供应链管理体会十篇

供应链管理体会篇1

【关键词】药品供应链　全程质量管理　体会

药品是一种特殊商品，药品质量的好坏直接影响病人的用药安全。随着我国各种法律知识的不断普及，患者用药自我保护意识的加强，更加提高了我们医药工作者对药品质量的监管力度。本文通过药品在我院整个流程的全程质量管理，层层把关，确保了我院的药品质量。

1　严把 进货渠道关

我院药品购入分为三大部分：一是常用基本药物，它是经过院药事委员会讨论通过，在省药品招标网中所招企业的药品;二是求购药品，它是根据临床需要，由病人申请，由主治医生、科主任、药剂科主任、分管院长共同签字方可购买的药品；三是特殊药品，它是按照药品管理办法规定的程序购买。它们都是经过具有药品供应资格的公司所配。

2　严把药品入库关

以上所购药品，由采购员、药品保管员、药库管理人员共同核对药品品名、规格、数量、批文、批号、商标、包装、生产厂家、外观质量、效期、采购计划等内容，认真填写药品入库验收登记表，并各自签字，符合规定方可入库。

3　把好在库药品养护关

3.1　对在库药品常规保管

对于已经入库的药品，药品管理人员必须根据不同药品贮藏要求合理存放，注意仓库通风、干燥、避光，防潮。需要低温保存的药品，放入冰箱、冰柜、阴凉库，并对在库药品每日早、晚各监测温湿度一次，进行记录，对超过管理要求的，及时进行调整；对中药材、饮片注意防鼠、防虫、防霉等事项，定期翻晒；对破损、质量改变或可疑药品及时清理、登记，年终统一处理；对特殊药品严格按照各自管理方法进行管理。

3.2 对在库药品效期的管理

药库、药房药品管理人员必须每月对在库药品进行效期清理，并对有效期在半年以内的药品按药品名称、规格、数量、批号、有效期、产地登记成册，每月填写“近效期药品催销表”及时送达药剂科 进行调剂。

供应链管理体会篇2

[关键词] 供应链 供应链管理 供应链管理战略

一、对几个有关概念的界定

1.供应链

供应链（Supply Chain）的概念，早在20世纪80年代就已经提出，但至今还没有一个统一的、公认的定义。它最早的出处是源于哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）在 1980年出版的《竞争优势》一书第二章中关于“价值链”的概念。

我们可以把供应链定义为:供应链是指由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商与顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。

对这一定义进行深入分析，我们可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（或）下游产品、服务、财务和（或）信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

2.供应链管理

凯吉・彼得（Kraljic Peter）和夏皮罗・罗伊（Shapiro Roy D）分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义，后来，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM做了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链交织着。

目前，供应链管理的定义最主要的有以下几种：

第一，供应链管理是一种管理哲学。作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。因此，供应链管理是一组理念，即供应链包含的每一个企业的经济行为都会直接和间接地影响到链上其他企业，最终会影响到供应链的整体绩效。

第二，供应链管理是一系列执行管理哲学的活动。这些活动包括:共享信息；共同承担风险和分享收益；开展合作；树立共同目标，都以满足顾客需求为核心理念；整合流程；建立和维护长期伙伴关系，等等。

第三，供应链管理是一系列管理流程。例如，1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，对供应链管理做了如下定义：它是将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。

虽然针对“供应链管理”这一概念已经有了许多不同的定义，我们仍然认为可以对它下一个比较完整且具有概括性的定义。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此我们可以把它定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。

二、供应链管理战略

1.供应链管理战略的含义与实施这一战略的必要性

一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题；其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。

2.供应链管理战略的主要内容及其实施

（1）竞争战略。随着IT（InformationTechnology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。一个企业如果拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报，就能生机勃勃、不断发展。核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。

（2）协调战略。它包括如下主要内容：

第一，关系协调战略。其目的是建立互信互利的伙伴关系。为了建立这种关系，供应链上各企业在合作的不同阶段，应采取必要的措施实现彼此关系的协调。

在最初合作阶段，要增进互惠互利的基础。这时，双方相互承诺的交易，应该是清晰的、现实的；双方都有能力完成这一交易；交易对双方都必须是有利的；在关系建立前还应当仔细研究有关法律和制度，并以之作为这种关系的有力保障。另外，双方达成的协议应该形成比较详细的书面合同。

在合作过程中，要妥善解决各种冲突，尤其要发挥核心企业在解决冲突中的重要作用。供应链需要以某一企业为核心，核心企业应承担起供应链管理包括解决冲突的主要职责。解决冲突的主要方法是及时沟通、磋商，按程序办事等。

在深化合作阶段，要增强相互认同。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因，会导致经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面的差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲合度，有效地消除各种摩擦。

第二，利益协调战略。供应链上的企业是利益共同创造和合理分配，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意的损害供应链整体价值的创造。供应链管理中的协调，能够有针对性的解决供应链管理的上述难题，以供应链整体价值的创造和合理分配为核心，构建供应链的利益共同体。实施这一战略，要以效率优先兼顾公平为原则。

第三，信息协调战略。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息,使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产经营策略,实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。

第四，运作协调战略。为了增强了解、加强合作，应该在供应链企业之间进行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需协调小组并开展活动。供需协调小组在必要时做一些组织协调工作，在日本企业中是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。但是，据调查目前我国企业供需双方对建立这种小组的热情并不高，大约只有百分之十几的企业建立此种组织并开展活动。今后，我国供应链企业应当重视这一问题。

（3)集群文化战略。这里所说的集群文化，也可以称为供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。如果供应链没有一个共同的文化基础，各节点企业的文化便会互相冲突和抵触，从而影响供应链管理的效果。因此，必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲合度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦，以及由此导致的系统内耗。

当前，制定和实施集群文化战略特别要做好以下几方面的工作:

第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链上的每个企业都应当培养共赢意识。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。

