绩效管理体系论文十篇

绩效管理体系论文篇1

（一）我国商业银行绩效评价演化

在绩效评价的模式上，中国银行的绩效评价大致可分为以下几个阶段：2003—2007年。此期实行“分组赛马”考核体系：引入内部竞争，根据同组分行表现排名计算各行指标得分，鼓励争先进位。2008年1月至12月。此期建立矩阵式绩效管理体系，取消分组赛马，实行差异化目标管理和标杆超越机制，简化指标体系，突出对分行市场竞争力的考核，建立对业务板块的绩效指标体系。2009—2010年。此期建立了以战略为导向，紧盯市场先进标杆、以市场地位提升为核心的绩效考核指标体系，同时建立客户、产品两个维度的双向考核模式。2011—2012年。此期对境内一级分行分组考核，差异化设置绩效指标，提高考核的针对性和有效性；解决多头考核问题，取消公司金融总部、个人金融总部对分行条线的绩效考核，促进条块绩效协调一致、有机衔接。2013—2014年。此期在总结过去绩效考核政策运用效果、精简指标数量的基础上，逐步建立与内生动力机制相配套的绩效指标体系，对一级分行主要考核制约全行战略目标实现的关键性指标。第一阶段：党政领导干部考核阶段，从20世纪90年代中期到20世纪末。第二阶段：目标管理法(MBO)阶段，20世纪末到21世纪初这一阶段以2004年最具代表性，这一年经国务院、银监会批准，中国银行改建为中国银行股份有限公司，同时引入战略投资者，加强内部管理。第三阶段：目标管理法(MBO)与经济增加值评价法混合使用阶段，从2005年至2006年。第四阶段：经济增加值评价法与“平衡计分卡”混合使用阶段，从2007年至2012年。考虑到总行对分行在平衡长期目标与短期目标方面的激励和约束不够到位，容易诱发短期行为的问题。2007年起，总行开始借鉴“平衡计分卡”理念。第五阶段：关键业绩指标(KPI)法与经济增加值评价法混合使用阶段，从2013年内生动力机制实施以来至今。

（二）我国商业银行绩效评价体系存在的问题

经过多年的管理实践，我国商业银行的绩效管理工作取得了宝贵的管理经验，但也走过一些弯路，绩效评价体系在具体执行中表现出的问题主要有：第一，绩效政策缺乏连续性，绩效导向、评价模式一直都在“摸着石头过河”的探索阶段，缺乏一套公认可行的绩效评价体系。第二，对绩效管理整体性的认识还有待提高。主要是过于强调绩效考核，甚至将绩效考核等同于绩效管理，但是在绩效目标设立、绩效过程管理、绩效反馈和绩效结果运用等其他绩效管理环节上重视度不够。第三，重视短期利益。由于各种原因，考核指标仍以传统财务指标为主，虽然简单明了、易于传导，却存在诸如容易忽视长远利益，过于注重当前利益等弊端。第四，重视局部利益。在总分行形式的组织框架下，各分支机构相对独立，各分支机构在经营过程中存在着与总行博弈的现象，考虑问题的出发点往往是分支行自身的经营业绩，而不一定会顾及整个集团的整体利益。导致以上问题的原因要归咎于传统内部管理流程与绩效评价体制的弊端。一直以来，“部门银行”带来的业务分割模式大大削弱了绩效考核的实施效率，加快流程银行建设，真正实现“以客户为中心”的经营模式，健全战略导向下的绩效评价势在必行。

二、基于流程银行模式下商业银行绩效评价体系的构建

（一）流程银行的内涵

流程银行的理论背景起源于银行业“流程再造”的理论：即银行为了在同质化严重的竞争环境下能够取得在经营成本、客户满意度、反应速度等方面的优势，以内部管理流程为核心内容进行的再思考和再设计。

（二）流程银行的主要特点

流程银行的特点主要表现以下几个方面：一是全面、深入贯彻“以客户为中心”的经营理念，从组织架构、业务流程、产品设计、绩效评价等方面均要一切从客户需求出发，从客户反映出发，努力迎合不同客户的需求，或创造客户需求；二是强调扁平化的组织框架，要求减少管理层级，提高市场敏锐度，要由传统的“矩阵式”或者“金字塔”型的组织模式，转变为能够为客户提供一站式服务的扁平化组织模式；三是要求实现前中后台相分离，形成后台集中运行、前中后台之间相互制约的管理方式，以提高管理效率，降低经营风险。

（三）我国商业银行流程银行建设的实践——以中国银行为例

中国银行的流程银行建设起始于IT蓝图建设，IT蓝图初步实现了数据大集中和“全国一本账”。2014年，中国银行制定了机构整合方案，成立了“渠道管理部”，撤销五大总部，大量总行员工得到分流，虽然没有直接转为事业部制，但朝着扁平化管理的方向又前进了一步。

（四）构建与流程银行相适应的绩效评价体系的流程

绩效评价体系构建的一般流程包括绩效目标确定、绩效指标选取、设计绩效指标框架及指标计分方式、绩效沟通与改进、绩效考核与反馈、绩效考核结果运用六个阶段，为构建与流程银行相适应的绩效评价体系关键在前四个阶段的工作。

（1）绩效目标确定。

这一阶段的目的是绩效目标的确定与分解。首先要明确评价的目标，在明确考核的目标后需要将大目标分解成可以度量、操作性强、具有指导意义的具体小目标。若要构建与流程银行相适应的绩效目标，可以将战略目标定位为流程银行，并将银行流程的一般内容转化为用经济增加值和“平衡计分卡”为评价工具的具体目标。

（2）绩效指标选取。

绩效指标的选取要根据银行的战略规划、发展重点的不同而差异化制定,作为与“流程银行”建设相配套，以价值创造为终极目标，“平衡计分卡”为主要评价工具的绩效指标体系，指标框架一般包含财务维度、客户维度、内部流程维度、员工学习与成长四个维度，其中经济价值增加值EVA、风险调整后的资本回报率RAROC等经济资本指标将放置于绩效指标体系的首位。

（3）设计绩效指标框架及指标计分方式。

一般情况下，财务、客户维度基本分之和为60—80分，工作进程维度基本分为15—30分，员工学习与成长维度基本分为5—10分，各维度基本分之和为100分，其中财务维度基本分权重应明显高于其他维度。

（4）绩效沟通与改进。

确定各业务流程相驱动的绩效指标和计分方式后，应通过沟通，全面了解绩效指标进度、重点工作进展，并有针对性地提供相应的辅导，制定绩效改进方案，以便在日后的工作中不断改进绩效，提高技能。

三、结束语

绩效管理体系论文篇2

[关键词] 绩效管理历史演变理论基础缺陷

一、绩效管理的历史演变

绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社会需要。因而它有着悠久的历史，而且在有人群的地方就会有考核评价。在有组织、有目的的人群或机构中，考评又往往是有组织、有意识和系统的活动过程。根据学者考证[1]，中国西周时期的《周礼．大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”，但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发展，制度性的规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。这一时期，从理论脉络上看，贡献最大的首推“科学管理之父”泰勒，即使在现代绩效管理的制度安排中仍然呈现着泰勒思想的基因。

随着现代社会经济与社会的发展，面对日益复杂的管理实践，越来越多的管理者和研究者意识到，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施难能持续改善绩效，真正能促进绩效提高的是员工行为的改变。建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、创新精神，构建团队合作的组织文化和氛围成为人们的共识。在这一背景下，研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足，于是，基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可见，从渊源上考察，绩效管理与绩效评估是一脉相承的，是绩效评估的进化。

现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业（组织）战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。深层次看，现代绩效管理在促成企业价值创造的同时，又建立了企业价值分配的基础，促成员工绩效和素质的不断提升的同时，促成组织业绩和素质的持续改进，实现组织和员工的双赢。其内涵反映了现代企业管理实践的需要，为企业管理开辟了新的思维空间和运作平台，它不仅是企业战略执行力的强大引擎，而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。

总之，绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段，又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法，到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化，即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。与此同时，绩效管理在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效，到强化执行力，再到提高核心竞争力的跃升。但是，无论何种方法，其核心都是对组织或个人绩效的管理控制，其本质是对绩效信息的获取、分析和应用过程，都应遵循管理控制的一般规律。

二、绩效管理的理论基础

绩效管理理论在形成和发展中吸纳了各种管理理论的思想、方法。人们常常把它列入人力资源管理范畴。但是总体上看，其内涵、体系尚欠成熟。因而严格地说，它是各种管理理论在绩效管理领域整合、应用的结果。对它有影响的理论可分为两个层次：一是控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等，它们构成绩效管理的一般理论基础。二是目标管理理论、管理控制理论、成本收益理论、权变理论、激励理论等成为绩效管理的直接理论基础。前者是比较成熟的基础理论，而后者却是相对年青的边缘学科理论，并且与绩效管理密切相关。因此，二者对绩效管理理论的贡献不同。两个层次的理论常常互相渗透、交叉。学科之间的相互交叉已是科学发展的大趋势，管理科学本身就是一个交叉学科。这提醒我们，对绩效管理的研究，需要更广泛、更深入地引进、吸收其他学科的理论和方法。

1.控制论、系统论、信息论、行为科学

（1）控制论中，“控制”是一个有组织的系统根据内外部的各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的预定目标而动作，并最终达到这一目标。就一般的控制系统而言，有三个基本的思想：控制或限制、指导或命令、校对或检验，体现在控制系统的四类逻辑相关环节的封闭循环中。控制论的基本理念和方法在管理领域得到广泛的应用，几乎任何管理系统都没脱离这样的设计思想。现代绩效管理方法体系中也随处可见控制论方法的影子。

（2）系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论对绩效管理的影响主要体现在：为绩效管理的过程提供一种理念上的指导，使人们从战略角度对绩效管理进行全面研究，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响。这是因为，绩效管理涉及企业经营的各个部门和领域，各部门和领域的绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为企业或其他组织管理系统的子系统，必定与其他子系统及其母系统之间存在着互动与适配关系。

（3）信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入企业管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。信息论的基本原理对绩效管理的形成、评价指标的确定和取得以及绩效管理运行等方面的指导作用将是相当显著的，而且还有助于在绩效管理中形成一种信息优势。因为绩效管理实质上就是对绩效信息的管理。

（4）行为科学从社会学、心理学的角度研究社会结构、环境条件、人与它们之间的相互关系以及人的动机及其所产生的行为对提高工作效率、发挥主观能动性的影响。行为科学的基本思想是把人视为“社会人”而不是“经济人”。认为管理应该由原来以“事”为中心的“监督”管理，发展为以“人”为中心的“人性的激发”管理，由“独裁式”的管理发展为“民主参与式”的管理等等。行为科学的基本思想对绩效管理理论具有深刻的影响。如现代绩效管理强调对“行为”和“结果”的共同关注，强调“参与”和“沟通”，这多是来自于行为科学的指导。

