高校绩效考核管理办法十篇

高校绩效考核管理办法篇1

1.1对绩效管理概念存在认识偏差。当我们对有些高校的教师乃至人事管理部门的工作人员问到什么是绩效管理时，可能大多数人首先想到的就是绩效考核，更有甚者直接回答绩效管理就是绩效考核，由此可见高校对绩效管理的认识不够准确。管理者对绩效管理的概念不清楚，那他肯定不能系统的运用绩效管理办法开展管理工作，被管理者对绩效管理的办法认识不到位，那他对绩效管理可能会抱有抵制或者无所谓的态度。目前各界对对绩效管理还没有一个较系统、准确的表述，综合各方面文献分析笔者暂且把绩效管理认为是一个在现有资源基础上，通过各种办法优化资源配置，让资源和个人更好结合，实现个人和组织共同发展，最终又创造更多资源的一个循环过程，在这里绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的全部，绩效管理是一个系统工程，还包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等等。

1.2绩效考核目标、办法的制定陈旧、不切实际，考核过程流于形式。考核目标、考核办法是绩效考核得以顺利实施的核心内容，但有些高校在进行绩效考核目标和办法的确定时存在诸多问题：第一，考核目标、办法陈旧。有些办法已是多年以前制定的，校领导或者管理者在进行绩效考核时只是每年照搬原目标和原办法，依葫芦画瓢，不能根据新形势适时进行修订。第二，考核目标、办法的制定不切实际，缺乏可操作性。在制定考核目标、考核办法时，范围比较宽泛，没有具体量化的指标，或者不结合本校实际情况，直接引用其他高校的考核目标、办法，造成考核难以操作，或者“唱高调”，难以与实际相结合。第三，考核过程流于形式。在进行绩效考核的过程中，大家都抱着“一团和气”、“不伤感情”的思想，只说好的，投票时各项都选合格。起不到正真纠错提高的作用。

1.3对绩效考核结果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校对教职员工的考核每年都在进行，但对考核结果除了每年一次薪级工资晋升外，很多高校对考核结果就没能很好地利用起来，教职员工对考核结果也抱有无所谓的态度，没有体现出绩效考核的激励和导向作用。

1.4上下级缺乏沟通，没有反馈调整的过程。有些高校在进行绩效考核时，投完票打完分结果出来了，考核也就结束了。没有针对考核结果情况的一个反馈和调整过程。这样，考核结果出来了，被考核者只知道自己的一个最终结果，合格或者不合格，却不能知道自己哪些方面存在问题，也得不到今后调整努力的有效指导。考核者对有些考核标准或者是考核办法是否存在问题，也不能很好地倾听下级的声音，可能进一步导致考核僵化，脱离实际。

1.5考核周期设置不够合理。目前高校对于绩效考核多为一年一次，缺乏时效性。对于许多短期工作，做过之后常常搁置一旁，年底再进行考核时，由于时间太长，要么已经遗忘，不能将其纳入考核范围，要么由于时间太长导致考核结果不够准确。

2原因分析

2.1对于绩效管理概念存在认识变差。第一，目前各界对于绩效管理的概念没有一个系统、全面的定义，所以也就没有一个统一的程序性的绩效管理办法可循，客观上导致了管理人员对绩效管理概念的认识模糊，在开展管理工作的过程中断章取义、以偏概全。第二，上级部门对相关绩效管理概念、办法宣传不到位，造成下级部门不能很好的理解绩效管理概念和办法，从而产生恐惧或是无所谓的态度，不配合相关管理工作。

2.2缺乏专业管理人才队伍一方面从高校管理人员的入口来看：第一，许多高校管理部门的工作人员往往从教师队伍中选拔，这对于联系教学部门固然起到一定的积极作用，但这类管理人员往往既要搞管理又要搞教学、科研，整天疲于奔命，顾此失彼，最后可能严重影响个人和学校发展。第二，高校在引进管理人员时，认为不管什么专业都能胜任管理工作，缺少对专业管理人才的引进。第三，高校在招聘管理人员的渠道上多采用公开招考应届毕业生的形式，极少引进同行或者是企业高层次管理人才。另一方面，从高校管理人才培养方面来看，有些高校对管理人才的培养往往用新人带旧人，多凭老经验，老办法，极少组织管理人员外出考察学习同类高校较为先进的管理办法，由于经济条件的限制，这一点在边疆高校更为突出。

2.3在实施绩效管理过程中，目标、办法、程序直接照搬其他行业或者同类高校，不能与实际情况相结合。高校在看到其他行业对绩效管理运用比较成功的情况下，盲目照搬其相应管理办法，而不结合本校实际制定相应绩效管理办法和程序。例如：在有些企业中实行按量计酬，高校也来个按课时量、按论文篇数计发绩效工资，过程中却忽略了教学质量、论文质量。边疆高校直接照搬有些内地高校以科研成果作为教师考核实绩的主要指标，却忽略了边疆高校本身所受到的环境制约，在大多数边疆高校由于地理环境、经济条件的限制，教学工作可能才是学校工作的重点。

2.4高校行政管理“官本位”化。在学校行政管理中，行政等级制度严格，上级领导很少深入基层倾听下级的声音，广大教职员工也不敢或者是不愿意向领导吐露心声，造成管理者和被管理者之间的隔阂，阻碍了绩效管理工作中沟通和反馈调整工作的进行。

3办法初探

3.1转变观念。高校管理者要积极学习相关绩效管理知识，在对绩效管理有较深理解的情况下还要在校内积极宣传、解释绩效管理概念，纠正一些概念方面的认识偏差：第一，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升等众多环节组成的系统工程。第二，绩效考核不是管理者让被管理者难堪，绩效考核的最终目的是要实现单位和个人的同步提高。第三，被管理者对绩效管理中的绩效考核不能抱有抵触心态而更应该把考核作为一种自我检验和自我提高的途径。第四，绩效管理应以人为本。

3.2制定合理的绩效考核标准和办法。第一，坚持分类对待的原则，对于不同岗位、不同学院、不同发展阶段的不同特点，制定不同的绩效考核标准。第二，遵循定量和定性相结合的原则。既要有可以量化的绩效考核指标，又要有一些反应质量的定性的考核指标。第三，绩效考核标准制定要有可行性和战略性，不能过高或过低，要与学校发展战略目标相结合，让具体的绩效考核目标成为学校战略目标的细分。第四，绩效考核办法的制定要科学，具有可操作性，能够真实、准确地反映出被考核者的水平。第五，绩效考核过程要有相应的监督机制和保护机制，要让管理者敢评、敢说又不能乱评、乱说，做到客观、公正。

3.3合理利用绩效考核结果。建立在科学合理办法上得出的考核结果，我们应该把它广泛利用起来。绩效考核结果可以用于教职工的评优、职务职称晋升、薪酬的计放，尤其要以薪酬挂钩，发挥考核的激励性和导向性作用。

3.4加强高校管理人才队伍建设。第一，拓宽管理人才引进渠道，打破一味直接招聘高校应届毕业生的方式，可以增加从企业、其他高校以及相关政府机构引进管理人才的数量，增加具有丰富管理经验的管理人才的引进数量。第二，多引进具有相关管理专业知识的管理人才。第三，对管理队伍定期组织政治理论和相关业务知识的学习，提高其政治素养和业务能力。第四，对高校管理、专业技术、工勤三类人员实行不同的管理方式，给予不同培养方式，采用不同发展目标要求。消除目前高校中管理、专技人员相互占用岗位，相互挤压发展空间，两类人员任务、培养目标混用、不明确的现状。

高校绩效考核管理办法篇2

关键词：民办高校;绩效管理;管理系统

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2015）35-0125-02

就绩效管理的含义而言，是“指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。”[1]从内容上说，绩效管理涵盖了绩效的计划、绩效如何实施、绩效怎样去考核和评价、绩效怎么反馈以及绩效结果的如何进行应用等重要环节。从绩效管理要达成的目标上讲，包括组织目标和个人目标，就是要通过提高职工的工作效率来实现单位得组织目标和个人目标进而实现推进工作完成的目的，也就是说使民办高校的教学质量得到根本性提高。对于民办高校而言，“如何提高绩效管理的效能，实现绩效管理的最优化，是办学实践中亟待解决的突出问题。”[2]

一、民办高校绩效管理的影响因素

在民办高校的办学实践中，绩效要受到多种因素的影响，特别是教师的教学水平、外部环境以及激励效应对民办高校绩效的影响最为深刻。教师的教学水平不仅是其工作能力的体现，同时也是学校发展、腾飞的基础，它不仅体现出教师的工作能力，而且是教师教育背景、天赋、经历等内在要素的总和。因此，教师的教学水平是制约民办高校绩效的最关键因素。当前民办高校内部环境好坏是影响其绩效的主要因素。就内部环境因素而言，校园文化、学校组织构架及工作条件对于民办高校绩效的影响是最为深刻的。外部环境一定程度上决定了办学的发展方向，特别是近年来应届高中生人数的持续减少，对民办高校的绩效管理产生很大的影响。对干部、教师进行合理有效的管理是民办高校实现办学目标，在办学竞争中生存、发展的必然要求。高校招生制度的改革带来了高校之间的竞争日趋激烈，要更好的、更科学有效地激励干部、教师提高工作效率，必须以学校的发展定位为依据，建立健全科学的绩效管理制度体系，不仅能够提高干部、教师的积极性，而且对学校的发展会起到积极作用。由此可见，民办高校要实现内部管理机制的有效运行，必须建立和实施有效的绩效管理，只有这样才能促进办学目标的实现。

