国际竞争力的核心要素十篇

国际竞争力的核心要素篇1

关键词：技术创新；国际贸易；核心竞争力

中图分类号：F74　文献标识码：A　文章编号：1006－1894(2008)05－0044－05

20世纪80年代以来，随着经济全球化发展的不断深化和世界各国之间依存程度的不断加深，各国在国际市场上的竞争也日益激烈。如何发挥本国优势，构建本国国际贸易核心竞争力，直接关系到一个国家在国际分工体系中的地位和经济发展。

一、国际贸易核心竞争力的基本界定

国际贸易核心竞争力是在国际贸易竞争力基础上发展起来的一个概念。国际贸易竞争力是一个国家或地区可贸易的本国产品、产业以及从事贸易的企业在向本国开放的外国市场上所具有的开拓、占据其市场并以此获得利润的能力。一个国家国际贸易竞争力的强弱，是其经济条件、资源禀赋、政府管理、科技进步和社会文化等诸多因素共同作用的结果。需要指出的是，就影响国际贸易竞争力的各个因素而言，每一个因素的影响程度是不一样的。而从一般意义上来谈论国际贸易竞争力，是很难清楚地区分出决定一个国家贸易竞争力的关键因素的，并难以准确、具体地衡量一国贸易竞争力的高低。因此，无论是从理论还是实践的角度出发，深入揭示能够使一个国家保持长期、强劲的国际贸易竞争力的关键因素都具有重要的意义。这就需要运用核心竞争力理论来揭示国际贸易竞争力。

核心竞争力是一个经济主体相对于其竞争对手而言，在竞争中能够保持持续优势的资源、能力和制度。核心竞争力这一概念，最早是针对企业的竞争而提出来的一个概念。在经济全球化发展不断加快的今天，国家作为竞争主体的地位越来越明显，因此，从国家层面上研究核心竞争力，发现使其在国际竞争中保持持续优势的因素也就日益重要起来。那么，什么是国际贸易核心竞争力呢?本文认为，国际贸易核心竞争力是指一个国家在参与国际贸易竞争过程中，能够维持其可持续性竞争优势，并使其长时间在竞争环境中取得主动的核心能力。从构成上，国际贸易核心竞争力可以划分为两个层次的构成因素，即表现层因素和资源层因素。表现层是指国际贸易核心竞争力的体现因素。资源层是指国际贸易核心竞争力的决定因素。资源因素和表现因素的结合最终形成国际贸易核心竞争力。

一个国家的国际贸易核心竞争力由一国产品的国际贸易竞争力、企业的国际贸易竞争力和产业的国际贸易竞争力来体现。产品国际贸易竞争力，即出口产品竞争力，是指一国的商品在设计、开发、生产、营销、使用以及售后服务等方面在国际市场上与同类商品竞争中表现出来的满足消费者需求、占领国际市场、获取利润的能力。企业的国际贸易竞争力，是指企业在产品开发、生产、营销及售后服务诸方面与国际市场上的竞争对手进行综合比较，在国际市场上求得生存和发展的能力。产业国际贸易竞争力，是指一国的产业及组合在国际市场上所具有的竞争能力。

从实践的角度分析，影响一个国家国际贸易竞争地位的因素有许多。如资源禀赋、经济规模、产业结构、基础设施、科技发展、文化环境等等，都是决定一个国家国际贸易竞争力的重要因素。但是需要注意的是，并不是所有的这些因素都是国际贸易核心竞争力的源泉。作为一个决定国家国际贸易核心竞争力要素资源，它应该具有以下一些特征。(1)独特性。国际贸易核心竞争力应当是一个国家所独有的，难以为其他竞争者所模仿的能力。一项可以合格地定义为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性。不能轻易被竞争对手占有、转移和模仿，从而为该国创造长期的竞争主动权。(2)基础性。国际贸易核心竞争力是一种基础性能力，它延伸和拓展到国际贸易竞争中的各个环节，影响着各个竞争环节的成败与否并对国际贸易竞争产生深远影响，维系国际贸易整个过程的运行发展。(3)动态性。一个国家国际贸易核心竞争力是其长期经济发展过程中积累形成的，但这种能力并不是一成不变的，它应当随着时间推移、环境演变而变化，并使该国在国际贸易中不断保持竞争优势。(4)价值性。在国际贸易竞争中，作为核心能力的要素应该能够使一个国家比对手在提高效率、降低成本和创造价值等方面做得更好，即该因素能使该国在国际贸易市场上具备更强的渗透和占有能力。

国际贸易竞争核心能力的提出与发展对于深化认识国际竞争力意义重大。它有利于引导人们去分析在影响国际贸易竞争力的众多复杂因素中，能够使一个国家保持持续国际贸易竞争优势的关键因素是什么。特别是对于发展中国家而言，只有把握住国际贸易竞争的核心问题，发挥后发优势，才能够更好更快地赶上发达国家。

二、技术创新与国际贸易核心竞争力

在国际贸易理论体系中，比较优势理论是世界发达国家工业化过程中形成的国际贸易基本理论，其后的要素禀赋理论只是从一般均衡的角度运用多因素分析方法进一步解释了比较成本差异产生的原因，国际贸易“新理论”则是在分析中加入了规模经济、不完全竞争等现实的因素，使国际贸易的分析更接近现实，它们都没有超出比较成本的分析方法。这些理论有一个共同的特点，即都从经济学角度认为，只要各国遵循比较成本原则从事分工，就都能获得国际竞争优势，各国不存在利益的冲突。

应该说上述理论在解释现实中的某些贸易格局上是相当成功的，并曾在相当长时期内构成了国际分工与贸易理论的主流，但随着世界经济科技形势的发展变化，它们的局限性也日益显示出来。当代国际贸易竞争的一个主导趋势是，科学技术等知识型要素在竞争中发挥决定性作用，而传统要素的地位下降。不断发展的全球科技创新产生了一大批资源节约型技术，降低了传统生产要素在竞争中的地位。因此，在科学技术迅速发展的今天，以比较优势为基础的贸易竞争优势是很脆弱的，单靠劳动力、自然资源的要素禀赋是难以在国际贸易竞争中实现持久竞争优势的。

笔者认为，伴随着世界经济形势的发展变化，特别是知识经济时代的到来，一个国家应当将贸易竞争优势放在技术创新基础之上，通过不断的技术创新来提升其国际贸易竞争力，构建核心贸易竞争力。一个国家的国际贸易核心竞争力由一国产品的国际贸易竞争力、企业的国际贸易竞争力和产业的国际贸易竞争力来体现。因此，本文从技术创新与产品国际贸易核心竞争力、企业国际贸易核心竞争力和产业国际贸易核心竞争力的关系角度，分析技术创新与国际贸易核心竞争力的关系。

1、产品国际竞争力是一个国家国际贸易竞争力的最微观层次的组成部分 产品的核心竞争优势基本表现在两个方面，一方面是在同质商品的生产上由低成本所带来的低价格竞争优势，另一方面是由商品异质性所带来的竞争优势。产品的国际贸易核心竞争力是和技术创新紧密联系在一起

的。技术创新在提高产品国际贸易竞争力方面的一个基本表现就是降低产品成本，使其获得成本优势。不断的技术创新，使得生产活动中采用新的生产技术并能够显著地降低产品成本，从而实现产品的核心价值，获得核心竞争力。技术创新在塑造产品核心竞争力的作用还表现在其扩展性，也就是说技术创新不仅能为单一产品市场提供保证，而且还能根据核心技术原理和相关产品的关联性开发出一系列产品，从而突破原有狭窄的市场空间限制，在许多相关市场中获得竞争优势。

2、企业国际贸易核心竞争力是企业在国际市场竞争中，支撑企业可持续性竞争优势的且难以为其他企业获得或模仿的能力技术创新对培育企业国际贸易核心竞争力起着重要作用。一方面技术创新是企业形成核心产品，改善国际市场环境的重要手段。企业国际贸易核心竞争力要通过产品来实现，而是否能够向国际市场提供功能价格比良好的核心产品是企业是否具有核心竞争力的基础。核心产品是核心技术的物质载体和市场体现，只有通过不断的技术创新，形成和发展自己的核心技术，并以此为载体和基础，开发出自己的核心产品，才能最终提高企业在国际市场上的竞争力。此外，技术创新还有助于提高企业的价值创造性。企业国际贸易核心竞争力的一个主要特征是价值创造性，即实现顾客所关注的核心价值，如：能显著地降低成本、提高服务效率、增加顾客的效用等。而不断的技术创新，使企业使用先进的生产工艺和生产技术，改进和更新服务，可以改善劳动投入质量和资本投入质量，节约原材料消耗，用更少的投入生产出更多的产品，提高产品价值并获得竞争优势。

3、产业的国际贸易竞争力是产业内产品、企业竞争力的有机总和，属于中观层次的竞争力

一个国家的产业是否具有国际贸易核心竞争力，主要取决于出口产业结构的内容，即主导产业和优势产业是什么，这些产业具不具备国际贸易竞争力。而一个国家产业结构的转换和高级化是直接依赖于技术创新及相应的技术进步。20世纪中期以来，科学技术的迅猛发展，使全球产业结构发生了巨大变化。高技术产业在国际竞争中占据了制高点，并在国际贸易中表现出强劲的竞争势头。从产品技术结构比重来看，在20世纪80年代，高技术产品在全球出口中所占比重不到20％，而目前这一比例已接近1/3。在这种情况下，一个国家要想在激烈的国际市场竞争中获胜，就必须加快技术创新，通过技术创新一方面加快传统产业的改造与升级，另一方面，将创新成果直接转化为新兴和主导产业，从而确保本国产业的国际贸易竞争力。

