绩效薪酬管理十篇

绩效薪酬管理篇1

关键词：企业；薪酬；绩效；管理

中图分类号：F719.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02

企业的薪酬管理与绩效管理之间是相互统一的，从某种意义上来看，两者之间又是密不可分，并且相互促进的一个整体。面对如今的时展，企业的薪酬绩效管理究竟该何去何从？这是值得我们去思考、去分析、去完善的地方。

一、薪酬管理与绩效管理的作用

在企业的日常经营管理中，薪酬管理与绩效管理发挥的作用不同，但是两者对于企业创新与发展的促进作用都不可忽视。

（一）薪酬管理的作用

目前，员工贡献度的大小直接可以用薪酬管理制度来衡量，这也是员工工资合理发放最主要的手段，并且在现代化的企业当中也发挥了关键性的作用，具体而言，对员工工作的积极性、实现公正性的员工回报以及补充企业的管理制度都有着关键性作用[1]。

（二）绩效管理

1.有利于管理者时间的节约

绩效管理能够具体化工作目标与任务，确保专业知识能够渗透到员工的队伍之中，确保其能够自我进行决策，并且可以将因为分工不明而造成的生产率降低减少。另外，绩效管理能够降低领导本身的工作量，可以下放部分职责给员工，这样也有利于员工主观能动性的调动，如此，逐步扩大管理者的时间区间，强化绩效管理，就相当于减少了时间方面的投资。

2.避免冲突

绩效管理属于一种合理性的，能够调动员工主观能动性的投资，有利于团队及时地发现问题，调动参与人员积极性，将管理上、合作上的不和谐因素减少，这样也可以让员工明确本身的职能，将公司的利益当作个人切身利益，缩短管理层与员工之间的距离，确保达到互利互赢的局面。

3.促进员工发展

开展绩效管理，能够差异化员工的工作价值，不同的绩效成果，所能够取得的奖励薪酬也有所不同，多劳多得的思想让所有员工都懂得创新，这样对于员工个人技能的提高以及整体素质与涵养的提升都有着帮助作用，同时，对于人力资本的发展也有着极大的推动作用。

二、企业薪酬绩效管理的现状及存在问题

（一）企业薪酬绩效管理的现状

我国经济的发展离不开同市场经济主体之间的共同努力，并且在我国经济发展当中，各个企业主体都发挥了重要作用，但是，由于企业自身的个别因素，使得企业的发展受到了制约，比如企业员工的薪酬绩效管理。在企业管理当中，由于缺少对员工有效的奖励与监督，使得员工无法保持较高的工作热情，导致其积极性大打折扣；部分企业薪酬绩效管理只存在于表面形式，并未建立出与之相适应的监督制约机制，这样导致其实用性缺失；甚至还存在个别企业在自身的人力资源制度当中完全忽视了薪酬绩效管理，这样的问题也对企业的发展产生了阻碍，同时也降低了市场经济当中企业的竞争力度，导致自我发展受到了严重的限制。

（二）企业薪酬绩效管理所存在的问题

1.考核标准模糊、方式单一

在薪酬绩效管理制度制定当中，企业没有将统一、科学的管理标准确定出来，这样导致薪酬绩效管理缺少全面性、科学性以及公开性的特点，使得考核结果很难得到考核对象的接受与认可，使得所谓的薪酬绩效管理就不再具备现实意义[2]。过于单一的薪酬绩效考核费方式往往表现在单一的考核之上，主要实行的是上一级对下一集的考核，这一种片面性的考核方式存在大部分的个人情感因素的存在，使得考核的公正性与客观性受到了不同程度的影响；就算是考核人员，本身同样拥有很多的错误与缺失之点，由于自身的思维判断能力、认知有限性等局限，使得对员工的了解无法做到真正的公正、公平与公开，这样也容易让考核的结果与想要的结果之间存在偏差。

2.考核浮于形式

很多企业的员工将绩效考核成绩当作自己晋升或者是获取更多酬劳的一种手段，认为其是自身的利益相互挂钩的，从而借此来激励自己不断努力的工作。但是也有一部分企业认为薪酬绩效考核是企业人力资源管理当中的一个有机组成部分，因此，在对待上不够认真，但是却给员工带来了一种可以晋升，拥有晋升机会的假象，在员工得到了考核结果之后，却会满心的失望、消极，导致本身的工作积极性受到阻碍，使得企业整体竞争力受到影响。部分企业虽然也实行了薪酬绩效考核制度，但是由于部分客观因素的原因，没有公开实际的考核过程，没有反馈具体的考核结果，这样就很容易出现“暗箱”操作的情况，使得被考核对象不知如何去应对，也不知道自身应有有哪一部分需要进行改进与加强，同时，也无法了解薪酬绩效管理开展的真实目的与意义。

三、企业薪酬绩效管理改善的有效途径

（一）薪酬绩效考核管理标准必须严格制定

每一项规章制度想要实施，都需要一套科学的、完整的标准体系作为其指导，也只有如此，才能够切实贯彻落实相应的体制。在实施企业薪酬绩效考核的过程当中，需要严格的管理标准与之相互匹配，这样才能够让员工详细地了解薪酬绩效考核，并且确保薪酬绩效考核制度能够顺利、有效地执行下去。在实施了薪酬绩效考核之后，需要及时地反馈考核结果给相应的考核人员，让其了解到自身在工作当中存在的不足，也可以明确自身优势，从而在今后的工作当中，发挥自身优势，弥补自身不足，从而服务企业，为企业的发展贡献一份力量。