二、民办高校绩效管理存在的问题

在绩效管理制度中绩效沟通不畅是民办高校开展绩效管理工作过程中存在的主要问题。在吉林省某民办高校，多数干部、教师将绩效管理认为是人事处的工作，完全没有积极参与其中，各部门之间几乎没有有效的协作，好像是单位硬把绩效管理灌给干部、教师。在考核结果上，吉林省某民办高校认为绩效考核的结果就是干部、教师完成的工作量多少，对于干部、教师完成的工作量只进行量化计算，但是完成的工作量却没有同学校的办学目标和部门的总体工作规划联系起来，这样的话难以对工作量进行定量分析。所以，工作量完成的多少也只能作为年底评优的依据来使用，对于学校发展战略目标的完成情况没有太大帮助，自然也无法发挥绩效管理所应有的激励作用相联系，所以也无法促进学校办学质量的根本性提高。在民办高校，人事、财务等职能部门对于学校而言起辅助作用，其工作量完成多少是难以进行量化计算的，工作质量对学校发展的效益在短期内看不出来，所以这些部门的绩效难于进行管理，如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，对学校的长远发展是极为不利的。

在绩效考核运行体系中没有考虑学校多数干部、教师的利益是民办高校在开展绩效管理工作过程中存在的突出问题。在学校里存在着不同的利益阶层，有学校投资人和领导层，有各职能部门的管理者，有做具体工作的教师和工勤人员，但是多数民办高校没有充分考虑不同类型职工的观点、意见，在现实中，绩效管理往往被错误理解为采用什么样的办法来开展绩效管理，采用什么样的方法、工具开强化绩效管理，因此，绩效管理难以取得成效。

三、民办高校提高绩效管理水平的策略

民办高校需要全面把握绩效管理的整个过程，在绩效管理过程中树立全单位一盘棋的整体意识，在运行过程中采取齐抓共管、明确分工的办法，使干部、教师认识并贯彻新的绩效管理体系，充分认识绩效管理对于提高工作质量的重要性，促进干部、教师从提高自身绩效做起，工作中鼓足干劲、力争上游，使干部、教师通过绩效考核凝心聚力，明白绩效管理是做好本职工作的关键因素，唯有如此，绩效管理工作才能科学、合理地开展下去，进而促进教学、管理工作质量的提升。

民办高校的投资人和领导层要懂绩效管理，从制度上严格规范绩效管理工作，努力树立全员绩效意识，注重绩效管理体制的顶层设计和运行管理，真正改变过去长期存在的应付、抵制绩效管理的态度，只有这样，绩效管理才能达到预期效果。要使干部、教师确立这样的意识：工作中必须严格遵守制度、严肃工作纪律，工作目标要具体化，工作量计算要用数据说话，使教育、教学工作的成果有据可查;学校管理层要注重与干部、教师沟通，把学校的发展目标和对干部、教师的要求以工作量的形式具体化，使学校对每一名干部、教师的期望结果和评价标准以及如何达到该结果，时刻注意将团队绩效和个人绩效结合起来，使得干部、教师之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同参与和承诺的方式，只有这样才能真正提升绩效管理的整体水平，实现学校的办学目标。在办学实践中，吉林省某民办高校在绩效考核时，先指定考核标准，将考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。在考核中由教师、部门负责人、主管领导按照不同的比例打分，之后得出教师的考核得分，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该学校根据调节系数对部门职工的绩效得分进行调整，实现综合性的运用绩效考核结果。

民办高校要提高绩效管理的水平，要求学校针对不同层次有区别的运用绩效考核结果。针对不同岗位的不同职工，针对不同的绩效结果，要本着按劳分配的原则在收入上有所区分。特别是要使绩效结果成为职务晋升、先进工作者的评定、岗位津贴的发放等方面的依据。使多劳多得的制度以绩效管理的方式具体化。在绩效管理结果的运用上，民办高校要采取多样化的措施，把绩效结果与学校发展的目标相对照，以此为依据指定学校远景规划和部门的工作计划，以绩效结果为依据考察学校发展目标的实现程度，从而使学校未来发展方向更加科学、合理。除此之外，要把绩效管理运用到校园文化和制度建设当中，避免学校在制度建设中脱离本单位实际，使绩效考核结果成为制度建设与调整的依据。同时，民办高校要注重绩效考核结果在人事管理工作中的运用，进一步讲，改变过去绩效考评结果只是简单地与薪酬数或奖金加减相联系的办法，要将绩效管理结果全面运用于人事管理工作中，特别是运用到培训与发展、职业生涯规划、职工激励、岗位调整、绩效考评指标变动等方面。

民办高校要提高绩效管理的水平，要求学校激发全校职工的参与意识。特别是在办学竞争激烈的当前历史时期，民办高校应该加大绩效管理的群众参与度，实现绩效考核人人参与，在制度的制定、体系的开发等方面广泛听取基层职工的意见，唯有如此才能提升学校在办学实践中的绩效管理水平，提升全单位的绩效意识。要实现这一目标，学校领导层要支持绩效管理，要采取措施推动绩效管理向深入开展，以科学的态度和严谨务实的精神构建合理的绩效管理体系，通过绩效管理来要强化学校的核心价值观，使之起到凝神聚力的作用。在绩效管理的实施过程中，要充分调动中层干部的积极性，发扬基层职工的执行力优势，推动全校工作态度的提高，使绩效管理体系为广大基层职工所理解和接受。绩效管理必然会遇到执行难的问题，克服组织惯性、职工惯性的抵触不是一蹴而就的事情，学校投资者和管理者必须坚决推动绩效管理制度的贯彻执行，推动学校各项事业的健康发展。除此之外，人事管理部门强化自身职能，负责好绩效管理实施方案、流程和工具的顶层设计工作，组织好绩效管理的具体实施。在顶层设计过程中要引入先进的绩效管理理念并且做到深入基层大力宣传，并理清学校绩效管理与人力资源管理其他环节制度体系相衔接的基本思路，对学校教学、管理现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、校园文化、战略目标、政策环境等）进行准确研判，确定学校绩效管理制度构建定位及切入点：不仅要认真分析岗位与人员的关系，而且要搭建绩效管理制度构建的基本平台。在实施环节，要注意随时观察实施进展，做到及时发现问题，及时解决问题。同时要注意与职工进行沟通，同时还要指导各部门与其职工进行不断沟通，并收集整理职工绩效资料。

通过对当前历史时期民办高校绩效管理现状的分析，我们认识到在现阶段优化民办高校绩效管理工作的措施和方法对于民办高校的健康发展意义非常重大，因此，民办高校必须在办学实践中厘清提高绩效管理科学化水平的思路，真正促进其人力资源管理制度实现正规化、制度化。

参考文献：

高校绩效考核管理办法篇3

    民办高校的公益性和功利性的双重性质,使办学者在教师的聘用上把降低办学成本作为主要的考虑因素之一,中青年教师的教学任务繁重,大量的精力投入到课堂教学之中,教师从事教改和研究的时间受到限制。另外学校在教师培养、教学科研设备等方面的投入不足,也使教师的专业发展需求难以得到满足。公办高校的退休教师到民办高校工作主要是为了发挥余热,他们与民办高校没有隶属关系,他们的去与留完全取决于个人的工作意愿及工作热情,本身具有很强的流动性。民办高校教师队伍整体教学和研究水平不高民办高校教师队伍的流动性大,难以留住优秀人才。教师队伍的结构不合理:高职称、高学历教师比例偏小,年龄结构呈现两头大、中间小的特点,出现中青年骨干教师断层的现象;专兼职教师结构失调,专职教师数量不足;专任教师中“双师”型教师比例偏低。教师专业发展受限较多。这些使民办高校教师队伍整体教学研究水平不高。通过绩效考核,促进教师队伍的稳定和成长民办高校教师绩效考核的目的不仅是为了得到教师薪酬、晋升、奖惩的依据,更重要的是为了增强凝聚力,促进教师队伍的稳定。1.教师绩效考核是增强民办高校凝聚力的有效手段民办高校教师队伍流动性大反映出民办高校凝聚力不强。凝聚力不强的根本原因在于学校和教师双方的价值需求不一致。绩效考核作为学校一项有目的、有计划、有组织的周期性常规工作,成为统一教师个人和学校价值需求的主要手段。首先,教师绩效考核在指标的设计上全面反映了学校的价值需求,各项考核指标及其权重的分配反映出一定时期内,影响学校生存、发展的价值要素及价值秩序。我国民办高校发展的阶段性决定了民办高校不同阶段价值要素和价值秩序的差异性:在以规模求生存阶段,价值要素主要体现为规模扩张;完成规模扩张,有了生存条件后,价值要素主要体现为提高教育教学质量,加强内涵建设,以增强学校的生命力;学校要永续,必须具有特色——不可替代的竞争优势,创特色、建品牌是学校这一阶段的价值要素。我国民办高等教育历经多年发展,进入到一个转型期。民办高校生源萎缩,使得民办高校进入分化、优胜劣汰的阶段。民办高校在合适的规模下转向提高质量的内涵建设成为其发展的核心价值。教师队伍建设是质量建设的关键,因此学校在绩效考核指标体系的设计上把教师在专业、课程建设和教学改革上的贡献做为主要的考核指标,体现学校的价值要素和发展方向。其次,教师绩效考核在考核结果的运用上,对与学校价值需求不一致的行为,通过一定的惩罚措施予以摒弃;对与学校价值需求一致的行为,通过激励手段使这种行为得到显扬和固化。最后,教师绩效考核有目的、有计划、有组织地按一定的周期进行,可以持续不断地将教师的个人价值需求导向到学校的价值追求上来,最终,使教师与学校价值需求趋于一致,从而增强凝聚力,促进学校的良性发展。2.促进教师的专业发展,提高教师队伍的水平第一,教师绩效考核不是为了考核而考核,而是为了使教师的工作得到改善。教师绩效考核具有诊断作用,通过考核,学校能了解教师一个阶段工作中的优点和成绩,缺点和不足,通过绩效反馈,总结取得成绩的经验,探讨不足产生的原因,以便在下一个阶段的工作中得到改进。教师的工作成绩得到认可,不足之处能够明晰,增强教师工作的成就感和明确今后努力的方向。第二,教师绩效考核是为了培训和发展教师。教师绩效考核的主要着眼点是未来。通过绩效考核,学校可以了解教师在工作中的“短板”,将考核结果作为一种资源去规划教师职业发展的未来,有针对性地设计实施培训计划,帮助教师成长和发展。民办高校教师整体教学和研究水平不高,吸引高层次人才困难,通过对教师的考核,可以发现教师在教学、研究和专业课程建设上存在的不足,从而有针对性制订培训计划,采用聘请专家开展系列讲座,选派骨干人员外出学习取经等请进来、走出去的办法,培养和构建学校内涵建设的学术梯队,拓展教师专业发展空间,使教师看到个人专业发展的前景,增进教师对学校的归属感。