2.目标管理论

目标管理（MBO-Management By Objective）概念由彼得．杜拉克于19世纪50年代首先提出。MBO简单说就是根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。MBO的关键不是“目标”，而是“管理”。一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果。MBO的思想批判地吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果，又是在总结了以往大量管理实践经验和教训提出来的。既注意了人与人的关系，又遵循了科学管理的原则，通过目标把人和工作统一起来。这种理论和方法正逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被称为“管理中的管理”。现代绩效管理的核心流程与MBO的基本步骤如出一辙，如其说MBO是绩效管理的理论基础，毋宁说MBO本身就是一种绩效管理方法。

3.管理控制理论

管理控制理论是以系统论、控制论思想对管理问题研究的新兴学科。开始主要在财务、会计、审计领域应用，后来扩展到一般管理领域。近几年，研究者、管理者越来越多地认同，它在复杂、多变的管理情景下，对战略制导、战略实现具有重要作用。这一理论有两个研究思路。一是广义管理控制(administrative control)，认为管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，强调管理控制就是管理的控制职能。其内涵就等于内部控制。二是狭义管理控制(management control)，以控制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目标加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。它的目标是经营管理活动的效率和效果，控制主体是管理层，控制对象是战略执行过程。狭义说模型思路清晰、体系完善，对绩效管理的研究具有直接的借鉴意义。目前的绩效管理理论部分地体现了它的思想，但并不完善。

三、对现代绩效管理理论的几点思考

目前绩效管理理论的主流观点已形成，并已构建了基本的框架和体系。但是，由于主流理论过多地依赖于规范分析，缺乏对绩效管理的实证分析，缺乏对绩效管理本质的深刻揭示，致使其在理论和实践上存在两点“系统性缺陷”。这两方面的问题是我们研究者需要深思的。

一方面，理论上没有清晰地定义绩效管理要素，因此，实践中绩效管理在与企业环境、战略、文化、组织特征等要素的连接上往往显得笼统而又脆弱。绩效管理的控制对象是组织或员工的绩效，绩效是行为和行为结果的函数，具有多因性、多维性、动态性，不能回避环境、目的及流程和模式选择。而且组织行为学已经揭示，组织文化与组织绩效有高度的相关性，而且不同考核方法所花费的时间和费用又有很大的差异，管理者的能力也直接影响绩效管理。因此，考核方法的选择不仅要取决于组织管理的环境、战略等要素，而且要取决于组织的文化特征，还要“取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。”

绩效管理体系论文篇3

〔关键词〕政府绩效管理；科学知识图谱；热点主题；研究演化路径；CiteSpace

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.02.026

〔中D分类号〕D63〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-0821（2017）02-0141-10

〔Abstract〕In recent years，the government performance management has become the focus of academic and practical circles.It is meaningful for the research of the hot spots in the field and the quantitative analysis of evolution path.Based on the 472 research papers from CNKI（2002-2015），and by using CiteSpace for counting high frequency keywords and mapping all kinds of scientific knowledge，the paper could learn the research hot spots and evolution path and the research hot spots in the future combined with expert advice.

〔Key words〕government performance management；scientific knowledge map；hot topics；research evolution path；CiteSpace

伴随公众民主意识的不断增强及政府行政体制改革的不断深化，政府的行政效率、效果成为公众热切关注的核心话题，政府绩效管理研究随之成为学界持续关注的热点研究领域，并形成了丰硕的研究成果。梳理文献发现，目前关于该领域的研究综述相对较少，且学者从不同角度展开了综述，如杨亚莉通过对绩效管理内涵以及国内外政府绩效管理发展历程的描述，分析了我国政府绩效管理的发展现状及存在的问题，提出了针对性的改进建议[1]；胡卫卫，施生旭以2000-2014年政府绩效管理领域的288篇文献为样本，从研究类型、研究视角、研究趋势等角度进行了统计分析，概述了主要观点，并对我国政府绩效管理研究存在的不足以及未来的研究建议作了梳理[2]；包国宪、向林科通过对“政府绩效管理”领域的相关研究文献进行统计分析，梳理了该研究领域的热点主题，并对研究前沿论域进行了预测[3]。以上综述从不同角度呈现了政府绩效管理领域的部分成果谱系，对该领域的进一步研究具有重要意义。但存在研究方法过于单一，缺乏大样本的计量分析等不足。

本文主要以CiteSpace作为分析工具，选取CNKI中2002-2015年“政府绩效管理”领域的472篇研究期刊为数据样本，通过高频关键词统计及各类科学知识图谱绘制分析，结合专家建议对该领域的热点研究主题及研究演化路径进行细化梳理，以期为该领域的后续探索提供不同的研究视角。

1数据来源和研究方法

11数据来源

为保证原始数据的全面可靠性，本文以中国知网（CNKI）全文数据库为研究数据来源；为确保研究结果的真实性，以“2002-2015”为检索年限，文献类别中期刊的检索条件均为“模糊”，检索得到篇名和关键词中包含“政府绩效管理”的期刊共计472篇。

12研究方法

CiteSpace是由德雷克塞尔大学陈超美团队开发的一种用于文献数据识别与可视化其演化动态和研究热点的Java应用软件[4]。其基本原理是对分析单位（文献、关键词、作者等）的相似性分析和度量，本质上是一种宏观知识测量的信息可视化技术，因此有其独特的计量指标及含义[5]。自2005年该团队率先在中国命名和引入科学知识图谱（Mapping Knowledge Domains）[6]以来，科学知识图谱或知识图谱作为科学计量学的新方法和新领域在国内勃然兴起并获得了巨大的发展。

具体操作上，首先利用CNKI数据库自带的数据分析功能（Refworks），对检索到的政府绩效管理领域的数据资料进行格式转化并导出CiteSpacce能够识别的数据格式；其次，在借助CiteSpacce分析软件对转化后的数据进行关键词共现、作者共现、机构共现等技术处理的基础上，分别绘制多元、分时、动态的科学知识图谱；最后，结合高频关键词矩阵、高被引文献等数据资料以及相关专家建议对各类知识图谱进行深度分析和挖掘，探寻政府绩效管理领域的演进路径和热点主题。

2公共文化服务领域研究的基本状况

21文献量变化统计

统计发现，2002-2015年政府绩效管理领域研究文献的变化趋势如图1所示。2002-2009年期间政府绩效管理领域的研究文献不断增多，在2009年达到历年研究期刊量的最大值64篇；2009-2015年期间整个政府绩效管理领域的发文量呈波动下降趋势。

22核心作者

作者发文量以及期刊被引频次往往能反映其在相应科研领域的学术贡献与影响力。本文利用CNKI数据库的被引频次统计功能，对发文量3篇以上以及单篇被引频次超过27次的作者进行统计（表1、表2），有助于探寻政府绩效管理领域的核心作者和作者群，进而更加准确地挖掘和梳理该领域的研究热点与权威知识体系。

23主要研究机构

通过对政府绩效管理领域的研究数据进行机构共现（CiteSpace中Node Types选项设定为Institution）分析，可以得出近年来该领域研究机构发文量的排序列表（见表3）。由表3可以发现，兰州大学管理学院、中国人民大学公共管理学院、湘潭大学公共管理学院、北京大学政府管理学院、中南财经政法大学公共管理学院、哈尔滨商业大学财政与公共管理学院的发文量相对较高，是政府绩效管理领域的主要研究机构。

24合作机构与合作作者分析

作者之间以及研究机构之间的合作往往暗含着学术共同体的演化脉络。通过CiteSpace对政府绩效管理领域的合作机构与合作作者进行共现图谱绘制分析，有助于明晰该领域的核心研究团队和科研规模，更好地把控该领域的研究热点及研究前沿走向。在政府绩效管理领域合作机构与合作作者共现图谱绘制的过程中，主要通过将CiteSpace中的“Node Types”值设定为Institution+Author，“Top N”值设定为30，其他设置选择默认值，经过图谱修剪等技术处理最终绘出较为理想的科学知识图谱（见图2）。

3研究过程

31关键词抽取与词频统计

关键词作为论文主题内容的代表性词汇，是对文章核心内容的高度凝练概括，当某个关键词在该领域文献中反复出现时，该词就能反映这一领域的研究热点及发展动向[7]。高频关键词体现了当前政府绩效管理领域专家、学者共同关注的主题，也是研究者共同注意力的汇聚，代表了该领域研究的焦点主题。利用CiteSpace软件中的关键词共现统计功能，在对原始数据进行关键词频统计的基础上，整理出政府绩效管理研究领域前30位的高频关键词（见表4）。由表4可知，绩效管理、政府绩效、地方政府、绩效评估、指标体系、绩效评估指标、绩效管理工作、评估主体、平衡积分卡等词十分活跃，是公共文化服务领域的热点研究主题。

32自动聚类标签视图分析

聚类视图可以从不同角度展示出研究领域的分布情况，是对现有研究成果的可视化分类，便于研究者高效梳理冗杂的数据信息。此外，自动聚类标签视图是在默认视图基础上，通过谱聚类算法[8]生成知识聚类，继而从引用聚类的相关施引文献中经过算法获取标签词，以此来表征对应于相关知识基础的研究前沿。

通过绘制政府绩效管理领域的自动聚类标签视图，最终析出排名靠前的11个聚类（见图3）。其前沿标签分别为乡镇政府、考评结果、审计、因果分析、公共部门绩效、中央国家机关、全面深化改革、工具理性、公共服务型等，这些聚类标签表征了该领域的研究前沿视角。

33公共文化服务领域的综合知识图谱分析

为了能更直观清晰地挖掘政府绩效管理研究领域的发展脉络及潜在热点，通过CiteSpace的关键词共现原理，将政府绩效管理领域的研究数据以1年为时间片进行切割，保留每个时间片上前30个关键词，结合图谱剪修及人工调整等技术处理，最终绘制出该领域的综合科学知识图谱（见图4）。

观察图4发现，政府绩效管理与绩效管理所对应的节点最大，且与其他节点的连线最为密集，表明它们是政府绩效管理领域的核心研究主题，处在该领域关系网络的核心位置；政府绩效、绩效评估指标、地方政府绩效、评估主体、绩效目标、平衡积分卡、绩效评估、绩效管理工作、绩效评价、指标体系、价值取向、公众参与、公共服务质量、管理体制改革、政府公信力等词对应的节点也相对较大，表明这些主题也是近年来众多学者所关注和青睐的研究焦点；电子政府、行政改革、考评结果、公共服务型政府、评价指标、工具理性、公共价值、第三方评价、战略管理等词对应的节点虽相对最小，但基本都处在整个关系网络的连线末端，很可能是该领域未来的研究热点。

4政府绩效管理领域的热点主题

综合政府绩效管理研究领域的高频关键词统计、自动聚类标签视图、综合知识图谱分析以及相关专家建议，最终将政府绩效管理领域的热点研究主题概括为政府绩效管理理论、政府绩效管理模式、政府绩效评估指标、政府绩效评估主体、政府绩效管理的价值取向、电子政务绩效、政府绩效审计等7个方面。