第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，必须有相应的制度与办法。但是，这些制度办法的实施，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。所以，确立整体优化思想对供应链管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出:“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门，以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益， 这将会对自身，以及整个系统造成长期的损害”。在供应链管理中，要把提倡供应链成员的彼此信任，作为实施管理的重要环节。

第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。这一效应会增加供应链上一些企业的生产经营控制难度，导致生产过剩危机。而且，链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。因此，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并把它变为现实。

参考文献:

供应链管理体会篇3

    一、供应链和供应链系统

    ( 一) 供应链的概念及特征

    1. 供应链概念

    供应链概念的发展经历了一个长期的过程,美国供应链协会认为: “供应链包括了涉及生产与交付最终产品和服务的全部过程,从供应商的供应商到客户的客户。”一般说来,所谓的供应链就是产品在生产和流通过程中涉及的生产商、批发商、零售商以及消费者所组成的一种供需网络。供应链本身不只是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,更是一条增值链( 见图 1) 。

    2. 供应链的特征

    供应链是一个巨大的物流体系,呈网络式的结构。在供应链中,一个企业就是一个节点,每个节点之间存在着需求和供应的关系,供应链有一些鲜明的特征:

    ( 1) 复杂性。供应链节点上的企业往往由很多种类型的企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更复杂,更具有不确定性。

    ( 2) 供应链是一个整体。它是以整体目标为中心,是一种很强的合作和竞争的模式,并不是单单由采购、制造、销售等活动构建的分离模式。供应链上的各个节点企业是不可分割的,是紧密结合的有机整体。

    ( 3) 具有动态性和交叉性。为了更好地适应市场和企业战略变化,供应链上节点企业需要不断地寻求改变。节点企业作为供应链的主要成员,它本身又是另一个供应链的成员,如此反复下去,就会形成交叉的复杂结构,管理的难度也会加大。

    ( 4) 它是一条物流链、信息链、资金链和增值链。生产企业产品到最终用户整个过程都能在供应链上反应出来。同时它又能使所有参与者共同受益,物流在供应链上经过一系列过程增加了产品的价值,可以给相关企业带来增值收益。

    ( 二) 供应链系统

    1. 供应链系统的含义

    供应链系统就是指为终端客户提供商品和服务,在供应链上,从最初的原料供应商一直到最终产品用户这一过程中,企业主要业务流程和关系的集成。美国着名管理学家 Douglas M. lambertde 在对实施供应链管理企业进行调查研究基础上,提出了供应链系统模型( 见图 2) 。

    2. 供应链系统的特征

    供应链本身就是由相互依赖、相互作用的若干组成部分结合而成的有机整体。供应链系统特征主要有:

    ( 1) 供应链的整体功能。整体功能是供应链中任何一个节点企业所不具备的特殊功能,它是供应链合伙企业所具有的不同功能集合。整体功能主要表现在供应链的综合竞争能力上,它是任何单个供应链企业成员所不具有的。

    ( 2) 供应链系统的目的性。供应链系统有着较强的目的性,那就是在激烈竞争环境中,通过低成本、快速度、高质量的方式为客户提供满意的产品和服务,提高顾客满意度,从而在市场竞争中获得优势,供应链各成员企业都有这种目的。

    ( 3) 供应链企业间的关系非常密切。供应链中主体之间具有较强的供需关系,这种关系是共同合作的利益关系,供应链系统下的企业都是一个整体利益相关体。供应链管理改变了企业的竞争方式,企业应该积极与供应链中的其他企业建立战略伙伴关系,使每个企业都能发挥各自优势,从而达到互惠共赢的目的。

    ( 4) 较强的环境适应性。当今企业要面对的是一个瞬息万变的买方市场,用户对时间的要求越来越强烈,不仅要求企业要按时交货,还要缩短交货期。这要求企业能够对变化的市场迅速作出反应,通过开发新产品来占领市场,赢得竞争。

    ( 5) 层次性。节点企业、业务单位、流程、环境、供应链系统组成了不同层次上的主体,每个主体具有各自的目标、经营战略、人员机构。相对于传统的单个企业的管理模式而言,供应链管理是一种企业总体的管理模式。

    二、供应链企业物流管理存在的问题

    目前,我国的物流管理水平在技术和管理上都落后于发达国家,尚处于成长期。长期以来,我国物流在运作过程中效率十分低下,很多企业物流职能不够完善,难以满足社会化物流的发展需要,主要表现在以下几方面:

    ( 一) 传统的管理理念和方式根深蒂固,影响企业物流效率

    目前,我国很多企业依然保持着产供销一体化和仓储、运输一条龙的经营方式,物流活动主要依靠企业内部来完成,采购、仓储和配送职能没有进行充分整合,不利于社会化专业分工,供应链企业物流管理效益难以显现出来。随着经济全球化的不断深入,顾客对物流的要求呈现出个性化、多样化的趋势。我国很多企业在制定物流服务标准时,往往会将有限的资源进行平均分配,这就影响到物流服务绩效以及顾客满意度。企业物流服务管理仅由物流部门单独进行,企业管理部门对物流服务的实施情况不能及时了解,影响了物流服务的效果。

    ( 二) 供应链企业的物流基础设备陈旧落后,信息化程度低

    我国企业物流设备陈旧,信息化程度低,功能单一,效率比较低,难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后,缺乏标准规范,使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。当前,我国物流领域内信息技术发展不均衡,企业难以实现与用户间的网络对接和供应链管理。电子商务技术在供应链企业物流管理没能得到很好运用,物流作业自动化水平较低。在供应链企业物流管理中,缺少了现代信息技术的帮助,大量的物流信息流被阻隔在不同职能部门中,这不仅影响每一个节点企业的物流运作效率,导致大量资源占用不能充分利用,物流成本增加,而且直接影响供应链的整体竞争能力。