（二）将企业管理层的薪酬绩效管理意识提高

在企业人力资源管理当中，薪酬绩效管理的作用不可忽视，同时，也联系到企业内部环境的稳定发展。但是，由于个别管理层人员存在落实的企业管理理念，没有认识到薪酬绩效管理对于企业发展所具备的重要性，认为薪酬绩效管理仅仅是内部员工使用的一种管理工具，这作用仅仅是分配员工的薪酬，也仅仅只包含了这一个方面，没有挖掘人力资源管理当中薪酬绩效管理的重要作用[3]。所以，转变企业管理人员错误、单一的思想认识，才能够将整体的薪酬绩效管理重要性的认识程度提高。

对于企业而言，应该站在长远的发展战略的高度上来看待薪酬绩效管理，这也是对错误认识扭转的重要举措，同时，也能够将薪酬绩效的作用提高；作为被考核对象，同样也要明白薪酬绩效管理对于自身以及企业的重要性，能够本身诚实、认真、负责的态度来对待薪酬绩效管理制度，并非是抱着无所谓的态度进行，这样才能够让更多的企业员工融入到薪酬绩效考核活动当中去，在企业内部营造出良好的企业文化氛围。为了确保企业薪酬绩效管理能够顺利的实施下去，需要建立出企业文化，并且以绩效管理作为其核心导向，直接挂钩企业员工的晋升、薪酬以及绩效，这样才能够将员工的积极性调动起来。同时，有效的、科学的、合理的绩效管理，才能够让企业具备更强大的发展活力，让企业赢得更多的竞争力，实现跨越式的企业发展。

（三）建立与企业发展相适应的绩效管理体制

建立企业相匹配的绩效管理体制，需要将企业的长远发展作为目标，为企业创造更多的竞争力。企业应该根据自身的实际情况以及长远的发展目标来制定出相适应的机械管理体制。在机械管理体系不断发展与完善的同时，还需要加强员工之间的相互沟通与协调工作，这样才有利于及时地发展薪酬绩效管理当中存在的问题，从而找出针对性的改善解决措施，如此才能够在人力资源管理当中更好地发挥出薪酬绩效管理的作用。同时，根据员工的工作特点，才能够完善工作任务的分配，将员工的潜能调动起来，将企业的业绩提高。

四、结语

对于现代化企业而言，只有认清楚薪酬管理与绩效管理的作用，找准绩效管理当中存在问题，才能够找准有效的解决途径，如此，才能够让每一位员工都怀着饱满的热情，努力工作，如此，也可以通过企业薪酬绩效管理水平的提升来实现企业发展的最终目标，推动企业更好地面对未来的发展。

参考文献：

[1]徐建荣.如何运用薪酬管理提高员工绩效[J].科技信息，2009（23）：77-78.

绩效薪酬管理篇2

【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计

一、前言

企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用

（一）绩效管理的作用

绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。

三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足

（一）绩效管理系统中的不足

绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。

（二）薪酬管理体系中的不足

薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。

四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计

（一）提高绩效考核的准确性

绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。

（二）保证绩效考核的公正性

公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。

（三）保证审核结果的有效性

企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。

（四）设立专门的考核机构

设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。

（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合

企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。

（六）薪酬管理的四项原则

1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。

2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。

3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。

4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。

（七）绩效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。

五、结论

虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。

参考文献

[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009.

绩效薪酬管理篇3

关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

1.1管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。

1.2对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

1.3员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

2.1完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的安全生产及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。

2.2建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。

2.3通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近10.1万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、市场营销部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近10.1万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).

[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).

[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).

[4]雷雨田，电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01)：53-56.

[5]赵冬，企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12)：41.

绩效薪酬管理篇4

关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬

近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。

1国有企业绩效薪酬管理的重要性

国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。

1.1对国有企业长远发展的重要性

绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。

1.2对国有企业人员引进与保留的重要性

薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。

2国有企业绩效薪酬管理存在的问题

国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。

2.1绩效薪酬管理制度不科学

传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。

2.2绩效薪酬考评未有效实施

国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。

2.3绩效薪酬结构不合理

目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。

3国有企业绩效薪酬管理提升对策

3.1强化绩效薪酬考评的监督

对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。

3.2提高绩效薪酬管理公平性

3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。

3.3建立宽带薪酬制度

国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。

3.4绩效薪酬管理市场化

薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。

作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局

参考文献：

[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.

[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.

[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.

[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.