41政府绩效管理理论

政府绩效管理作为提升政府绩效的一项主要工具，需要集科学性、前瞻性、可操作性等宗旨于一体，以公共价值和科学发展观为指引开展绩效管理工作。梳理文献发现，中国政府绩效评估理论研究的发展大致经历了初步探索阶段（1994-1999年）、研究的拓展阶段（2000-2003年）和研究的细化和创新阶段（2004年至今）3个阶段[9]；此外，学界关于政府绩效管理理论的研究主要涉及建立行政决策专家来推行政府绩效评估[10]；为什么评估、评估什么、谁来评估、如何评估等政府绩效评估的基本问题探讨[11]；建立政府绩效评估体系[12]以及健全政府绩效管理领导体制、运行机制和优化组织环境；完善政府绩效管理的流程与环图4政府绩效管理研究的综合知识图谱

节；促进政府绩效评估更加科学；实现信息技术应用与政府绩效管理有机结合[13]等具体理论思考。因此，未来的政府绩效管理理论发展需要立足解决传统行政官本位文化理念、集中发展经济的管理理念、政府及其工作人员长期具有的“政府本位”的价值取向[14]等理念困境，寻求彻底解决政府绩效管理中的内部矛盾的突破性进展。

42政府绩效管理模式

作为解决政府绩效问题的方法论，政府绩效管理模式对提高和改善政府绩效无疑具有重要意义。从方法论的角度而言，我国政府绩效管理模式主要以福建的“效能考核”、广东的“科学发展水平考核评价”以及深圳的“政府绩效评价”3种模式最为代表[15]；基于公众参与政府绩效评估的视角，学界形成了“下评上”模式、“评估团”模式、“政务公开”模式、满意度调查模式、“万人评议政府”模式以及“第三方评估”政府模式等基本模式和做法[16]；u价模型主要包括类指标、评价维度、评价指标、指标要素以及技术指标等5个方面的内容[17]。此外，部分学者针对时下流行的“公众参与”式的政府绩效评价模式与“技术理性”的政府绩效评价模式进行了利弊分析等模式评估，认为前者会因公众的知识限度影响政府绩效评价的科学性；后者则会因专家的“经济人”天性影响到政府绩效评价的公正性、公平性以及公共性。由此，提出建立一种公共政策中技术理性与公共精神相统一的“复合型”绩效评价模式[18]。地方政府绩效评估方面主要是以决策战略目标化、指标设置目标化、目标责任明晰化、目标考核综合化、目标过程程式化为特征的南通模式最为代表，是集目标管理与现代绩效管理优势于一体的绩效管理模式[19]。

43政府绩效评估指标体系

由图4可以看出，学界在对政府绩效评估指标体系进行大量研究的同时，对与其相关的绩效标准、平衡计分卡、政府效能、绩效管理制度等研究热点进行了探讨。梳理文献发现，学者关于该热点研究主题的论域主要集中在指标设计的类型和方法[20]；绩效指标的地位和功能、设计政府绩效评估指标体系应坚持的基本原则、确定指标权重的思路[21]；影响政府绩效评价指标体系制定的内部因素（政府职能、政府发展的战略和规划、政府绩效评价的价值取向和政府管理的规范化程度）和外部因素（地方经济社会发展水平、政治体制、公民参与度、文化传统和各利益主体间的博弈与整合）[22]等方面；此外，部分学者针对当前政府绩效评估指标设计的线性化和表象化，提出应基于治理过程对构建政府绩效评估指标体系进行考察，利用平衡记分卡合理设计政府绩效评估指标，以突显其民主行政的价值观[23]；为解决现有指标体系设计框架的自适应问题，有学者提出建立一个基于“绩效维度――层级特征――样本属性”三维立体的绩效评估指标体系设计逻辑框架[24]。

44政府绩效评估主体

政府绩效评估主体作为政府绩效评估活动的推动者和实施者，是政府绩效评估体系的重要组成部分。近年来，学界关于政府绩效评估主体的探索和争议并存，其研究视野大都集中在对缺乏社会组织和公众的有效参与的多以上级评估下级的政府绩效评估主体形式进行多元化重构。具体来看，学者的研究论域主要涉及政府绩效评估主体多元化构建的观念、制度和技g障碍、价值取向、合法性、结构特点和发展建议等方面。倡导在分析政府、公众、企业作为政府的主要绩效评价主体所蕴含的不同价值取向及其各自的优劣势基础上[25]；从规范政府绩效评估主体资质、优化政府绩效评估流程、增强对政府绩效评估结果的回应性等方面增进政府合法性[26]；构建政府绩效评估多元化主体，在政府的主导下，建立有人大、政协、第三部门组织、专业评估机构等参与的、协同共助的多元化评估主体模式[27]；坚持公共本位价值取向，突出社会民众、社会中介组织、专家等主体在绩效评估中的价值，建构一个由政府主导的、公众积极广泛参与的多元主体治理系统[28]。

45政府绩效管理的价值取向

由图4可以看出，政府绩效管理的价值取向研究同绩效目标和公共服务质量密切关联，正确的政府绩效价值取向往往能够为绩效目标的达成与公共服务质量的提升提供参考依据。目前，该领域的研究论域主要集中在政府绩效评估价值取向的作用、要求和层次分析；价值扭曲的表现、成因以及确立原则等方面，对政府绩效评估价值取向的“民众本位”或“政府本位”等应然性问题进行了探讨；受道德价值观、公共责任机制不完善、政府职能界定不明确、目标价值的冲突多元化等因素的影响，国内政府绩效评价的价值取向往往出现以人为本的价值缺失、经济价值的过度泛化、公共价值导向的偏差、对效益原则的扭曲等价值失衡现象[29]；此外，部分学者进一步对绩效评估实践中价值取向的“应然”与“实然”之间的鸿沟展开了探微。通过评估主体、评估指标、评估程序、民众满意度4个维度的测量，发现当前的政府绩效评估存在评估主体单一化、评估信息封闭性和神秘色彩严重等“政府本位”诟病，并提出专家决策、公众参与、公开评估信息等旨在构建“民众本位”的价值取向的政府绩效评估体系[30]。

46电子政务绩效

随着互联网技术的飞速发展，电子政务这一新技术革命潮流下的衍生品得到了各国不同程度的重视，对其进行绩效评估也成为国内外学者竞相研究的热点主题。比较发现，国内外对电子政务绩效评价都十分重视，并对电子政务绩效评价体系的内容和价值取向、评价模型、评价指标、评价机制等方面进行了研究，取得了一定的成果。但国内外的电子政务绩效评价研究在研究水平、研究要点、研究方式上有明显的差异[31]。国外的电子政务绩效研究成果主要分布在埃森哲咨询公司、联合国、美国Brown大学、TNS公司、Jersey Newark大学等机构；国内在该领域的研究成果主要聚集在广州时代财富科技公司、北京时代计世资讯有限公司、电子政府思想库网站、赛迪顾问股份有限公司、北京大学网络经济研究中心、东南大学经济与管理学院等研究机构[32]。此外，我国学者对电子政务绩效的评价模型原理和结构以及评价过程[33]、提高我国电子政务绩效评估水平经验与途径[34]、模型比较与本质分析、方法和技术等部分进行了探讨，强调制定科学的评价标准，并选用恰当的评估方法和指标，建立合理的制度体系，是电子政务绩效评估工作中的重点[31]。

47政府绩效审计

20世纪40年代，政府绩效审计逐渐在国外兴起，经济危机后国家公共开支的大幅增加和人民民主意识的提高，使得公众开始主张对受托经管其公共资源的政府部门所承担的经济责任展开检查。相较而言，我国的政府绩效审计发端于20世纪80年代的政府目标管理。国内外日益常态化的政府绩效审计实践逐渐引起了学界众学者的研究兴趣，梳理发现，国外学者对政府绩效审计的研究大致可概括为政府绩效审计比较研究、整体制度安排下的政府绩效审计研究、政府绩效审计角色和作用研究3个主要研究领域，且存在基本理论问题研究缺少系统性、政府绩效审计研究整体性不足以及与审计学基本理论系统的衔接有效性不够等现实问题[35]；我国的政府绩效审计实践经历了20世纪80年代中期至90年代初的萌芽阶段、20世纪90年代的初步研讨阶段以及21世纪初至今的深入研究阶段，并在政府绩效审计的内涵、内容和范围、职能和目标、程序和方法、评价标准和评价指标、审计报告等方面成果显著[36]。未来我国的政府绩效审计需要在审计主体和对象、审计层次、方式和方法等方面进行革新，并注重政府绩效审计结果（信息）的价值发掘与应用[37]。

5研究的演化路径与未来潜在的研究热点

51研究的演化路径

近年来，政府绩效管理领域的研究成果逐渐丰富，学者的研究视角与研究方法也日趋多样，除了研究成果数量呈波动变化趋势外，该领域的研究主题也具有一定的演化规律。为更加清晰地梳理该领域研究主题的演化轨迹，以政府绩效管理研究成果峰值的时间节点（2009）为限，分两阶段分别进行归纳梳理（见图5）。

511研究探索阶段（2002-2009年）

统计发现，这一阶段政府绩效管理的研究成果数占总体的42%，且呈不断增长趋势，2009年达到增长状态的临界值。图5显示了2002-2015年政府绩效管理的年度研究热点主题演化轨迹，其中2002-2009年期间学者的研究焦图5政府绩效管理研究的时间分区图谱

点重点指向重塑政府、服务型政府、效率政府、电子政府、地方政府；绩效评估的结果、目标和指标；行政体制改革、理性与反思、公共服务型政府、公共服务质量、行政价值取向、公共支出绩效、公民参与、存在问题及解决措施等。可以发现，这一时期的政府绩效管理研究整体处于探索阶段，学界对政府绩效评估的基础理论和概念界定的研究较多；同时，很多学者开始关注政府绩效评价的价值取向问题，对工具理性和价值理性的探讨投入较多；评估过程开始重视公民参与，在反思绩效管理问题的基础上有针对性地提供了解决对策和建议。

512研究深化阶段（2010-2015年）

较之前一阶段，这一时期政府绩效管理领域的研究成果数呈波动下滑趋势，但总体科研数仍占比较大（58%）。图5显示，该阶段学界的研究论域转向政府绩效评估主体、公众满意度、政府执行力、第三方评价、绩效评估体系、政府公信力、行政管理方式、政府职能、法制化等层面；继续对政府效能、绩效标准、绩效评估结果和指标、地方政府绩效、公共价值、价值理性和工具理性、效目标等研究进行了深化；价值取向作为政府绩效管理的灵魂，长期以来得到了学界的持续探讨，极力倡导构建“第三方评价”等能切实保障公众权益的绩效评估模式；伴随该领域研究成果的日渐丰富以及实践活动的不断开展，政府绩效管理的法制化构建成为该领域发展的核心话题，如何将政府绩效管理的各实施环节纳入到法制的运行轨道，仍需学界的进一步研究。