    促进制度建设,形成有效的内部管理机制

    (一)促进民办高校内部管理制度建设制度是办学理念转化为实践的中介。理念虽然可以影响人的行动,但不能自动转变为实践。我国民办高等教育起步晚,尚处于探索阶段,内部制度还不完善。民办高校要实现由外延式发展向内涵式发展的转变,不仅仅是办学理念的转变和更新,更为重要的是要在国家有关方针政策、法律法规的基础上,实现内部制度的优化与创新。[2]教师绩效考核是一个系统工程。学校为了完成内涵建设的发展规划和战略目标,需要将这个目标分阶段层层分解,最终落实到每一个教职员工身上,教师成为承担学校内涵建设任务的主体力量。教师绩效考核就是学校对教师完成学校工作情况的跟踪、记录和考评,并运用评价的结果对教师未来的工作行为和业绩进行导引。教师绩效考核是教师绩效管理的关键环节,它与绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效反馈有着紧密不可分的联系。所以,教师绩效考核不单是对人的考核,也是对工作的考核,通过考核能够发映出学校在领导体制、人事管理、教学管理、薪酬设计等工作中的成绩和存在的不足,找到学校内涵建设中的“软肋”。教师绩效考核是周期性的工作,每一个周期的教师绩效考核结束后,通过对考核的分析和对有关工作的反思和总结,促进学校对有关制度进行建立、补充和完善,推动学校的制度建设。教师绩效考核制度本身是学校内部人事管理制度系统中非常重要的一项教师评价制度,教师绩效考核制度的有效执行,是对学校人事制度、教学管理制度、薪酬分配制度等运行状况的折射和反映,补充及完善。而学校各项管理制度的有效执行,也促进了教师绩效考核工作的持续完善。(二)形成有效的内部管理机制民办高校内部管理机制是指民办高校内部各个组织或部门之间相互作用的过程和方式。[3]有效的民办高校内部管理机制的形成依赖于民办高校内部的各项制度的建立和完善。教师绩效考核推动学校内部管理制度建设,内部管理制度的建设和有效执行,是学校规范管理的体现,是学校决策机制、执行机制、监督协调机制、评价机制等科学规范运行的根本保证,从而为学校形成有效的内部管理机制奠定基础,实现民办高校健康可持续发展。

    促进民办高校的组织文化建设

    他认为组织文化的核心是基本假设,指的是在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等,它决定了员工的行为。[4]基于埃德加?沙因的组织文化理论,民办高校不仅要构建组织的价值理念体系,还要将其内化为全体员工的价值和信仰,使员工在潜意识的行为过程中体现组织所倡导的价值观,达到组织文化建设的根本目的。民办高校的组织文化与教师绩效考核是一种相辅相成的关系。民办高校的组织文化是“道”,教师绩效考核的设计是“理”,教师绩效考核的实施是“事”。民办高校的组织文化通过教师绩效考核来发挥其功能,考核目标的制订,考核指标体系的设计、考核方法的使用及结果的运用等,都体现了民办高校组织文化的核心:价值观和行为准则。通过教师绩效考核的周期性实施,组织的价值观和行为准则不断深入人心,最终内化为教师个人的价值观和行为准则。因此,教师绩效考核就是要减少学校和教师间理念上的价值冲突,实现学校和教师团队相对统一的价值观和行为规范。(一)教师绩效考核有助于民办高校形成积极进取的组织文化。教师绩效考核以教师绩效改善为最终目的。通过绩效考核可以帮助教师找出自身工作与学校要求的差距及差距产生的原因。在此基础上,帮助教师制订改进计划,通过培训、进修、下企业实践等方式帮助教师提高教育教学水平和专业能力,促使教师队伍形成一种努力向上的追求和氛围,推动民办高校形成进取的组织文化。(二)教师绩效考核有助于民办高校建立组织的沟通文化。科学的绩效考核,沟通贯穿于绩效考核的全过程。在设定教师绩效考核目标时,需要学校管理者同教师进行沟通,双方就目标达成一致;在绩效实施的过程中,需要沟通来帮助教师实现工作目标;绩效目标调整时需要沟通;绩效考核结果反馈给教师,需要沟通。沟通是绩效考核的“灵魂”,持续不断的沟通可增进学校管理层和教师的理解和信任,增强学校的凝聚力,形成组织的沟通文化。综上所述,民办高校由于在办学主体、内外部管理体制、教师地位等方面的特殊性,教师绩效考核的价值既要促进民办高校教师队伍的稳定和成长,同时也要有利于民办高校内部管理制度建设和内部管理运行机制的形成,进而促进民办高校的组织文化建设。民办高校只有坚持正确的教师绩效考核的价值取向,才能使绩效考核真正发挥作用,推动民办高校的可持续发展。

高校绩效考核管理办法篇4

论文关键词：绩效考核；民办高职院校；教师

教师是高等职业技术院校的主力军，教师的工作表现直接影响学校的教学质量和声誉。绩效考核是检查和评定教师职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，并已成为民办高职院校教师队伍建设的一个核心问题。

一、当前民办高职院校教师绩效考核存在的主要问题

1.思想认识不到位。一些民办高校领导缺乏对考核工作重要性的充分认识，没有树立现代科学管理理念，没有树立“以人为本”的工作理念，仅仅将教师年度考核作为一项任务来完成，停留在布置工作、完成任务上。

2.岗位职责不清晰。岗位分析是绩效考核标准的主要依据，但当前民办高职院校制定考核标准时，大多没有进行岗位分析。岗位分析的结果表现形式是工作描述和工作规范。前者是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息；后者则是说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。WwW.133229.COM可想而知，不作岗位分析，教师岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就会缺少科学的标准依据。

3.考核指标不健全。民办高职院校教师年度考核基本上是借鉴公办高校的考核指标体系，都属于《事业单位工作人员考核暂行规定》的翻版，虽然规定从德、能、勤、绩等方面来考核，同时也提出了考核的重点，但民办高职院校教师组成十分复杂，结构不够均衡，整体层次不够高，致使绩效考核指标体系存在不健全、不系统、不科学等问题，诸如考核内容比较宽泛、考核标准模糊、考核分类不准确、考核指标量化不足等。

4.考核激励不到位。目前，大多数民办高职院校绩效考核结果的使用大多仍停留在与薪酬、年终奖励、评职等挂钩的阶段，对教师的激励手段比较单一。同时，将教师的学年工作业绩作为考核的唯一对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，这种过于短视化、功利性、个体性的评价做法，必然导致相当数量的教师呈现出急功近利、独自为战、疲于应付、心态不稳等消极现象。

5.考核方法不务实。由于民办高职院校办学时间较短、缺乏人力资源管理经验，所以至今民办高职院校年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于通用操作的考核方法。主要不足为：在定性与定量考核相结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与群众考核相结合方面，缺少领导考核；在课堂教学与实践教学相结合方面，缺少实践教学考核；在考核的层次与手段上，缺少创新的手段；等等。

6.考核结果不透明。考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。当前，一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，教师本人不知道考评结果，更不知道自己哪些方面需要改进，那么，这种考核对绩效的提高根本不起作用。

二、改进民办高职院校教师绩效考核的基本原则

1.坚持“平时考核与定期考核”相结合的原则

平时考核是对教师所进行的经常性考核，可通过《教师教学日志》来落实，由教师每个月对自己的学习、工作、纪律、完成任务情况进行记载和小结，每月由教研室主任、系领导领导进行一次评价，每季度或学期进行一次。定期考核则采取每学年进行一次考核。在做好平时考核的基础上，年终由人事部门和教务部门组成考核组进行考核。

2.坚持“过程考核与结果考核”相结合的原则

教师绩效考核应坚持过程考核与结果考核相结合，使教学工作过程得以实现全程监控，与此同时，要把教学活动中的每个环节都能做到评定，在监督和控制中顺利进行。由此做到整体过程不空洞，不虚化，具体环节有细化、有成效。

3.坚持“定量考核与定性考核”相结合的原则

一般来讲，定量主要指的是工作量及完成情况，定性则主要指工作态度、个人品质等。单纯的定量分析或定性分析，都很难做到客观、全面、准确地评价教师，必须坚持定性分析与定量分析相结合，进行综合的定量定性分析，注重量化评价，才能做到准确地评价教师。

4.坚持“统一标准与分类实施”相结合的原则

绩效考核应当做到“有统有分、统分结合”，即统一制定考核标准，但又要实行分类实施，区分教师队伍中的不同类别进行分类考核。比如按不同职称类别进行分类考核，有针对性地调整考核要素的权重以突出考核重点；再比如各部门不能用同一“优秀”比例，适当设置合理的等次梯度，力求客观进行考核评价工作，起到有效的激励作用。

5.坚持“重点考核与全面考核”相结合的原则

在考核内容上，绩效考核坚持注重实绩，全面考核。实绩是教师德才素质的集中体现，是教学工作的成效。为了把实绩考准考实，在确定考核目标时，又要坚持把握全局，突出重点，通过重点指标的考核，带动教学工作任务的全面完成，有助于克服以往平庸、平常、平淡的工作现象。

6.坚持“现实考核与目标激励”相结合的原则

绩效考核在立足现实工作业绩评定的前提下，还要实现激励性回报与发展性目标相结合。具体而言，考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。通过考核，教师既感受到当期激励的快乐，又增强职业发展的期待，诸如可优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，如此则会大大调动教师参与绩效考核的积极性。

