏脚踏实地、兢兢业业的职业精神，导致外部环境不如所愿时，就选择回避、流失，永远奔波在寻找成功的路上。

二、解决高学历员工流失对策研究

基于以上分析，只有政府、高校、酒店和员工都能各司其职、各尽其责，才能从根本上解决好流失问题。

1加强正确舆论引导。通过报纸、网络等媒介，积极开展尊重劳动，尊重服务的宣传，形成社会尊重服务人员的习惯和意识，树立服务行业的社会地位，努力为酒店员工营造体面而尊严的社会环境。2建立服务资质评审体系。可效仿工程、财务等专业的资质体系，建立服务类资质评审体系，对不同级别服务资质人员的薪资水平进行建议和指导。通过指导提高薪酬的手段，拓宽服务人员晋升路径，进一步留住人才。3加大对酒店业的扶持力度。出台对酒店行业有利的税收、能源等扶持政策，降低酒店经营成本，提升利润空间，促成行业发展的良性循环。4完善酒店星级评定指标体系。在酒店星评指标中设置“企业文化”“员工满意度”等指标，引导酒店关注员工利益，关心员工的成长，提升员工的工作幸福感指数。

1科学规划、合理招生。通过统计、分析、预测等科学方法合理预估酒店管理人员市场需求量，合理确定招生规模。2灵活课程设置，深化“校企合作”。根据实际工作要求，合理分配知识、技能、操作在课程设置中所占比例。深入开展“校企合作”，通过使在校学生参与酒店实习，积累工作经验。这样当学生毕业时，不仅能获得酒店方青睐，还能顺利胜任酒店一般管理岗位的要求，获得较高薪酬。3加强对学生正确择业观的引导。可开设专门的人生观、社会观和择优观相关的课程，加大对学生树立正确择业观的引导力度。

员工流失范文篇10

关键词：民营企业；知识型员工；工作满意度

一、中小民营企业中知识型员工流失的原因

（一）外部环境因素

外部环境因素主要包括人才市场、国家和地区的产业结构、国家和地区经济发展状况等。人才市场是人才面临的直接环境。当失业率上升时，流失率降低；而当失业率降低时，流失率上升。另外，我们还应该从人才市场的宽裕度、不稳定性和复杂性三个方面来考虑人才市场对知识型员工流失率的影响。宽裕度指工作空缺率与非就业率的比值。不稳定性指人才市场不可预测的变化率。复杂性指人才市场的成分、结构的异质性，个体的差异性等。宽裕度、不稳定性和复杂性的不同组合，会产生六种不同的人才市场环境和流失率。

产业结构对中小民营企业的知识型员工流失的影响还在于：一是产业结构的调整会使得知识型员工从一个产业转向另一个产业；二是新兴产业的出现，使得其他产业的知识型员工流失而进入该产业。由于产业结构的调整与扶持受到国家的宏观干预，因而产业结构对知识型员工流动的影响受到国家政策的影响。

国家或地区的经济发展状况对中小民营企业的知识型员工流失的影响包括经济发展速度和经济发展的效益两方面的影响。高速度发展的经济对人才提出了更高的要求，要求人才具有更高层次的知识和技能，要求人才具有更加良好的素质，这迫使一些知识型员工重新返回学校接受教育。所以在高经济发展速度下，中小民营企业的知识型员工流失率会增高。经济发展的效益可以用通货膨胀的指标来测试。在高通货膨胀率的情况下，一些知识型员工为了维持自己和家庭的生活水平，不得不寻找更高薪酬的工作，从而导致知识型员工流失率增加。

（二）中小民营企业因素

中小民营企业对知识型员工流失率的影响主要在以下几个方面：中小民营企业所处的行业类型、中小民营企业的特征、中小民营企业的收入政策、福利政策、民营企业主的管理风格、工作团队、沟通因素。

第一，产业类型。中小民营企业所处的产业类型对知识型员工流失的影响是很大的，这主要体现在两个方面：一是不同的产业其知识型员工流失率是不一样的。知识密集型产业的知识型员工流失率要高于劳动密集型产业。因为知识密集型的产业比劳动密集型的产业更有发展前途，因而会给知识型员工带来更多的机会。二是产业的演变对知识型员工的流失具有很大影响，关于这点已经在外部环境因素的分析中讨论过了。