52未来可能潜在的研究热点

521乡镇政府绩效管理

乡镇政府作为我国政府组织系统的基层组织单位，是党和国家政策在基层的执行者和实施者，其行政绩效好坏直接关乎国家政策方针的落实程度和水平，对乡镇政府进行绩效评估和管理，能够督促其行政活动更具效力和活力，提高乡镇政府行政活动的绩效水平。目前，学界关于政府绩效的研究大多局限于县市级，对乡镇一级的政府绩效管理的研究方兴未艾，且学者对该主题的研究主要聚焦于乡镇政府现行绩效评估体制的重要性和特殊性、功能定位、困境解读、弊端分析和对策建议[38]；评估理念、评估要素以及评估结果的运用[39]；指标体系构建、问责制度与组织绩效相关性分析等方面。此外，现有研究主要侧重于对过去政绩的考核，不是把评估放在绩效管理的大框架中去操作，而是仅为考核而评估，没有更多地考虑到乡镇政府的可持续发展[39]，需要学者的进一步挖掘和探讨。

522公众参与政府绩效评估

目前，我国的政府绩效评价模型主要有“公众参与模型”与“技术理性模型”，受传统的自上而下的集权行政思想的影响，政府部门往往乐忠于依靠“技术理性模型”进行自身的绩效评估，而轻视甚至排斥公众参与政府绩效评估的活动。伴随公众民主意识的增强以及政府行政体制改革的深化，公众参与政府绩效评估逐渐成为民心所向。当前公众参与的政府绩效评估活动主要有行风评议和公众评议机关活动两类。且学者的研究主要涉及政府绩效、公众参与与公众信任之间的关系的实证研究[40]；公众参与政府绩效评价的意义与历史沿革[41]、现状与思考[42]、模式及展望[16]等方面。然而，受自身知识水平和利益权衡的影响，单独的“公众参与模型”与“技术理性模型”难免会身陷囹圄，因此需要在重视公众参与政府绩效评估的基础上，借鉴“技术理性”之所长，构建“复合型政府绩效评价模式”。

523政府绩效评估结果

随着政府绩效管理实践活动的日渐推广和普及，关于其评估结果信息的运用情况受到学界的广泛关注。正如Harry所言，“公共管理者是否把绩效数据实际应用于管理过程是绩效管理是否值得投入的最好衡量指标”[43]。梳理文献发现，政府绩效评估结果的使用方式主要包括诊断与控制问题、组织学习与发展、配置组织资源、调整工作安排、为预算做准备、改进绩效、与下级沟通和协调工作目标、实施奖惩、激励员工、提供培训机会、向公众公开评估结果等方面[44]。且存在评估结果缺乏实质性应用等问题，主要表现在其在预算决策、调整工作安排以及干部培养晋升等方面的使用还不充分[45]。此外，部分学者注意到政府绩效的评估结果与政府绩效的真实值之间往往存在差异，这种由价值导向、指标体系设计、绩效立法、评估方法等与评估目的无关的因素引起的评估结果的不准确程度被称作政府绩效评估结果误差[46]，学者分别从评估结果误差的概念、类型和生成机制[47]等角度进行了研究。但关于政府绩效评估结果偏差的降低甚至消除，仍需学界立足于具体的政府行政环境，综合现有的各种研究成果展开进一步的探索性研究。

524第三方评估

20世纪20年代，英美等国家逐渐出现第三方评估的弥端，其实质是由政府以外的学术性组织、研究组织、投资组织、中介组织或民间社团来评估政府绩效[48]。国内的第三方评估发源于2004-2005年甘肃省人民政府委托兰州大学中国地方政府绩效评价中心对全省各市（州）政府和省政府职能部门的绩效进行评价的“甘肃模式”，此后第三方评估成为学界持续的关注热点。当前第三方评估存在没有建立科学的评估指标体系、理论引导力度不强、评估标准尚显单一、指标设置不够细化、评估方法尚欠科学、评估手段不够先进、评估结果缺乏实质性应用[49]等问题；在制度环境建设中主要面临硬制度、软制度和实施机制等3个方面的困难[50]。未来的第三方评估需要兼顾各方评估主体的利益诉求，重视绩效评估结果的二次评估制度建设，加强评估信息公开法制化和透明化建设，完善信息共享制度，降低政府绩效评估成本，为政府绩效水平的提升继续努力。

6结语

经过学者10多年的学术探索，政府绩效管理领域的研究样态已呈多样化、纵深化的发展之势，研究视角越发新颖、研究观点更加聚焦、研究论域亦更显广阔，整个学科研究业已形成体系。通过对近年来政府绩效管理领域的研究成果进行系统梳理，发现目前该领域的研究热点主要聚焦于政府绩效管理理论、政府绩效管理模式、政府绩效评估指标、政府绩效评估主体、政府绩效管理的价值取向、电子政务绩效、政府绩效审计等7个方面；研究演化路径经历了研究探索及深化两个阶段；未来该领域的相关研究则更加趋向于乡镇政府绩效管理、公众参与政府绩效评估、政府绩效评估结果以及第三方评估等主题的研究和深化。

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绩效管理体系论文篇4

关键词： 绩效评价；评价方法；综述

中图分类号：[C971] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0315-030 引言

绩效评价历史十分悠久，自从人类有了生产活动，即产生了绩效评价思想。在西方，最早比较系统、正式的绩效评价体系可以溯源到14世纪复式记账的产生。20世纪30年代以后，西方开始出现严格意义上的企业绩效评价。经过八十多年的发展，绩效评价理论取得了令人瞩目的成果。本文在梳理相关文献的基础上，对西方的绩效评价理论进行综述，并在此基础上展望未来研究的发展趋势。

1 绩效评价对象研究

绩效评价理论一开始是针对企业的财务效益、资产运营等经营成果进行综合评判，以促进企业改善经营管理，提高经济效益。随着经济和社会的发展，当初用于评价企业经营业绩的理论与方法，已经逐渐运用到经济体系中，成为反映不同组织或个人从事某项活动或职能效能的重要途径。根据评价主客体的不同，西方绩效评价理论的研究对象主要包括三个方面：

1.1 组织绩效评价 组织绩效评价是对组织整体业绩的评价 由于对组织主要领导管理工作的绩效评价往往都是以所在组织整体业绩为主要内容，所以组织绩效评价很多关联到组织的高层管理者的绩效评价[1]。为了更好实现绩效管理的目标，许多组织领导人在准确、清晰地确定组织目标与战略的基础上进行绩效评价体系设计，根据组织目标与战略确定绩效目标以及评价指标，来推动整个绩效管理工作。组织绩效评价产生和成熟于企业绩效评价，并在现代经济体系中得到更多的应用和发展。

1.2 跨组织绩效评价 跨组织绩效评价设计是一个没有受到重视，但是近期迅速传播的话题。当前它以供应链和外延企业的绩效评价为主要内容。在供应链系统中，是不能只用一种绩效评价方法的，若想准确评价供应链系统，一定要有一套综合的绩效评价体系[2]，应将竞争战略延伸到供应链的上下游，加强在新产品开发、质量和环境等领域的绩效评价[3]。每个企业都应该有自己的积分卡，然后依据积分卡的发展过程，使供应链内部交流沟通、协调更顺畅[4]。外延企业绩效评价更强调将平衡积分卡的内部流程视角延伸为跨功能和合作伙伴视角[5]。外延企业绩效评价框架首先由Brewer等人提出，其次是立足于AMB IT方法的外延企业绩效评价框架，选择与Bradley的BPR绩效评价相类似的方式，指出绩效评价应主动与合作企业的ERP系统相链接,绩效评价体系能直接选择有用的数据，从而方便评价[6]。

1.3 个人绩效评价 个人绩效评价注重素质和能力的评价，素质包括身体状况、品德、业务知识、经验储备、敬业精神；能力包括技术能力、办事能力、规划决策能力和认识、分析与解决问题的能力。常用的评价方法有考试法、实际记录法、工作标准法、要素评定法、典型人物评定法、对比比较法、强迫选择法、自我评价法等[7]。随着对个人绩效理解的加深，个人绩效评价模型也在不断发展。1983年，Hunter提出认知能力、工作知识、任务熟练性和总体的上级绩效评定结果的评估模型；1986年，Schmidt等人在Hunter模型的基础上，又增加了下级的职务经验变量；1990年，Campbell等人提出陈述性知识、程序性知识和技能及动机三个参数基础上的绩效模型；Borman等人在1991年增加了成就导向、可靠性、获奖和违规受罚情况，又在1993年提出任务绩效和关系绩效的概念和1995年提出把情感变量加入模型中。1996年Van Scotter等人进一步对关系绩效进行研究，分为职能奉献和人际关系两个方面[8]。

2 绩效评价理论体系研究

在市场经济的自由化、全球经济的一体化的大趋势下，我们在逐步改进传统的企业绩效评价理论，特别是生产有效性理论、行为科学理论、战略管理理论等思想在绩效评价中得到广泛应用,各个特色的绩效评价理论体系应运而生。

2.1 基于生产有效性的绩效评价 有些学者是从生产角度对绩效评价进行研究的，他们认为绩效是组织成员在特定时间内，由与其所进行工作相关的工作职能或活动产生的产出记录。组织和员工要进行一些实际上并不简单的经营过程，如管理活动、商业活动、技术活动、安全活动、财务活动、会计活动等，它们的工作效率会因为工作条件或工作方法的调整而有所改善，从而改变整体经营状况。在1951年，首次提出生产有效性的概念，其明确的经济含义是在Koopmans和Debreu提出生产可能集的概念的基础上提出的。在1978年，Charnes等创立了一种数据包络分析（DEA）理论与方法，它能对多输入、多输出复杂系统中测评单元相对有效性进行评价，它是生产有效性分析研具有划时代意义的里程碑[9]。决策者在确定反映评价单元经营管理绩效的输入输出指标体系的情况下，就能借助DEA方法对它们的相对绩效进行测评。

绩效管理体系论文篇5

【关键词】高校；预算管理；预算绩效管理

财务管理是高校管理体系中的重要基础，而预算管理是财务管理的核心，是优化学校资源配置，提高资金使用效率，服务学校教学、科研等活动的重要手段，预算管理水平的高低直接影响到学校的财务状况和学校事业的长远发展。预算绩效管理是以“预算”为对象开展的绩效管理，将绩效理念和管理方法融入预算过程中，它与预算编制、预算执行和预算监督，一起成为预算管理的有机组成部分。

一、预算绩效管理的概念

财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。

高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。

二、预算绩效管理相关文献综述

美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。

陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。

戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。

王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。

王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。

三、高校预算绩效管理的现状

预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。

1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。

Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。

2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。

Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。

3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。

通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。

四、相关建议

1.完善与预算绩效管理相关的规章制度

参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。

2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。

3.加强预算绩效结果的反馈并运用

在预算的绩效考核之后， 必须将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职工，将绩效评价结果作为编制部门下一年度预算的重要依据，加强内部控制。

