企业运营管理十篇

企业运营管理篇1

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

二、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27.

[2]河南交通会计学会.试论交通运输企业内部控制及其评价方法.新华出版社，200

[摘要]本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

企业运营管理篇2

我国企业运营管理现代化的不足及原因

我国企业运营管理模式还处于由传统向现代的转型时期，虽然我国许多企业在市场竞争的压力下，不断引进先进的运营管理理论、方法和技术，管理水平、效率有了一定程度的提高，但从整体上看，多数企业并没有从根本上改变传统管理模式，各种现代化的管理、技术和方法仍未发挥应有的作用，产生应有的效益。

从企业内部看，存在的问题包括：“以产品为中心”的生产运营管理方式无法适应多品种要求生产运营管理工作的非制度化、程序化、标准化普遍存在；机构臃肿、管理效率低；企业内部信息沟通迟缓、决策速度慢、不能迅速适应市场变化；以高库存保证连续生产，难以降低成本；员工的积极性尚未得到充分发挥等等。

从企业外部看，存在没有规范的业务往来关系、企业间缺乏明确和真正密切的协作关系、市场不成熟、供货及时性难以得到保证等问题。

1.基础管理水平较低，运营管理粗放。当前国内许多企业忽视基础管理工作，盲目追求所谓先进的概念，把现代化的运营管理模式、方法建立在不健全的基础管理之上，致使达不到应有的效果。有关调查显示，我国企业的基础管理工作薄弱问题仍然比较突出。如上海市对1771个工业企业的调查中，有比较健全的原材料消耗定额的企业只占61%，有比较健全的劳动工时定额的企业占74.4%；有比较完整的原始纪录的企业占37%有比较健全的计量验收制度的企业仅占26.8%；实行全面经济核算的企业仅占到17.6%。

世界先进企业通过全面应用现代化运营管理技术，促进生产制造过程的科学化、柔性化、智能化及管理流程的不断优化，较好地实现了人类需求和自然环境的和谐发展。而我国企业由于运营管理粗放和不规范，导致能源消耗大，劳动生产率偏低。我国能源综合利用效率为32%，能源系统总效率为9.3%，只及发达国家的50%左右，90%以上的能源在开采、加工转换、储运和终端利用过程中损失和浪费：制造业生产效率低下。

2.现代化运营管理模式。方法和技术的应用水平较低。近年来，我国部分先进企业开始采用现代化运营管理方法，但总体上与发达国家相比仍存在一个阶段性的整体上的差距。

管理方面。发达国家广泛采用计算机管理，重视组织和管理体制、生产模式的更新发展。推出了准时生产（JIT）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、并行工程（CE）等新的管理思想和技术我国只有少数大型企业局部采用了计算机辅助管理，多数小型企业仍处于经验管理阶段。

设计方面。发达国家不断更新设计数据和准则，采用新的设计方法。广泛采用计算机辅助设计技术（CAD／CAM），大型企业开始无图纸的设计和生产，我国采用CAD／CAM技术的比例较低。

制造工艺方面。发达国家较广泛地采用高精密加工、精细加工、微细加工、微型机械和微米／纳米技术、激光加工技术、电磁加工技术、超塑加工技术以及复合加工技术等新型加工方法；我国普及率不高，尚在开发、掌握之中。

自动化技术方面。发达国家普遍采用数控机床、加工中心及柔性制造单元（FMC）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS），实现了柔性自动化、智能化、集成化，我国大多数企业的设备和管理水平仍处在大规模生产的水平，机器设备陈旧，生产线柔性不足，尚处在单机自动化、刚性自动化阶段，柔性制造单元和系统仅在少数企业使用。

3.重技术改造，轻管理创新的现象比较普遍。剖析我国当前的企业运营管理，技术水平和装备固然落后，但管理更为落后，矛盾比较突出。企业普遍只重视看得见、摸得着的设备和技术的更新，而忽视生产方式和组织结构的改进及人员素质的提高许多企业宁可花大钱去购置昂贵的设备，而不愿花小钱开发或移植先进的管理技术不少企业热衷于在原有的组织结构和管理体制下，进行某些环节甚至全过程的计算机化，而忽视对制造系统的合理化等管理基础工惟有的企业虽然已认识到管理工作的重要性，但面对管理的改革却感到困难重重，望而却步，因为这不仅仅涉及技术问题，还涉及人、组织及企业外部环境等因素的制约。

4.供应链管理整体水平较低。中国企业在供应链管理上的进展是比较缓慢的，整个生产流通仍处于一种高成本、低效率的运行状态，问题主要表现在一是许多企业侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设，对供应链管理体系的建设重视不足。二是国内企业在以全球供应链为依托，组织全球化生产流通方面仍相当薄弱。三是我国的计算机通讯网络和信息技术虽有快速发展，但地区之间发展不平衡，给异地组织产品设计、生产、运输等带来较大困难。四是我国市场经济环境尚不健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不够及时、信用度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。