上述技术创新与产品的国际贸易核心竞争力、企业的国际贸易核心竞争力、产业的国际贸易核心竞争力的关系分析表明，技术创新已经成为一个国家国际贸易核心竞争力形成的基础，技术创新是国际贸易核心竞争力的核心和关键。一个国家要想在国际贸易竞争中获胜，必须进行技术创新，通过不断的技术创新来形成自己的国际贸易核心竞争力。

三、技术创新与国际贸易核心竞争力的实证分析

上述对技术创新与国际贸易核心竞争力关系的深入分析，从理论上论证了技术创新已经成为推动各国对外贸易发展的重要引擎，在上述研究的基础上，下面进一步对技术创新与国际贸易的关系进行实证分析并验证上述理论研究。

为了检验技术变化对贸易行为的影响，本文建立了一个有关对外贸易额增长的模型并对包括技术变量的各种因素予以检验。在检验模型中，包括如下变量：贸易额、劳动成本、汇率、技术水平、价格。本模型主要从动态角度分析上述因素之间的相关关系，即选择一个时期计算贸易比重的变化，然后再计算决定变量的变化，最后分析回归它们之间的动态关系。经验来讲，一国的技术创新发展水平越高，其产品的国际竞争力越强，因而国际贸易发展越快，我们第一个假设是贸易增长率和技术创新发展成正相关关系。汇率对一国对外贸易的影响表现在它对出口相对价格的影响上，汇率上升，本币升值，那么，以外币表示的出口价格会相对上升，从而减少出口；第二个假设是对外贸易增长和汇率成负相关关系。劳动力价格上升会提高生产成本，从而提高产品价格，进而会影响出口；第三个假设是对外贸易增长和劳动力价格成负相关关系。价格是影响需求的一个重要因素，一般来讲，价格和需求量的关系是负相关；第四个假设是对外贸易增长和价格水平呈现负相关。

在上述假设的基础上，以Cobb－Douglas函数为分析起点，建立如下模型：

Y=RαCβWγPδ

对模型进一步取对数，得：

Log(Y)=αLog(R)+βLog(C)+γLog(W)+δLog(P)

其中，Y表示贸易增长率，R表示技术创新发展水平(用研发经费增长率表示)，C表示汇率变化，W表示工资增长率，P表示价格增长。α、β、γ、δ分别为相关弹性系数。

本文的数据是根据《国际经济年鉴》的有关数据计算得来，如下表：

在实际建立模型过程中，由于经济变量的发展存在着一定的路径依赖，因此系数的最小二乘估计量是有偏、非一致的。虽然截面数据在一定程度上可以解决有偏的问题，但估计量依旧会出现非一致的问题。为此，我们可以采取广义矩阵估计法(GMM)进行回归分析。从而使估计结果与理论模型的差距达到最小，且同时处理异方差性和序列相关问题。

上表的说明：第一，研发经费、货币汇率及工资水平的回归结果支持我们的最初假设，虽然从弹性上看，汇率变动对贸易的拉动作用要比研发投入变动的拉动作用大，但通过本币贬值而推动出口的办法是以邻为壑，且容易为他国所仿效，最终引起国际贸易秩序的混乱，因此，这是世界各国越来越不倾向于使用的措施。研发经费的弹性系数大于货币水平的弹性系数，表明其对贸易的拉动作用也相应的要大。第二，价格指数和贸易额的回归结果与我们的最初假设是矛盾的，它和贸易额成正相关关系。对于这一点，笔者认为，这也是符合当今国际贸易发展变化趋势的。现今国际贸易发展变化的一个重要趋势是高科技产品所占比重不断上升。而高科技产品的一个重要特征是高附加值，虽然许多高新产品价格相应较高，但其国际竞争力仍然十分强大，而这又从另一个方面说明了技术创新的作用。

回归结果分析可以发现，一些传统的影响国际贸易竞争力的因素如：区位因素、劳动力成本的作用已经减弱，而技术创新在日益发挥着重要的作用。这样，模型从一定程度上印证了我们关于技术创新与国际贸易核心竞争力的理论分析。

国际竞争力的核心要素篇2

关键词:华为公司;核心竞争力;创新;国际化

中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企业核心竞争力概述

(一)核心竞争力的含义

“核心竞争力”是由美国经济学家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出来的,认为企业核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识”,指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的稀缺能力。本文认为核心竞争力的内涵包括以下几点:第一,核心竞争力是企业具备的独特能力或相对于其他企业而言的绝对资源优势,不能轻易模仿。第二,企业的核心竞争力源泉可以有多个,先进的技术、文化、管理机制、营销策略、创新能力都可以成为核心竞争力。第三,从价值形态上来看,核心竞争力可以是有形资源,也可以是无形资源。第四,对某一企业来说,核心竞争力不一定是永恒的,当环境发生变化,企业原有的核心竞争力可能会消失。第五,企业核心竞争力的培育需要资源的投入与整合,要有巨额的成本投入。第六,核心竞争力是企业实施长期战略的力量源泉,能够促进企业可持续发展,同时能给企业带来丰厚的利润。

(二)核心竞争力的构成要素

国内学者大多认为核心竞争力的构成要素比较宽泛,管益忻(2000)认为凡是企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。鲁开垠(2001)认为“形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观”。

(三)企业核心价值观

企业核心价值观包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森曾说过:就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化,是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一,它强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。

(四)组织制度与管理

组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广,企业效率就高,反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者,又是技术技能、软件和硬件的运作环节。从管理上来看,组织结构设置得好,管理起来方法就简便,效果就明显。从管理方式来看,管理简单粗暴,缺乏民主精神,都会影响企业核心能力的培育。要想提高企业核心竞争力,管理方式要适应当前的形势,要适应企业自身的条件,要适应企业的战略目标,要灵活多样,因地制宜,因企业制宜,因人制宜。

(五)技术能力

技术能力是指企业开发和应用新技术的能力,是通过获得、选择、应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的。技术能力不仅体现在新资本设备等有形资产上,而且也体现在员工技能和组织经验的积累上,后者是暗含的技术能力,它们属于隐性知识,且会随时间延长而提高和增强,很难被其他企业复制或模仿。从这一点上来说,技术能力是企业培育核心竞争力的一个重要突破口。企业技术能力中最重要的是企业的核心技术体系,它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系,企业只需对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动,就可能推出新的产品与生产技术,就会有层出不穷的技术创新问世。

(六)品牌

企业竞争的关键是市场的竞争,企业要不断地扩大市场份额,取得竞争优势就必须开展市场营销,尤其是品牌营销。声誉良好的品牌不但能有效地树立企业形象,而且也能比较容易地获得市场认同,从而大大提升企业价值和增加股东回报率。

(七)核心竞争力对企业发展的意义

作为竞争优势来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特征。作为一种行动的能力,核心竞争力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企业超越竞争对手,企业通过运用核心竞争力,在一定时间内能给产品和服务增加附加值。同时,核心竞争力能帮助企业进入新的业务领域、拓展新的市场。企业核心竞争力能够增强企业进入多个市场的潜在能力,满足用户的不同需求,形成对用户综合配套服务的能力,客观上扩大市场份额,增加企业获取收入和利润的机会。总之,核心竞争力是保证企业在激烈市场竞争中永不衰竭的力量源泉。

二、华为公司核心竞争力分析

(一)华为公司的发展概况

华为公司(以下简称“华为”)作为一家1988年才在深圳成立的民营通讯设备制造企业,致力于成为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。经过20年的飞速发展,华为从最初几个知识分子创办的小企业成为如今有名的民营高科技企业,被英国《经济学家》周刊誉为“中国的硅谷”。从表1可以看出,截至2007年“华为”销售额达到160亿美元,海外销售额更是达到了71.88%,其产品进入了全球几十个国家和地区。

在“华为”销售额保持高速增长的同时,其利润总额也保持了快速增长,根据信息产业部2007年公布的电子信息百强企业名单看,“华为”的利润总额41.36多亿元人民币,远远高于第二名海尔集团的15亿多元和营业收入位居榜首的联想控股有限公司的4亿多元。

(二)“华为”的竞争策略

“华为”实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略,坚信为客户服务是“华为”存在的唯一理由,客户需求是“华为”发展的原动力。提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

(三)“华为”核心竞争力的SWOT解析

所谓SWOT分析,就是对与研究对象密切相关的内部优势因素(Strengths)、劣势因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats),进行深入的比较分析和客观的识别评价,据以制定和实施正确的竞争战略。

1. 优势分析

第一,竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张,从而迅速发展壮大。“华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具备危机意识。一部《华为基本法》就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点:一是敏锐的嗅觉,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗,反映出团队合作的精神。可以看出,以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。为强化“华为”文化,新员工到“华为”后,要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神,使员工成为“华为”人,为“华为”创造价值就是为自己创造价值。

第二,对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新,提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要时还将加大拨付的比例。“华为”网站提供的数据显示,“华为”持之以恒对标准和专利进行投入,2007年PCT国际专利申请数达到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基础专利中,“华为”占7%,居全球第5位。“华为”连续6年蝉联中国企业专利申请数量第1位,连续3年中国发明专利申请数量第1位。截至2008年6月底,“华为”累计申请专利30 569件,包括中国专利申请22 719件、国际专利申请4 362件、国外专利申请3 488件。“华为”在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。根据“华为”网站公布数据,“华为”在全球设立了31个培训中心,为当地培养技术人员,“华为”的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士以上学位,“华为”公司还设有国家博士后流动工作站,其人才结构是一个倒金字塔型。