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绩效管理体系论文篇6

GY有限公司进行了组织机构优化和业务流程再造后迫切需要建设一套切实可行的绩效管理体系。文章对研究的主体的基本情况以及现行的绩效管理体系进行了描述，并结合汇集后的调查结果提出现行的绩效管理体系的弊端；概述了设计绩效管理体系的思路，然后具体阐述组织设计、指标设计、流程设计、工具设计和绩效结果应用五个方面；总结了建设绩效管理体系过程中需要规避的问题；在结尾部分指明了今后的研究方向。

【关键词】GY有限公司；绩效管理；体系

一、GY企业业绩效管理现况分析

GY有限公司基本上没有真正意义上的绩效管理体系，绩效考核周期以月为单位进行，每月5号前由各级管理人员提交当月绩效考核结果给品质部长进行确认，部长确认后将绩效考核结果交QE科进行应用，也就是分配绩效考核奖金。

根据考核结果计算绩效奖金：

汇总当月所有扣款总额为X=x1+x2+…+xn

根据绩效考核分数及制度规定确定各班组的优秀员工人数Z

优秀员工的绩效工资增幅y=X÷Z

优秀员工的当月绩效工资Y=300+y

被扣款工的当月绩效工资Y=300-xn

员工对考核结果不满意可向部长进行申诉，部长复核后回复员工。

二、当前绩效管理的分析

（一）当前绩效管理的问题

虽然GY有限公司现行的绩效管理只是简单的绩效考核，但是它仍然体现出永康地区普遍使用的绩效管理思路及其存在的问题和弊端。

1.绩效管理组织架构不健全

2.绩效目标没有量化

3.绩效考核方式不合理

4.绩效考核结果难以信服

5.绩效结果应用效力有限

（二）问题的原因分析

1.绩效管理理论知识欠缺

2.绩效管理底子簿

3.组织架构落后

4.良性企业文化欠缺

三、GY企业绩效管理体系建设

（一）绩效管理体系设计思路

建设绩效管理体系的首要任务是设置量化的考核指标，还要制定科学的管理流程和优化管理流程，影响员工从“要我做”到“我要做”转变，让员工绩效由被动部分达成变为主动完全达成，这样企业的经营目标就能顺利、高效地达成，真正体现出科学绩效管理的价值。

（二）绩效管理指标设计

1.考核类绩效指标的构成

指标名称、设定目的、定义、计算方法、考核目标、考核周期、指标权重、考核方式、指标单位、绩效标准、信息来源。

2.KPI的设定

（1）公司级关键绩效指标设定

（2）部门级关键绩效指标设定

3.CPI的设定

各部门的CPI从GY企业绩效指标库中选取。“基础性绩效指标由各部门依据部门职能和专业管理要求提出，由各专业考核工作组组长审定”（丁志同，2014）；通用性绩效指标由人力资源部集体提出，由绩效管理领导小组审定。

4.约束性指标的设定

GY企业的约束性指标以《GY企业厂规厂纪》为准则，分别从企业文化建设、标准作业、奉公手法、安全生产、队伍稳定等方面制定行为控制条款和奖惩措施。

5.职业素养

管理人员按照集团下达的《管理人员职业素养规定》实施评价，员工则按照《员工职业素养评价表》实施评价。

四、绩效管理体系的实施计划与应急措施

（一）绩效管理体系的实施计划

正如条条道路通罗马一样，建设绩效管理体系没有标准的实施步骤，每个企业需要结合自身情况循序渐进地开展体系建设工作。GY企业建设绩效管理体系是在XY集团推行绩效管理体系的大环境下，有计划、有步骤地稳妥推进。

（二）推行绩效管理的应急措施

通过GY企业建设绩效管理体系实践的总结与分析，结合对业内标杆企业的观察和了解，笔者总结出如下应急措施应当在建设绩效管理体系的过程中认真实施，这样才能确保绩效管理体系推行顺利并圆满达到预期目的。

五、结论

绩效考核经过不断的研究和实践，应孕而生绩效管理。“绩效管理把企业的经营目标向下分解到各职能部门和岗位，通过他们个人的绩效目标达成成就了企业经营目标的实现”（王忠丽，2013）。通过本文的研究得出以下结论：

（一）民营企业绩效管理体系建设需要“量身定制”，以存在的绩效管理体系的问题和企业当前的需求为关注点来着手建设绩效管理体系。

（二）在新建GY企业绩效管理体系前，一线员工因为是采用记件论薪酬机制，所以他们只注重产量和效率而轻视质量，通过实施全新的GY企业绩效管理体系，一线员工的KPI不仅包含产量和效率考核，而且包含质量考核，大大地提升了产品的质量。

（三）配合绩效管理体系的建设，GY企业成功地改革了一线员工的薪酬体系，由原来实行了十几年的计件薪酬体系变更为更为先进的计时薪酬体系，不仅确保了一线员工的利益，而且确保了企业对劳动力的需求的稳定。

GY企业近一年来着力建设绩效管理体系，绩效管理体系是人力资源管理的一部分，是改进工作和提高工作绩效的一种方法，是一个PDCA式的持续改善过程。文章在论述过程中深刻地体会到有很多需要深入探索和研究的问题，由于笔者的阅历粗浅和自身能力的欠缺，仍有很多问题没有深入研究，很多技术方法也没有被付诸实践，还有很多问题有待于今后进行完善。真心感谢各位老师的辛苦工作和悉心指导，笔者也会在工作和学习中继续进行探索和研究。

参考文献：

绩效管理体系论文篇7

DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.003

中图分类号：R2-05

文献标识码：A

文章编号：1005-5304(2013)08-0005-03

当前,绩效管理作为战略管理的一种有效工具,已普遍被我国企事业单位应用,并在推进绩效目标的实现过程中发挥了很好的作用。中医药科研机构作为公共财政支持的公益型事业单位,通过绩效管理,对充分调动科技人员积极性、提高投入产出效果、促进中医药科技事业健康发展,具有十分重要的意义。此外,随着中医药科技体制的不断深化,环境的复杂性和竞争的激烈性已经迫使中医药科研机构必须探索出科学合理的科研绩效管理体系来推进中医药科研机构的绩效管理,为全面提升中医药的科技绩效提供理论、方法和技术手段。通讯作者：李宗友,E-mail：1 对中医药科研绩效管理的认识

在我国,关于绩效管理的定义,比较有影响力的有两种：一是认为绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析,并将绩效成绩用于组织日常管理活动中,以激励员工绩效持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动[1]；另一种观点认为,绩效管理是为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[2]。后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通[3]。绩效管理是一系列的管理活动共同组成的系统过程,用来建立组织与个人对目标以及如何完成目标的共识,是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。它以目标为导向,管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上达成共识,并形成利益与责任共同体,共同推动组织与个人努力创造高业绩。绩效管理既重视结果,亦重视行为,其实质是通过持续不断的动态沟通,将每个员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或组织的目标。可以说,绩效管理是组织将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层目标是基于组织的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现组织的目标,并使员工得到发展。

从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效效果的管理方式,它在科研单位内部以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高组织的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化组织内部的资源配置。目前,组织中应用较广泛的绩效管理方法有：目标管理法、关键绩效指标管理法、平衡计分卡管理法。

针对中医药科技工作来说,绩效管理具体到科研管理的工作实践中,就是通过科研组织系统整合科技资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和绩效评估,它的主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在对科研项目、科研工作的责任落实,承担工作利害关系人的期望,科技成果、工作结果导向的强调,个人绩效和组织绩效的双重需要,激发人们的工作热情,有效的管理工具与工作改进[4]。2 中医药科研机构绩效管理现状及存在的问题

近几年,中医药科研机构,如中国中医科学院及其下属部分科研机构、福建省中医药研究院、新疆维吾尔自治区中医药研究院、湖北省中医药研究院等,积极引进绩效管理的理念和方法,探讨中医药科研管理的新机制,对科技人员的绩效进行考核,把中标课题数、著作数、科技成果获得奖励数、专利授权数、研究生培养数等作为绩效考核的重要内容,并与下一年的绩效工资发放挂钩,极大地调动了科技人员参与课题申报、研究和产出更多科研成果的积极性,有利于学科和创新团队建设,有利于提高中医药科研机构的创新能力,初步达到了激励先进、增强责任感、提高科研人员整体素质、促进科研机构提升科研竞争实力和管理水平的目的。

然而,由于长期受计划经济体制的影响,这些科研机构在绩效管理体系上仍然存在着许多需要改进的问题。主要体现在以下几个方面。

首先,在管理方法上,用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视平时的考核；在实施过程中,未制定科技人员的绩效计划,对科研工作过程缺乏监测和跟踪；放弃了绩效监督和持续改善的管理,缺乏对绩效结果的深层次解剖等,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生。

第二,考核指标不尽合理。考核指标对不同性质的科研岗位、不同层次的科研人员应有所区别,如对于从事科技服务和实验技术操作的人员,更需强调服务性和完成任务的指标,而不只是成果、论文；对于研发人员,专利、新药、产品转化等指标应是考核的重点；另外,对于论文、专著得分的权重,没有体现其学术水平等。由于科研人员处于被考核地位和绩效管理知识的欠缺,常常是被动接受考核指标,对指标不能提出合理的修改意见。

第三,考核结果有偏差。由于研究所“优秀”等级的名额是有比例的,所以有些研究室就形成了“轮流坐庄”,今年评选你,明年就评选我,和为贵,大家都有份。同样,对于著作、论文没有限定作者人数,出现你给我署名、我给你署名的现象,导致领导的文章特别多,尤其是论文考核不封顶,给考核结果带来偏差。另外,还出现领导主持的工作权重较高。

第四,结果应用单一化。绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对科技人员的导向作用。控制绩效工资发放并与科研人员实际工作挂钩,这只是激励的一种手段,还应包括职工培训、职位晋升、职业生涯规划等激励手段,综合利用这些激励手段,可达到事半功倍的作用。

绩效管理体系论文篇8

Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.