5.安全管理形势严峻。改革开放以来，我国企业的安全生产形势有了较大转变，安全生产观念和认识有所提高，安全生产法规体系初步建立，安全管理体制基本形成。但安全事故总体形势严峻，重特大事故问题非常突出。我国的煤炭产量约占全球的35%，但煤炭生产事故死亡人数却占近80%。

企业安全管理问题的原因，一是全社会安全文化基础薄弱，全民安全素质还需进一步加强。二是生产经营者在单纯经济利益的驱动下，在处理全局利益与自身利益、短期利益与长期利益、社会效益与经济效益的关系时，缺乏科学的认识观。三是工作一线人员安全意识和防范能力有待提高。大量事故案例分析表明，90%以上事故发生在班组，80%以上事故由于违章指挥、违章作业和设备隐患未能及时发现和消除的人为因素造成。四是现行安全生产运行机制与市场经济体制不相适应，企业安全管理模式不合理、安全生产法规执行较差。五是安全生产保障条件与经济高速发展不相适应。许多企业生产工艺安全性能、安全设施和装置标准、安全检测和监控技术都处于较低的水平，极易发生安全事故。

6.人力资源素质亟待提高。我国劳动力结构已经呈现典型的“两头大、中间小”的状况，即中间层人才、特别是高级技术技能人才严重匮乏。人力资源素质直接影响企业运营管理的质量，由于企业中相当比例的劳动者不能理解现代化管理理念、方法，不能掌握高新技术或进行技术改造，企业在进行现代化运营管理模式、方法的实施时不是困难重重，就是效果不佳，企业发展受到严重制约。

7.信息化总体水平较低且发展不均衡。我国企业管理信息化的普及面与应用深度还比较有限，企业信息化尚处于初级阶段，目前达到国外先进水平的还不足1%。大型企业的信息化水平相对比较高，跟国际比差距比较小，但在全国1000多万个中小企业中，还有将近一半的企业没有配备计算机。

从信息化应用领域来看，我国企业真正在运营管理过程中利用信息化的比重较低。据调查，除了在财务管理、库存管理等方面完全应用信息网络技术的企业相对较多之外，在经营决策、研究开发、采购管理、制造管理、营销管理、电子商务方面完全应用网络技术的企业很少，在全部经营管理上都完全应用信息网络技术的企业更少。

对我国企业运营管理现代化的建议

实施现代化的运营管理需要一系列艰巨的变革，从经营理念、组织结构、技术状况、基础设施、政策环境、合作文化一直到优化企业的作业流程，都需要系统的配套条件，是个逐步发展、不断完善的过程。

1.提高认识，追踪并把握世界企业运营管理现代化的发展趋势。现代科技及市场环境的快速变化，使得运营管理理念、模式和方法的变化加快。企业应以敏锐的嗅觉、积极的态度，追踪其最新动态，把握其发展趋势，科学分析其对市场、行业乃至企业的影响，以便做出快速反应。

中国企业往往比较重视经营成果质量和生产要素利用率，而世界一流企业则注重经营成果质量与运营过程质量的统一。美国马可姆·鲍德里奇国家质量奖的标准结构全面反映了企业运营所涉及的诸多问题，共分为领导、战略计划、以顾客和市场为重点、信息和分析、人力资源开发与管理、过程管理、公司成果7类。在总分1000分中，公司经营成果指标占450分；反映企业运营状况的指标总和为550分。这表明美国对企业运营质量的关注，引导企业关注运营领域的改善活动。

2.加强基础管理，继续推进企业信息化水平的提高。加强企业基础管理，建立现代企业制度，完善企业规章，规范员工行为，是实现企业运营管理现代化的前提。在这方面我国的一些先进企业已经树立了良好的榜样，如海尔的“日日清工作法”、邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”等等。

在各种现代化的企业运营管理模式、方法中，信息技术始终占据着重要位置，信息技术是运营管理现代化的技术基础和支撑，而且伴随着它的快速发展，其作用将越来越大。我国企业应结合实际，继续加大信息化投入，使自己迅速向世界先进水平靠近。同时，国家也应制定和调整相关政策，降低企业信息化的负担，调动企业提高信息化水平的积极性。

3.结合实际进行创新，探索有我国特色的运营管理现代化方式和模式。我国企业在引进、移植国际现代化运营管理模式和方式的同时，要处理好学习、借鉴和创新的关系，结合我国文化和企业实际进行创新，探索适合我国国情的新模式、新方法。