    ( 三) 供应链企业的物流管理存在很多不确定性

    在传统的物流管理中就存在着很大的不确定性,这会导致物流和信息流的流动出现故障,使得企业产生物流管理的风险。在供应链系统下,每个节点企业都是相互联系的,很多不确定性和风险容易被放大。供应链节点上的供应者、生产者和客户,节点企业与上下游企业之间都存在不确定性,就会导致供应链上物流管理的不确定性。企业供应链物流管理主要是为了保证供应链中物流和信息流的有效流动,而供应链上各种不确定因素会给物流管理带来极大的麻烦。导致供应链物流的不确定性因素存在于各个节点上,致使整个供应链上的每个部分都会存在风险。

    ( 四) 缺乏优秀的物流人才

    由于全球化进程不断加快,在这种大背景下,企业急需精通外语、进出口贸易、电子商务和采购制度的多方面复合型物流人才。然而我国物流教育和物流人才的培养还比较滞后,高校物流课程不系统,物流人才技能单一,远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展,企业物流管理水平也难以提高。很多企业忽视物流管理人才的培养,没有给现有物流人才提供继续教育的机会,导致很多物流人员无法满足企业现代化的物流管理需要,从而制约着物流企业的健康发展。

    三、提升供应链企业物流管理水平的措施

    目前,供应链企业物流管理的目的已经不再是为了保证生产过程的连续性,而是通过有效的物流网络活动,改善供应链节点企业之间的关系,保证供应链企业之间合理有效运作,增强对市场的反应能力,提高企业的竞争力。

    ( 一) 从战略的高度重视物流管理

    企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度,供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展,而是一个长远的发展规划,未来的企业竞争就是供应链之间的竞争,企业应该高度重视供应链物流管理,积极与其他企业形成物流战略联盟。物流战略联盟的企业能够有效利用组织和市场双重优势,通过合作成为长期稳定战略伙伴,充分发挥供应链的整体优势参与竞争,提高产品竞争能力和市场份额,同时实现互惠互利。

    ( 二) 创新物流服务理念

    现代企业物流服务理念,就是要以客户需求为中心。这就要求企业改变过去经营理念,建立能够满足客户需求多样化要求的物流服务。可以通过创新物流服务内容和物流服务方式来实现。

    1. 物流服务内容创新

    为了更好地达到顾客期望,物流管理必须以顾客需求为导向,在物流管理的各环节上,不断创新服务内容,为客户提供差异化物流服务,从而更好地获得顾客满意度。

    第一,由基本物流服务向物流增值服务转变。现代物流服务必须要以满足客户需求为中心,扩展服务类型,增加服务项目,在此基础上树立物流增值服务理念,以专业化和个性化服务展现出与市场竞争者独特优势。以客户满意度为服务宗旨,以服务质量立足市场。

    第二,由功能服务向物流管理服务拓展。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能,而是通过参与客户的物流管理,将各个物流功能有机衔接起来,实现物流系统的高效运作,帮助客户提高物流管理水平的控制能力。企业在开发新的物流服务项目时,一定要创新物流管理服务内容,包括客户物流系统优化、业务流程再造、库存管理、供应管理、客户服务等,从而为客户提供一体化物流解决方案,方便客户。

    第三,由实物服务向信息流、资金流服务延伸。信息是物流管理的基础,企业用信息流来控制实物流,这样会更有效率。因而企业在提供实物服务的同时也要提供信息流服务,企业才能成为一个合格物流管理者。企业要主动与客户形成战略伙伴关系,积极参与客户的供应链管理,从而实现物流、信息流与资金流的协同效应。

供应链管理体会篇4

关键词：绿色供应链；环境；效率

1.引言

环境问题是全球商业活动关注的重要问题之一， 众多的企业将环境改善活动集成到其战略计划与日常运营中，商业组织正面临着市场与环境绩效之间平衡的压力[1-2]。研究者为研究了如何降低制造业对环境的负影响，提出了将环境管理与供应链管理两者的研究集成起来，满足商业需要的绿色供应链。

由于绿色供应链管理的概念提出较晚，学术界还没有统一的、权威的定义，但大多数学者普遍认为，绿色供应链管理是在整个供应链管理中综合考虑环境影响和资源效率的一种现代管理模式，以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从原材料的获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理及回收利用的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高[3]。从已有的文献来看，目前国内绿色供应链的研究主要集中在绿色供应链绩效评价、绿色供应链管理模式、绿色供应链实施驱动力分析。本文综述体系如图1：

图1 研究框架

2.绿色供应链绩效评价方面研究综述

朱庆华等（2005）讨论了绿色供应链管理的发展与内涵界定、研究内容以及绿色供应链管理与企业绩效之间的关系等，为企业实施从供应链管理战略模式到绿色供应链管理战略模式的转变提供决策支持[4]。董雅丽等（2008）根据绿色供应链管理的内容和特征，设计了具体的绿色供应链管理绩效评价指标体系，从而为绿色供应链管理绩效提供了一种定量的评价依据[5]。朱庆华等（2005）研究绿色供应链管理与企业绩效之间的关系以及质量管理对其的影响，为企业绿色供应链管理提供决策支持[6]。

叶飞等（2010）在利益相关者理论的基础上，构建了绿色供应链管理驱动因素、绿色设计与绩效之间关系的理论模型，说明绿色设计对环境绩效与经济绩效均有显著的正向影响[7]。黄国青等（2007）分析了绿色供应链管理的特征，给出了绿色供应链管理绩效的影响因素[8]。张华伦等（2006）对绿色供应链管理绩效评价指标体系与评价方法做出了理论探讨[9]。刘威（2010）将绿色供应链管理分为：绩效评价指标体系的建立和绩效评价模型构建的方法研究，并对相关研究现状进行了总结分析。韩志新（2010）引入成熟度理论，提出绿色供应链管理成熟度模型，定性和定量结合的方法评价绿色供应链管理成熟度。