关键词： 目标管理；高校科研；绩效管理；平衡计分卡

Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0157-02

0 引言

目标管理MBO （Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。1956年，奥地利裔美国管理学家德鲁克（Peter F Drucker）在他的《管理与实践》一书中首先阐述了目标管理的基本概念。目标管理大体分为三个阶段：①目标建立；②过程管理；③评估目标实施的结果。

1 高等学校教师科研绩效目标管理的内涵

高等学校教师科研绩效目标管理是指学校管理者引导科研管理部门、院（系）、科研机构等共同确定学校科研工作目标及体系，以总目标为指针，确定各院（系）、科研机构的分目标，各单位在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动、自我控制，为各分目标的实现而努力，从而使学校的科研总目标得以实现的活动。

2 高等学校科研绩效与教师个人科研绩效的辩证关系

绩效是一种对组织目标的具体实现程度的衡量。高校科研绩效是高等学校为实现自身目标在不同层面上所展现出来的科研成果的有效输出。辩证思维法分析之，高校科研绩效的实现应在教师科研绩效实现的基础上，把学校的科研绩效依照一定的逻辑关系逐层分解到每个人，只要每个人达成了要求，高校的绩效就实现了。高校科研绩效是一个综合绩效的概念，个人绩效只有最终转化为学校的绩效才能实现其意义。

3 高校教师科研绩效目标管理体系构建的原则

3.1 目标制定的科学合理原则。科研绩效目标管理能否达到预期的效果，就取决于高校所指定的目标，科学合理的目标是目标管理的前提和基础。

3.2 监督检查的贯彻始终原则。科研绩效管理目标分解后，学校和科研管理部门需要以合理的方式监控二级机构及教师个人的目标实现过程，高校各级科研管理机构必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

3.3 管理成本的节俭控制原则。目标管理理论以科研绩效目标的达成为最终目的。作为科研管理机构，监控目标实施的过程中，有必要对管理成本进行严格控制，既能够保证目标的顺利实现，又把管理成本控制在合理的范围内。

3.4 考核评估的执行到位原则。目标的达成依赖于过程的严格考核评估。考核、评估、验收等环节必须严格按照目标管理方案及管理目标逐项考核并评估，对目标完成度高、成效显著、业绩突出的院、系、科研机构或教师个人应该予以奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的院、系、科研机构或个人应按章处罚。

3.5 目标设置的合理创新原则。高校要设置具有一定的创新性和挑战性的科研绩效目标。要给各级科研单位和教师、专职科研工作者一定科研指标的压力，促成总体目标的达成。但科研绩效目标的设定还应遵循合理性原则，要在科研人员的能力范围之内。

4 基于目标管理的高校教师科研绩效考核目标体系构建

高校教师科研绩效考核目标体系构建是运用目标管理的方法，对高校教师在聘期或考核年度内的科研业绩进行测量和评定，并根据实施过程中的各项指标及时进行调整和改进，提出教师科研发展的总体目标，为高校教师岗位聘任和教师职务聘任提供依据。

结合高等学校科研绩效管理的实际，可以绘制出高等学校科研绩效管理系统的基本框架。（如图1）

4.1 应用目标管理的高校教师科研绩效管理体系设计思路 按照目标管理理论的原理，教师的科研绩效考核结果应该成为考核目标体系中的重要部分，考核的目的是为了把考核结果与职务聘任、岗位聘任、在职进修与培训、奖惩、晋升等进行挂钩，以便形成完善的、适合高校长效发展的人才评价指标体系。在学校科研绩效管理中要制定绩效考核的计划，联合科研管理部门执行绩效指标考核，完成绩效考核后，及时向有关单位及个人反馈考核结果，为高校教师的自身发展奠定基础。通过科研绩效考核，让教师明确自身科研任务，完成绩效指标，通过绩效考核形成良性的竞争机制，在现实中完善绩效应用，通过“能者上，庸者下”的方式鼓励先进，激励后进，在职称评定中严格遵照科研绩效考核指标的评定标准。

4.2 应用目标管理的高校教师科研绩效管理体系构建 应用目标管理理论的高校教师科研绩效考核的主要流程如图2。

4.2.1 设定高校科研绩效目标 高校的科研绩效战略目标是高校内部各级科技绩效目标的来源与根本。本文运用目标管理理论，综合使用平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）来构建高校及各部门和教师的科研绩效指标体系。

根据高等学校所承担的社会责任及新时期高校的发展需求与特点，高校在设定科研绩效目标时往往要考虑以下因素：既能清晰展现各指标内部的逻辑结构关系，还要能够明确各项指标的作用原理；既能展现高校科研管理服务的规律和科研活动的具体要求，还能将高校科研管理活动的内容、要求和目标与该指标相结合。可以利用平衡计分卡将科研绩效目标、内容管理活动、内部逻辑紧密结合起来。在尝试构建多维度评价指标体系的基础上，针对高等学校科研发展的实际情况，研究各指标体系互动关系和对高校科研战略目标实现的支撑。根据上述分析，高校科研业绩平衡计分卡指标体系结构如表1。

4.2.2 高校科研绩效管理体系的实施与运行 一是依据高等学校的社会职能和学校的长期发展战略目标，确定高校的科研业绩考核的整体目标。

二是在高校科研发展共同目标确定的前提下，确立各科研机构的具体科研绩效工作目标。各科研机构的科研工作目标应包括三部分的内容：首先，应确立各科研机构优先考虑的共同目标。其次，为保证高校短期科研绩效目标的实现而分解的各学院、各科研机构的目标和协助其他部门达成目标而设定的支持目标。最后，各科研机构自行设定的目标。三是高校科研副院长、科研管理部门与各科研机构及科研人员充分讨论工作目标。即学院及科研机构负责人依据各自的科研工作目标内容，为本学院教师明示具体的科研工作任务和衡量标准；教师根据自身岗位特点和学院工作目标制定本人的年度科研工作计划。学院和科研机构负责人和所属教师就各自的计划展开讨论，进一步明确学院目标和教师个人工作目标。通过充分的沟通与反馈，使学院及科研机构负责人与教师及科研人员完全达成工作任务和评价标准的一致。四是在科研任务执行的过程中，学校领导及科研管理部门对所确定的科研工作任务进行追踪调整。如果在执行过程中发现确因无法预期或无法掌控的因素影响，应该及时予以调整，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。

五是在科研工作任务完成的末期对各学院、各科研机构的目标达成度及努力程度和困难等因素进行评核，奖勤罚懒，以起到应有的导向作用。

六是根据各学院、各部门科研绩效目标的完成程度，评估高等学校的科研工作成效，并依据学校发展的长远战略目标，制定高等学校新一年的科研绩效目标。从而使高校科研绩效目标的制定、实施与调整过程形成一个完整的良性循环系统。

5 结语

随着我国高等教育事业的不断发展与进步，我国高校的科研绩效管理也会日趋成熟。不管从目标管理理论本身的发展，还是从高等学校对于科研绩效管理的创新发展方面，将目标管理理论应用到高校科研绩效管理的实践都是时展的趋势，也是管理学发展的必然结果和高等学校科研绩效管理科学化、规范化的必然趋势。虽然本文的探讨有限，也存在很多不足之处，但是相信随着时代的发展，目标管理理论在高校科研绩效管理当中的应用必然会日趋丰富和完善。

参考文献：

[1]张日颖.基于和谐管理理论与创新的地方高校科技绩效管理研究[J].科技管理理论与地方高校科技管理实践，2012（12）.

绩效管理体系论文篇9

关键词：战略管理　绩效审计　价值链　平衡记分卡

一、战略管理理论

(一)战略管理的含义 关于战略的定义，比较权威的是由加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格(H Mintzberg)提出的“5P”概念，即：战略是一种计划(Plan)、一种计策(Ploy)、一种模式(Pattern)、一种定位(Position)或一种观念(Perspective)，其体现了战略的丰富内涵。关于战略的本质，有学者(谭力文，2006)认为：战略是保证组织发展的管理工具，由人来制定，是人类的一种管理活动；所谓战略，是决策人根据自己的主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境(组织的外部环境和组织的内部条件)要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观存在的平衡的结果，是决策人主观判断的产物。后来，人们又引入“战略管理”一词。战略管理将计划和意图与对内外部环境状况的评估联为一体。对于战略管理目前没有一个统一的定义，《布莱克韦尔战略管理学百科辞典》中的定义是：战略管理包括制定战略的决策和行动，以及通过战略实施以实现组织目标的过程。一般认为，战略管理包括战略制定、实施以及评价三个组成部分。战略制定是明确组织的发展方向和发展手段，确立组织的目标。在战略制定阶段，须分析组织所拥有的资源和能力以找出优势与劣势，分析组织所处的经营环境，寻找环境中所存在的机会与威胁，即所谓的SWOT分析。再根据组织的使命与目标、优势与劣势，以及外部的机会与威胁，在各备选战略方案中确立一套战略计划，即一个完整的战略体系。战略实施是战略贯彻执行的过程，也是一个追求以最高绩效实现组织目标的过程。在战略执行上，战略管理人员必须考虑战略与其他六个S的匹配是否恰当，这六个s包括组织结构(Structure)、共享价值(SharedValues)、人才(Staff)、领导风格(Style)、技能(Skill)与体制(System)。如假设组织要推行全球化战略，则组织结构就必须更具弹性、组织文化更具包容性。另外，全球化战略也需要更国际化的人才、不同的领导风格、不同的管理体制来因应不同的经营环境，以及不同的控制技能来管理分散于各地的组织。战略评价是对战略管理的绩效情况进行分析和评价的过程，这是一种管理控制过程，目的是纠正偏差，防止偏离组织目标、组织使命的问题出现。这一阶段包括战略评估与修正行动。战略评估主要是衡量战略目标的达成程度，若达成预定目标，则代表整个战略管理程序的完成，但若没有达成目标，则需采取进一步的修正行动。此种修正行动既可能促使整个战略制定工作重新进行，也可能只是因为战略执行上出现差错，所以只需对战略执行行动进行修正。战略管理程序是旨在追求实现组织目标的一种循环不断、反复进行的过程，战略管理的目标是取得组织长期的高绩效。

(二)战略管理的两大理论工具价值链管理的两大理论工具指价值链理论与平衡计分卡理论。(1)价值链理论。价值链理论是由哈佛商学院迈克尔・波特教授于1985年为了寻找企业竞争优势的来源而率先提出。其含义是指企业的生产经营由采购、生产、销售、技术开发、人力资源管理、财务、质量、服务等基本活动构成，每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，这个动态过程就称为价值链。一个企业的价值链和其所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。波特在《竞争优势》中明言其意图就是用价值链这一工具将战略的制定与战略的实施沟通起来，并进一步指出价值链是“用于判断竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具”，而在相互竞争的组织中具有竞争优势是组织取得良好绩效的根本保障。价值链理论的提出，不仅为揭示企业竞争优势来源、抓好战略的实施提供了强有力的工具，而且也为绩效审计师审计组织绩效问题提供了强有力的科学理论武器。(2)平衡记分卡理论。1992年，哈佛商学院的教授罗伯特・卡普兰(Roberts，Kaplan)和复兴方案公司总裁大卫・诺顿(DavidP，Norton)在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡记分卡：良好绩效的测评体系》一文，标志着平衡记分卡的诞生。平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面：一是全面的业绩评价系统。平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察组织的业绩评价系统。该方法对组织绩效从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同的维度进行平衡评价，全面地考虑了所有的利益相关者，解决了传统的绩效考核方法只注重于财务指标而过于片面、单一、肤浅、近视等问题。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的非财务指标是取得这种结果的动因，这种因果关系的建立解决了经营管理中业绩评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要，要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于将注意力集中于战略远景上。二是战略管理系统的基石。平衡计分卡帮助组织弥合了过去存在于企业中的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释愿景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。