绩效薪酬管理篇5

1 企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析

（1）绩效考核中存在的问题探析

在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。

（2）薪酬管理中存在的问题探析

现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。

2 企业薪酬管理中绩效考核的作用探析

（1）能够对薪酬职能进行合理的分配

在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，?绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。

（2）能够对企业薪酬管理进行监管

在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。

（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据

在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。

3 提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析

（1）加大对企业绩效考核的重视程度

在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。

（2）建立精细化的绩效考核标准

在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。

绩效薪酬管理篇6

论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制

O引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1．2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1．3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2．1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2．2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2．3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3．1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3．2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3．3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4．1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4．2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

绩效薪酬管理篇7

关键词：绩效 薪酬管理体系 薪酬与薪酬管理

在以往比较传统的企业员工薪酬的方案设计当中，员工的薪酬主要是由自己工作的职位决定，职位所体现出来的价值对员工的自身的价值起着很大的作用，如果员工的薪酬增长，那么就要查看职位是否存在空缺。因为职位上的缺失，就不能真正的满足员工的一些需求，由于企业很少考虑员工的实际情况和需求，这样就会阻碍员工日后的发展，也就会给企业的发展带来消极的影响。随着现代企业的发展和改革，越来越多的企业在薪酬管理方面将注意力投入到了人的身上，摒弃了旧的员工薪酬管理理念，不仅让员工在物质方面满意，而且还考虑了如何在工作中激励员工努力工作，这样就形成了一个良好的绩效的薪酬管理体系，也能将绩效的薪酬管理理念体现了出来。

一、绩效的内涵及与薪酬管理之间存在的关系

（一）绩效的内涵

绩效是指工作人员将自己的工作任务完成所产生的工作效率。对于绩效的内涵，不同的研究者对其的理解都有所不同。针对一个企业来说，所谓的绩效就是员工日常的工作质量、工作量及工作的效率。然而对于企业的员工来说，绩效就是对企业员工日常的工作情况进行考评，使员工的工作行为得到企业上级的认可。员工的绩效对企业整体的工作效率起着决定性作用，同时也能够体现出员工自身的价值。所以，理解绩效的基本内涵，不仅对企业的发展和企业员工自身的发展都有着重要的影响。

（二）薪酬、薪酬管理的内涵

薪酬主要是指企业员工在企业中通过自己的工作而获取一定的经济报酬及享受相应的福利待遇。员工从企业中获取的薪酬能够给员工的生活带来很大的帮助，进而满足员工的日常生活需求。

薪酬管理主要是指由企业的管理人员对员工薪酬的发放负责，其主要的目的就是在市场竞争的过程中，是企业员工的薪酬能够有一定的竞争力，这样可以将很多人才吸引过来，同时，给予员工更多的关怀，让他们在企业中能够得到工作的满足感，并激励他们上进，通过建立激励机制，对于优秀的员工给予薪金奖励，这样才能将人才留住，进而降低企业人工的成本，使企业产品在市场竞争过程中拥有一席之地。

二、绩效的薪酬管理体系构建策略

随着我国市场经济的快速发展，绩效的薪酬管理对企业的经营和发展有着巨大的影响，同时在人力资源管理中的分量也很重。作为企业考虑的因素有很多，不仅要为企业留住更多的有用人才，而且还要处理好企业和员工之间的关系，这样才能真正的实现企业和员工之间的公平性，才能促进企业的可持续发展，只有员工在薪酬方面得到了满足，才能将绩效的薪酬管理体系进一步完善。

（一）绩效的薪酬管理体系建构的条件

为了跟上社会发展的步伐，作为企业必须加快企业的改革力度，比如说在企业中建立健全完善的绩效的薪酬管理体系。因为这种管理体系适应当今企业发展需要，能够使企业员工在市场竞争的过程中能够拥有自己的薪金报酬，同时这种管理体系还要对员工的职位进行评估，也是就是让每一位员工都能够坚持自己的工作职责，做好自己分内的事情，另外还要对企业的员工的工作表现进行定期的考核，通过绩效来查看员工工作量，进而计算员工应该获得的薪酬标准。

（二）建立长期的绩效考核制度

在企业中绩效的薪酬管理体系是由三个部分组成的，其中主要包括企业员工在工作中的基本工资、绩效工资和奖金。当企业员工在接受考核前，需要明确的是考核的主要指标，同时，还要保证考核的结果必须具备可操作性，这样可以使绩效的薪酬管理体系更加完善。

（三）员工绩效考核的基本条件

员工绩效考核需要满足基本条件，也就是要熟悉员工所在的岗位和工作职责，同时各项工作还要进行专人管理和监督以及对其工作流程和工作方法给予正确的指导，这样才能更好的对员工工作进行考核。

（四）充分发挥绩效的薪酬管理体系作用

绩效的薪酬管理体系能够将其公平性充分的发挥出来，为了让员工感受到公平性，企业就必须考虑如何才能降低企业生产的劳动成本，并激励员工热爱工作，进而使企业获取更多的利润。但是在有些企业中也存在着一定的问题，例如，有的企业在给员工发放薪酬时，让员工对自己的薪酬保密，不对他人说起，这样就使得员工的薪酬不够透明，在企业中员工会为此产生疑问，这样就会产生消极的工作情绪，时常会认为工作没有积极性，没有价值所在，于是企业员工的抱怨会越来越多，这样企业就很难留住员工，而造成人才缺失的现象。因此，建立正确的绩效薪酬管理体系对企业和员工自身来说至关重要。

三、结束语

综上所述，现今社会不能缺少人力资源，因为人能够创造出更多的实用价值，人的价值也往往体现在自己在工作中所获得薪酬多少上。作为一个企业只有将绩效和薪酬管理有效的结合在一起，才能将企业员工的工作热情激发出来，才能招揽更多的人才，才能使企业更好更快的发展。

参考文献：

[1]逯志辉.构建基于绩效的薪酬管理体系 [J].劳动保障世界（理论版），2011（03）.