以上文献对绿色供应链管理过程中涉及的绩效进行了综合评价，但研究有一定的局限，绿色供应链是社会全方位的集成，在对其绩效评价时难免会有一定的主观性，且有些指标量化时并没有合理的体现出其作用。但其从侧面反映了绿色供应链管理的常见问题。

3.绿色供应链管理模式研究综述

王能民等（2007）在对绿色供应链管理研究进展回顾的基础上，研究了绿色供应链与绿色供应链管理的内涵、特征的环境管理模式。汪应洛等（2003）探讨了绿色供应链管理的基本原理，认为共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理是实施绿色供应链管理应该遵循的基本原理。庞燕等（2011）考虑低碳经济环境下，运用钢铁制造业绿色供应链管理理论，构建钢铁制造业“资源――产品――废弃物――再生资源”的物质反复循环流动的绿色供应链结构。李霞等（2014）认为不断提高的环境标准和环境政策迫使企业重新整合供应链资源，率先在中国开展了绿色供应链管理，并将其逐步推广至上游供应商。李海萍等（2004）论述了生态工业园和绿色供应链管理，并提出了制造业企业持续发展的理想模式。田中禾等（2007）在介绍绿色供应链管理模式及其建构的基础上，结合我国现阶段的国情，提出了关于对我国企业绿色供应链重整与优化的对策建议。

4.绿色供应链实施驱动力研究方面文献综述

朱庆华等（2009）基于系统观思想，通过对289份企业问卷的分析，勾画动力、能力转换为绿色供应链管理的框架模型。朱庆华等（2010）以系统动力学为理论基础，通过分析企业绿色供应链管理过程中压力/动力-实践-绩效之间的关系，对企业实施绿色供应链管理动力机理进行了研究。郭承龙等（2011）从成本角度探讨林业绿色供应链动力，探讨在整链内追逐更高的利益分配比例正是林业绿色供应链形成的动力源之一。

在绿色供应链实施驱动力方面的研究比较少，但突出显示了针对供应链的协同发展过程中，驱动力起到的关键性作用，也表明了绿色供应链的强劲动力。

5.结论

综合以上文献研究，目前绿色供应链发展还不完善，但绿色供应链有着强劲的发展力，绿色供应链满足更快、更具有柔性、更有效率和更具有社会责任的商业需要。作为未来发展中供应链的一部分，企业、中间环节角色以及消费者要以绿色生产、绿色运输、绿色消费为基本导向，全力协作，共同经营绿色供应链，使整个供应链快速完善，提高经济效益，达成一定的社会效益，全方位解决供应链效率问题。（作者单位：1.重庆理工大学管理学院；2.重庆理工大学机械学院）

参考文献

[1] Sarkis， J. A St rategic decision framework for green supply chain management[J]. Journal of Cleaner Production， 2003， 11： 297～ 409.

[2] Khoo， H H， et al. Creat ing a green supply chain[J]. GMI， 2001， 35（Autumn）： 71～ 87.

[3] 黄凤文，吴育华. 绿色供应链管理及其发展前景研究[J]. 天津大学学报（社会科学版），2003，5（3）：252-256.

[4] 朱庆华，赵清华. 绿色供应链管理及其绩效评价研究评述[J].科研管理，2005，26（5）：93-98.

[5] 董雅丽，薛磊. 基于ANP理论的绿色供应链管理绩效评价模型和算法[J].软科学，2008，22（11）：56-63.

[6] 朱庆华，耿勇. 企业绿色供应链管理实践与绩效关系统计分析[J].数理统计与管理，2005，25（5）：13-19.

[7] 叶飞，张婕. 绿色供应链管理驱动因素、绿色设计与绩效关系[J]. 科学学研究，2010，28（8）：1230-1239.

供应链管理体会篇5

［关键词］供应链风险；因素分析；风险识别；风险控制

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0064-02

产品更新换代的周期越来越短,客户对服务质量的要求越来越高,当前全球信息化竞争愈演愈烈,供应链管理受到了越来越广泛的重视。现在供应链管理不仅被普遍认为是一种管理哲学,而且随着环境的改变进而不断地调整其理论体系,使其内涵得到不断地深化和完善。已成为当今企业获取竞争优势,提高企业竞争力的关键。

1 供应链风险的定义

供应链系统是一个复杂的系统,由于供应链网络上的企业之间是相互依赖的,任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业,影响整个供应链的正常运作,甚至导致供应链的破裂和失败,所以供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在。

国外学者对供应链风险的研究是从研究供应风险开始的,Cranfield School of Management把供应链风险定义为供应链的脆弱性,供应链风险因素的发生通常导致供应链运行效率降低,成本增加,甚至导致供应链的破裂和失败。有效的供应链风险管理将有利于供应链的运行安全,降低运行成本,提高供应链的运行绩效。根据Deloitte咨询公司2004年的一项供应链研究报告,供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行环境,而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件。

供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行进而导致不能如期实现供应链管理的计划目标,造成供应链相关成本增加、效率下降,导致供应链网络失败或解体的各种不确定因素或意外事件。为了增强供应链的竞争力,供应链管理者必须采取措施避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失。这些目标只有通过合理的风险识别与控制措施才能实现。供应链风险管理不仅是供应链管理理论体系的核心内容之一,而且是供应链管理的内在要求。

2 供应链风险识别

供应链中的风险因素是风险形成的必要条件,是供应链风险产生和存在的前提,所以有必要对供应链中的风险因素进行识别,以便于从根本上防范供应链风险的发生。

供应链风险识别(Supply Chain Risk Identification)是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。对风险的识别过程,首先是对供应链上各节点的构成与分布的全面分析与归类；其次是对各节点所面临的和潜在的风险,以及发生风险损害的可能性的识别与判断；最后是对风险可能造成的后果与损失状态的归类和分析。只有这样,才能针对不同的风险采取有效的处理措施。

2.1 供应链风险因素分析

(1)成本分担因素。供应链上任何一级的节点企业都是独立的经济主体,从自己的利益或目标考虑,都希望把自己的成本降下来。只考虑自己的成本,而不考虑其他企业的成本时,在成本上产生了相互挤压,引起供应链的不稳定。