2. 劣势分析

第一,产权安排存在缺陷,员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100%员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设计,员工持股确实使得“华为”在成立初期迅速成长,把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题:一是过于复杂,连国际著名评级机构都认为看不懂,不利于提升国际形象;二是归属并不清晰,影响公司规范化其治理结构;三是股权的激励作用越来越有限,“华为”高层购买股权后,股权不明确,权利得不到法律保障,而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100%持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大,加快规模扩张。

第二,权力划分不科学,不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。一个是公司过分强调公司主管的个人决策能力。但再英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排,不利于企业长远发展。第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。为了发挥各部门的决策潜力和积极性,“华为”把权力下放到各个部门和各办事处,总部的实际管理权较小,各个利益中心造成企业管理上的内耗。

第三,品牌国际化知名程度低不利于“华为”产品价值的提升和国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化,“华为”作为中国民营企业的榜样,其品牌价值在胡润2006年民营品牌榜位居第2位,品牌价值为57亿元人民币,但尚未入选世界500强品牌,而同年世界电信巨头诺基亚入选世界500强品牌的第7名。截至2007年诺基亚品牌价值为316.70亿美元,2008年为440亿美元①。虽然品牌价值每年变化幅度较大,但和欧美发达市场跨国公司相比,“华为”的品牌价值难以凸显。品牌价值不高的一个严重后果是“华为”在竞争中只能以低价占有市场份额,有时只能是光赚吆喝不赚钱。

3. 机遇分析

第一,信息化的趋势保证“华为”的发展具有广阔的市场前景。随着社会经济发展,信息化已经渗透到社会生活的各个角落。电信设备行业通过提供迅速、快捷的通信工具,成为经济和社会信息化的重要推动力量。高效而经济地获取并使用信息成为几乎所有行业的重要竞争优势来源。世界著名电信咨询公司Ovum预计到2012年,全球手机用户总数将达到49.9亿,销售收入将增长到1.019万亿美元,尤其是新兴市场经济国家增长将更为迅速。作为移动设备供应商的“华为”如果能顺势而为,将具有广阔市场前景。

第二,经济全球化的深入,保证了“华为”能同时利用国内和国际市场两种资源。经济全球化和区域经济一体化是当今世界经济发展的一个显著特点,跨国公司的兼并与收购成为企业全球竞争的一个常态。企业要在竞争中不被淘汰就必须积极地参与全球的价值链分配,积极地参与全球化浪潮中。经济的全球化有利于“华为”学习世界先进技术和管理经验,有利于“华为”在全球范围内进行市场细分。同时经济全球化的进一步深化有利于“华为”开拓广大发展中国家市场和拉美市场,从而为其独特的国际化战略提供有利的外部环境。

4. 威胁分析

第一,“华为”面临来自发达国家同行业跨国公司的激烈竞争。世界信息化的开端始于发达国家,发达国家的电信巨头凭借其早先建立起来的优势地位,占据了大部分国际市场。“华为”虽然很早就实施全球化战略,但是主要走“农村包围城市”道路,先从亚洲、非洲等发展中国家和俄罗斯等转型国家入手并取得一定成绩,然而在欧美腹地“华为”难有大的突破。表2说明,以网络通讯设备为主业的“华为”和世界500强同行业相比,营业收入存在巨大差距。

第二,“华为”面临其他电子、计算机等行业跨国公司的潜在威胁。“华为”作为以网络通讯设备为主的运营商,其业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域。在世界500强企业中,诸如西门子、三星电子、日立、松下电器、索尼等电子、电信、电器和软件等行业企业所占的数量至少有几十家,那些现在不和“华为”直接竞争的企业将来如果战略转型,都将直接威胁“华为”的生存和发展。

根据对“华为”核心竞争力的分析,我们构造SWOT分析矩阵(见表3),制定相应的竞争策略,以发挥优势因素,克服劣势因素,利用机遇因素,化解威胁因素,不断保持和提升“华为”核心竞争力。

从SWOT分析可以看出,高效率的企业文化和技术创新构成了“华为”内部的资源优势,这两个方面综合起来则形成了“华为”能够迅速发展并不断进行国际扩张的核心竞争力。

企业文化作为企业的无形资源,能够使企业全体员工形成一致的核心价值观,并以此结成团结一致的利益共同体,从而促使企业快速而有效地发展。“华为”独特的企业文化保证了企业全体员工能够为了实现世界一流企业目标而在《“华为”基本法》的引领下热情创业,继而才有了中国民营企业发展的““华为”速度”。短短20年时间,“华为”从一个几个人的小企业成为如今中国利润最多的通讯设备企业。可以说“华为”企业文化是促使“华为”快速发展的精神动力。

技术作为“华为”创造价值的基础,保证了“华为”能够不断地满足客户需求,并在跨国公司垄断市场的情况下能够开拓国内、国际市场,用物美价廉的产品迅速打开市场,甚至在某些领域保持全球市场占有率前3位。毫无疑问,“华为技术”是中国企业实现自主知识创新的骄傲,“华为”的发展不愧是中国民族企业发展最杰出的代表之一。通讯设备作为中国新兴的技术领域,任何研发和科技创新都需要大量的资金和人力资本投入。“华为”作为一家民营企业从一开始就注重技术的创新和人才的培养,显示了超前的国际化眼光。所以,技术和研发优势充实了“华为”核心竞争力的内涵。

三、核心竞争力与“华为”的创新发展

核心竞争力不是永恒不变的,创新是企业保持竞争优势的不竭动力。“华为”在把握机会发展的同时,也需要正确地对待自身的劣势和面临的外部威胁,不断实现制度、技术、管理等方面创新,并坚持走国际化道路,实现品牌的国际化,从而实现不断为客户创造价值的战略目标。

(一)核心竞争力与“华为”的制度创新

“华为”要获得持久竞争优势,突破制度发展的桎梏,必须进行制度创新。首先,进行公司治理机制创新。“华为”的经营战术是集中投入,重点突破,这对产品研发,生产与销售的流动资金要求极高,所以“华为”需要对其特殊的股权结构进行创新,为在国际资本市场融资和上市服务,同时有利于塑造公司品牌形象。其次,进行分配制度创新。全员持股在股份缺乏流动性和市场估值的情况下,难以有效起到激励作用。以高负荷为基础的高工资仍然会导致员工的频繁流动,不利于企业稳定发展。

(二)核心竞争力与“华为”的技术创新

技术创新一方面能够帮助“华为”降低成本,另一方面可以帮助“华为”实现产品的差异化竞争,从而大大提高“华为”的核心竞争力。““华为”技术”作为“华为”发展引以为豪的地方,却受到西方跨国公司的讥讽,认为“华为”没有原创性的产品发明。要避免类似思科诉讼“华为”侵权事件③的再次发生,“华为”应该加大核心技术的原创性发明,加强专利保护,从核心技术创新方面保证“华为”始终能够保持在技术上的世界领先地位,从而持续提升其核心竞争力。

(三)核心竞争力与“华为”的管理创新

管理是企业的一种能力,要形成核心竞争力,“华为”必须努力实现管理变革,逐步与国际接轨,实现管理的规范化和科学化。“华为”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,克服“华为”在管理上的劣势,引进业界最佳实践,建立了基于IT的管理体系。所有这些都有助于“华为”持续管理创新,增强核心竞争力。

四、核心竞争力与“华为”的国际化战略

(一)“华为”走向世界的战略选择

“华为”要提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值,就必须充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力,在竞争环境下实现企业目标。根据表3的SWOT分析矩阵,“华为”可以实行如下战略组合:第一,把握机遇,发挥优势,实行技术创新和国际化战略(OS组合);第二,抓住机遇,实行品牌战略,增强品牌在全球声誉(OW组合);第三,迎接挑战,制定与企业发展相适应的企业文化,把企业做大做强(TS组合);第四,加强制度和管理创新,以增加同世界跨国公司竞争的能力(TW组合)。

(二)核心竞争力在“华为”国际化发展中的应用

在全球化和国际化的外部环境下,“华为”的发展必然是使用核心竞争力走国际化道路。国际化战略包括业务层国际化战略和公司层国际化战略。在业务层国际化战略方面,“华为”将利用其核心竞争力扩大市场规模,不断提高投资回报,实现规模经济降低企业成本,并能够在国际化市场运作过程中学习世界先进管理经验,从而在国际化中发展其核心竞争力。在公司层国际化战略方面,“华为”有效实施国际本土化战略,注重每个国家或地区之间的竞争,以产品客户化的方式来满足本地消费者的特殊需求和爱好,从而扩大本地市场份额。“华为”利用讲求效率的企业文化和技术创新,在国际化过程中形成自己的核心竞争力,同时在国际化过程中要加强跨国文化沟通和融合,使“华为”企业文化能够不断吸收新的有利元素,保证“华为”在实行国际化战略的同时持续地保持其核心竞争力。

注释:

①数据来源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此处为便于分析,采用1美元=7元人民币兑换。

③思科最终撤回了诉状,双方和解,并承认“华为”没有侵权行为。

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[8]迈克尔A・希特,等.战略管理:竞争与全球化(原书第六版)[M].北京:机械工业出版社,2008.

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[10]郄永忠.华为出海之后[J].企业管理,2005,(9).

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[12]何文盛,张志栋.构建核心竞争力:中国企业适应未来全球化竞争的必然选择[J].兰州大学学报(社会科学版),,(2).

[13]文跃然.华为的软肋[J].企业管理,2003,(10).