第二，企业的特征。企业的特征主要包括三个方面：一是企业的规模。中小民营企业的规模一般不大，给知识型员工带来的不安全感较强，且人才都以进入大规模的企业而感到自豪。另外，中小民营企业的规模小，企业内部适合于知识型员工轮岗的岗位较少，从而使得知识型员工内部流动的机会不多，而这种内部的流动对增加知识型员工的工作满意度，减少流失是很有好处的。二是企业在产业中所处的地位。通常中小民营企业在本产业中所处地位较低，所占份额较少，使得其知识型员工的安全感不高，流失也更易发生。而且，企业地位越高个人也越有发展前途。因此，中小民营企业的知识型员工流失率较高。三是企业的经济效益。知识型员工之所以愿意留在企业中，重要的一点就是，企业能够给知识型员工带来较为满意的个人收入，而个人收入是与企业的经济效益紧密相连的，企业的经济效益越低，知识型员工收入就低，流失率就越高。

第三，企业的收入政策、福利政策。人的需求是分层次的，无论是Maslow的需求层次论，Herzberg的双因素理论，还是Alderfer的ERG理论，生理的需要是第一位的。作为满足这一需要的最重要的保障——个人收入水平，是个体择业的首要考虑因素，追求更高的收入是知识型员工流动的一个重要的原因。大部分中小民营企业由于实力有限而无法提供具有较强外部竞争性的薪酬，从而导致中小型民营企业的知识型员工流失。知识型员工因收入而流失的另一个重要的原因是，个人不能忍受国家或地区的通货膨胀。高通货膨胀率会给个人带来生活压力，迫使他们寻求更高收入的工作。除了国家应采取一定的措施外，中小民营企业也必须对人才收入政策做出相应的调整。另外，许多中小民营企业忽视制度建设，偏好人治，从而影响了企业收入的公平性、均等性和合理性，造成知识型员工流失。

良好的福利政策通常会产生晕轮效应，弥补收入政策的不足。良好的福利政策还表明了企业长期雇用员工的愿望。中小民营企业由迫于生存的压力一般无暇顾及企业福利，企业主与知识型员工无法建立起彼此长期合作的心里契约，从而导致知识型员工注重眼前的利益得失，引起知识型员工流失现象时有发生。

第四，民营企业主的管理风格。民营企业主的管理风格是指民营企业主对知识型员工采取的管理方式取向。对知识型员工的管理主要有任务导向式管理和人本导向式管理两种方式。通常中小民营企业主对知识型员工采取任务导向式管理方式，通过确定知识型员工的工作任务、责任范围、绩效要求等，来实现对知识型员工的管理。这是一种传统的管理模式，它忽视了人的内在动力和需求而导致知识型员工的流失。

第五，工作团队。企业是由团队构成的，而团队又是由个体构成的，团队规范会对其成员产生压力，这种压力受到个体素质的影响。当压力大到超过知识型员工的承受能力时，其很可能选择离开团队的行为。

第六，沟通因素。现代人力资源管理理论认为，增加信息沟通可以改善人际关系，消除因信息不通而造成的知识型员工紧张和不满，有效化解上下级之间、团队之间的冲突。信息阻塞是影响知识型员工发挥积极性，使其流失的一个重要因素。企业内的集权度是影响知识型员工信息沟通的一个重要原因。中小民营企业的集权度通常较高，从而使知识型员工之间的平行沟通、上级与下级之间的上行和下行沟通困难，知识型员工很难发泄自己的不满情绪，导致其流失率高。

（三）知识型员工自身的因素

第一，工作满意度。影响工作满意度的因素有报酬和晋升、企业氛围、管理风格、期望。报酬不仅能使知识型员工满足生理需要，而且是个人成就受到尊重的象征，所以低收入会导致较低的工作满意度。晋升能给知识型员工带来更丰富的工作内容、更高的收入、更大工作自由度和自主权，这些都有助于员工工作满意度的提高。对企业氛围有负面影响的因素包括企业集权度、不畅通的沟通渠道、缺乏民主性等。中小民营企业由于自身实力不够以及企业主的目光短浅，通常提供给知识型员工的报酬不具有外部竞争性；中小民营企业由于规模不大，知识型员工晋升的机会有限；民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识，企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主高度集权、缺乏民主的工作作风；当今，大多数中小民营企业主仍然把人看作工具，以工作任务为导向，以利润为中心，根本没有以人为本的观念，繁重的工作任务、过高的最低绩效要求、单调的工作内容使知识型员工感到不安和乏味；外界环境越好，提供的机会越多，知识型员工的生活期望越高，则其对现有工作的满意度越低。以上这些原因造成中小民营企业的知识型员工的工作满意度较低，从而导致其流失。第二，个人文化意识。文化的差异决定了知识型员工工作价值观的差异，工作价值观是员工对工作和工作相关问题的基本态度。具有较强权力距离意识的知识型员工认为自己的上级应该给自己更大的权力，自己应当不断得到提升和重用，晋升是最重要的需要，一旦这种需要得不到满足，他就会对工作产生强烈的不满。具有强不确定性避免意识的知识型员工具有较高忧虑性，对未来担忧，在个人择业时认为企业的规模是极为重要的，常常喜欢选择大企业作为满足自己需要的环境。而且，其认为，企业要有明确的目标和制度，企业的制度必须遵守，不能违反；企业的管理应由专家来进行，组织结构要明确并受到重视。中国是个具有较强权力距离意识和强不确定性避免意识的国家，中小民营企业的规模决定了知识型员工晋升的空间有限，且企业主倾向于把自己的亲朋好友安排在各级领导岗位上。中小民营企业一般没有战略目标、完善的规章制度和清晰的组织结构，即使有一些零散的制度也没有得到有效执行，出现出管理随意化的特征。另外，中小民营企业主通常不愿请职业经理人来管理企业而喜欢自己在企业管理实践中不断摸索，以上原因造成了知识型员工流失率的上升。