(2)信息传递因素。当信息传递不准确时,就会导致供应链行为主体决策失误,引起供应链上风险的传递。比如,牛鞭效应就是由于信息传递不准确,导致链上各类库存严重积压,供应链的整体运营成本增大,运营风险增大。

(3)合作伙伴因素。供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、道德诚信等方面都存在着差异,这些差异影响着供应链的整体竞争能力和获利能力,并决定着供应链的稳定与否。

(4)利益分配因素。供应链中的企业是一个利益共同体,在供应链整体利润一定的条件下,某些企业获利水平过低便会消极合作甚至退出供应链,使供应链崩溃。

(5)顾客需求波动因素。顾客需求波动会给供应链造成一定程度的损害,牛鞭效应就是一个典型例子。顾客需求的快速波动导致市场调节成本上升,生产过剩风险和缺货风险增大。另外,由于某些原因(如促销、传言、瘟疫等)使顾客产生了非理,顾客购买量陡然提前(抢购)或延后(拒购)而造成顾客需求量急剧变化的假象。这种情况会造成供应链急剧震荡,调节能力和应变能力差的供应链甚至会遭受灭顶之灾。

(6)竞争者因素。市场上任何商品都有许多可替代品,它们由不同的供应链提供,各自占有一定的市场份额。某一产品在某个量(价格、性能、质量、成本等)上的变化都会导致市场需求的波动,影响所在的供应链和替代品的供应链。供应链经营活动的成功会给与之竞争的供应链带来风险。

(7)基础条件因素。高速公路系统、港口、交通与信息系统、先进的制造技术、人才是高级供应链发展的基础条件,其中任何一种条件的改变都会影响到供应链。只不过条件的改变一般是渐进的,而不是突变的。

2.2 供应链风险的特征

与一般的企业风险相比,供应链风险有以下特征。

(1)必然性。供应链风险的发生,其范围、程度、频率以及形式等都可能使其存在不同的表现方式,但无论以何种方式发生,它总是必然存在的,是一种必然会出现的事件。

供应链管理体会篇6

[关键词] 分销企业 供应链管理

有人说21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。每个企业都是供应链的环节，每个企业都与供应链相互依存，同生共荣。分销企业作为供应链的中间环节上游连接供应商，下游连接零售商，是连接生产与消费的纽带。大型分销企业更具有成为供应链中核心企业的能力，能将上游的众多供应商与下游的各级营销渠道联系起来，其供应链管理效率在整个供应链中将起到举足轻重的地位。

一、供应链管理

我国《物流术语》国家标准是这样定义供应链的，供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

供应链管理（SCM）的实现，将把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中。实施供应链管理将使企业减少盲动性，可以帮助零售企业随时掌握各经营网点（或卖场）的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率；还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货、避免了生产效率的损失。具体到分销企业，通过利用电子数据交换技术和网络技术，实现供应链管理，将促使分销企业与上下游供应商之间实现最便捷、最快速的进行订单处理、单证交换、网上对帐和预结、销售和库存等业务数据的共享等，进而促使供应链上每个节点的企业整体效益的增值。

二、供应链环境下的分销企业

分销企业就是将产品通过分销渠道从生产者转移到最终用户的从事分销服务的企业，它们一般拥有广泛而纵深的营销网络，管辖众多的分支机构（如分公司、办事处、配发中心等）、经销商、二级经销商及零售企业（店中店、专卖店），形成了庞大、跨地域、多层级营销体系。供应链环境下分销企业上游连接供应商，下游连接零售商，是连接生产与消费的纽带，位于供应链的中间环节是供应链中的重要环节，其在供应链中的地位日益重要，而大型分销企业可能具有成为供应链中核心企业的能力，将上游的众多供应商与下游的各级营销渠道联系起来，其供应链结构图如下所示。

分销企业的供应链结构图

如上图所示，从核心分销企业到消费者所有条分销链上的节点企业都属于分销企业范畴。

随着经济的全球化、竞争的加剧,以及供应链的迅速发展，供应链环境下的分销企业呈现出了不少新的特点和问题：

1.大型分销企业不断涌现。经过20余年的市场经济发展，我国商品流通行业发展并成长出一批规模化的大型分销企业，这些企业普遍采用跨区域、大规模、多网点发展的方式。并通过设立数目众多的分支机构、办事处、业务网点，在生产规模、统一采购、分销渠道、服务网络、物流配送、品牌形象等方面建立了企业核心竞争能力，在某些品类或业态也取得优势性的市场地位。但是随着分销体系结构的庞大、复杂，多个分销机构之间呈现出网状的多层次状态，，易出现管理过程的盲区问题。

2.随着商品经济的发展，商品的品种、数量日益繁多，商品交换的范围和规模日益扩展，分销企业的管理难度越来越大。

3.分销企业处于最终消费者与商品生产企业间，是信息、资金、物流等集散地。多种形式的订单流、物流、资金流走向（一般情况下，在手工管理模式下：订单流层层上报、物流层层下发、资金流层层上交）过程十分复杂。

4.随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，跨地区甚至跨国合作成为趋势。分销企业不但应该管理由采购部门、仓储部门、销售部门等组成的内部供应链，而且应该管理由生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供应链。

5.分销企业扮演着最终消费者与商品生产企业间桥梁的角色，最为贴近市场，受市场影响最大也最直接。因此如何整合内外部资源，将上游的众多供应商与下游营销渠道联系起来提高资源配制效率，在供应商、各级渠道商之间实现信息共享、协同工作、风险共担是分销企业所面临的主要问题，而分销企业的多层次和多环节的组织结构特点使得传统的单一企业的管理方法不再适用，必须采取供应链管理的思想，从供应链的整体出发，以信息技术为保障，对供应链中的物流、资金流和信息流进行计划、组织、协调及控制，通过快速响应市场需求提高整个供应链的竞争能力。