The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

国际竞争力的核心要素篇3



关键词：国际竞争优势；资源；能力；可持续性

1 企业国际竞争优势与可持续性

1.1 企业国际竞争优势

企业竞争优势可以定义为：“企业在其从事的生产经营领域内，能以低于竞争对手的价格向消费者提供质量相同或者好于对手质量的产品，并能从中获得超过竞争对手平均利润水平的利润，该企业就具有竞争优势。”

企业的国际竞争优势是在企业竞争优势的基础上的延伸，主要是企业从事的生产和经营领域范围的大小，当企业生产和经营领域范围扩展到国际市场，企业的竞争优势就是企业的国际竞争优势。所以，在经济全球化的竞争背景下，企业竞争优势与企业国际竞争优势是一个相同的概念。

1.2 企业国际竞争优势的可持续性

企业国际竞争优势的可持续性是从动态的角度对竞争优势概念的拓展，企业竞争优势和企业可持续竞争优势的内涵是一致的。巴尼在其《企业资源与持久竞争优势》中强调，竞争优势的可持续性本质上既不是一个日历时间，也不意味着竞争优势将永远存在，而只是由于某些原因使这些优势在相当一段时期内不能够被其他企业所复制。他强调了以下几点：第一，持续竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手；第二，持续性不是一个日历时间概念；第三，持续性并不意味着竞争优势将永远存在，产业竞争结构的不可预期的变化也许使原来的持续竞争优势的源泉不再有价值。因此，他认为持续竞争优势的源泉应该满足四个条件：即是有价值的、稀缺性的、不完全模仿的和不可替代性。企业竞争优势的可持续性是根植于其自身的本质特征。笔者认为企业国际竞争优势的可持续性可以定义为：在相当长的时期内，企业在国际市场上不断地整合资源、提升创新能力，始终保持与竞争对手的比较优势，并持续获得超过竞争行业平均利润水平的特征总和。

2 企业国际竞争优势的形成

2.1 企业竞争优势形成的源泉

企业为了实现竞争优势的目标，决定的要素很多，总体来看可分为资源论和能力论。1984年沃纳菲尔特发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。后来许多经济学家对资源进行了分类和具体的研究。总之，资源论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此，不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，资源的异质性导致了企业的异质性。由于资源是不完全自由流动的，企业之间的异质性可能会长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。

企业能力论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括能力，但是能力论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是能力上的差异，这是产生企业竞争优势深层次的原因。1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力论》，根据他们的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能，是企业竞争优势的源泉。核心能力有三个主要的特征：一是核心能力具有充分的用户价值，可以创造价值、降低成本；二是核心能力具备独特性，难以被竞争对手所模仿；三是核心能力具备一定的延展性，能为企业通向多个市场提供支持。

二种理论的区别在于，能力论认为，企业核心能力是企业持久性竞争优势的源泉，而资源论则认为战略性资源是企业持续竞争优势的源泉。能力论将资源的配置和整合能力作为核心能力的一部分，而资源论则把企业能力用为企业资源的一部分。能力论强调企业围绕核心能力制定企业战略，而资源论则强调基于资源的竞争战略。总之，企业竞争优势的源泉是企业能力和资源。

2.2 企业竞争优势的形成

企业竞争优势的形成是基于企业资源和企业能力的优势。对于这两方面的因素，单独而言，任何一个因素都不能成为企业竞争优势的充分条件。而两种因素的有效组合是企业获得较高的、持续的竞争优势的必要条件。资源和能力是企业内部长期发展的结果，资源和能力不能被竞争对手复制和模仿，那么，企业就形成了竞争优势。资源是相对稳定的、容易观察到的资产，这些资产有利于提高企业的绩效。能力是指企业持续不断地运用组织结构及员工完成任务的技能。

从资源优势方面，主要包括：品牌名称、企业自身拥有的技术知识、有技能员工等。科里斯和蒙哥马利认为，资源可以以多种形式存在，它可能是在竞争性的交易中广泛存在并且很容易购买到的一般要素投入，也可能是高度差异化的、需要多年积累且很难复制的资源。从能力优势方面，主要包括：管理能力、学习能力和创新能力等。企业在取得竞争优势的过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最为关键的因素，这两方面的因素有机地融合就会产生企业的竞争优势。

3 企业竞争优势可持续性模型构建

3.1 企业资源和能力变动的影响因素

3.1.1企业资源变动的影响因素

企业竞争优势形成后，基本处于产业的成长或者成熟阶段，在这一阶段的特点之一就是竞争对手的进入，竞争程度加剧，此时保持现有企业竞争优势及竞争优势的可持续性，主要决定于现有企业和新进入企业的创新与模仿速度和难度。其中对企业的品牌资源的影响不大，因为企业的品牌被消费者认知后，就会形成比较稳定的消费者群，而品牌又不允许公开模仿，所以，企业品牌尤其是成为知名品牌后，这种资源是相对稳定的。对于自有技术资源的变动主要决定于竞争对手的模仿能力，或者自有技术资源被模仿的难度，如果容易被竞争者模仿，那么这一资源优势将很快丧失。人力资源是资源中最不确定的，其变动的影响因素也最多最复杂。

3.1.2企业能力变动的影响因素

企业能力是企业通过提高企业自身价值、降低成本或同时做到这两个方面的任务，以实现企业更高经济效益的技能。这些任务的完成或者技能的提高是通过不断协调企业团队的活动而得以实现的。相对资源来讲，能力更不稳定，替代性更弱。这是因为能力的开发与维护是通过协调不断变化的员工的努力而实现的，因此，能力是动态的，那么其影响因素就更加复杂。管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现既定目标的过程。管理作为一过程，在这个过程中发挥重要作用的是管理者，企业的管理者就是企业家，所以企业的管理能力就可以理解为企业家的能力或精神，企业家能力应该包括对未来的准确预测力与决策力、对企业组织的构建力、对组织人员的领导力、对组织运行的控制力、对企业资源的整合力等等，这些能力的变动归根结底是由企业家的自身素质决定的。创新包括企业的技术创新、产品创新、市场创新和观念创新等等，创新能力正是完成上述创新所具备的能力，而这种能力的具体内容还应该是决定于企业家和组织中的人员。学习能力是企业获取新知识和新技能的能力，这种能力的获得是需要建立学习型组织，而这种学习型组织的形成的根本动力是企业家能力或精神。其他能力包括市场开拓能力、关系沟通能力等等，这些影响因素实际上是管理能力、创新能力、学习能力决定因素的某一个方面。上述分析中并没有直接说明企业的核心能力，实际企业的核心能力是隐藏其中了，因为企业的核心能力是各种能力的整合，单独一个能力是不可能形成核心能力的。当影响到其他能力的因素变化时，企业的核心能力也必然随这变动。核心能力的变动，将导致企业竞争优势的变动。

3.2 企业竞争优势可持续性模型

企业资源和能力并不是单独发挥作用的，而两者相互融合、相互支撑是一种互补关系。企业资源是企业能力基础，而企业资源的效率又取决于企业的能力。正是资源与能力的互补性，才能使企业形成竞争优势，以至于竞争优势的可持续性。基于资源与能力的互补性构建企业竞争优势可持续性模型。

企业在资源和能力整合后，确立了企业现在的竞争优势，面临的问题就是竞争环境的改变，包括竞争对手的进入、行业环境改变、市场需求的改变等。面对这些问题，企业要适时对资源和能力进行再开发和再创造，并重新进行整合，形成适应新环境下的竞争优势，这种竞争优势面对环境的再次改变，就要重复上述过程。可见，企业竞争优势的可持续性，就是企业适应环境变化而改变企业资源和能力的整合的动态过程，这一过程将永久持续，则企业的竞争优势将永远持续，如果某一个环节出现了问题，动态过程终结，企业的竞争优势就没有了可持续性，企业的竞争优势也就丧失，企业也就退出行业了。

参考文献

［1］迈克尔波特.竞争战略［m］.北京：中国财政出版社，1989.

国际竞争力的核心要素篇4

关键词：核心竞争力 创新 企业文化

序 言

经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。

随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。

一、核心竞争力的相关基本理论解析

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(Core Competence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。[论文 LunWenNet.Com]

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

国际竞争力的核心要素篇5

关键词：核心竞争力 民营企业 决策能力 创新能力

一、民营企业核心竞争力概述

随着新经济的兴起和全球经济一体化的发展，企业赖以生存的环境因素在迅速地发生改变。民营企业如何面对新的市场变化，提高市场占有率，关键在于充分认识到企业核心竞争力的因素，精心培育企业的核心竞争力。这就要求民营企业必须提高自身的决策和创新能力，积极做好人力资源开发，同时需要政府为之创造良好的外部环境，形成企业参与市场竞争的特色和优势，使民营企业在日益激烈的市场环境中立于不败之地。

二、民营企业核心竞争力存在的缺陷及原因

1.民营企业决策能力弱。

过去的民营企业由于是“家长式”的决策。凭经验，“拍脑袋”的决策行为时有发生。现在是讲究速度的时代，由不得企业改正错误，决策的失误有可能导致一个企业的崩溃；然而一个企业的决策能力弱，正是核心竞争力不足的反映。“物竞天择、适者生存”，竞争是残酷的。因此，对于民营企业来说，构建属于自己企业的核心竞争力是亟待解决的问题。但是，现在大多数民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质，普遍存在缺乏管理经验、财务计划不周、企业选址不当、缺乏献身精神以及盲目扩张等问题。

2.我国大多数民营企业缺乏自己的独特技术，更缺乏技术创新机制从而缺乏可竞争产品，无法保持市场的竞争地位。

大多数民营企业没有形成自己的科研能力，在技术方面没有创新，没有将先进的技术用于产品的开发上，从而导致一个企业十几年甚至几十年在技术方面没有进步。另外，我国也有一些民营企业在某些方面存在核心技能，但是仍然不能在国际市场上占有一席之地。在竞争十分激烈的市场环境中，我国民营企业仍是循规蹈矩，没有创新意识。不能形成企业独有的核心竞争力。确切地说，没有形成与别的企业相竞争的资本。那么，等待民营企业的只有失败甚至是破产。