二、中小民营企业中知识型员工流失的对策

第一，为知识型员工个体成长和职业生涯发展创造条件。中小民营企业应把组织职业生涯管理和个人职业生涯管理较好地结合起来，站在员工的角度帮助其设立个人职业发展规划。由于当今企业的生存环境瞬息万变，以往建立在合同基础上的终身雇用制就显得与环境格格不入了，为知识型员工提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为知识型员工提供不断学习、训练的机会，又能为其提供发展所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。例如，通过工作重新设计，中小民营企业可以帮助知识型员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容、责任深化，丰富化，丰富其工作经验，拓宽其眼界；通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或从事更具挑战性、创新性工作的知识型员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动的意愿。为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会也有助于减小知识型员工的流失率。

第二，运用多种个性化激励策略。员工流失是个人行为，我们应该根据知识型员工的特征制定和实施全方位的个性化激励策略，以控制员工流失。在激励重点上，企业对知识型员工的激励不仅要以金钱为手段，更重要的是以成就、成长和情感激励为主。在竞争日趋激烈的今天，企业与知识型员工之间应形成一种新的战略合作伙伴关系。企业应根据其特点，通过合理授权，充分信任，鼓励他们通过自主管理式团队而实现个人与企业的共同成长。此外，通过营造自由、宽松、便于沟通和信息共享的环境，使知识型员工产生被尊重、信任的感觉，促进企业内形成和谐的人际关系，从而增进企业凝聚力。同时，企业应关爱员工及其家庭，利用感情投入来提高知识型员工忠诚度。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，要把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬的机制。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，薪酬激励仍是激励的主要形式。合理的薪酬体系必须具有内部公平性、外部竞争性。其有效的激励性表现为在数量上企业支付给知识型员工的薪酬要与其专业知识和技能相符合，要按绩分配；在时间上要正确反映员工的长期绩效和短期绩效的关系；在激励效果上要清晰区分固定薪酬和浮动薪酬的比例，以便能够真正实现长期激励。［5］在可承受的范围内企业应尽量为知识型员工提供良好的自助式福利，这有助于双方长期合作的心里契约的建立。

JournalofYunnanFinance&EconomicsUniversityVol22，No6第三，重视企业文化降低知识型员工流失率的作用。企业文化是全体员工认同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。从人力资源管理角度看，中小民营企业应该主要从人员招聘、培训、绩效管理等三个方面发挥企业文化降低知识型员工流失率的作用：一是基于企业文化的人员招聘。对文化和价值标准的认同是人才与企业匹配的基础之一，不同的企业有不同的文化和价值观，形成了各自的“文化背景”，根据本企业的文化和管理风格，就可以判断合适的员工需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好的融合。中小民营企业应努力贯彻以价值观为基础的招聘政策，在招聘中注重员工素质测评，尽量使员工个人目标和企业目标相统一，选拔那些具有团结、谦让关心和帮助他人、忠诚、热情、豁达、勤奋、吃苦耐劳品格的员工，以减少知识型员工的离职率。二是基于企业文化的培训。在中小型民营企业知识型员工培训中，必须在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司制度的培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。对现有知识型员工也应该定期开展文化方面的培训或研讨会，以不断深化知识型员工对企业价值观的理解。三是基于企业文化的绩效管理。企业文化不仅仅对绩效管理制度的拟订起作用，而且对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导和影响作用。企业文化最终通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。从这个意义上讲，企业文化对绩效管理有一种情景规定作用，决定了知识型员工的满意度、成就感和荣誉感，在绩效管理中使企业成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。

参考文献：

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