6.随着供应链管理的发展，分销企业的角色将发生巨大的变化。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。

三、分销企业的供应链管理

供应链管理理念的实现大致分三个层次，层次一：追求本企业的效率与价值；层次二：追求与交易伙伴共同实现效率与价值；层次三：追求从生产到消费流通全过程的供应链整体的效率与价值。第三层次是供应链管理作为一种独立管理理念的终极目标也是所有供应链企业追求的共赢目标。

分销企业上游连接供应商，下游连接零售商，是供应链中重要的节点企业。分销企业的供应链管理是实现供应链整体效率与价值不可或缺的环节，其供应链管理的效率将直接影响供应链的整体竞争力。分销企业的供应链管理效率的提高原则上分三步走，第一步：自我修炼自我完善整合内部资源提高供应链管理效率；第二步：充分利用外部资源建立高效稳定的外部供应链；第三步：实现供应链一体化管理以实现供应链整体目标。

1.自我完善提高供应链管理水平

(1)提高全员对供应链管理观念的认识。实施供应链管理，首先需要了解并掌握供应链管理的基本概念和基本理论。针对目前分销企业员工普遍对供应链管理概念理解程度较低的情况，企业管理者应采取积极措施，组织企业骨干和员工就企业供应链管理问题进行各种形式的研讨，请一些在供应链管理方面取得成功的企业介绍经验，请有关专家进行现场咨询。同时，通过多种方式的宣传和培训，让企业的所有人员真正理解供应链管理的基本思想，树立供应链管理的观念。

(2)提高管理人员的知识、技能和素质。在供应链环境下要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。

(3)设计合理的流程和工作体系。根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度。确保企业基础管理工作科学有序地进行。

(4)建立和完善企业的业绩评价体系。传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的，而不是从企业外部(顾客或整个供应链)的角度进行衡量。比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低，这就造成了采购部门在采购产品时拼命压低供应商的产品价格，使双方成为敌对的关系，每一方都把过去的采购或销售经验看作自己的秘密武器，很难和对方分享。而实施供应链管理后，整个供应链的成本下降了，采购成本却不一定会下降，在这种情况下，采购部门的评价指标如果仍采用过去的指标体系，显然是不行的。再比如销售人员的评价体系，传统的做法是根据销售额的大小来评价，而如果实施供应商管理库存，则可能会降低销售额。所以，实施供应链管理的企业必须重新建立企业的业绩评价指标体系。

2.建立高效稳定的外部供应链

(1)选择合适的供应链合作伙伴。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业需要选择合适的供应链合作伙伴。合作伙伴的选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩对分销企业的影响越来越大，在交货、产品质量、库存、更新换代等方面都影响着分销商的成功与否。选择了合适的合作伙伴，能使供应链的各个环节更加稳固，使产品在链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，

(2)建立战略合作关系。供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，也不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。当企业遇到这些外在的威胁时，一定要从供应链整体角度来处理问题，以战略合作伙伴的身份来共同讨论和一起采取相应措施解决问题，而不是毁掉原有供应链。

3.实现一体化管理

传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。

良性的供应链一体化不仅能够使顾客、供应商、制造商、分销商等都获利，而且还可以在他们的协调一致的运行下，降低成本，扩大收益，为顾客提供最大化的价值。因为通过供应链上的无缝连接，可以把供应链的成本降低，使从供应商直到终端顾客的每一个成员都分享好处。为了实现供应链管理的、实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行供应链的一体化管理。

参考文献:

供应链管理体会篇7

关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理

当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。

1.供应商选择策略

供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。

2、供应商管理策略

所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。

二、供应链柔性管理的机制

供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：

1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策

上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。

成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。

2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征

不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。

3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性

众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。

三、供应商柔性管理的构建

1、FSC的目标设定

供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：

1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈

2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素

3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度

4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题

5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现

2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计

柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。

同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。

3、柔性供应链管理的体系结构

柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。

柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。

结论：

当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。

参考文献：

[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25

[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10

[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20

[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10

[5] 论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征， 黑龙江对外经贸， 2007-02-25

供应链管理体会篇8

【关键词】 供应链成本管理；一体化机制；信任与合作机制；信息共享机制；考核与激励机制

一、供应链与供应链成本

（一）供应链

纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式 。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客 。

综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

（二）供应链成本

纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本 。wwW.133229.cOm刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用 。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本 。

由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。

二、供应链成本管理存在的问题

供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。

（一）供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制

为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。

（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

（四）供应链管理环节容易出现信息失真

由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

三、加强供应链成本管理的对策

（一）培养成本控制的文化意识

首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。

（二）建立横向一体化机制

由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：

1. 资源整合

在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。

2. 组织构建必须匹配

供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。

3. 成本管理方法的集成运用

供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。

（三）建立信任与合作机制

供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系 。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

（四）建立信息共享机制

信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

（五）建立绩效考核与激励机制

对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，还应该建立相应的考核与激励机制，使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。

激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等 。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

【参考文献】

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[2] 范歆. 论供应链成本管理[j]. 成人高等教育学刊， 2006，（1）. p33-36.

[3] 丁庭选， 郭玲玲. 现代企业成本管理研究[m]. 开封：河南大学出版社，2007， （9）. p14.

[4] 纪作哲. 浅议供应链成本管理[j]. 吉林省经济管理干部学院学报， 2001，（4） . p44.

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[6] 桂良军. 供应链成本管理研究[m]. 北京：中国经济出版社，2006， （8）. p15.