[2]靳克存.基于绩效的薪酬管理体系研究[J].山东师范大学，2012（06）.

[3]谢建立.建立基于绩效的薪酬管理体系[J].现代商业，2010（08）.

绩效薪酬管理篇8

关键词：电网公司；人力资源；绩效管理；绩效考核

现如今，薪酬与绩效之间是相辅相成的关系，绩效服务于薪酬，同时，薪酬也是对绩效的一种肯定。随着我国电网改革事业的不断深入，建立在传统基础上的薪酬管理已经不能符合时展的需求，需要我们进一步探究与绩效挂钩的薪酬管理机制。

1薪酬与绩效管理的重要性

1.1有效分配国家电网企业的人力资源

当前，电网企业员工数目繁多，且所负责的工作种类众多，无法合理、有效地分配人力资源，这在一定程度上影响了员工个人工作能力的发挥，进而使得国家电网企业难以稳定发展。应发挥薪酬和绩效管理对国家电网企业人力资源管理的影响力，基于员工个人能力和综合素质合理分配员工职位岗位，能够促使员工个人能力与创新力的充分发挥，从而为国家电网企业的良好发展奠定坚实的人才基础。

1.2提升员工流动的合理性

员工流动其实质在于基于员工个人表现与能力综合评估结果进行岗位调换，其目的在于进一步优化人力资源，促使员工充分发挥其才能，为企业的发展贡献自己的力量。同时，岗位上调的员工获得了更加客观的薪酬福利，从而有效激发了员工的工作热情，对其努力地提升自我具有明显的促进作用。当前，国家电网企业迅速发展，提高员工流动的合理性尤为关键。大多数电网企业员工流动理念缺乏，员工主动能动性差，在一定程度上影响了电网企业发展战略的实现。电网企业应注重人力资源管理，强化薪酬绩效管理作用，按照员工平常工作表现和自身素质制订科学、合理的奖惩机制，促使员工积极参与到企业发展事业中，为电网企业的发展贡献自己的智慧与力量。

2薪酬与绩效管理存在的问题

2.1制度设计缺乏人性化原则

当前，电网企业在设计薪酬与绩效考评机制时只注重各个级别之间的差异，忽视了不同岗位、不同工作之间的差别，更无暇顾及每一位员工的最大需求。同时，在设计福利制度时，没有关注到员工对进修、培训等提高自身技术方面的需求，很多有发展潜力的员工失去了成长机会和展示自我价值的舞台，不利于员工的个人成长。

2.2薪酬福利构成不合理

新形势下，企业人力资源管理的重点在于薪酬管理，这是企业管理层与职工共同关注的问题，应以激励机制为基础进行有效维系。激励是现代企业最有效的管理方式，其根本目的在于激发员工工作热情，促使员工发挥最大的潜能。现阶段，电网公司薪酬福利构成不合理，主要表现在以下几方面：①基础工资设置不够全面。电网公司薪酬项目设置中反映社会平均工资的基础工资设置不科学，并未体现出知识、经验和技术等因素，导致员工升迁渠道的堵塞。②薪酬体系中并未设置行业鼓励和引导项目。比如，为了激励管理创新、流程创新、技术创新、销售创新而开展的各种改革。如果创新改革有理论支持、有整体计划、有贯彻落实、有重大结论，即便改革没有成功，都应该予以鼓励；如果有成果、有评估则应该对其进行奖励。③福利过少。当前，电网企业薪酬福利项目覆盖比较全面，但是通过实地调查得知，员工福利待遇一般，与企业薪酬福利制度之间存在出入，此福利缺失不仅包含物质福利，也包括非物质利，比如旅游、进修、保险等隐利。

2.3欠缺科学、完善的绩效管理体系

电网企业内部绩效管理体系尤为繁杂，囊括了绩效目标的确定、绩效引导沟通、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效结果分析等内容，绩效考核仅仅是绩效管理体系中的一部分。纵观当前电网企业绩效管理，大多数都将绩效考核作为绩效管理的所有内容，绩效管理效果则是绩效考核的结果。这种以偏概全的方式只是一味地注重绩效考核结果，忽视了绩效考核的过程，因此，难以发现绩效考核存在的问题，无法制订出对策，久而久之，绩效考核便逐渐失去了应有的意义。在开展普通员工绩效考核时，由于考核项目众多，因此，考核评估起来比较难。考核人员普遍选择一些可量化的指标进行评估，而不考虑评估一些难以量化的指标，这在一定程度上影响了绩效考核的公平、公正。在某些情况下，难以量化的工作却对某项工作的完成起到了难以替代的作用，而绩效考核时对这一部分绩效的忽略，便会造成被考核员工绩效考核结果较差，与实际情况出入较大。另外，对于企业管理人员绩效考核指标较少，且绝大多数都流于形式，难以发挥出绩效考核的作用，不利于绩效考核公正、公平原则的体现。

2.4评估方式单一

现阶段，电网企业普遍采用企业关键绩效指标（KPI）的在绩效评估方法，月底统计表格数据，年终汇总12个月的考核情况，从而计算出新的数据，考核方法比较单一。由于考核结果并没有与员工薪酬福利挂钩，也没有列为员工晋升降职等岗位调动的评价依据，久而久之，这种单一的绩效评估方法必然会影响企业薪酬绩效管理机制成效，使得绩效评估方式过于原始和单一，不利于电网企业的科学发展。