3.人力资源成为当代经济中最重要的资源，各竞争主体之间的竞争，最终也就是人力资源竞争。

也就是说，企业要构建属于自己的核心竞争力，人力资源是不可缺少的一个环节，但我国民营企业的创业者大多重视资金市场。缺乏人力资源管理观念。在员工管理上，大多数忽视与员工的交流，忽视对员工的授权赋能，不愿意让他们参与管理，不愿意授权他们承担更多的责任。另外，人力资源流动率偏高。有些企业认为，劳动市场对企业是敞开大门的，企业任何时候都可以招聘员工，因此，不在乎员工的流动。最后，人力资源开发意识不强，由于民营企业资金有限以及体制和市场的原因，民营企业面临许多不确定的风险。他们认为，人力资源开发、培训是没有回报的投资。

4.不良的外部环境。

政策障碍制约了中国民营经济的发展。民营企业成了许多不合时宜的政策的受害者。民间资本在市场准入和要素使用这两个方面都还面临着很大的政策障碍。市场准入关乎自由选择，要素使用关乎平等竞争，而“自由选择”和“平等竞争”乃是市场经济最根本的法则，是其灵魂。另外，民营企业的政策地位、经济地位和社会地位认同度仍较低，应允许民营企业主更多的参政议政以影响政策制定。虽然国家已有了保护私有产权等法则，但仍感到心里没底，与国有企业相比，民营企业的税赋负担过重。

三、增强我国民营企业核心竞争力的途径

1.增强民营企业核心竞争力的意义

众所周知，企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上，但从我国民营企业现状来看，规模小、技术低、管理差等固有的劣势，正成为新形式下参与国际间竞争的一个致命软肋，他们在面临国际、国内两个市场时，核心竞争力缺乏的弊端日益突出。因此，提高我国民营企业的核心竞争力，形成能够与跨国公司抗衡的核心竞争力，并更好的保持民营企业竞争力的持久性，是摆在民营企业面前的一个十分紧迫的任务。

2.增强民营企业核心竞争力的途径

（1）加快制度创新，向现代化企业制度方向发展。民营经济天然是一种市场经济，大民营企业不自然就是现代企业。目前，除一部分民营企业外，多数大中型民营企业离现代化企业制度还有一段很长的距离。同时，随着民营企业规模的扩大、技术水平的提高和我国加入世贸后，国内外竞争的激化，客观上要求民营企业进行制度创新。

（2）加快管理创新，提高企业管理水平特别是发展战略管理水平，在同一经济制度环境下，在科技等其他条件相同的情况下，一个民营企业的兴衰，从根本说，决定于他的管理水平的高低。民营企业特别是中小型民营企业管理落后，许多企业基础制度没有建立或者不完善，许多企业现场管理混乱，没有建立正常的生产秩序，许多企业专业管理制度没有建立或者不完善，这些都成了阻碍民营企业提高经济效益和核心竞争力的“瓶颈”。要促进民营经济健康发展，增强其核心竞争力，刻不容缓的一个任务是迅速改变管理上的这种落后状况。

（3）加快技术创新，强化新技术、新产品的开发、强化品牌战略。这是民营企业提高核心竞争力的最根本措施，一定要紧紧抓住技术创新这一主要环节，才能从根本上改变原来有技术装备落后的状况，增强自身的技术创新能力，不断开发新的技术和新的产品。在不断推出新产品的过程中还必须推行品牌战略。实践证明，品牌将大大提升企业的核心竞争力，没有品牌，产品将销售困难，只能处于低档次、低利润的困境，甚至被淘汰出局。

（4）加快人力资源管理创新，强化对科技人员和管理人员的激励。众所周知，人类正进入知识经济时代，这是一个依靠知识、信息、技术等智力取胜的时代，国际市场上竞争力空间激烈，要在经济上赶上发达国家，在竞争中取胜对手就要提高自己的竞争力，特别是核心竞争力。竞争力最重要的是技术，特别是核心技术。要创造核心技术就要依靠科学家，充分发挥他的积极作用。同时，一个新技术和新产品创造出来以后，要推向市场就要依靠管理人员充分发挥他的积极作用。这两者相互依存，缺一不可。因此，要科学家和企业家最大限度地源源不断提供这种高质量、高强度的创新性劳动，就要通过人力资源管理创新，尊重他们的劳动，特别是他们的知识产权，把科技长信能力和经营能力等生产要素作为分配的依据，给予及时的充分的足够的报酬。

相信通过这些措施能够从根本上帮助民营企业形成自己的核心竞争力，使民营企业持续发展，参与到国际市场竞争中去，成为现代经济的主导力量。

参考文献：

[1]王静，张海玮，景长新.民营企业现状及其发展初探[J].财会月刊，2004

国际竞争力的核心要素篇6

关键词:“走出去”战略 核心竞争力 比较优势

国家鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外直接投资,这是关系我国发展全局和前途的重大战略,同时也是企业发展壮大的必由之路。如何抓住经济全球化发展的有利机遇,实现企业自身由小到大、由弱到强的成长,是当今许多企业面临的问题。

企业跨国发展的理论依据

随着国际分工的加深和科学技术的发展,世界经济进入了一个以全球化为显着特征的新时期。经济全球化的一个重要体现就是全球范围内国际直接投资活动规模的日益扩大。长期以来,指导国际分工的基本理论是比较优势理论,按照比较优势理论,国际分工是各国资源禀赋的不同所决定的,各国应根据本国的资源禀赋来选择国际分工的定位。核心竞争力理论是经济全球化的客观需要。

(一) 比较优势理论

比较优势理论对于指导我国企业选择正确的“走出去”的市场、行业和项目发挥了重要作用。但李嘉图和俄林提出的资源禀赋的比较优势理论有其局限性,其前提是各国的供给条件、生产条件不可改变,资源、生产要素难以在国际间流动。

随着贸易壁垒和要素流动壁垒的减少与降低,以及经济全球化的发展,比较优势理论的许多假设条件已经改变,经济全球化包括自由贸易的全球化、投资的全球化和金融的全球化。一国所拥有的资源不仅包括本地资源,还包括外来资源,这时一国资源禀赋的比较优势已不像过去那么突出。经过投资和新技术的采用,自然资源可以被改良,也可以被新材料所替代。经过人力投资,以及劳动力的技能和素质的提高,还可以克服劳动力数量不足的矛盾。因此,除了一部分不可替代的资源如石油以外,大部分发展中国家所具有的自然资源和劳动力资源的比较优势,在国际竞争中已不具有垄断优势,仅以比较优势来确定对外发展战略,虽然能获得暂时的利益,但不能缩短自己与发达国家的差距,从长远发展角度来看,比较优势并不是最有利的。竞争优势才是国际竞争中的关键因素,重要的是获得具有竞争力的比较优势,也就是核心竞争力。

(二) 核心竞争力理论

核心竞争力的原义是“核心能力或核心技能”,通常核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。

在国际经济合作中,传统比较优势理论认为一国有比较优势的产业必然具有竞争优势。但事实上,这两者之间存在区别,它们主要表现在:比较优势是静态竞争力,难以改变,竞争优势是动态竞争力,可以改变,拥有了比较优势并不等于拥有了现实竞争力,拥有竞争优势才真正拥有现实竞争力。比较优势是由土地、劳动力、资本、自然资源等基本生产要素决定,是一种低层次竞争力。竞争优势虽与基本生产要素有关,但更多是与机制、政府质量、管理水平、人力资本、产品品牌、技术创新等高级要素有关,在更高层次上决定了竞争力。比较优势主要强调地区之间产业分工与产业互补,竞争优势主要强调地区产业竞争和产业替代。发挥比较优势强调各地区产业发展应“扬长避短”,增强竞争优势更强调各地区产业发展的“优胜劣汰”,但完全套用比较优势理论可能陷入比较优势的陷阱。不可否认,企业要到具有比较优势的地区去发展,但是在“走出去”发展中仅强调比较优势,而忽略核心竞争力的定位与培育,从而实现比较优势的转变,就会囿于现有的市场和产业,难以向欧美等技术要求高,附加值也较高的市场发展,难以实现由一般企业向高新技术产业的转变。

以核心竞争力指导企业“走出去”发展的思路是:首先,定位企业核心竞争力。其次,分析培育获得该核心竞争力所应具有的比较优势及其他条件。第三,分析现有的比较优势,以及转化为培育核心竞争力所需比较优势需要开展的工作与条件。最后,逐步实现这些工作,获得这些条件。仅以比较优势理论为指导,则其思路为:分析所具有的比较优势,发展具有比较优势的对外合作。两者的区别在于以核心竞争力理论为指导不单纯是现有比较优势的发挥,更重要的是通过企业的努力,实现比较优势的转化,进而确立企业所需的核

心竞争力,由比较优势转化为竞争优势。

企业跨国发展的核心竞争力

把核心竞争力的建立和培育作为企业经营发展的战略。培育核心技术战略,包括先进的经验和技术。确定企业建立核心竞争力的方式一般是指在某个局部环节领先,还是整个过程效果的领先,就目前国际企业和国内企业现状来看,应当建立某个领域的技术领先地位。“走出去”发展战略的重要一点是产品技术水平高、产品更新换代快,尤其是高科技产品,如果不能发挥核心技术优势,被市场淘汰只是早晚的事情。产品差异化及成本领先战略。产品差异化是企业为了获得竞争优势,提高自己相对于其他企业的产品或服务的预期价值的一种经营战略,产品差异化最明显的方法就是修正产品或服务的客观特性,突出产品特色。在保持现有特色的同时,进一步创新,发展新的有价值的、不同于同类企业的产品或服务,以减少竞争的威胁,保持持续的竞争优势。当然,在实施产品差异化的同时,还必须把成本放在首位,即成本领先战略。