供应链管理体会篇9

【关键词】 物流管理 供应链管理

随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。影响现代企业物流的一个着重因素——物流供应链管理应运而生。

1. 物流管理内涵

物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。我国《物流术语》中对物流管理的表述为：“为以合适的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。”

物流管理是由以下活动或职能有机结合在一起的综合管理工作：采购、仓储、运输、物料搬运、用户服务、通讯联络、废物利用和处理，环境控制，其中运输与库存决策、供应和分配及其渠道一体化、用户服务等是现代物流管理的重要内容，系统化和集成化是现代物流突出的特点。

2. 供应链管理内涵

我国2001年8月正式施行的国家标准《物流术语》把供应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品或服务，又向其下游的贸易伙伴供应产品或服务。供应链强调的是一种集成的管理思想和方法，它是一种新的管理体制策略，其主要思路是通过将具有供需关系（包括服务供需、物料供需和资金供需）的不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。

《物流术语》中规定供应链管理是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制”。从本质上看，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的产品或服务。供应链管理的目的是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条“链”的竞争能力。

3. 物流管理和供应链管理的区别与联系

3.1供应链管理和物流管理的联系

物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看物流管理的产生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势在纵向上要求企业将提品或运输服务等供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容在横向上通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；同时在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同对应市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及到产品需求，可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。

3.2供应链管理和物流管理的区别

一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要区别表现在：一方面，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动。供应链管理则包括物流活动和制造活动。另一方面，供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程。物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。另外，供应链管理注重结果，物流管理注重过程；物流管理对物流的各个环节都要实时跟踪、监控，而供应链管理更注重各节点企业自身情况，对各节点企业之间如何运作不太关心。基于以上，供应链管理更偏向管理，而物流管理更偏向技术。

4. 供应链管理模式下的企业物流管理

4.1供应链管理模式下企业物流管理特点

物流供应管理是以物流为对象的供应链管理，它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性，降低整个物流成本和物流费用水平，降低库存，通过供应链中各种资源运作效率的提供，赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而做到物尽其用，货畅其流。

物流供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大不同，主要体现在以下四个方面：一是将供应链看成一个整体；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策；三是供应链管理对库存有不同看法，从某种角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具；四是供应链管理要求采用系统化、信息化、现代化、社会化、综合化、一体化、全球化、多功能化、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。

供应链管理环境中，企业物流管理有了很大的改进。企业物流管理特点包括：

4.1.1企业物流管理信息的流量增加了，信息的传递网络化。通过网络信息共享，供应链上任何结点的企业都能及时地掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。

4.1.2库存总量减少，供应链环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。

4.1.3物流系统快速反应能力极强，供应链管理通过Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了物流作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户物品需求快速有效反应的能力。

4.1.4物流系统无缝连接，这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。

4.1.5用户的满意度提高，在供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。

4.2供应链管理模式中企业物流管理的措施

在供应链管理环境下，对物流的要求更高了。为了提高效率，企业可以采取以下措施来加强物流管理。

4.2.1利用现代信息技术。供应链管理环境下的物流高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。现代信息技术在物流中的应用，如：EDI（电子数据交换）技术、条形码技术、电子商务等使得一切变得简单、迅速而准确。利用EDI 等信息技术可以快速获得信息，提供更好的用户服务和加强客户联系，可以提高供应链企业运行状况的跟踪能力，直至提高整体竞争优势。从某种意义上说，现代物流的竞争已成为物流信息的竞争。

4.2.2建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心。产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。缺乏健全的配送网络，电子商务也只是纸上谈兵，不可能取得真正的成功。

4.2.3利用第三方物流。利用专业物流企业提供的物流运作能力，可以获得其专有人才优势、技术优势与信息优势，可以快速获得更为先进的物流技术和管理方式，从而达到物流合理化。并且，企业通过将非不专长的物流业务外包给第三方物流公司，能够把时间和精力放在自己的核心业务上，能增强企业的核心竞争力。

4.2.4建立供应链企业绩效评价机制。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：

（1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；

（2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；

（3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况；

（4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。

结语

供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

参考文献：

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[3] 程世平，彭其渊.基于电子商务的汽车业供应链物流能力研究[J].生产力研究.2007（6）：98-101.

供应链管理体会篇10

关键词：供应链金融信用问题管理体系

近年来，我国金融界兴起的供应链金融业务属于金融创新业务。随着现代物流业发展对金融服务创新需求的日益增太，服务于生产、流通和销售的供应链金融服务创新业务实践越来越多，信用管理体系建设的问题成为供应链金融业务创新发展的瓶颈问题。

一、供应链金融的创新业务实践

在我国，对供应链金融创新业务的探索，大致经过了三个阶段：第一个阶段，从“物流银行”的设想到“融通仓”概念的提出；第二个阶段，从“仓单质押”业务的尝试到“物流银行”业务的开展；第三个阶段，从“物流银行”业务的开展到供应链金融战略的提出与实施。…在供应链金融创新的实践发展上，我国形成了两条业务发展的主线模式：

其一是基于传统的商业银行贸易融资，结合生产贸易企业的业务特点和实际需求，由商业银行创新业务而提供的结构性贸易融资业务模式。该业务模式通过货权质押、信托收据、保险及公证、货物监管、提货通知、货物回购、资金专户管理、期货保值等一系列结构化设计来掌握货权、监控资金，为提供集物流、信息流、资金流为一体的个性化的组合贸易融资方式。

其二是基于供应链管理模式，通过第三方物流企业(3PL)，创新出来的应收账款、应付账款和融通仓等供应链融资模式。这种业务融资模式比结构性贸易融资模式更创新了一步，它是基于供应链金融的思想，商业银行等金融机构从专注于对企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的企业能够进入银行的服务范围。

二、供应链金融的信用管理问题

目前国内外关于供应链金融领域的研究和实践都比较活跃，特别是在国内，供应链金融创新实践在不断进行尝试。随着业务的发展，在发展过程中的信用问题凸显出来，信用管理问题阻碍着供应链金融的创新发展，主要表现在以下几个方面：