7.坚持“课堂教学与实践教学”相结合的原则

按照高等职业教育教学的特点要求，民办高职院校绩效考核必须特别重视教师的实践教学方面的业绩表现，这决定了将课堂教学和实践教学相结合是绩效考核的必由之路。如果仅考核课堂教学是片面的、落后的、偏离的，那么将实践教学与之并举则是与时俱进的，符合高职教学的现实要求，借此可提高学生的实践能力，培养学生的创新意识。

8.坚持“素质提升与双师导向”相结合的原则

考核是一个不断推进的过程，教师在考核的导引与激励下，自身素质会得到一定的提升。在素质提升的基础上，民办高职院校的绩效考核无疑应突出“双师导向”(双师素质、双

师型)，大力加强“素质提升与双师导向”相结合，这将引导教师在素质、知识、能力等方面实现质的飞跃，促使教师职业发展水平更加满足高职人才培养目标的需要。

三、创新民办高职院校教师绩效考核的“六维”模式

基于民办高职院校教师的现实状况，在教师绩效考核过程中，必定要有不同于公办院校的地方，最突出体现在绩效考核的指标体系以及评价标准方面。我们结合实际需要，提出既有务实性又有创新性的绩效考核“六维”模式，并且在教学实践中逐步加以应用，已取得初步成效。在实际应用中，每个维度将分为若干个重要考核指标项目，以及若干个具体的、可量化的观测点。主要内容简述如下：

1.师德维度

师德是民办高职院校绩效考核的最基本指标，绝不可忽视。师德维度主要体现在政治态度、教书育人、敬业精神、为人师表、关爱学生、遵守纪律、团结合作等方面。

2.学习维度

民办高职院校若要健康发展，就必须大兴学习之风。学院要调动教师注重学习，将坚持学习、钻研业务作为教师考核内容，抓住重点。在学习维度上的考核内容有：员工学习培训计划，学院规章制度学习情况，对高职教育的新理念、新方式、新思路的认识表现等。

3.教学维度

教学维度主要体现在教学态度、教学工作数量、教学过程质量、教学组织活动等方面，可以设置较多考核的观测点。主要指标包括：(1)教学态度。认真备课，教学准备充分，参与课后对学生的辅导，认真批改作业，遵守教学秩序，积极参加与教学相关的活动等。(2)教学工作量。课堂讲授时数，实训、实验指导，学生数量，课程类别，指导各类竞赛，指导毕业论文(设计)等。(3)教学过程质量。教学过程是否遵循规范，包括教材的选用、讲稿(教案)的编写、多媒体应用、教学大纲的执行、辅导学生的次数、批改作业等。(4)教学效果。学生的评价，教学督导、同行与系部管理者的评价等。(5)教学成果。例如，教学获奖，教材获奖，教学改革获奖，辅导学生获奖等。

4.研究维度

民办高职院校教师还需要注重教学研究以及技术开发，以此来推动教师教学业务能力、水平全面提高。研究维度大体包括：发表、出版论文、论著、教材或讲义、教学参考书；承担教学研究项目及科研开发任务、取得科研成果情况(包括教学研究成果)；参与专业课程建设；参与人才培养方案的制定；参与课程(或精品课程)建设，如课程大纲的开发，制订授课计划，制作多媒体教学课件，试题库建设等；参与实验室建设、组织或参与科技培训、竞赛活动。

5.技能维度

从事高等职业技术教育，教师必须具备“双师素质”，努力向“双师型教师”目标迈进。其中核心的要求就是强化教师的专业技能。技能维度中的重要考核指标主要包括课堂授课能力、实训教学指导能力、专业技术开发能力、指导毕业生设计能力、主持校内实训基地建设能力等。在相关的关键观测点上，着重于教师资格证书、职业资格中级证书、行业认可的技能证书、双师素质证书等。

6.拓展维度

拓展维度主要体现在专业拓展能力、教育公共关系能力、行业联系能力等方面。具体指标可包括：参加学术会议或短期学习；结合专业需要进修提高、自学并获更高的学历证书；参与职业教育的对外宣传活动，关心学校招生和学生就业工作；参与学校的办学与教改研讨；定期到企业进行锻炼学习：为行业企业提供技术服务、咨询或培训；校外担任社会工作或服务工作；指导学生参加校外社会实践活动；在工学结合、生产性实训、顶岗实习等方面有创新举措；参与或独立引进校企合作项目；参与指导学生实习为学院引进教学资源；有效利用社会资源为学院招生、就业、人才培养、师资队伍建设或战略发展等提供帮助。

四、明确高职院校教师绩效考核“六维”模式的实施要求

1.要端正绩效考核的认识

民办高职院校要让管理者和教师都认识到绩效考核具有管理功能、学习功能、监控功能。对教师个人来说，不仅是对其工作状况的评价和肯定，还具有激励发展功能，可以使其发现自己的不足，在不足之处迎头赶上，达到更高的标准要求，得到社会的认可，使教师参加考核变被动为主动。

2.要明确绩效考核的目的

教师绩效考核的目标包括三个方面：一是绩效的岗位目标，把考核当成是一种绩效控制的手段，作为对教师执行奖励和惩罚的依据之一；二是绩效的激励目标，通过了解、检查教师绩效，以促进教师个人工作绩效的提升和学校管理的改善，进而达到教师与学校双赢的效果；三是绩效的发展目标，通过绩效考核可以发现教师个人的优势与劣势、成绩与不足，为教师职业生涯规划设计及教师的培训与潜能开发提供依据。

3.要完善绩效考核的指标

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键。(1)民办高职院校一定要将教师各方面情况进行统计和分析，设计出符合实际的考核指标(包括基本考核维度、关键指标、重要观测点)。(2)人事部门要运用教育统计学和教育测量的理论进行分析指导，建立必要的数学模型，并科学地调整各个指标的权重，使之达到最优化。

4.要明确绩效考核的标准

考核标准是考核指标体系表现优劣的尺度，是判断教师工作优劣的依据。在制定教师工作绩效评价标准时，要结合校情，根据高职教育人才培养目标的要求、教师工作岗位的特点和高职教育发展对教师的要求，把教师工作质量监控和评价与教师的工作岗位职责、评价期内的工作业绩以及教师的职业能力发展紧密结合，围绕考核指标各个方面制定出可行的评价标准。

5.要确定绩效考核的方法

民办高职院校高校绩效考核可以借鉴先进的绩效考核方法，例如，行为锚定等级评价法、强制分布法、360度评价法等。以引人360度考核法为例，学校可进行包括上级、同事、自我、工作对象(学生)等不同考核主体的评价。此外，随着高职院校校企合作办学，工学结合课程改革的深入，来自企业的评价也应逐步纳入绩效考核评价体系。企业评价的方式多种多样，例如，可以邀请企业人士对课程设计进行评价，或对教师授课情况进行评价，或对学生实习表现进行评价，也可以进行多方面的综合评价。

6.要发挥绩效考核的作用

绩效考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，以便于更好地履行自己的岗位职责。因此，不能忽视绩效反馈、沟通和应用环节。另外，绩效考核结果要很好地同工资待遇、职务评聘、岗位调配、工作激励、奖惩、培养、晋升、下学年的工作计划等实际挂钩，以此发挥教师绩效考核的意义和激励作用。

7.要规范绩效考核的程序

根据绩效考核的目的和民办高职院校教师工作的特点，可将民办高职院校教师考核流程分为以下七个步骤：(1)制订考核办法并组织学习；(2)制订考核计划；(3)考核计划的实施与调控；(4)考核工作的实施；(5)考核结果的反馈；(6)科学运用考核结果；(7)绩效考核工作周期总结。

高校绩效考核管理办法篇5

【关键词】民办高校 教师 绩效考核 公平性

【中图分类号】g635.1 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02

随着事业单位绩效工资改革方案的运行,绩效工资改革问题在各高校中倍受关注。一些比较成熟的民办高校模仿企业人力资源管理模式,在薪酬管理方面采用绩效工资,经过一段时期,同时进校、条件相同的教师在工资待遇上会拉开差距,一定程度上反映了教师的能力和业绩,但由于考核过程存在的各种因素而产生的不公严重影响了教师的工作积极性和课堂教学质量。

1 公平理论的含义及绩效考核的意义

公平理论是美国心理学家亚当斯于1967年提出来的,其基本含义是一个人的工作积极性不仅受自己所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响。该理论认为员工只有当自己付出和所获得的收入相比的结果和比较对象付出和收入相比比的结果相等时才认为是公平的。当然,公平是相对的,不公平是绝对的。

因此,将公平理论引入绩效考核的意义在于科学合理的绩效考核不仅可以区分工作的优劣程度,而且还可以通过考核分析问题,找出原因,并做出相应的奖惩决策。对教师而言,可以对教师的教育实践活动予以指导、控制和调整;可以寻找更好的改善教育教学工作的途迳;可以进一步提高教师的教学水平、科研水平、工作能力及综合素质,从而提高教学质量。

2 民办高校教师绩效考核存在的不公平现象

人力资源管理在我国起步较晚,加上我国民办高校发展较晚,许多管理体制还不完善,相对来说有些民办高校有关教师绩效考核存在的问题比较严重。管理者虽然有这种意识,其出发点本身是好的,但在应用的过程中由于缺乏科学的管理手段,使得考核结果往往不尽人意,具体表现如下:

2.1 过分重视学历和职称

作为一名大学教师,学历和职称是能否胜任教学岗位的一个重要条件。在大部分公办院校,在人员选拔和录用上可能比较重视这个问题,但在工资待遇差别上,相差不是很大。在一些民办高校则不是一样。据调查,该民办院校的普通助教和讲师是1200—2000元,硕士级别讲师的工资是2800—3500元,硕士副教授级别是5800元,博士副教授8000—10000元,博士教授年薪12—16万元。从这些数据来看,该校对高学历和高职称的教师是相当亲睐的,这样也确实能吸引很多高学历和高职称的人才,但是其后果却大大挫伤了一部分能力强工资低的人的工作积极性,造成这些人“当一天和尚,撞一天钟”,混日子、磨洋工,凭借各种资源到外面办班、办学或开公司,从事第二职业;有些人把主要精力用来追求高学力和高职称上去了;有些人为了多挣工资,缩小和其他人之间的差距而拼命上课,重量不重质;而有些高层次的人拿着高工资,但并没有做出应有的贡献,往往大材小用或者是脚踏多只船而不能全身心的投入,影响了教育教学质量。