3电网公司薪酬与绩效管理创新对策

3.1遵循人性化原则

通过对欧美地区薪酬与绩效管理制度的全面学习与分析，我们应该借鉴其人性化设计原则，企业精细化管理表明，薪酬绩效管理制度是否科学合理表现在企业与员工是否能够和谐、同步发展，薪酬绩效管理机制的设计原则和理念在一定程度上影响了薪酬绩效管理制度成效。

3.2改革薪酬待遇

基于企业人力资源管理及人力资源规划战略，结合激励方法的运用，配合内部竞争机制的实施，综合职业生涯的开展，对薪酬分配机制进行有效、合理调整。3.2.1改进薪酬结构原薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资+福利；现薪酬结构=基础工资+工龄工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+创新改革奖+福利。其中，基础工资与学历对应；技能工资与评定的职级对应，职级的确定应结合职称与业绩进行评定；创新改革奖应由绩效管理委员会每年度按照创新与改革项目进行评定。其他不变。3.2.2确定标准及职级基于员工职业发展计划的实施，级别划分为H级，类别共五档，其中，最下面的两档各对应一个级别，其他三档分别各对应三个级别，即技术专家为一、二、三级，高级技术人员为四、五、六级，中级技术人员为七、八、九级，初级技术人员为十级，技术人员为十一级。3.2.3对员工实行动态管理在薪酬体系构建过程中积极引入科学、合理的内部竞争机制，进一步优化现代企业薪酬管理。其中，升迁是薪酬体系的关键点，应向员工开放三条升迁渠道，使得员工明白升迁条件和待遇，从而为员工提供更广阔的发展空间，动态管理员工，促使企业始终充满活力。本研究认为应向员工提供升迁渠道为岗位升迁、技能升迁和学历升迁。3.2.4加强福利沟通对员工需求进行深入调查分析，并重点宣传企业福利机制，基于企业发展情况进一步优化福利，不仅要注重物质福利，更不得忽视非物质福利，值得注意的是应重点控制发放次数，促使企业员工获得满意的福利。

3.3构建科学的绩效考核指标

整体而言，绩效考评是孤立、静态、片面的，然而，实际上绩效管理则是相互联系、发展、全面的。绩效管理同绩效考评之间具有直接的联系，绩效考评是绩效管理的关键性内容。具体而言，全面绩效管理应包含以下事项：①根据电网企业具体情况制订科学、合理的发展规划，并把企业整体规划一一划分给每一个部门和员工，各自制订有针对性的绩效考核原则与指标，同时，在时间维度方面，将企业全面目标分解到每年度、每季度、每月度等更小的时间单位。②以绩效考核数据为依据，对员工综合技能、实现指标所需能力进行实时监控。③按照评估时间规定对员工进行全方位绩效考评，同时，对绩效考评指标完成程度进行全面检查。④基于考评成果，同时分析其原因，并将信息及时反馈给被考评人员，实施有效的解决措施，比如培训、岗位调整、培训、奖惩、调整目标、改变工作环境等方法来改善员工工作，从而确保下一阶段绩效目标的实现，并实现绩效考核和反馈双向考核的效果。

3.4采取多种评估方法

对于电网企业而言，原先采用的企业关键绩效指标（KPI）法是现代企业普遍采用的方法，在今后绩效考核中可继续使用这一评估方法。同时，电网企业还应该添加等级评估法、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等考核方法，并可多种考核方法相结合，共同用于对电网日常考核中，从而丰富电网企业考核评估方法，促使薪酬与绩效管理制度充分发挥其作用。如今，薪酬绩效管理建设是现代企业制度建设的关键。随着全球经济一体化的建设和我国市场经济的发展，我国企业面临着更加严峻的形势。这促使电网企业应尽快转变经营机制，构建现代企业制度，打入国际市场并参与国际竞争，以此作为转换经营机制的契机。薪酬绩效管理直接服务于企业人事制度，并最终促进企业经营发展战略的实现，所以，电网企业的发展战略目标与任务则是薪酬绩效管理考虑的重点，构建科学、合理的薪酬绩效管理体系就显得十分必要。

参考文献：

［1］徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用［J］.科技经济导刊，2015（15）.

［2］张健，贺建博，马月珠.国家电网公司全员绩效管理系统研究与实践［J］.电力信息与通信技术，2015，13（04）.

［3］单双双.薪酬和绩效管理在电网企业人力资源管理中的应用［J］.黑龙江科技信息，2016（36）.