第一，信用替代的局限。目前以银行为主的供应链金融业务是基于所谓的核心大企业的信用替代而成立的，这在中小企业的融资中表现得很突出。即需要银行融资的中小企业必须和一家值得银行信赖的大企业发生业务往来，从而得到“某种资格的认定”或者借用大企业的信用，使其达到银行认可的资信水平。实际上是中小企业利用大企业的良好信誉与实力以及和银行稳固的信贷关系来为其提供间接的信用担保，从而获得银行的融资支持。虽然在发展中，通过供应链管理建立了诸如“1+N”或者“N+1+N”这样的业务关系，然而这种融资组织管理方式的效果是使更多的金融资源向那些核心集团性企业归集，通常会将核心企业的信用放大，用以对供应链上的企业进行更大的授信来支持该业务的创新开发，这样，信贷风险的聚集扩散效应往往会扩大。因此，仅仅依靠这种信用替代来发展供应链金融是有很大局限性的，也会招致更大的风险，最终阻碍了供应链金融创新的健康发展。

第二，信用管理的局限。在我国，供应链金融创新模式主要是基于传统商业银行业务创新的结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理中银行通过与第三方物流企业(3PL)合作的供应链融资模式。虽然这两种创新模式解决了供应链金融业务发展中的许多问题，但目前也显现出发展创新动力不足的态势。在目前的融资模式中，银行为了控制风险，就需要了解企业抵、质押物的规格、型号、质量、原价和净值、销售市场和销售对象以及承销商的情况等，还要查看各种权利凭证的原件、辨别真伪。这些工作不仅费时费力，而且大大超出了银行的日常业务与专业范畴。另外，目前供应链金融创新业务模式的最高收益往往还超过不了传统银行业务模式的收益。因此，以银行为核心的供应链金融创新模式是动力不足的，很难成为银行的主流业务。

第三，技术手段的局限。目前供应链金融仅仅停留在银行和企业的层面上，供应链管理所依赖的网络信息技术目前在银行和企业中很难同步发展，网络信息技术的落后会造成信息不完整准确、业务衔接不顺利流畅，往往还会引致风险的发生，供应链金融信息技术基础的创新问题亟待得到解决。由于供应链管理数据库对于整个供应链上的企业和产、供、存、销、资金具有实时监控的功能，需要具备处理意外事件的能力和满足多方面查询的要求。因此，技术创新问题的解决是供应链金融创新得以顺利发展的关键，而目前的技术手段的局限性是很大的。

第四，信用组织的局限。目前的供应链融资仅仅局限在作为银行对传统业务的一种创新与补充。实践证明，在供应链金融组织中，银行为主体的融资组织形式是有极大局限性的。供应链融资往往会比传统的贸易融资具有更大的风险，传统的贸易融资强调的往往只是特定交易环节供需双方企业的信用状况和贸易的真实背景，而供应链融资不但要强调这一点，而且更加强调整个供应链风险的监控与防范，对供应链各个环节潜在的风险都要加以识别与控制，这就大大增加了管理成本。并且，从目前的供应链金融业务模式来看，供应链融资中的存货大部分是中间产品，具有很强的专用性，不易通过市场来评估其价值，也不易在市场上变现。因此，供应链金融的风险控制更加复杂、所需要的措施也更加全面，而目前的信用组织形式很难满足供应链金融发展的需求。

三、供应链金融的信用管理建设

目前建设好信用管理体系是促进供应链金融创新业务健康发展的一项重要工作，可以从以下三个方面来进行供应链金融信用管理体系的建设。:

(一)必须加快供应链金融管理环节中的信用制度建设

1．建立中介信用机构，完善社会征信服务体系。供应链产业的信用问题主要来源于以下两个方面：一是由于供应链产业参与者众多、行业和地区跨度大，容易产生供应链内生性的混乱和不确定因素。体现在既有产品与技术的更新周期频繁、市场需求波动的影响，又有诸如自然灾害、战争与恐怖袭击等外部事件的影响，同时也会遭遇到企业战略的调整冲击，这些不确定因素都会增加供应链自身信用问题的风险。二是供应链产业的白发性扩散作用。由于供应链金融的信用基础是基于供应链整体管理程度和核心企业的管理与信用实力，因此，随着融资工具向上下游延伸，风险也会相应扩散。如果供应链上某一个成员出现了融资方面的问题，就会迅速地蔓延到整个供应链，这对于供应链自身的资金管理和综合管理是非常大的考验，也是对银行信贷管理的极大挑战。由于我国尚未建立完善的征信信用管理体系，供应链金融信用管理问题凸显，如果管理不善，极易引发大的金融灾难。因此，建议尽快建立供应链金融中介信用评级机构，建立基于供应链产业的新型的中小企业投资机构和信用担保服务机构，完善供应链产业的社会征信业务体系。

2．加快供应链信用管理环节法律规章制度建设。目前，我国有关供应链信用管理环节中的法律规章制度的建设严重滞后。有关仓单质押、动产质押和票据业务的法律法规尚有许多空白，期待完善的

地方很多。现实法律中，合同法中没有明确地规定仓单的法律地位，真正的仓单流通管理体制还没有建立起来。一般物流企业签发的仓单又没有权威机构认证和监管，仓单的标准化程度低，使用和流通范围十分有限。同时，从我国的“物资银行”、“仓单质押”到“物流银行”、“供应链金融”的金融创新发展模式来看，供应链金融业务中的金融风险预警和防范制度还需要进一步完善，金融立法制度还须进一步健全。

(二)必须把供应链金融信用管理纳入到金融全面风险管理

全面风险管理涵盖了各层次的金融风险，全面风险管理偏好对资源分配起引导作用。它通过准确计量各类风险确定经济资本，通过经济资本的分配决定各类资产规模，改善业务组合的风险与收益配比关系，将有限的资源从效益较差而风险较高的业务上释放出来，为效益更好而风险可控的业务腾出空间由于供应链涉及不同的行业、不同技术领域和不同的行政区域，这就涵盖了几乎所有的金融风险。因此，供应链金融信用管理必须纳入到金融全面风险管理之中，这样才能有效地管理好供应链出现的风险。