2.2 缺乏科学的指标体系和考核标准

在使用量表考评时,考评指标及标准的设置要客观、科学、标准,每项指标的设置应有其存在的价值和意义,其标准与权重的设置应与该项指标在整个岗位中的贡献率成正比。但是在一些民办高校,人力资源管理者一般是凭借自己的主观经验随意设置指标,没有标准及权重的意识,所以在指标设置时要么不全面,要么标准和权重不合理。

例如:该校的考核指标分为教学态度、教学内容、教学方法及手段、教学效果、教书育人5个一级指标,每个一级指标又细分为4个二级指标。从设置来看,该量表指标基本符合教师的教学特点和要求,但并不全面,且在标准上对教师的评价等级的评分要求也没有明确的规定,所以导致不同的主体在评价时同一等级的分数相差很大,导致最后加权评分时影响某些优秀教师的评价等级,因此产生不公平现象;在权重设置上,所有指标所占比重都是5%,没有轻重之分,并不能突出教学工作中真正影响教学质量的重要指标,导致那些不太注意形象、不太善于沟通、比较严厉但又有一定的学识和能力、相当敬业的教师分数相对偏低,而那些人际关系好但教学科研水平较差的老师分数较高,这样的结果是不公平的,也是管理者意料之外的。最后的结果就是导致教师过分注重一些细枝末节的因素,而淡化了教育机构的存在意义——教学效果和教书育人的重要性。

2.3 考评主体的主观性随意性太强

该校绩效考核采用的是量表考核法、360度考核法和强制分布法的三合一。通过分析发现在使用360度考核法的过程中,有些评价主体带有很强的主观性,导致评价结果缺乏公平性。该高校在教师考评时,主体包括领导者、教研室成员、本人、学生四大主体,看似合理。但调查发现,所有教师评价都是利用休息或会议时间随机完成的,难免只有近期印象;学生评价主要是由班主任随机发放评价表,利用课间休息或晚自习来完成的,其中不乏那些很少上课、连老师都不熟悉的学生;有些学生仅仅是因为个人好恶而给老师满分;有些仅凭课程的趣味性而打高分,所以往往高数、会计等分数较低,外语、经济、管理等课程的分数较高。

2.4 考核流于形式

考评人员会按照考核结果的总评分将各教师强制性的列入优、良、合格三个等级,其中优秀所占比重为18%,以此作为年终加薪的唯一依据。调查发现,该校的绩效考评只是在期中有、期末没有,教师往往在开学那段时间比较认真,考核过后,有些教师就会变得越来越松散,教学效果可想而知了。评优者的工资增加也没有统一的标准,有高有低,有可能有,也有可能没有,这样造成教师预期落空,制度的激励作用也低。

在执行的过程中,很多人只是为了获得那个结果而忽视了考核本身,考评负责人将结果直接交到相应的主管部门,但缺乏有效反馈,上层对具体的情况并不知情,无法有针对性的实施管理。同样,很多教师只是知道自己评价的等级和工资上的变化,而对自己教学过程的优点和缺点浑然不知。对老师来说,没办法扬长避短,更好的完善自己;对学校来说,并不能很好的调动教师工作的积极性,提高教育教学质量。

3 民办高校教师绩效考核公平性的对策

3.1 建立科学、合理的考核指标

对高校教师来说,学历和职称是相当重要的,但这只是一个方面,不能作为衡量一个人知识水平、研究水平、特别是教学能力等其他综合素质的唯一依据。而且每一个岗位都应进行科学的工作分析,不同教学岗位对教师的要求是不同的,如果一个博导来给应用型的专科层次的学生上课,效果不一定理想。另外,应设置合理的权重,不能一概而论。教学水平、科研能力、学历、仪表、有无教案等指标所占的比重不可能是一样的,要有差别才合理。在工资体系设置时,可以将工资分为基本工资(按学历、职称)、职务工资(按职务高低)、工龄工资(按为本校服务年限)、绩效工资(按绩效等级),再根据每一部分的轻重程度确定合理的比例,这样才有可能做到既考虑了由于在学历等方面的成本补偿,又考虑了在工作过程中所付出的努力和为学校所做的贡献。

3.2 减少意外因素的干扰

在考核过程中应选择合适的考评主体,并加强对考评主体的引导和培训,尽可能减少意外因素的干扰。主体选择时,领导和同事必需是对这些教师的课比较熟悉和了解的,最好是专门组成评课小组,统一听课,统一评价,或者选择学校的教学督导成员,因为他们对每个教师比较熟悉,这样才具有可比性,结果才可能相对公平;学生主体选择时,由辅导员负责组织上课认真、态度端正、遵守纪律、缺勤不超过10节课的同学集中评价;同时,应对学生评价的等级分数进行统一规范,尽可能避免不同学生主体的标准不同。另外,学生、教师本人、领导、督导的各方面的评价必须要有一个合理的权重。评课小组和督导所占比重40%左右,学生30%左右,同事20%左右,自评10%左右,这样才会更加合理。

在实施绩效考核的过程中还应建立科学合理的培训制度,在绩效考核之前应对考核主体和相关教师代表进行培训,让双方对考核程序、考核标准、考核办法及考核目的和要求等有充分了解,以引起参与考评人员的重视,消除考核过程中的误解,培养双方的责任感。

3.3 建立约束与监督机制

建立有效的考核约束与监督机制,加强对考核过程中主体的行为和教师日常工作行为的监控,以利于考核主体客观公正的对教师进行评价,同时学校也可以及时纠正教师工作中的失误,培养教师的职业道德感和责任感,引导教师健康、稳步发展。还可以将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师可以根据反馈结果通过合理渠道进行申诉。这样既可以及时纠正考核过程中出现的偏差,又可以消除教师对考核结果的迷惑与不满。校内公示的实行还有助于增加绩效考核的透明度,减少教师绩效考核过程舞弊的可能性。从而增强教师绩效考核的公平性。

3.4 完善绩效考核制度

为了更好地实现绩效考核的目的,学校管理者在执行绩效考核的过程中,应重视绩效考核的反馈作用。具体操作办法可以采用书面反馈和面谈两种形式,书面形式可以对各主体的考评详细描述进行归纳总结,并对表现突出的地方加以肯定和表扬,对一些不足的地方提出一些建议和要求,以帮助其改进并引起重视,这种方法简单、快捷,并且可以避免面对面交流的尴尬。面谈法可以突出学校管理者对绩效考核工作的重视,可体现学校管理者对一线教师关注和关心,同时还可以倾听教师的心声,提供学校管理者与教师之间沟通和交流的机会,运用得体的话,激励作用更强。只是对一些考评结果并不十分理想的教师应在面谈时注意方法和艺术,以提高面谈的效果。

另外,根据考核结果,可以做出相应的管理决策。业绩和工资的有效结合,具有很好的激励作用;同时奖励时应制定合理的规范和统一的标准;对一些考核不理想的员工,可以根据具体情况和员工自身的需求提供有针对性的培训,帮助其更好的提高绩效,这样才能更好的激励员工。

总之,做好教师的绩效考评工作,如何公平、公正、公开地评价教师的综合素质和教学质量,对调动教师的工作积极性,发挥其特长,并留住优秀教师,促进民办高校的持续、稳定、长期发展具有重要的作用。在高校教师薪酬改革中,引进绩效考核机制是非常必要的,只是在考核过程中应尽可能公平,充分发挥绩效考核的作用和意义,不能只是流于形式。

参考文献

[1] 程正方,《管理心理学》,北京师范大学出版社,2004年10月.

[2] 张德,《人力资源开发与管理》,清华大学出版社,2007年4月.

高校绩效考核管理办法篇6

关键词： 民办高校； 辅导员； 绩效考核； 对策

中图分类号： G647 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）04-0103-01

一、民办高校辅导员队伍管理在绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核体系不健全。目前对民办高校辅导员队伍的绩效考核，很多仅停留在对其日常管理工作的考核上，具有较大的弹性，考核结果的等级区分不甚明显。绩效考核等级简单分为优秀、合格和不合格三类，不能充分体现辅导员之间的实际绩效差别，考核结果基本上都是优秀、良好与合格，几乎无人不合格。

（二）绩效考核主观性过大。由于民办高校辅导员在人事编制、薪资待遇和个人职业发展方面的特殊性，辅导员之间并无太多薪酬和晋升方面的竞争，绩效考核结果的好坏对于辅导员个人影响不大。因此，考评结果很难真正体现工作业绩，也很难作为评定优劣和改进工作的依据，绩效考核的结果缺乏诊断力和信服力。

（三）绩效考核主体单一化。目前，一些高校的管理层在组织辅导员绩效考核时存在着考核主体单一，考核方法简单等情况，致使考核方法不合理，不能全方面的考核辅导员。检验辅导员工作的成效如何，学生作为辅导员的管理和服务对象是最有发言权的群体，但是他们却没有被纳入辅导员工作评价的行列。

（四）绩效考核反馈总结不及时。绩效管理是一种科学的过程管理，应当具有整体的持续性。实践中，虽然民办高校在辅导员队伍管理中或多或少都实施了绩效管理，但却收效甚微。究其原因，是大多数绩效考核仅仅是对辅导员个体上阶段的工作进行评价，并未对成功的工作经验和做法进行较好的总结、提炼和深化。绩效考核的效果停止于考核阶段，未有效地延伸到下一阶段工作中，起不到很好的指导作用。