绩效薪酬管理篇9

论文摘要:企业的人力资源管理是一个有机系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在企业的发展过程中起着重要的推动作用。而企业不断优化的薪酬体系又需要卓越的绩效来推动。本文针对我国的薪酬管理机制，提出了如何建立适合我国企业的绩效薪酬管理体系。

前言

薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引、留住企业所需的人力资源。在各类企业中，薪酬都起着非常重要的作用。比率理论告诉我们，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:即所得工资相对于他人工资的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”薪金)的比率。该理论强调，企业中的人更多拿到的是“相对工资”而不是绝对工资，因为绝对工资取决于整个社会发展的水平高低和社会对企业薪酬的控制，人们将更多的目光投放在相对工资的“公平”上。而要实现薪酬的相对公平，就必须进行准确的测量。

1.我国企业现行薪酬体系的缺陷

目前，中国企业的薪酬体系有两个特征:一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成;再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收人远大于预期收人。根据中国社会科学院的一项调查表明，对于薪酬满意度如图1，四分之一的员工处于基本满意，还有四分之一的员工处于基本满意之下。可见，我国现今的薪酬制度并不尽人意

其实，薪酬留人本身就是一个悖沦:一方面，高水平的薪酬确实能够吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场的情况挂钩，如果有人因薪酬间题而提出辞职，很多情况下只能忍痛割爱或者用别的办法留人。因此，企业的薪酬改革最重要的是分析并设计好企业薪酬管理体系，以绩效为基础，对员工进行科学、系统、全面、量化的考核，建立员下‘能上能下、能进能出”的动态管理机制。

2.要建立基于绩效的薪酬管理体系

中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，增加了潜能等考核维度。

由图2数据可以看出，多数企业员工的加薪与绩效成正相关。因此，绩效考评成为企业薪酬管理的一个重要指标。

2.1绩效薪酬的定义

绩效薪酬(pay-relatedperformance,PRP)，是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗(FrederickW.Taylor,1856-1915)创造的一种激励性计件工资报酬制度。

2.2绩效薪酬管理体系的优.氛

1)绩效薪酬管理是一种有效的激励机制。其激励作用可以分成两个方面:对员工的激励作用和对企业管理层的激励作用。

对企业员工而言:绩效薪酬是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必须不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现，这就对其自身综合素质的提高提出了更高的要求。为此，员〔必须充分发挥自己的主观能动.胜，积极参加各类培训，不断提高自身技能、增加自身知识。可见，绩效薪酬的采用可以明显改变目前培训工作中存在的“要我学”现象。

对企业管理层而言:由于采用了绩效薪酬系统，企业的生产效率、经济效益得到了提高，使企业认识到开发人才资本和提高职工技能水平的重要性，从而会更加重视企业的人力资源培训与开发，并愿意加大对人力资源培训与开发的投人;对企业管理层人员来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，才能在企业今后的发展中运筹帷幌，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2)刺激员工之间的竞争，有利于企业对人才的筛选。绩效薪酬系统激活了每一位员工的求知欲和进取心，使其能够自觉地参加各类培训，提高自己的操作技能和业务水平，在工作中最大限度地发挥自己的潜能。在绩效薪酬的刺激下，为了使自己在工作中有更好表现，在各方面做得比别人更好，员工之间就会进行竞争。在竞争中，工作业绩突出的会脱颖而出，对企业而言，就可以很方便地筛选出各类人才。这类人员经过有针对性的培训，可以选调到更重要的岗位发挥作用。

3)提高培训工作实效性和针对性，摆正培训工作位置。绩效薪酬系统的运用对培训工作提出了更高的要求。员工参加培训前会对每一项培训进行权衡:这项培训是否有利于自己的实际需要?是否能够提高自己的业务水平和综合素质?如果不能达到自己预期效果，那么员工可能会拒绝参加培训。对企业而言，如果培训不能促使本单位技术进步、制度创新和管理改善，不能促进生产要素效率的提高，那么企业对人力资源培训与开发的信心就会削弱、投人就会减少。所以，对人力资源管理部门来说，在确定培训项目时，一定会注重培训的实效性和针对性。

3.如何推进绩效薪酬在我国的构建和应用

3.1做好绩效管理循环

要使绩效为导向的薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环(如图3所示)。

目标:依据公司发展战略和经营计划制定绩效目标;

辅导:在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任;

评价:以绩效目标为基准通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价;

报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。

3.2建立科学客观的绩效考评机制

当前，应进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的绩效考评机制，这是企业人力资源管理工作的重点内容之一。一是考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩，应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标应该紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。三是考核结果与员工个人利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。

3.3建立科学的绩效考评指标体系

应建立三个层次的指标体系。第一，是对员工个人业绩的评估。对个人的考核要根据不同的岗位、不同的职责、不同的任务设计相应的考核指标，科学确立指标的权数。第二，是对隶属单位职能部门的业绩评估。如对经营目标、办事效率、安全服务质量和职能目标的实现情况与营造环境、实施效果等指标的评估。第三层，是对直属单位工作效能评估。如制度是否完善、是否厂务公开、企业形象效果如何、费用成本等指标。对考核指标和评估目标的确定，要采取宏观目标和具体目标相结合的方式。应尽可能将各项工作量化、细化，逐项进行考核。建立一个宏观和微观、具体和综合、定性和定量相结合的绩效评估体系。

3.4基于绩效的薪酬计算方法及一般程序

1)绩效工资计算方式

绩效工资总额=年度净收益x提成比例

人均绩效工资标准二绩效工资总额/管理人员加权数量个人绩效工资二人均绩效工资标准x绩效工资系数综合以上的三个公式，现在的大多数企业一般都采用下面这一公式来计算绩效工资

绩效工资=基数x岗位系数x个人业绩系数

基数一般由企业的效益决定，当企业亏损时，企业的基数为零，则效益工资也为零;岗位系数由各岗位的权重和责任决定，每一级岗位对应一个系数，一般不同岗位之间的倍数坎制在1-3倍。