提升核心竞争力的重要途径是外包战略。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去。随着市场竞争的日益激烈和全球经济一体化的来临,企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场,敏捷组织、组合式组织和虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需求而产生的。因此,外包策略可以弥补企业发展核心能力时的资源不足问题。

政府出台并完善对企业的融资支持措施。在当今的国际市场上,私人投资增长幅度加大,政府出资项目逐步减少,对企业提供融资方面的支持可以提高企业的融资能力,并以此为基础,参与国际资本市场竞争,向产业链的上游发展,以提高自己的劳动附加值,在国际市场上处于更加有利的地位。同时,规范市场竞争秩序,加强行业组织建设,强化协调职能,使企业发挥所长,实现共赢。

加大技术创新鼓励力度并鼓励管理创新。从本质上看,企业的竞争是科技创新能力和科技人才的竞争,科技能力高,效率就高,成本也就更低。面对国际市场日趋激烈的市场竞争环境,企业必须强化研发能力和技术创新能力,拥有更多的具有自主知识产权的技术专利,增强核心竞争力。

总之,在全球化的经济环境下依托“走出去”发展战略,企业只有凭借自身的核心竞争力才能生产出具有高科技、高效用的产品从而占领国际国内市场。

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4.郑克俊,迟清梅.企业核心竞争力的识别与评价研究.科技管理研究,2006

国际竞争力的核心要素篇7

[关键词]核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

国际竞争力的核心要素篇8

关键词：石油技术服务企业；国际竞争力；要素模型；策略选择

Abstract：Based on the description of key factors in the industrial competitiveness by Porter in his “Diamond System”，the special nature of oil technology service enterprises，considering the competitiveness characteristics of this industry，this paper sets up the international competitiveness enterprises model for the oil technology services industry. Compared with the key indicators of comprehensive strength about domestic and foreign enterprises，it presents the strategic direction and strategic options which can develop the competitiveness of the domestic oil technology services enterprises at the current stage.

Key words：oil technology service enterprise；international competitiveness；theoretical model；strategic choices

一、石油技术服务企业国际竞争力模型

国际竞争力理论研究起源于1978年，经济全球化和跨国公司的激烈竞争成为国际竞争力理论不断发展和完善的推动力。各类组织和研究机构对国际竞争力的定义各不相同，总体归纳为一个组织获得或增长财富的能力。其具体内涵可以分三个层次理解，宏观层次的国家竞争力取决于国际贸易中的比较优势，中观层次的产业竞争力是属地产业的比较优势和一般市场绝对竞争优势的总和，微观层次的企业竞争力则是产业竞争力的支撑点。

(一)石油技术服务产业竞争力特征

根据迈克尔·波特影响产业竞争力的关键因素构成的“钻石体系”，结合石油技术服务产业的特殊性，其国际竞争力特征可由如图1因素体现：

图1 石油技术服务产业国际竞争力特征

其中，原有钻石体系的菱形因素是主导因素，生产要素体现为石油技术服务产业的技术特色决定的服务可供性，需求条件体现为全球油公司资源占有和分布决定的需求导向性，企业的战略、结构和竞争对手的演化体现为技术服务产业战略调整在竞争优势获取中的关键作用，相关及支持产业体现为经济全球化衍生的国际化趋势和机遇。此外，机会因素和政府角色也是产业国际竞争力的重要支撑条件。因此，石油技术服务产业国际竞争力特征可以概括为：技术是核心，战略是关键，油公司是导向，国际化是趋势，机会是前提，政府是后盾。

(二)石油技术服务企业国际竞争力要素模型

基于石油技术服务产业竞争力特征描述，石油技术服务企业国际竞争力的提升同样需要外部环境和内部资源相互联系，相互协调，其影响要素主要由环境竞争力、基础竞争力和核心竞争力共同构筑，要素模型的框架如图2所示。

环境竞争力是指影响企业国际竞争能力外部相关要素的总合。影响企业生存发展的环境因素瞬息万变，特征不一。在识别基础上的有效利用是企业获取环境竞争力的途径。在构成石油技术服务企业环境竞争力的诸要素中，国家政策法律环境、行业发展状况和已占有的市场份额应该充分培育，重点利用。

基础竞争力是企业内部资源与综合能力的体现，形成时期长、包涵范围广，是企业国际竞争力形成和提升的基础。资源与能力的提升可外部吸收也可以内部创造。石油技术服务企业的基础竞争力体现在企业的装备水平、资本运营状况、公司制度建设、管理水平、品牌文化经营方面。

核心竞争力是指能使企业为客户创造特殊价值的能力，具有不可复制性，是体现企业竞争优势和提升国际竞争能力的关键要素。石油技术服务企业的核心竞争力主要体现在技术水平、服务质量和人才结构方面。

完整的要素模型不是三种竞争力的简单叠加，而是集成化的、完整的动态体系。三类因素相互渗透，互为支撑，构成了企业跨国经营综合竞争能力的内涵。集成性体现为企业国际竞争力的形成和提升依赖上述要素的整体同向演化。动态性体现为要素具体形式的质变或转移，尤其是在环境竞争力中某些要素具有因时因地而异的特点。企业需要在着力提升要素指标的同时密切关注要素可能的变化并适时调整，从而保证企业国际竞争力的形成和不断提升。

二、国内外石油技术服务企业国际竞争力对比研究

国外石油技术服务企业经过多年发展，在行业激烈的竞争中，始终以技术领先、服务多样、人才多元作为可持续发展的核心战略，通过不断的内部资源整合和外部纵横扩展，完成了从专业化技术服务公司向综合性技术服务公司的转变。我国石油技术服务企业参与国际竞争时间较短，虽然发展迅速但困难重重。特别是与国外大型服务公司相比，国内公司在综合实力方面存在较大差距。

通过国内外企业综合实力指标对比(图3)得出，国内企业在参与国际竞争中由于资源和实力约束依然存在综合实力相对较差，结构性矛盾突出，技术力量薄弱，管理机制落后，内部恶性竞争激烈，社会负担依然沉重的问题。

我国的石油公司参与海外油气竞争没有绝对垄断优势但有自身比较优势。国内已经建立起完整的石油技术服务业务链，拥有物探、钻井、测井、录井、井下作业、油田地面工程、管道及炼化工程建设等技术服务能力和门类齐全的完整产品系列；国内特有的地质环境使得我国石油勘探开发理论相对成熟，应对复杂油气藏的低成本主体技术比较先进；国内企业相对外国公司在时间紧、周期短、所在地区社会治安乱的项目上优势明显。

三、基于模型的国际竞争力培育策略选择

根据上述国际竞争力模型，结合我国石油技术服务企业的现状特点和存在的优势与劣势，笔者提出符合我国实际现状的国内石油技术服务企业国际竞争力培育框架(图4)。框架由“一个目标，两种途径，三类要素，四项转变，五大策略”组成，由顶至底逐步具体，由底至顶依次支撑，同时需要国家战略协调为辅助。

(一)一个目标

我国石油技术服务企业应该利用5-10年的时间，坚持“积极开拓、谨慎决策、稳步发展、培育规模”的市场开发思路，坚持“技术先行、管理配套、人才支撑、协调统一”的经营运作思路，坚持“效益优先、服务为上、打造品牌、注重保障”的和谐发展思路；以发展成为管理先进、技术领先、装备精良、队伍精干、主业优势突出、资金实力雄厚、技术创新能力强、规模经营效益好、跨国经营规模化、具备一定国际竞争力的跨国专业技术服务公司为总体目标。

(二)两种途径

在核心竞争力尚不明显的情况下，国内企业仍然应该坚持开展跨国自主经营，其中包括做好跨国经营投资项目的分析评估工作，建立适应跨国经营标准的管理体系，灵活有效地实施跨国经营资本运作，加强与国内同类企业在跨国竞争中的协调；同时积极搭建包括与集团公司、国内外油公司、国内外技术服务公司、国内外公司在内的全方位战略联盟。两种途径并举，循序渐进的开拓海外市场是国内企业现阶段的明智选择。

(三)三类要素

根据要素模型的三个层次，企业应该充分利用环境竞争力，积极利用国家政策支持和战略协调，发挥在已进入区域的先行优势，部分企业可利用地缘优势采取稳健的“点—线—面”层递式深入。同时以常规技术的擅长者，先进技术的跟随者，跨过经营的参与者，互利共赢的合作者、高效运营的创造者，成本领先的保持者，国家战略的协同者，员工利益的实现者为战略定位，深入巩固基础竞争力和重点塑造核心竞争力。

(四)四项转变

围绕建设具有国际竞争力跨国专业技术服务公司的战略目标，企业应该以准确把握市场定位、构建新型科研模式、搭建科技创新体系、装备服务国际知名、海外市场由点连线、资源配置合理优化、业务整合专业精干、组织架构机动灵活、资本运作初见成效、综合集成管理高效为方向，逐步推动生产经营由资源依赖型向需求驱动型转变，科研模式由跟随国外型向自主创新型转变，海外市场由多点分散型向集中细分型转变，业务发展由一体延伸型向核心突破型转变。

(五)五大策略

战略体系各层次策略描述虽然各有所侧重，但一致导向是企业提升国际竞争力战略目标的最终实现。因此，在一个目标达成，两种途径实现，三类要素提升，四项转变指引的基础上，需要具体的战略实施来支撑上述导向型战略的逐步实现。基于前述分析结论，综合考虑国内企业的优势劣势，实施层面应该选择技术创新、资源整合、人才开发、成本领先和市场集中五大策略。