二、民办高校辅导员管理中绩效考核的对策

（一）明确绩效考核目标。民办高校需要进一步明确辅导员的岗位职责，领导要重视和支持绩效考核工作，认真做好考核前的组织动员工作，使各位辅导员深刻认识到绩效考核的严肃性和重要性，增强他们对参与考核的积极性和自觉性，消除他们对考核的错误认识。组织者要制定明确的绩效考核计划，领导和辅导员对工作绩效目标要达成共识。同时，要对考核者进行必要的培训，要求考核者深刻理解考核内容，掌握考核方法。设立绩效考评目标应着重贯彻两个原则。一是导向原则，即辅导员绩效考评目标应该依据学校总体目标确定，是学校总体目标的分解和细化。二是明智原则，即设立的目标必须是具体的、可衡量的和可以实现的。遵循上述原则确定的目标相对抽象，必须通过设立具体的考评指标体现出来。这样才能有针对性的进行考核，以便达到考核的目的。

（二）完善绩效考核机制。绩效考核指标和标准的科学性对考核结果的可信性和有效性有重大的影响。考核指标应该全面具体，并有实际指导意义和可操作性。

1.绩效考核的可操作性。要加强对民办高校辅导员绩效考核的可操作性，应当注意建立辅导员日常考核机制。一般采用年度考核和平时考核相结合的方式，考核辅导员的工作成效和业务能力，包括思想政治工作、日常管理、学习建设、指导活动和就业服务等。民办高校应考虑到自身辅导员的工作量较大，以年度考核为主，并注重考核思想政治教育工作的实绩，特别是在关键时刻的表现。

2.绩效考核的连贯性。可采取段小结和年终总结相结合的考核方法，增强考核连贯性。要求辅导员进行每月小结和半年总结，并予以公示，将绩效考核工作贯穿于实际工作的每个环节。这样，有利于破除绩效考核工作的封闭性，增强绩效管理的透明度，使辅导员之间能够相互了解他人的工作状况，形成一定的竞争和压力，强化日常监督，提高工作效率。

3.绩效考核的全面性。辅导员的工作考核遵循公平、公正、公开的原则，由学生处、人事处、二级学院以及一定比例的学生共同参与考核，以此作为评选优秀辅导员、先进个人的根本依据，并建立辅导员考核档案。通过全面系统的考核，对成绩优异的辅导员要表彰奖励；对不适合辅导员工作的人员及时调离，从而优化辅导员队伍，形成高效务实的评价体系。

（三）科学设置绩效考核内容

1.考核内容要切实可行。考核内容应该涵盖辅导员德、能、勤、绩、廉五大方面，还要注意差别化，针对不同岗位、不同校区及分管年级的不同制定出不同的考核标准，考核在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”;同时兼顾单个辅导员特殊职责或其他工作。

2.考核项目要切合实际。考核应尽量贴近高校实际发展需要，立足于辅导员具体工作，选择必须要考核的项目，并针对这些项目科学设置定量指标和定性指标;在制定一些考核的量化指标时，必须深入到辅导员工作中去，针对辅导员的实际情况制定相应的考核指标，以便于对考核者打分及对辅导员进行工作指导。

（四）强化绩效考核工作沟通反馈

1.创设沟通平台。民办高校的管理层可以通过建立相对独立的辅导员内部开放式沟通平台，如工作任务考核系统、网络信息交流平台、工作意见反馈或投诉平台等，及时了解辅导员的工作进展、思想动态和利益需求，适时开展双向沟通和正面引导，正确做出工作部署和决策，不断提升辅导员队伍的工作执行力，确保各项工作顺利开展。

2.重视考核结果。要及时做好辅导员考核与评估工作的总结和表彰，按考核成绩评选出“优秀辅导员”，给予表彰和奖励。对不能胜任工作、考核不合格或工作开展情况比较差的辅导员及时进行调整。绩效考核要尽可能客观反映辅导员工作过程的真实状态，通过查找工作中存在的问题，及时总结好的做法和经验，增强辅导员工作的针对性，积极形成良性反馈机制，使绩效考核结果得到辅导员的自觉认同和重视，并用以指导今后的工作。通过动态绩效管理和持续改进相结合，能够有效增强绩效管理对实际工作的指导能力，促进辅导员业务水平、综合素质和工作创新能力得到不断提升。

（五）坚持以人为的管理理念

首先，要确保辅导员有一个温馨和谐的工作环境，配备和开发专业的工作软件，提高学生日常管理的效率。如有些高校开发并使用了学生信息系统管理软件、成绩记载分析专用软件等，减轻了辅导员的工作压力。其次，为辅导员提供一个舒适、安静的休息环境，让辅导员在劳累之余能够获得缓解。

总之，民办高校只有充分重视辅导员队伍的专业化建设，科学合理地加强对辅导员的绩效管理与考核，有利于稳定和发展民办高校辅导员队伍。积极创造辅导员成才和发展的空间，才能锻造出一只作风好、业务精、素质高的辅导员队伍，为民办高校的健康、持续发展提供强有力的人才保障。

参考文献：

[1] 刘武.高职辅导员绩效考核指标体系存在问题及原因探悉[J].科协论坛，2009，（6下）.

[2] 陈迪明，马英.对高校辅导员工作考核评价的反思及改进策略[J].中国校外教育（下旬），2008，8：66-67.

[3] 郭一红.论我国高校辅导员绩效考评[J].湖南社会科学，2009（02）.

[4] 张鹏.高校辅导员绩效考核体系[J].研究中国西部科技， 2010，12月（中旬）.

[5] 江轶.高校辅导员工作考核机制探析[J].教育，2009，2：88-89.

[6] 匡玉梅.专业化趋势下高校辅导员绩效考核制度探析[J].湖南农业大学学报，2009，4：83-86.

高校绩效考核管理办法篇7

一、为了更好地了解民办教师绩效考核的实际状况，笔者对A民办学院做了份有关绩效考核的调查问卷，得出以下结论：

1. 年龄层整体年龄偏低，59%的人属于30岁以下。助教职称所占比率超过了一半。师资力量以年轻人为主，活力，善于接受新事物，但经验不足。

2. 对考核的内容绝大多数都不太清楚，由此可以说明绩效考核在该院校中的不重要性，在教师中的宣传力度不足。

3. 半数以上的人都是通过学校公文来了解考核内容的，同样，半数以上的人认为考核有欠合理。近1/3的人参与了意见但未被听取，1/3的认为提出了意见合理即被采纳。考核指标制定的规范性、合理性、公正性有待加强。

4. 在工作的过程中得到管理者的帮助和同事的所占比例虽然占半数以上，但改比例仍有提升的空间。

5. 考核标准的合理性有待质疑，多数都认为并不合理，考核在制定过程中的透明度以及科学性都有待加强。同时考评的内容设计也造成了和其他社会工作的冲突。而考评结果的反馈总体情况并不好，半数以上的人并未得到考核结果的反馈，也就意味着失去了考核的意义，只是流于形式而已。

6. 考核的结果对个人的实际利益有较大的影响，在工资和晋升方面都有比较明显的体现，而对于学校来说，有助于增强凝聚力，如果增加团队考核的话情况会更好，在工作氛围的营造方面也起到了一定的作用。

7. 总体来讲，目前实行的绩效考核制度仍存在很多不完善的地方，并未达到实际效果，流于形式，在最终的反馈环节也非常薄弱，并未起到其本来的目的。

二、结合调查问卷报告，对民办高校教师绩效考核现状进行分析

1. 投资者与管理者的认识

由于民办高校的投资者基本上都是商人，不懂教育。而且和真正办学人的思想不一样，投资者在观念上没有把办民办高校作为事业看待，甚至作为一种盈利机构。民办高校的管理者尚未树立现代人力资源管理的理念，对师资队伍的管理仍停留在传统的人事管理上，视人才为单位所有。对人才使用没有建立一种长效机制，重使用，轻考核，轻培养。

2. 教师绩效考评

目前很多民办高校还没有为教师建立起一套科学合理的绩效考评体系，很多民办高校还是采取季度小结、年度总结、民主评议等形对教师绩效进行考核。这些考核方法具有极大的局限性，表现在：

(1)评价指标

制定科学、明确的考核指标是绩效考核的重点也是难点之一。因为目前国家尚没有统一的标准，所以大多数高校在制定考核标准之前不能对教师承担的工作做系统的岗位分析，对其承担这项工作所必须具备的特定技能、工作知识、能力的最低要求等没有做科学系统的分析，导致岗位职责不明确，绩效考核也就没有一个科学的标准。目前，民办高校普遍的考核办法都是从“德、能、勤、绩”这四个方面来考核。某些考核指标的置信度在弱化、消失。考核不按业绩好坏来进行，凭感觉打分，仅仅是“为考核而考核”和“为奖酬而考核”。对教师的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出教师在业绩、行为和能力等方面的差异。

(2)绩效评价方式

当前民办高校考核方式以填写表格为主，然后依据考核结果对教师进行奖惩。由于在考核时，不注重过程，只注重结果，教师更多地关注教学的数量完成情况(每年完成多少学时)，而无法或较少关注教学方法、技术的改进等。有些学校的老师为了多挣课时费，将一门专业课分成几个小班来上，这样一个教师一周仅一门课就可能达20左右的学时，这种现象阻碍了教师知识创新、科学研究能力的提高。

(3)评价主体

高校教师绩效评价一般采用学生评价，同行评价，领导评价和教师自我评价等方法，但由于民办高校的特殊性，如学生素质参差不齐，教师来源宽泛但功利性强，这使教师绩效评价主体容易产生主观随意性。这种主观随意性的产生主要来源以下两方面：一是“民主的过程”即教师之间相互评判、民主测评的过程。由于考核范围与考核标准的不确定性、对考核对象情况了解的模糊性、人缘关系的干预性等，都会导致在这一阶段考核出现较大的主观随意性。二是“集中的过程”。教师在相互打分的基础上，由院(系)领导班子根据个人述职、民主测评和平时考核情况集中确定考核等级。在这一环节上，各部门都在一定程度上存在着主观随意性。