2)绩效薪酬计算的一般程序

3.5对员工进行培训，进行价值观教育，让员工了解源于西方文化的薪酬策略的优点

由于中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均，员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥，另一方面也怕别人强于自己而受到威胁，大家都安于现状不愿意拉开差距。因此，要努力营造积极向上的企业文化，引进竞争机制，让员工增强主人翁的意识，与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬制度，逐步推进浮动绩效薪酬。

3.6平衡各成员的角色

在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。

4.总结

绩效薪酬管理篇10

关键词:医药企业 管理者 绩效—薪酬

企业管理者是企业绩效的主要贡献者，薪酬是激励企业管理者的有效手段，在企业经营与管理过程中，如何保证企业管理者的管理成果与企业组织及企业所有者的目标相一致，是管理者激励与约束问题的核心。

医药企业具有区别于其他行业的特殊性，主要表现为:1)对产品(即药品)的质量，即安全性、有效性和可控性更严格的要求。2)企业目标包括企业本身经济价值的实现，还包括社会价值的实现，体现了更多的社会责任。3)经营管理及市场活动过程中受到更多的外部因素影响，比如政府规制、社会舆论监督，医院、药店等终端产业的制约或遏制。

因此，相比其他行业或企业，医药企业管理者的管理任务就具有其相对的特殊性，表现在:1)管理者在关注产品方面，既要重视产品的市场表现，又要重视产品的质量，管理者的绩效考核内容既要包括市场表现的正面效用，又不能忽视因产品质量问题可能为企业带来的负面影响。2)管理者的任务既要为企业创造最大利润，为股东实现每股收益最大化，又要为社会做出应有贡献，因此管理者的薪酬结构必须体现对社会贡献的项目。3)管理者的精力既要投入在企业内部的协调与运作上，又要处理好与外部利益相关者的联系，因此医药企业的战略不仅要停留在企业内部有效性的提升，又要保持应对外部环境的变化可能造成的影响及时进行有利的调整。

1 管理者绩效

斯旺森(1999)把绩效定义为行为结果。吉尔伯特(Gillbert，1978)认为，在组织背景下，绩效是一种有价值的成就。个人认为，绩效就是有价值的行动产出。管理者绩效有别于企业绩效，企业绩效是企业各层管理者和企业员工共同努力的结果，而管理者绩效是管理者个人的绩效，是管理者个人有价值的努力。管理者特别是高层管理者通过对企业内外部环境的认知结合管理者个人特质作出决策，过程中还受产品、利益相关者和社会生态圈等的影响。本文仅就影响医药企业管理者决策的这三个因素进行分析。

1.1 管理者绩效与产品质量

由于市场营销目标和财务盈利目标对企业管理者的导向作用，以及外部市场环境的激烈竞争，导致管理者花费很大的精力去进行很多产生短期效益的决策，比如占据市场份额，提高产品销售额。目前国内中小企业众多，企业资源配置效率低，生产同类型药品的企业过多，导致行业竞争混乱。企业可以把严格的质量管理转化成为企业核心竞争力，帮助形成产品的独特优势;另一方面，过多的药品质量问题会严重削弱企业和产品形象，所以企业必须对药品质量严格管理。因此，从产品质量的角度看管理者绩效，严格的质量管理是企业管理者应该做也是必须做的工作。

1.2 管理者绩效与社会责任

Carrol(1979)把企业的社会责任定义为“企业对社会所承担的经济、法律、道德和慈善责任总和”。国内学者卢代富把企业社会责任定义为企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会公益的义务。徐光华、周小虎(2008)从经营绩效、财务绩效和社会绩效三个维度分析企业战略绩效评价模式[2]，贺小刚和徐爽(2007)从策略性绩效的角度分析企业绩效的成因，认为“企业的目标是如何实现其战略目标而不是简单的财务目标。所谓战略目标就是企业在竞争市场上获得竞争优势[3]。”因此，从长远发展来看，管理者必须重视企业的社会责任，除了关注财务指标外，还要关注非财务指标。管理者社会责任管理的努力可以体现为管理者绩效指标体系中的非财务项目，也可以体现为长期战略项目或者公众形象建设。

1.3 管理者绩效与利益相关者

利益相关者管理是管理者应对环境的复杂性和变化性的有效手段。同时利益相关者对管理者的绩效有着明显的影响，Bourgeois和Eisenhardt(1987，1988) 发现，决策速度在高度变化的环境中对公司绩效是至关重要的。Judge和Miller(1991)的研究发现，决策制定的速度仅在高度不确定的环境中与绩效有关。出于这样环境中的企业将从拥有更强有力和更具决策性的经理人员身上获益，而不是利用各方相互妥协来达成协议的决策制定方式。而管理者和利益相关者保持高度的联系更有利于管理者收集有利信息、制定决策，提高管理者制定决策的速度和质量。医药企业管理者面对的主要利益相关者是政府、医院、供货商、竞争企业、消费者和社会舆论等。目前的网络组织理论已成为管理研究的前沿，组织网络是由跨边界合作形成的新型组织，企业间的分工形成了相互依存的网络，相互结合能产生一种协同效应[4]。从长期战略角度看，利益相关者管理提高企业绩效及管理者绩效。