二、绩效审计借鉴战略管理理论的必要性、可能性与现实性

(一)国内外绩效审计理论研究严重不足，亟待引入科学的管理理论作指导1978年，著名的审计学家尚德尔教授在其著作《审计研究》中指出：在最近的150年中，没有一个学术领域像审计领域这样沉寂。进入21世纪，Aage等人仍然发现绩效审计受到如此少的学术关注。我国情况更是不容乐观。有一种“会计为学，审计为术”的观点，认为审计中切实可行的法则是由经验得来，这种思想观点从根本上窒息了审计理论研究的氛围。陈宋生在其《政府绩效审计研究》一书中，对国内外政府绩效审计研究现状进行了广泛的检索和回顾，得出的结论是这一领域历来难以得到学者的垂青，研究成果较少，体现在学界关注度、顶级杂志文章发表数量、学术研讨会召开情况、出版界出版的书籍等方面都受到冷落。只有最高审计机关国际组织一直在努力推动这方面的研究，因而国内外绩效审计理论研究过去与现在都处于困境之中。长期以来，审计理论发展的步伐远落后于会计学，更不用说经济学、管理学大家庭里的其他学科。绩效审计理论研究的滞后，严重制约了绩效审计的实践，这在我国表现得更为突出。审计署审计科研所副所长、研究员邢俊芳认为：国家审计机关对在中国条件下如何实施绩效审计，缺乏战略性认识，缺乏一个系统、完整的具有战略性、宏观性的

思路；没有制定符合中国国情的绩效审计标准；绩效审计方面有组织的理论研讨、人才培训很是欠缺。深圳市审计局陈志刚局长中也指出，当前政府绩效审计面临的困难之一是缺乏与审计目标相关联的评价标准，而这是一项审计成功的起点。绩效审计主要是现代管理学学科交叉产生的问题，涉及的知识面较宽，除了现有的审计理论和实践经验外，还既需要经济学知识，又需要管理学知识，如一般管理理论和战略管理理论，甚至还需要有关的科技知识。因此，在绩效审计理论研究中，全面系统地引入和借鉴战略管理理论，不仅是审计学科发展的需要而且是审计实践的需要。这样，既可以促进绩效审计理论研究水平的提升，又可以极大地扩大绩效审计视野，丰富和完善绩效审计方法论。

(二)战略管理理论为绩效审计从全局高度把握组织绩效提供了方法论战略管理是管理学的一个重要分支，是研究在复杂多变、激烈竞争的环境中组织如何进行全局性决策以取得最佳绩效的科学和艺术。20世纪60年代后，战略管理在市场竞争中受到日益广泛的关注，相关研究也造就了一批战略管理大师级的人物。如1962年美国著名管理学家小阿尔弗雷德・D・钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，开创了企业战略问题研究之先河，提出了“结构追随战略”的著名论点。1980年以后哈佛商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》等一系列竞争战略理论名著，逐渐取得战略管理理论的主流地位。80年代末期至90年代早期的战略管理理论研究重点转向核心能力论，90年代后期至今的战略管理理论研究方向转向战略联盟与共同进化论等方面。所有这些方面的研究，均是抓住影响组织全局绩效的问题深入剖析，寻找从根本上提高组织绩效的对策和路径。这种战略思维，可以帮助绩效审计人员从总体上、全局上、根本上全面把握被审计对象的绩效，抓住重点。同时，在战略管理理论丰富的成果中，有些理论和方法经过长期的理论推敲和实践检验日臻成熟，如SWOT分析、价值链理论、平衡记分卡理论等，这些理论方法可以帮助绩效审计人员科学系统地衡量和评价组织的绩效。

(三)绩效审计与战略管理的手段相通、最终目的相同 绩效审计的终极目标是促进被审计组织绩效的提高，而一个组织实施战略管理的最终目的也是尽量提高组织绩效。战略管理理论作为一种科学的方法论，不仅可以为被审计对象所用，同样也可以被审计人员用来分析评价被审计对象的绩效情况，就像财经法规既是财务人员进行会计核算和实施财务管理的依据也是审计人员作出审计判断的依据一样。无论是战略管理者还是绩效审计人员，不会因为使用者身份的不同而改变战略管理理论的基本功用。这种共同性使得战略管理中的一些做法和技巧可以为绩效审计所借鉴和利用，二者在服务目标上不仅没有利害冲突，而且具有相同性。

(四)当前我国绩效审计实践亟待科学理论来指导和规范 目前在绩效审计领域，一方面审计报告偏重于揭示绩效不佳的结果、忽视产生绩效问题的过程和原因，对于绩效问题知其然不知其所以然；另一方面，绩效评价缺乏系统性和科学性，没有统一的模式和基本的标准。有的审计评价只使用了财务评价指标，对于组织的绩效缺乏全面性的评价；有的是抽查审计了什么就评价什么，就事论事缺乏系统性；还有的甚至是照搬照抄被审计对象的工作总结，缺乏客观性和说服力。因此，借鉴战略管理理论，对被审计对象的绩效作出全面、科学、系统的审计和评价具有很强的现实意义。战略管理理论的引入，必将对我国绩效审计工作的科学化和规范化起到重要的促进作用。

三、战略管理理论在绩效审计中的应用探析

(一)借鉴战略管理理论识别、评估被审计组织的战略目标任何组织若要取得优异的绩效，首要条件就是要有明确的战略方向，包括清晰的组织使命、愿景和战略目标。因此，开展绩效审计之始，审计师必须了解被审计组织的使命、愿景和战略目标，并对战略目标进行科学系统的评估。(1)识别被审计组织的战略目标。组织使命(Mission)是指组织存在的目的或理由，是组织对目前所从事的经营活动的界定，其为组织目标的确立与战略的制定提供依据。一个好的使命定义包括：顾客需求，即满足什么顾客需求；服务什么顾客群体；以什么资源、技术、经营方法和能力满足顾客需求。愿景(Vision)表明了组织未来要成为什么样的组织，愿景反映管理者的远见能力。战略目标是组织使命和功能的具体体现，表示组织在实现其使命和愿景的过程中要达到的长期结果，进一步对组织使命和愿景起着具体化、明确化的作用。战略目标一般应具备可接受性、可衡量性、可行性与挑战性、灵活性及匹配性等特征。被审计对象的战略目标有的是明示的、成文的，有的却不是。而明示的、成文的战略目标，有时可能不是被实际遵循的。再者，无论是营利性组织还是非营利性组织，也无论是国有企业还是行政事业单位，每个组织都有其自身的具体使命，其战略目标也是不同的，甚至同一组织其在不同时期的战略目标也会有差异。因此，在开展绩效审计之始，绩效审计师必须运用适当的审计方法和手段，收集有关被审计对象的使命、愿景、战略目标等方面的资料及证据，经过分析和核实后从绩效审计的角度查明被审计对象的使命和战略目标，为评估被审计对象的战略目标打下基础。(2)评估被审计组织的战略目标。战略目标是为了实现组织使命服务的，是管理者根据组织使命，通过收集信息和分析判断做出的战略性的价值决策。由于战略目标是人的价值决策，也就不可避免地会受到个人价值观、能力、水平等个体因素、各种利益因素以及信息不充分和信息质量不高等客观因素的限制。这些错综复杂的因素使得最终确立的战略目标存在偏离组织使命、不能适应组织环境的可能性，造成战略目标不科学、不合理等问题。因此，绩效审计师有责任和义务检查、评估被审计对象的战略目标是否偏离组织的使命，并予以客观评价。战略目标评估的内容应包括以下基本方面：一是审查战略目标制定程序的科学性、合理性，通过程序的科学性来促进结果的科学性、合理性；二是审查战略目标的适当性，战略目标既不能太高而挫伤组织成员的积极性，也不能太低而起不到激励作用，同时战略目标还应具有可衡量性；三是审查战略目标与组织内外环境的适应性，检查战略目标是否具有灵活性，是否已经僵化和失去指导意义；四是审查战略目标体系的一致性。检查总目标、职能部门目标、个人工作目标等各层级之间的战略目标是否相互匹配、保持一致；五是审查战略目标是否兼顾了必要的社会责任，是否关注了重要利益相关者的价值，具有可接受性。一个经过审计评估确认为科学、合理、可接受的战略目标体系，还可以作为绩效审计的重要判断基准之一用来衡量和评价组织的绩效。

(二)运用价值链理论分析战略实施的绩效价值链理论的提出是为了揭示企业的竞争优势，但其同时也揭示了一般组织良好绩效的根本来源。不同的组织通常可以划分为营利性的和非营利性的两大类，前者的典型代表就是企业组织，后者的代表如政府组织。二者的共同之处在于都需要通过高效率的组织活动，以最少的资源耗费取得尽可能好的绩效表现。而二者的组织活动都可以分解为一系列相互联结的价值活动，构成一个价值生产和转化的系统，其中的每一项作业活动的绩效影响和最终决定了整个组织的绩

绩效管理体系论文篇10

摘要：行政管理部门是企业内部的中枢神经，发挥着领导、决策、统筹、协调、后勤补给等重要作用。党的领导机构大部分包含在行政管理部门之中，这使得行政管理部门在国有企业中的地位和功能更加突出。因此要提高国有企业的效率，就必须完善行政管理部门的绩效管理体系，切实发挥行政管理部门的作用。

绩效管理是落实企业战略，强化行政管理部门执行力，充分挖掘企业员工工作潜力的重要举措。本文结合国有企业相关资料，概括了国有企业行政管理人员绩效管理的现状、问题及原因，同时为国有企业行政管理人员绩效管理体系建设提出建议。

关键词：国企 绩效管理 行政管理 问题 对策

一、绪论

（一）研究背景

提出了国企改革的“三个有利于”标准，即“要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能”。行政管理部门是国有企业的中枢神经，具有组织领导、统筹协调、后勤保障等重要作用。行政部门的高效运转是保证国有企业高效率的基础。

绩效管理是企业管理的核心环节，领导人员的分层分类管理制度、薪酬分配制度以及企业内部用人制度都是以绩效管理体系为基础的。通过绩效管理体系对各层级领导进行任务分配和考核，是分层分类管理的一个重要手段，绩效考核的结果又是薪酬分配和选人用人的重要参考依据。完善的绩效管理体系是贯彻落实国有企业战略，强化行政管理部门执行力，激发行政管理人员的积极性，充分挖掘工作潜力的重要保障。

（二）研究意义

国有企业行政管理机构工作职能涉及到企业运行的各个方面。行政管理工作临时性强，难以量化等原因，导致行政管理人员的绩效管理存在诸多难点，严重影响国有企业的健康发展。本文通过分析国有企业行政管理人员绩效现状、不足及原因，提出改进意见，为提高国有企业行政管理水平乃至整个国有企业绩效方面具有参考意见。

（三）研究现状

目前，我国学者在学习和借鉴外国绩效管理研究成果的同时，积极与我国的社会结构、政治体制、经济体制和文化传统相结合，已经形成了中国式绩效管理。针对中国式绩效管理，研究者认为：本国绩效管理具有绩效至上、结果重于过程、评估重于发展、考核与战略脱节的四个特征。这是政治制度、管理、文化多方面作用的结果。而未来发展应是战略驱动的绩效管理是绩效导向，而不是绩效至上，要把绩效作为薪酬的重要依据。