(4)评价的反馈

高校绩效考核管理办法篇8

【关键词】高职院校 师资队伍 绩效考核 指标

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2015）09C-0122-02

民办高职院校中的主体是教师，那么在学校层面上制定出一套吸引人才、稳定人才的绩效管理评价体系，通过制度激励教师的工作积极性，从而稳定教师队伍，留住人才，将是保障学校核心竞争力的有效保障。在民办高职院校中，如何充分调动教师的工作积极性，吸引人才、稳定人才、留住人才，通过引进人力资源管理的理念对教师队伍进行管理，是本文研究的主题。

一、民办高职院校教师队伍的特点

要建立绩效考评体系，首先需要了解当前学校教师的情况，以及学校管理教师的相关制度的现状。

在民办高校中，教师队伍主要来源有三个渠道：第一是招聘应届毕业生；第二种是返聘退休老教师，返聘教师具有比较丰富的经验，但大多年纪较大，思维比较定势，教学精力不够；第三种是从其他高校或企事业单位中聘请兼职教师。由于教师队伍来源的特点，从其来源可知教师结构比例存在不合理，没有职称或初级职称教师较多，具有高级职称的教师也不少，但中级职称教师非常少，中层领导或骨干教师较少，这种结构同样存在着不稳定因素，一是年轻教师稳定性较差，教学水平欠佳；二是老教师对于学校的管理明显精力不足，无法更好地指导年轻教师，也没有精力接收更多的先进理念，整个教师队伍处于青黄不接的状态，教师队伍教学的整体水平得不到提高，教师队伍流动性强，将会严重制约民办高职院校自身的发展。

二、绩效管理在民办高职院校中应用的现状

民办高职院校教师队伍主要是专兼结合的教师队伍，相比公办学校教师稳定性较差，这固然与学校的性质有一定关系，但也与学校内部教师激励、教师绩效管理制度是否完善有密切的关系。在管理过程中存在以下问题：

（一）绩效评估的结果误认为是绩效管理

检查、考核的环节每个学校都会有，但一些学校往往只重视考核后的数据，完不成任务的惩罚，完成得好的却没有激励。而且人事部门或者教务部门并没有把考核结果及时反馈给教师，教师教学当中的不足就没有得到管理者的指导和指正，只有考核而没有辅导，教师个人工作能力并没有得到提高，而原来做得好的教师由于并没有得到学校的激励，积极性也会慢慢消磨掉，从而形成恶性循环。

（二）指标体系不合理，目标不明确

没有根据院校自身的情况来设置，甚至套用或效仿公办院校，指标的设计不详细、不科学，没有结合民办高职院校自身的发展、教师的特点进行设置，所以在真正的考核中达不到想要的结果。如民办高职学校对教师的考核只是教学技能的考核，对其他指标的考核过少，指标体系的设计不合理，民办学校更多的是需要具备综合素质的教师，这会打击教师工作积极性。

（三）注重年终考核，忽视平时考核

每个学校对于教师的管理都会有，但缺乏系统性。平时考核往往流于形式，平时考核与年终考核没有什么联系，对教师的管理流于形式，缺乏对教师的指导。而到了年底时，教师们自然会卯足了劲去表现，但往往不能坚持，考核成绩好的皆大欢喜，考核不好的愁眉苦脸。

三、改进民办高校教师绩效考核的措施

在民办高职院校教师队伍管理当中引进绩效考核体系，这需要管理者充分认识绩效管理，对绩效管理的目标、对绩效考核的指标认真研究探讨，分清绩效管理和绩效评估的区别，在管理的全过程中引进绩效管理的理念。

（一）管理全过程中引进绩效管理理念

高职院校的管理者首先要具备人力资源管理理念，明确绩效管理和绩效评估的区别体现在以下几个方面：首先，绩效管理是一个完整的管理过程，这个过程包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和绩效反馈四个大步骤，这是绩效管理的一个循环流程。而绩效评估只是绩效管理环节中的局部环节和手段，为管理提供数据支持。因此在对教师队伍管理的全过程中其实都存在绩效考核，区别在于绩效考核指标设置的前提是现有绩效计划，有结果后还需要对教师绩效反馈，目的是为了提高教师的综合素质，而不仅仅是为了奖惩，只有通过这种方式，教师才会对在高校中引进绩效管理理念是支持的、理解的、欢迎的。

（二）完善教师绩效评价的指标体系

“民办高职院校需要完善重师德、重能力、重业绩、重贡献的教师考核评价标准”，“要以建设高素质‘双师型’教师队伍为重点，强化教师专业技能和实践教学能力培训工作，充分发挥教师教书育人的主导作用”。根据这个要求，既要考虑教师的专业技能指标，也需要考虑其实践能力指标，笔者认为高校教师绩效评价指标应从以下几个因素考虑。

1.核心评价指标

第一，教学评价指标。一要考察教师是否能较好地管理课堂教学，如教师对于教学内容的把握、教学方法的应用是否得当、是否能因材施教，启发学生思维、教材的梳理以及对于学生的学习能力、认知能力等是否都能了解，并较好地进行课堂管理。二是教师个人教学能力是否达到教学要求，如语言表达能力是否规范、板书设计是否合理，课件、教案是否符合教学大纲要求。三看学生学习的总体效果，学生是否能比较好地掌握基础知识、理论、技能，培养其分析和解决问题能力。二是教学结果评价指标，包括：教学质量，指同事、学生、同行专家对课堂教学效果的评价；教学成果获奖，包括项目级别、获奖情况等；人才培养质量，包括学生参加技能比赛获奖情况；学生就业满意度等。

第二，科研评价指标。高职教师的另一项重要工作就是科研，主要包括以下几方面的内容。科研项目和科研经费：根据参与的科研项目级别（部级、省部级、校级），是否作为主持人或者作为参与人以及参与的项目数来评价；科技成果鉴定及成果获奖，如是否获得自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖、成果推广奖等，以及所获奖项的级别是属于校级、省部级还是部级。论文、文章发表：根据其是否权威期刊论文、北大核心期刊论文、省级期刊或者一般刊物论文，以及的数量；是否出版教材、专著和译著，再根据其在教材、专著、译著等当中的位置，教材的质量等。

第三，社会服务评价指标。“高校社会服务是社会政治、经济、文化和高等教育自身发展到一定阶段的产物，是指高校以直接满足社会的现实需要为目的，以教学和科研职能为依托，有目的、有计划地向社会提供的服务。”学校培养人才的目的最终还是为了服务社会，因此教师是否能较好地参与社会服务，了解社会需求，应作为高职教师评价教师的一个重要指标，主要考虑以下几点。社会服务：对企业开展的职业培训、参与企业技术开发工作、参与的数量以及承担的角色；开展专业改革情况：是否能紧密结合当前行业、企业发展趋势并改革人才培养模式；参与挂职：教师是否到企业挂职或者到一些社会机构兼职，承担校外调查研究工作。

2.指标权重

由于评价指标较多，因此评价指标的导向性是体现学校对于教师队伍的要求。因此各个民办高职院校可结合各个不同学校教师管理的共性和特性来进行分析，设置各个指标的权重，这样就可以较为客观地评价教师个人的绩效情况。

3.评价标准

高职院校对于教师的绩效指标考核时间一般用年度考核，并把达到的程度用等级或量化表示出来，一般用优、良、中、差或10、8、6、4来表示。以此判断其是否达到要求。

（三）高校教师绩效评价的结果利用

阶段性绩效评估的结果比如每个季度或者每个月都有考核的指标，通过每个阶段的考核找出教师的不足，及时进行绩效辅导，让教师能及时知道自己的不足，不仅如此，每个阶段的考核结果都与年底考核是密切相关的，设置一定的权重，平时考核占一定分值，年终考核占一定分值，通过这种方式，教师对于考核结果比较容易接受，并且会非常注重平时的考核。需及时将考核结果与教师晋升、评优、年终奖等挂钩，人事部门应及时根据绩效结果对教师进行绩效面谈，让教师知道自身与学校的目标相比，了解自身的不足以及明确下一步该如何改进，这是引进绩效管理制度的优势，让每个教师都能在学校的绩效管理当中得到进步，得到收获，这才是高校对教师进行绩效管理的目的。

通过研究民办高职院校绩效考核指标，让民办高校教师都能更关注自身的发展，从而提高其工作积极性和综合素质。对于民办高校来说，教师队伍的综合素质提高了，教师队伍稳定了，其长足发展才有了更好的保障。

【参考文献】

[1]周瑜杰，曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，2010（25）

[2]张宝友，黄祖庆.论高校社会服务评价指标体系[J].黑龙江高教论坛，2009（8）

【基金项目】2015年广西高校科学技术研究项目（KY2015YB557）

高校绩效考核管理办法篇9

考核指标没有突出职业教育的特点，教师奖励性绩效工资分配制度不完善，激励导向效果不理想等问题，结合职业教育和教师岗位的特性，以薪酬分配激励理论为基础，对教师绩效考核和奖励性绩效工资分配提出对策与建议。

关键词：高等职业院校 教师 绩效考核 管理

我国职业院校的办学指导思想是以就业为导向，以服务为宗旨，培养面向生产、服务和管理的一线需求的高素质技能人才，服务地方经济社会发展。随着近年来经济社会发展对技能人才需求的增加，高职院校得到了快速发展。然而，人才培养质量决定了学校的生存。重点在于提高教学质量和工作效率，促进教学管理科学发展，保障人才培养工作的高效运行。教师队伍的水平与潜能的发挥程度是决定人才培养质量的重要因素，而科学、合理的教师考核方法直接影响到教师的积极性、创造性和潜能的发挥。我国事业单位于2010年起全面实施绩效工资。职业院校绩效工资的实施旨在推动人事制度改革，加强内部考核管理，进一步完善岗位设置，实施以岗定薪。随着职业教育的快速发展，传统的职业院校教师绩效考核制度已经暴露出种种弊端，严重影响了职业院校的发展。因此，改进和完善职业院校教师的绩效考核制度已经迫在眉睫。为了调动广大教师工作积极性，必须要有完善的收入分配激励机制，规范岗位津贴，解决分配不合理问题，以促进教师个人绩效的提升和学校的可持续发展。