此外，在国内石油技术服务公司参与海外竞争的过程中，需要国家层面内部建立支持公共操作的协同机制与并发控制体系。包括组建宏观层面的海外油气资源决策中心，系统化调控海外油气资源资产，统筹协调“走出去”战略实施，避免恶性竞争的混乱局面；健全和完善政府决策支持和保障体系，调整和建立稳定的金融支撑体系；按照国际惯例建立高效管理制度体系和加快人才队伍的建设，为海外油气技术服务运作提供内部协调和支撑环境。

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国际竞争力的核心要素篇9

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育国内企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。

关键词：核心竞争力创新企业文化

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国际竞争力的核心要素篇10

一、竞争与战略的理论演变

战略来源于竞争，而竞争来源于生物学的法则。

在生命的演变过程中，一些生命机体变得越来越复杂，他们开始为了必要的生存资源而展开竞争，并使自己的身体结构发生变化以适应变化了的环境。一些物种可能被另外一些物种所取代，或者成千上万物种在消失的同时又有更多新的物种产生，这就是物种的多样性。多样性使得各种物种具有差异性，以便获得在特定领地里的优势，从而保持生态系统的平衡，这与资源的有限性有关。按照达尔文的自然选择法则，远古的自然竞争是没有战略的，竞争者能以概率机会获得自己生存必须的资源组合，竞争的排他性原理 (competition exclusion)说明只有不同种类的物种才能以相同的生活方式共存。这一模式同样存在于商业竞争中，企业为了使自己变得比竞争对手更为强大，其结构特征和行为模式会不断地调整以适应竞争环境的变化。如果每一个企业都是无限地增长，那么在一个有限的地球上，整个市场规模的增长也是无限的，而这种情况在实践中是决不会发生的，所以竞争永远是此消彼长的，具有替代性。

如何用物种进化的原理去解释竞争者是如何达成均衡状态的呢?高斯的动物生存试验的结果告诉我们：每一个经营者只有保持自己的差异以便有独特的优势才能生存下去，差异的要素包括产品价格、产品功能、购买时间和地点的便利性，甚至有时候只是消费者对产品的一种感觉。有意识地选择差异就是战略。所以，战略是对自然竞争的一种有效管理，是一种开发竞争优势的一种精密计划，是一种不断适应环境变化的能力。战略确定了企业针对竞争者的市场边界，这些边界是潜在消费者用他们的方式看待竞争双方优势的关键所在。

战略分析的基本工具有资产组合计划、经验曲线、战略绩效分析即pims(profit im pact of market strategy)分析等5种竞争力模型等。

早期战略理论可追溯至古典经济学中的贸易理论，其中比较优势(comparative ad vantage)理论为其思想渊源。比较优势的思想源于古典学派，以18世纪的亚当·斯密的社会分工理论、19世纪初李嘉图的比较成本理论(the theory of comparative cost)，以及俄林的资源禀赋差异论为代表。

大卫·李嘉图的比较成本理论说明不同国家具有不同的资源禀赋条件，通过国际分工和交换可产生比较优势，由此进一步证明了亚当·斯密的观点，即专业化可提高生产率，可导致产业在一定地域范围内的集中。俄林的资源禀赋差异论认为，各国资源的差异决定了一国的产业类型是资本密集型还是劳动密集型，由此可推论企业战略可资利用的资源类型。但比较优势理论只静态地考察了资源存量和生产的相对成本的差异对各国贸易竞争优势的影响，而没有考虑规模经济的因素，尤其当技术的变化非常大，需要大量投资时，少数大的竞争者会排挤小的竞争者，从而出现垄断竞争现象，从前的比较优势就会变成垄断优势。这也导致了后来的对产品生产率的研究转向了对生产要素的研究。

60～70年代美国学者海默的垄断竞争理论，认为在本国受反托拉斯法禁止的垄断优势在国外不完全竞争市场中可以得到充分发挥，从而说明了国际投资与竞争的动力与条件。

日本学者小岛清在比较了海默的垄断竞争理论之后认为，在一国具有劣势的产业在其他国家不一定是劣势。如果两个国家的技术差距比较小，则有利于东道国对技术的吸收消化，从而能够降低成本；相反，把具有绝对优势的本国产业投资到国外，容易造成资源浪费和形成出口替代，不利于本国的利益。所以小岛清不赞成具有绝对优势的企业或产业向国外扩展，这与后来波特的竞争理论是不同的。波特认为只有首先在本国具有竞争优势的产业才能在国际市场上获取竞争优势。

80年代，有关竞争战略的研究更多地是从产业经济学、组织行为学与管理学角度进行研究，代表人物有美国的肯尼斯·安德罗斯(kenneth k． andrews)和迈克尔·波特(michael e．porter)。

安德罗斯在其论著concept of corporate strategy(1971)中认为，战略是企业内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡，即swot构架。而波特通过其3部著作(1980、1985、1990)构建了产业结构分析的战略框架，提出了5种市场力量模型。模型的基本含义是，产业结构特征决定了企业在产业内的竞争定位状态和赢利水平，因此，企业选择一个正确的产业(进入)是获得竞争优势的关键。

从波特的3部著作和系列文章中可看出其理论的来源有古典贸易理论的资源要素生产率分析的痕迹，产业结构分析强调的仍是环境对竞争优势形成的重要性，其思想仍然属于资源学派的分析框架，这一思想在其《国家竞争优势》一书中有充分的体现。

到90年代，有关战略的研究还在强调资源对竞争优势的影响，但此时对资源的界定不仅仅指企业外部的资源，还包括企业内部的资源，既包括有形的物质资源，也包括无形的智力资源以及网络资源。这一方面完善了资源学派的思想，另一方面也对当时出现的核心竞争力的理论进行了批判 (david j．collis，etc，1995)。尽管如此，关于企业核心竞争力的研究(hamel ＆ prahalad，1990)、关于能力的竞争(george stalk etc，1992)以及全球化和知识经济时代企业持续竞争力的研究 (pankaj ghemawat，michael e．poter，1988， 2001)仍然是90年代以后战略研究的主旋律。以下就能力学派的主要思想做简单的述评(虽然资源学派与能力学派的划分不是很严谨，但从强调的重点和分析方便考虑，本文仍使用这种分类法)。

二、产业优势、核心竞争力与能力

波特的竞争战略理论很有影响力，其思想体现在他的3部书里，这3部书是《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。他理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者的群体，他们彼此间直接竞争。有些相关产业尽管他们服务的消费者是相同的，但生产的产品不同，他们各有独特的竞争优势。竞争战略的选择有两个中心的问题：一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力；另一个是企业在产业内的定位，不管一个产业平均赢利性如何，一些拥有优越竞争地位的企业总比另一些企业获利更多。

在判断一个产业是否具有吸引力、是否成熟时，波特认为，如果说一种产业或市场的成熟意味着他们已经耗尽了新的产品概念，同时全球竞争者也进入了目标市场，那么这个产业就成熟了。vcd和dvd在20世纪70年代的欧美市场已经饱和，而在90年代的中国许多企业却在这类产品上盲目地大量投资，竞争的结果似乎没有一个大赢家。原因就在于这个产业已经成熟，即使耗尽企业的创意也不可能使该产业变得更有吸引力。当然，尽管每一个产业都有其独特的结构且产业结构是相对稳定的，但随着时间推移，产业会演变，其结构也会发生变化，这其中的关键在于技术变革的程度与对生活方式的根本改变。

产业结构在国际竞争中同样是非常重要的。首先，不同的产业需要不同的资源和技能，一个国家在一些产业领域能比其他国家提供更好的竞争环境。第二，对提高生活质量有重要影响的产业通常是有结构吸引力的产业。具有结构吸引力的产业由于构筑了持久的进入壁垒如技术、特殊技能、渠道以及品牌声誉等，从而具有很高的劳动生产率和获得更有吸引力的资本收益。第三，产业结构变化能为竞争者创造进入一个新产业的绝好机会，通过新的战略减少进入壁垒或使先前领导者的优势变得无用。

维持国家竞争优势的决定因素也是企业维持国际竞争优势的决定因素，要素状况、企业战略、企业的组织结构和竞争者、需求状况、相关产业、政府、偶然事件等都能影响企业竞争的环境，推动竞争优势的创造。其中生产要素决定了在产业中竞争的必要投入，像劳动力、可耕种的土地、自然资源、资本和基础设施等都属于生产要素。

不同要素在产业竞争中具有不同作用，土地、劳动和资本这些要素过于通用而不能在一些战略产业承担竞争优势的要素的作用。有竞争优势的要素能否发挥作用还取决于能否有效率地使用这些要素。仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，拥有某些优势要素并不必然意味着具有竞争优势。很多先进和新兴产业在基础设施方面具有要素比较优势，有些产业具有高素质的劳动工人，全球化的企业还能通过在当地或其他国家购买优势要素而获得竞争优势，所以，有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。