2 管理者绩效-薪酬模式

将高管薪酬与企业业绩相联系是西方企业管理体现激励制约机制和解决问题的一种方法。根据弗鲁姆的期望理论，一定努力会产生一定的绩效水平，并且这种努力所带来的收入或报酬对个体是有吸引力的，激励力由主观努力程度和主观信任组成，其中有两个关键问题，一个是，战略绩效标准与管理人员的报酬是明确地联系在一起的，另一个是，期望的战略绩效与报酬相关。值得一提的是，除了与管理者劳动强度或经营本领以外，其他因素也影响了战略绩效，管理人员薪酬方案覆盖了一批管理人员而不论其业绩是否来源于个人努力。比如搭便车行为。管理者黄金降落伞问题的存在尽管解决了企业整合过程中的人事安排问题，但对于管理者绩效和薪酬问题的处理没有起到明显的积极作用。刘斌等(2003)通过实证研究认为我国上市公司的CEO薪酬具有单方面的激励效果，而没有预期的制约效果。增加CEO薪酬对提高企业的规模和股东财富均有一定的促进作用。本文建议，在明确管理者绩效及其影响因素的基础上，建立适合医药企业的管理者“绩效-薪酬”模式。

最近的关于管理者薪酬模式，倾向于为管理者的贡献付酬的形式，也就是以绩效为基础的薪酬体系的建立，这种模式的实施，要求坚持一系列原则，比如:1)明确绩效标准、对绩效水平进行测量。2)把薪酬和绩效联系起来。3)明确报酬分配的对象和原则。4)劳资双方进行有效的沟通。5)不违背相关法律的责任和义务[5]。关于管理者薪酬和绩效挂钩的研究已经得到有效的支持，学术界和理论界也有大量的研究和实证支持，但是从产品质量、社会责任和利益相关者角度重新审视管理者“绩效-薪酬”模式仍值得探讨。周三多、陈传明(2000)在其《管理学》教材中评价指出，“强化理论忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释”[6]。有效的管理者薪酬管理可以根据管理者特质进行适合的薪酬激励，即仅通过对管理者行为的管理很难达到企业期望的管理者行动，这方面可以通过满足管理者需要的方式弥补。另外，根据许多管理学者的普遍看法，在薪酬激励的过程中注重对管理者道德的培养能够帮助提高管理者绩效。

3 中国医药企业中实施管理者“绩效-薪酬”模式

在中国医药企业实施管理者“绩效-薪酬”模式具有可行性:

(1)中国国情的特殊性:目前薪酬手段仍然是国内企业管理者激励的主要手段。中国医药企业起步较晚，相应的管理者的需求层次较西方国家偏低，国内经理人市场并不完善，行业差距、地区差距以及公司所有制形式不同的企业间的薪酬差距都很明显，薪酬一方面体现了管理者身价的差别，一方面又成为企业在不成熟市场中垄断优秀经理人的有效手段。同时，医药行业相比其他行业企业管理者薪酬偏中，社会责任和产品质量要求又过高，这种收入-责任比明显偏低于其他行业的特征，表现在医药行业管理者薪酬激励明显不足，因而薪酬激励在目前国内企业中仍然是有激励优势的。

(2)人力资源管理发展的要求:基于绩效的付酬方式体现公平性和竞争性，是人力资源管理发展的主要方向。医药企业侧重产品和市场两端，而这两端职能部门是相对容易进行定量化的绩效评价的，企业将薪酬与绩效挂钩制度的有效性明显高于其他行业，比如服务行业就更偏向于无形产出，这些无形产出的绩效评价相对较难。刘文革、周方召(2008)指出，“经理人的报酬不仅具有激励经理人努力工作的作用，而且还能够促进经理人市场的均衡，即能够实现能力高的管理者可以获得较高的报酬，否则，企业就不能吸引有能力的管理者留在本企业工作。”

(3)实施企业战略管理的要求:战略导向的企业管理要求整合各种企业资源，而以绩效为基础的薪酬激励可以有效保证战略的实施。 作为企业最重要的资源之一经理人的有效激励来源于有效的薪酬管理，刘文革、周方召(2008)认为，企业绩效对管理者能力的敏感程度越高，企业就越愿意支付较高的报酬寻找能力高的管理者。而企业绩效则反映了企业战略的实施成果，即企业通过薪酬激励的方式将高管目标与企业目标联系在了一起。黄志忠、冯燕金、郗群(2008)通过对上交所和深交所上市的所有可获得数据的非金融A股上市公司样本，调查研究了前3名高管2002至2006年的薪酬及结构，发现，从薪酬增长速度看，设置了激励机制的公司高管薪酬的增长幅度总体上并不比未设置激励机制的公司高，反而低了，这从侧面反映了激励程度过低的状况。因此，希望通过高管薪酬的激励方式实现企业战略则需提高高管的报酬。

参考文献

[1](卢代富 .《国外企业社会责任界说评述》.现代法学.2001，(3).).

[2](徐光华、周小虎 .企业共生战略绩效评价模式研究..南开管理评论.2008年11卷.第5期19-26页.).

[3](贺小刚，徐爽 ，策略性绩效管理研究评述.外国经济与管理.2007年4月第29卷第4期).

[4](孙国强 ，网络组织前沿领域研究脉络梳理 J.外国经济与管理 2007年1月 第29 卷第一期).