1 高等职业院校教师绩效考核管理的现状分析

长期以来，高等院校已经习惯了只对教学工作量和科研成果进行统计，并以其量的多少作为考核依据的所谓绩效考核。即使有所改进，也没有形成综合评价的考核管理体系。从人事部门掌握的情况来看，比较常见的有以下几个方面的问题：

1.1 教师绩效考核的要素不够明确

目前高等职业院校的教师所从事的工作主要包括教学（课堂教学、实践教学）、科研、社会服务、育人和管理等工作。那么，对教师的绩效考核，理所当然地应从上述几个方面着手。但现实情况往往不是这样，一般只限于教学、科研两个方面，即使对社会服务有所兼顾，也不是对所有教师都有要求。

1.2 考核方式单一，不能形成对教师业绩的综合评价

长期以来只重视量的计算而轻视质的评价的考核评价方式，一直在发挥着惯性作用，已经不能适应教师从事教学、科研、社会服务、育人和管理等实际工作的需要，相互之间缺乏有机联系，等效评价机制尚未形成。简单而相互割裂的考核方式不利于调动广大教师的积极性，对全面履行教师职责，实现教学、科研、社会服务、育人和管理的互动效应，促进技能型人才培养质量和水平的提升，都有着消极甚至负面的影响。

1.3 考核的组织管理不够严密

没有形成系统的考核管理办法，即使有相关的办法，也没有结合本单位实际情况，没有与学院的发展战略相一致，只是简单地生搬硬套管理办法。大部分教师认为绩效考核只是管理者在履行每年一度的考核手续，因此被考核者就不是十分重视对自身业绩的全面总结，或简单应付，或华而不实甚至夸大其词。有些老师甚至把以前的考核表直接拷贝到本年度考核表中。从考核过程的实际操作上看也不够规范，一种情况是不按照公开述职、民主测评、公开考核结果的程序进行，要么是搞民主测评简单地打个测评分，简单履行一下民主程序；要么不认真听取基层教师的意见只凭领导自己的主观印象搞内定。另一种情况是在考核等次的评定上不是完全以个人的工作业绩为依据来确定，存在着一定的随意性，有时领导为了搞平衡采用轮流坐庄评优秀，从而使评定考核等次有失公正，使考核失去了争先创优的激励作用；有的通过简单投票选优秀，其他都是合格，并不是从其工作能力、工作态度、工作业绩上综合考虑而评为优秀。

2 高等职业院校教师绩效考核的对策建议

在高职院校，教师从事的主要工作是教书育人，这是共性。但也有岗位职级和类别之分，有任务轻重之别。不同的个体在履行职责、完成任务方面存在着量与质、绩与效的差别。因此，建立一种既符合高职院校教师职业特性、又切合学校实际的教师绩效考核办法，是实现岗位聘任条件下教师绩效最优化的重要保证。为此，提出以下的对策建议：

2.1 明确绩效考核目的和原则

实施绩效奖励性工资的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动教师的主动性、积极性和创造性。其基本原则是激励导向、公开公平公正、定量定性结合和民主参与。要通过对各类岗位设置调研，将现有的岗位津贴水平与其高职院校岗位津贴收入水平比较，合理制定各类各级岗位津贴标准。以岗定薪，坚持多劳多得、优劳优酬。细化完善绩效考核方案，让其成为学校教育教学管理工作中一种长效激励机制；细化绩效考核指标，使全体教师在绩效考核制度前人人平等，成为绩效考核的主人；加强考核管理，严肃考核纪律，使其成为学校日常工作过程管理的有效手段，成为调动全体教师的剂，推动学校教育教学工作迈上新台阶。

2.2 明确教师绩效考核的关键要素

高职院校教师大体可分为两类：教学为主型（以完成人才培养目标设定的教学任务为主，兼顾一定的实践教学工作）、实践应用型（以完成实验、实训、实习指导等实践教学任务为主，担负学生实践技能训练的“师傅”）。这两类教师的工作性质和工作量明显有区别，因此一定要区别对待。要通过国家关于高职院校生师比的参考标准和不同岗位职级的工作要求，分别测算提出上述两类教师不同岗位职级的年度（或学年度）基本工作量。其中包括教学工作量、科研工作量（与社会服务打通合并）、育人工作量（与管理工作打通合并）。教学工作量应当包括课堂教学、实践教学、教学改革与项目建设、课程建设、专业建设、实习实训指导、学生职业技能竞赛指导等方面的内容。科研工作量应当包括科研项目、社会服务项目、学术论文论著、技术发明（专利）、学术交流、科普及科技服务、指导学生科研活动等内容。育人工作量应包括从事班主任、学生导师、社会实践活动指导、学生科技文化活动指导、学生心理疏导、学生就业指导服务等内容。

2.3 建立数量与质量结合的等效评价机制

对每个教师的基本工作量有所规定，是体现岗位与职责的统一，量的大小是衡量工作辛劳的程度，而赋予质的评价是体现贡献的价值。考虑到每个教师承担工作任务有量的差异，对教学、科研、育人等工作以业绩分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同时，要建立各项业绩分之间的等价转换关系，从而建立等效评价教师教学、科研及社会服务、育人及管理的考核评价体系。

在考核工作实践中，做好量的考核无疑是很重要很关键的，因为没有量的比较，就无法回答谁多谁少。对一个教师一年（或一学年）的绩效考核的基本工作量确定多少为宜，要进行建立在统计分析基础上的科学测定。长期以来，各级各类高等学校都以教学时数（即标准课时）作为计算教学工作量的基本单位，而对科研工作量则采用计分的办法，对社会服务和育人及管理工作只是以是否承担了相应工作、是否完成了任务做出评判，却没有找到一种有效的办法，使各种工作都进行量化并且使各种工作量之间可以等价（或等效）转换。我们认为，找到这种不同类型工作量的统一计分标准是十分必要且完全可能的。这种统一的计分标准就是“业绩分”。业绩分相当于一种通兑货币，不同的货币都可以按照一定的汇率与之进行兑换。比如，以一个标准课时为业绩分计分单位，再把承担其他各类教学、科研、育人和管理等工作量都按照统计分析和科学测算折合成标准课时，就能在一个公式下实现教师业绩的等效考核计算。这种等效兑换实际上就是找到合理的加权系数，在完成了分项计量考核后，计算出他们的加权和，从而计算出教师的综合业绩分。一般来讲，各个学校对不同岗位不同职级的教师在教学、科研和社会服务、育人和管理的任务安排上有不同的要求，这种不同的要求则可看作是分项的基本工作量，而综合业绩分也可按不同岗位不同职级规定其基本业绩分。这样，对一个教师来讲，通过考核，既能看出其完成分项工作的情况，也能看出其完成整体工作的情况，从而实现纵向和横向的各种比较，为客观评价教师的工作业绩提供了可靠的数量依据。

质的评价要建立在承担任务的急、难、险、重及完成质量和社会影响的基础之上，同样要求有一种客观准确的评价办法，如承担教学科研项目的大小及其经济和社会效益，学生评教和同行评教的结果，社会的公认度，从事教学科研及育人工作的获奖情况等等，要作为质量评价的重要因素。作为高校的教师，国家和学校在师德方面都有明确要求，遵守教师职业道德的情况理所当然地要作为教师绩效考核的重要依据。具有标志性正面影响的表现可适当给予加分，而出现负面影响的情况则可酌情予以减分，造成严重影响的可实行一票否决。

2.4 建立基于绩效考核评价的分配制度

绩效考核的结果是教师聘任、晋升、奖惩的重要依据，也是教师绩效工资尤其是奖励性绩效工资分配的主要依据。目前的奖励绩效分配制度基本上是原津贴分配方案的简单改进，有的甚至换汤不换药，以至于教师只有津贴的计算而没有绩效的概念。实现了教师业绩的等效考核，就能为学校在新的工资制度体系下，建立一套切实可行的绩效工资尤其是奖励性绩效工资的分配方案，打下坚实基础。

我们认为，教师在完成了基本业绩分以后，就可以全额获得相应职级当年的基础性绩效工资，并取得一定比例的奖励性绩效工资。在此基础上，根据教师综合业绩分的高低，在绩效工资总额控制范围内测算出超过基本业绩分的分配基数，从而拉开分配档次。另外，为鼓励教师获得标志性的工作业绩，也可对获得重要标志性成果（重大项目、重要获奖）的教师，除了计相应的业绩分，还可另计“业绩点”，在奖励性绩效工资分配上额外给予适当附加，这样虽然与业绩分计算有重叠，但这既可体现多劳多得，也能凸显优劳优酬，其积极意义是不言而喻的。

建立科学、合理、客观、全面的绩效考核管理体系，是国家改革和发展的需要。只要我们在绩效考核管理中勇于实践，不断探索，树立“以人为本”的管理理念，通过绩效考核激发广大教师的工作积极性和创造性，就能在为社会培养更多更好的高等职业技术人才和管理人才中发挥更有效的作用，这有利于推动高等职业教育的健康持续发展。

参考文献：

[1]黄汉涛.高职院校绩效管理的问题与建议[J].职教管理.

[2]黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2010（3）：88-89.

[3]吴伟.绩效管理.高职院校深化管理体制的新途径[J].广东技术师范学院学报（职业教育），2011，2.

[4]何旭曙.基于绩效工资改革下高职院校绩效考核评价体系探索[J].价值工程，2011，7.

高校绩效考核管理办法篇10

论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进

论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。

1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义

俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。

对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

参考文献：

［1］赫尔曼阿吉斯著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年出版；

［2］陈中武著：《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年出版；

［4］周亚越著：《行政问责制比较研究》，中国检察出版社，2008年出版；

［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期；

［8］《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；