为了理解在竞争优势中要素的持续作用，对要素进行区分是必要的。一种分类法是将要素分为基本要素和高级要素。基本要素包括自然资源、气候、布局、非技能劳动力和负债资本。高级要素包括现代数字通信系统、受过高等教育的人才如工程师、计算机科学家以及在高精尖学科领域的大学研究机构。基本要素的作用因其广泛的使用性和必要性的降低而被削弱，但它在与农业有关的产业中仍然非常重要，因为这些产业只需要一般的技术，而这些技术是很容易得到的。高级要素对竞争优势的形成是非常重要的。高级要素具有稀缺性而社会对他们的需求又很大，开发这些要素需要在人力和物力上进行持续投资，创造这些要素本身又需要高级的人才资源和技术，所以，高级要素的获得要困难得多。美国在计算机软件和硬件领域拥有大量的专业人才使得它不仅在这些领域还在其他领域，如医学、电子和金融服务领域获得了明显的优势。另外一个重要的分类是根据要素的特异性将其分为通用性要素和专用性要素。通用要素包括高速公路、信贷资本和受过高等教育的具有发展前景的人才，这些要素在很多产业里都能应用。专用要素仅指少数有特殊技能的人才，具有特殊用途的基础结构，特殊领域的知识以及其他与此相关的仅限一个产业使用的要素。很多高级要素通常是专用要素，专用要素比通用要素能对竞争优势提供更具决定性和持续的支持。但有时专用要素对企业的国内竞争是非常必要的，但在国际市场上不一定有效。高级和专用要素的可得性和质量决定了竞争优势的深度，也决定了它能达到的潜力和升级速度。要素的优势是动态的，基础要素需要超越使之升值，专用要素需要投资，否则今天的专用要素会变成明天的通用要素。要素之间也需要相互支持配套，否则也会限制其作用的发挥。人力资源和知识资源是提升竞争优势的两个最重要的要素，但如果基础设施滞后，这两个要素也是特别容易贬值的，这也说明了在任何一个时间点上拥有的要素优势是远远不足以解释一个企业或一个国家的持续成功的。这也重复说明了前面的观点，即拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时代显得比什么都重要。

对企业能力的分析几乎是在波特提出企业在产业定位中建立竞争优势的同时，海默(hamel)和帕拉德(prahalad)在1990年提出了核心竞争力的概念。他们认为对企业而言，在全球竞争中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。管理的最关键的任务在于创造一种组织，这种组织有能力赋予产品难以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能够生产消费者需要但目前还不能想象得到的产品。在短期，企业的竞争来自于产品的价格绩效的贡献。在长期，竞争来自于比竞争对手更低的成本、更快的速度去大量生产市场还未预见到的产品的能力。竞争优势的真正来源，在于企业能巩固企业整体的技术和生产技能，并将其转化为企业单个业务单元，快速适应不断变化的环境的综合管理能力

海默和帕拉德将核心能力定义为各种技术和生产技能(skills)的组合，它贯穿于公司的金字塔式的产品线即生产过程中。成功的竞争者能够进入新的、表面看起来毫不相关的行业(经营领域)。具有核心能力的企业似乎更具有多元化扩张的能力。核心竞争力是开发新的经营业务的源泉，它是组成公司战略的核心。海默还形象地将多元化的企业比喻成一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的支干是经营业务单元，树叶、花和果实是最终产品，提供营养、支撑和稳定性的根系是核心竞争力。如果企业仅仅盯住竞争者的最终产品，就会忽略竞争者的真正实力，正如只注意叶子就会看不到一棵树的力量一样。

尽管核心能力的思想非常具有诉求力，但也有学者认为核心能力没能提供对公司层次的战略制定的实践上的指导意义，它是一个放之四海而皆准的美好的意愿，在实践中却不好操作，缺乏可依赖的工具。堪培尔(andrew campbell)(1995)认为，能力(capability)的概念比核心能力的概念更广阔些，它包括整个价值键(核心能力只体现在价值链的某一个或几个环节)。从这个意义上说，能力对消费者来说更可见，而核心能力对消费者来说是很少看得见的，因此，堪培尔等人认为，最好的母公司应该比它的各个战略经营单位在面对竞争者方面能创造更多的价值。

核心能力论认为，本田(honda)的成功在于它在放动机和动力火车方面的能力。但反驳者也举例说gm公司在发动机的设计和制造方面也很优秀，它与本田有什么区别呢?能力学派认为是本田的一种“无形能力”(invisible capability)，体现在“交易商管理”中的专长，它能够用操作程序和交易政策，去训练和支持它的交易商网络，并有能力同时进行和完成从产品设计到产品生产、营销的全部过程，叫做“产品实现”(product-re alization)的能力。

沃尔玛(wal-mart’s)的成功被认为是具有特殊的能力，它成功的秘密依赖于它的深刻的、一系列的战略经营决策，这些决策将公司变为一个能力竞争者。沃尔沃的目标定义起来很简单，但执行起来不容易，那就是为消费者提供优质的产品，使消费者不论在什么时间、什么地方需要时就能得到这些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，建立和维持具有绝对值得信赖的声誉。达成这些目标的关键是创造一种手段，使公司的补充库存能力成为竞争战略，这一战略设想可用一个叫做“cross-docking”的抽象逻辑技术完整地表述。在这个系统中，货物被连续不断地运送到沃尔玛仓库里，且货物从一个装载码头到另一个码头不超过48小时，而通常不需要花很多宝贵的时间放在仓库里。在沃尔玛，有经验的高层管理者的工作是去帮助各个商店的管理者从市场中学习而不是彼此间的学习。

本田和沃尔玛的例子告诉我们，能力 (capability)和胜任力(competence)代表两种不同但相互补充的战略，两个概念都强调战略的“行为”方面(behavioral)。相比而言，传统的战略理论强调结构(structural)模型，但是核心能力(core competence)强调价值键系统中特殊环节上的技术和生产方面的专长。海默和帕拉德提出企业应该围绕着共享的技术或操作技能建立多种经营业务组合，而且应该开发出多种结构和过程去强化他们的核心能力，这是一种基于共享核心技术和多种结构的多元化战略。而能力似乎更抽象、更综合、更具灵活性和应变力，像“战略柔性”，“扁平化的组织”等概念往往是与能力型的企业相一致的。

三、从资源到能力——什么能导致持久的竞争优势

产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成本领先(最低)，标新立异(差异化)和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。

能力学派将视觉中心转向企业内部，与之密切相关的是作为战略的全面质量管理、再造工程与核心能力、能力竞争以及学习型组织研究的兴起。一个新的战略方法仍是根基于经济学，它解释了一个企业的资源如何在一个动态的竞争环境下驱动绩效的产生。如果将企业的能力也看作是企业资源的话，那么能力学派属于广义的资源学派。

核心竞争力需要一个组织的集体学习，特别是学习如何去协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力。如果说核心竞争力是关于协调技术流的能力，那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力，核心竞争力是组织内的传播、参与、深刻的承诺，它不会像有形资产因为长期使用而逐渐消失其价值，而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体，具有转化为规模经济和范围经济的能力。核心竞争力并不意味着企业在r＆d上过度的竞争性投资，或者是使许多经营单位变得更加垂直一体化，尽管核心竞争力从逻辑上看很像垂直一体化。

有三种方法可以测试企业的核心竞争力。第一，核心竞争力提供了进入市场的广度的能力。第二，核心竞争力对最终产品的消费者利益有明显的贡献。第三，核心竞争力使竞争者难以模仿。

企业在开发与维护核心竞争力方面要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的成本是非常大且显而易见的；第二，既然核心竞争力需要持续的投资和强化，那么那些不能在核心竞争力上投资的企业必然会发现进入一个新兴的市场是很困难的。在企业的成长过程中，并购与联合不可避免，但战略联盟应该促进组织的学习而不丧失自己的核心竞争力。

在市场竞争中，很多企业发现获取竞争优势并不难，难就难在如何维持竞争优势使之持久。其实，持续优势分为三种：目标市场的规模；优先可得到的资源或消费者；对竞争者选择的限制。

(1)因为市场有限，所以规模优势是存在的，规模能够变为一种优势取决于三个条件：第一，规模经济；第二，经验曲线(累积生产和平均成本之间的逆相关关系，经验是不可逆转的)；第三，范围经济：一种整合生产能力，它意味着公司能在多个市场上分享多种资源。

(2)现有的优势可阻止模仿，因为模仿往往需要大量投资。应避免模仿的现有优势有三：第一，技术秘诀；第二，研究开发上的大量投入；第三，通过垂直一体化、大量合约以及品牌声誉建立的对市场的控制能力。

(3)对竞争者的限制。有些情况下，可阻止竞争者模仿，如公共政策(政府干预，反托拉斯法)、有意防御(创新导致不可替代性)和使竞争者反应滞后(来不及反应，或做出反应需要很长时间)。

哪些是容易消失的优势?

专利产品：专利保护不能阻止模仿，一般而言，模仿的成本只占原创成本的1／3，且模仿的时间要快1／3。

生产：新的生产过程比新产品更难得到保护，传统流程的增量改进也容易遭到侵蚀，因为企业顾问可将最近的学习信息传播给竞争者，所以生产会模糊竞争优势。据统计，从事一体化生产的工人创造的赢利占美国制造业盈利的2／3，可见，生产过程大多是相似的，从这个意义上说，企业很难通过生产过程的差异长期维持核心能力。

营销：非价格工具往往被认为比价格变化更有效，部分原因是它难以比较或竞争。然而竞争者常常通过调整整个营销组合去做出反应，这种变化强度很大。有研究显示，在广告方面的投资策略的竞争结果往往是势均力敌。

由此看来，持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是广义的，既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现。

如果说，80年代将时间作为竞争优势的来源的话，那么90年代以后，时间只是竞争策略里更具深刻变革意义的一个方面。那些能有效地利用时间的公司，如快速地向市场推出新产品，及时制造，及时地对消费者的抱怨做出反应，对改变竞争的环境从而影响投入成本和变化速度的偶然事件做出反应的公司，也会在其他方面很出色。产品质量的一致性，准确地察觉出消费者需求变化，开发新市场、进入新的经营领域的能力，提出新的创意并在创新中加以实践，所有这些都是企业战略观念的体现，我们把它叫做“基于能力的竞争”。