现在在绩效管理的作用、流程、绩效考核的方法、绩效考核结果的应用等方面都取得了很多的研究成果，这些成果对推进我国企业绩效管理机制建设，提升企业的绩效管理水平做出了极大的贡献。但是现有的研究者大多来自于国有企业内部从业人员，他们实践经验丰富，但是理论水平有限，对问题和原因分析不够透彻，所提出的解决措施也明显缺乏科学性、系统性。

二、国有企业行政管理人员绩效管理现状及原因分析

（一）国有企业行政管理人员绩效管理中存在的问题

1、领导对行政管理部门及其员工绩效管理不重视

在国企领导人的考核指标体系中，企业的经济效益、利润等经济财务指标占的比重很大。所以直接生产效益的部门往往是领导最为关心的部门，行政管理部门则沦为后勤服务部门。这导致行政管理部门规模小，行政管理人员薪酬、福利、晋升、培训机会有限。

2、绩效管理计划及指标体系制定不合理

多数国企尤其是分、子公司的行政管理部门没有制定专门的绩效管理计划。“德能勤绩”考核指标过于笼统、简单，不能体现企业部门的战略。关键绩效指标考核法没有抓住“关键”二字。指标体系过于泛化，分散考核的员工精力的同时也加大了绩效管理的难度。没有对各考核主体的考核内容、指标进行分类和细化。行政管理人员的各指标考核标准难以制定，需要运用行为锚定法为各个待考核的行为制定若干个等级。这一过程成本较高，并且对人力资源部门的管理水平要求很高。

3、绩效管理中缺乏动态过程控制系统

行政管理人员的事务性工作较多，过程类指标在整个绩效指标体系中占的比重较大。因此，完善的动态过程控制系统就显得尤为重要。通过日常的动态控制系统，可以完整地收集行政管理人员的工作真实情况，从而做出科学的判断，但是部分国企内部没有一套完善动态过程控制系统。所以我们常会看到年底考核时，行政管理人员都在准备各种考核资料，忙的焦头烂额。由于缺乏动态过程控制系统，行政管理部门的领导往往在考核结束的时候才发现部门或下属的工作任务、工作目标没有完成。甚至一些任务被错误的执行，也没有及时发现。

4、绩效考核结果难以进行有效利用

行政管理人员的周边行为绩效的考核指标多为定性指标，是由内、外进行考核的。由于国有企业内部讲究人情、论资排辈现象比较严重，许多考核者在考核的过程中往往不愿意得罪人，这使得行政管理人员之间绩效考核的结果相差较小，加大了绩效考核结果应用的难度。行政管理部门相对于其他生产性部门来说，规模较小、可供绩效考核优秀者晋升的机会也较少。针对考核不合格的员工进行调岗、辞退是组织代谢的重要手段。但是由于国企内部人际关系复杂，极少有领导对员工进行辞退。绩效管理结果没有有效利用，不但是对绩效管理前期投入的极大浪费，更挫伤了行政管理人员参入绩效管理的积极性。

5、绩效管理主体不清晰

在国有企业改革之前，行政人员绩效管理一直是员工上级的工作，通过员工在考核周期内的表现给予一个综合评价。由于考核的主体单一，完全依据于上级的主观感受，所以绩效管理的科学性不足。随着人力资源部门的建立，上级领导的绩效考核权力逐渐削弱，绩效考核指标体系一般由人力资源部门制定，上级领导成为绩效管理的被动执行者。但行政管理部门的工作内容比较复杂，而且许多工作涉及企业战略决策或党政工作，具有很强的保密性。这就决定行政管理部门的领导在绩效管理中的某些权利应该被保留。虽然许多国有企业综合运用了多种绩效管理方法，但不论采用何种方法，他们都忽视了最重要的主体--也就是员工自身。将员工纳入绩效管理，可以极大的调动员工积极性，促使员工自觉发现自身工作的不足之处并进行完善。

（二）国有企业行政管理人员绩效管理水平不足的原因分析

1、缺乏绩效管理的意识和观念

绩效管理的意识和观念可以通过绩效管理宣传贯彻会或相关培训的方法在企业内部逐渐养成。而大多国企内部没有相应的宣传贯彻会和培训，这使得行政管理部门的领导和员工普遍缺乏绩效管理的意识和观念。行政管理部门领导层因为没有认识绩效管理的重要作用，或对绩效管理的作用认识不全，把绩效管理当做一项任务来应付。绩效管理中涉及到对员工工作的评价时直接与其薪酬、晋升各方面相关，员工缺乏绩效管理的观念，则会在绩效管理的过程中缺乏安全感，导致员工对绩效管理具有本能的抵制。

2、国有企业内部绩效管理的文化缺失

优秀的企业文化是绩效管理机制的支撑。虽然国企的企业文化已几经变革，但对绩效管理的支撑作用有限，甚至导致绩效管理的机制被变相执行。部分国企的行政管理部门不被重视，晋升空间有限，行政管理人员就会抱着“不求有功，但求无过”的想法，在工作上规避责任。绩效突出的行政管理人员则被视为异类，逐渐在部门形成一种不思进取的文化氛围。

3、绩效管理机制不健全

绩效机制不健全的原因主要有三方面：一是国企改革时间不长，现代企业制度尚未完全建立;二是绩效管理的设计者缺乏全局观念，没有依据流程分析的方法，从战略全局的高度来审视制度的制定,使绩效管理的各个环节相互顺承;三是由部门领导者造成,部门领导者缺乏管理规范化、科学化意识,忽视了机制的建设。

4、国有企业人力资源部门管理水平有待提高

人力资源部门是绩效管理机制的设计者和绩效管理的组织者。但是部分国企仍然沿用以前的人事管理机制，没有专门的人力资源部门，而是由党委组织部或者党委办公室代为管理，其主要工作内容是档案管理、薪酬发放、考勤等，人力资源管理水平有限。

三、提高国有企业行政管理人员绩效管理水平的建议

（一）树立正确的绩效管理观念

绩效管理观念对国企行政管理人员绩效管理的实施具有重要影响，正确的绩效管理观念能使各相关主体转变对绩效管理的看法，真正认同绩效管理理念，从而主动参与到绩效管理过程中。

1、协调发展观念

协调发展的观念对国企行政管理人员绩效管理至关重要。首先，国企要处理好社会效益与经济效益的关系，发挥国有企业在国民经济中的主导作用。其次，国企领导层要转变固有观念，加强对行政管理部门的重视，实现行政管理部门与其他部门协调发展。最后，国企管理层要转变管理理念，完善绩效管理机制建设实现绩效管理与其他管理机制的协调发展。

2、以人为本的观念

以人为本的理念要求国企将过去的人事管理的理念向人力资源管理理念转变。将人力资源作为企业发展的核心资源，将绩效管理当做挖掘潜力调动员工积极性的手段，而不是对员工进行控制的手段。在考核方式选择上，可以大胆采用目标管理的绩效考核方式，充分发挥行政管理人员的智慧。

3、全员参与的观念

行政管理工作比较繁琐、保密性较强，这就决定行政管理部门的领导在绩效管理中的领导地位。行政管理普通人员对自身工作更加了解，对部门及个人指标标准的制定具有建议权，行政管理普通人员能及时发现绩效管理中存在的问题，行政管理人员的绩效考核指标体系中周边绩效指标比重较大，这需要与行政管理工作有交集的其他人员也参与到绩效管理中来。

（二）加强企业文化建设

1、团队合作

绩效考核直接关系到员工个人的切身利益。部分企业对考核结果实行强制分布法，导致企业内部恶性竞争，这种恶性竞争反过来会导致绩效管理被变相执行，使绩效管理彻底失去意义。因此，在行政管理人员绩效管理的实施过程中，形成团队合作的文化氛围，通过经常性的集体活动加强部门内部的沟通，鼓励同事之间互相帮助，把绩效管理真正当做提高团队执行力和个人能力的重要手段。

2、学习型组织建设

学习型组织的建设有助于在企业内部形成有利于绩效管理的企业文化。精简、扁平化的组织有利于破除国企内部固有的等级制度。系统思考可以保证国企内部的组织结构和绩效考核指标体系更加科学，利于新的管理方式应用。自我超越则鼓励员工将绩效管理作为自我提升、自我进步的方式，减少绩效管理实施的阻力。团队学习则可以使行政管理部门领导重视对下属的培养，倾听下属意见，建立共同愿景可以增强组织的凝聚力，将企业、部门、个人目标实现有机结合。

（三）全面提行政管理人员绩效管理的专业素养

1、提高人力资源部门管理水平

人力资源部门的管理水平对行政管理人员绩效管理的实施效果好坏有着决定性影响。企业领导层需要加强对人力资源部门的重视，完善人力资源部门各项规章制度建设，明确部门各项职责，规范人员来源渠道，形成合理的人员结构。总部的人力资源部门要指导协助各子公司人力资源部门做好工作，建立完善的针对各子公司的人力资源部门的绩效考核机制。也可以取本行业，本地区，本公司内部卓越的人力资源管理部门作为参照，来审视本企业人力资源部门的各项机制和管理手段上存在的不足。

2、加强绩效管理方面培训力度

培训主要有以下几方面工作：首先是对实施绩效管理的目的、功能进行宣传，使行政管理人员消除不必要的恐慌，树立正确的绩效管理理念。其次，要对绩效管理计划流程、机制、方法等进行培训，其培训主体涵盖范围更广。再次，在培训的过程中，要将绩效考核结果的应用制度进行重点宣传，并协助行将自身的职业生涯规划与绩效考核相结合。最后，要重点对行政管理部门的主管领导进行培训，制定领导力培训课程，提升其绩效管理组织能力，强化其与员工进行沟通反馈的能力。

3、人力资源外包的合理运用

人力资源外包是最近比较流行的一种人力资源管理方法。这种方法就是将企业内一些专业性极强而又具有临时性的工作，通过购买服务的方式交由企业外部的服务咨询公司来完成。企业内部的绩效管理机制一经建立，就具有稳定性，调节的周期比较长，绩效管理状况的诊断、绩效管理机制的设计、绩效管理培训等工作的临时性和专业性比较强，所以都适合用人力资源外包的形式，由专业的人力资源管理咨询公司来完成这部分工作。

四、结束语

绩效管理是一种重要的管理工具，有效的绩效管理能贯彻落实组织战略，提高部门及个人的执行力，发挥员工的个人积极性,挖掘员工的潜力，增强企业内部的凝聚力，同时是人力资源管理其他各项活动实施的基础。

在国企行政管理人员绩效管理中，通过观念的变革，打破领导及员工思想上的桎梏；通过企业文化建设，在行政管理部门形成良好的文化氛围；通过培训、人员调整、人力资源外包等方式提升行政管理人员绩效管理各主体的专业素养。

本文提出诸多建议，只是在理论上可行，并未进行有效试点，这些建议的实际可行性值得探讨。

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