一是坚持科学务实的态度。对现代化的运营管理体系既不能照搬照抄，也不能全盘否定，而是要在客观分析、认真研究、全面把握现代化运营管理体系本质基础上的“扬弃”和创新。二是坚持科学的程序。对现代化运营管理体系的引进、移植和创新要有积极稳妥的步骤，加强风险防范。三是要进行相关配套的变革。只有配套体系进行了相应的变革，现代化的运营管理模式、方法才能够发挥应有的作用。

4.加强安全运营管理。企业安全管理不仅会影响到企业的经济效益和健康发展，长期还将影响社会的和谐安定。为此，要建立起保障安全生产、防范安全事故的三大措施。

企业运营管理篇3

关键词：企业；运营资金；管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一、营运资金的含义解析

营运资金也叫营运资本。广义的营运资金又称总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金。狭义的营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额。运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债融资；如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。

营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题。加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。

二、营运资金的特性

1.风险性。营运资金会因各种原因给各个利益相关方带来风险。比如说，因数量不足给生产企业带来停产倒闭的风险；因增值能力不足（收益率不高）给资金提供方（如银行等）带来本利损失的风险；因管理不妥、使用不当造成失窃、滥用或其它使企业或国家利益蒙受损失的问题等等。

2.周转性。周转性是指企业的营运资金从现金投入生产经营开始，到最终转化为更大量现金的增值流转特性。在其它因素不变的情况下，加速营运资金周转，就相应提高了营运资金的利用效果。

3.经济性。营运资金的经济性主要表现为效益性，取决于收益与成本，一方面要关注其收益增加，另一方面要关注其成本减少。

4.适配性。营运资金的适配性是指构成营运资金的各种要素之间的合理比例关系。其中最重要的是流动资产和流动负债的比例关系。

考虑营运资金质量时，必须考虑所有这些特性的全部，而不是一个或一部分。质量是综合性、整体性问题，既不能只顾一点不及其余，也不能忽略任何一点，必须在全部特性之间寻求最佳结合、形成合理结构。

三、不同时期营运资金的财务政策

1.创建期的财务政策。由于创建者创建初始的行业经验和管理经验还有待积累，企业没有建立完整的信用体系，企业总体的价值较低。而资本市场中的投资者总是青睐高价值的企业，对低价值企业会采用非常严厉的歧视政策，因此，创建期的企业缺乏通畅的筹资渠道。

2.成长期的财务政策。当企业平稳度过创建期并步入成长期时，产品的定位与市场渗透程度都得到很大的提高，但企业此时仍面临较大的经营风险和财务压力。一方面企业需要大量的资金来配合快速发展的市场，另一方面因货款未及时回笼也会致使资金缺口的出现。因此，在本阶段，管理者需制定恰当的财务政策以保证企业尽快成长起来。

3.成熟期的财务政策。进入成熟期的基本标志是企业的市场份额较大在市场中的地位相对稳固营风险相对较低。处在成熟期初期的产品销售仍在增加，但增长速度减慢，直至停止，随后出现缓慢下降趋势。该阶段，企业面临的主要问题是，如何降低产品成本，充分发挥经营杠杆的作用。同时，应进一步完善产品质量的控制制度，严格产品成本控制标准，保证产品在质量和成本上的竞争优势。由于成熟期产品能为企业产生大量稳定的现金流量，这就能为企业处在开发期及引入期产品提供了大量的资金，平衡了在不同生命周期期间上产品的资金需求，减少了企业财务风险。

4.分化期的财务政策。企业在成熟期之后，可能出现三种情况。其一，企业不思进取，没有及时调整业务、增加新产品或新业务，使得原有的核心业务孤立无援，企业业务量逐渐递减。其二，企业为了寻找新的利润增长点，盲目进行投资，仓促进入自己不熟悉的行业或者领域，由于缺乏行业经验和该行业的管理知识，最终导致企业资金链的断裂，将企业推向破产。这两种情况都会使企业过早地夭折。其三，企业在清晰的战略指导下，盘点自己的核心能力，通过合理的资本运作，获取企业利润增长的核心资源，将企业导入新的成长曲线，企业将进入更加辉煌的青年和壮年时期。

四、提高企业运营资金管理水平的策略

要想提高企业营运资金管理水平，企业管理者应遵循以下原则：保证合理的资金需求，把满足正常合理的资金需求作为首要任务；提高资金使用效率；节约资金使用成本；保持足够的短期偿债能力。

1.采用先进管理方法，提高存货管理科学性。在采购阶段可以采用经济进货批量模式和提前订货模型，来核定经济进货批量和提前订货时间。在储存阶段可以通过计算存货保本储存期和保利储存期来衡量存货的经济状态。当然，由于规模上的差异，中小企业也不应照搬大企业的模式，企业管理者应结合科学方法计算的结果，根据企业的实际情况和自身经验对企业的存货管理做出决策。在存货的日常管理上，可以采用ABC分类管理法，以集中有限的人力重点管理价值较高的存货，同时应加强对存货验收和发货及定期盘存的制度建设，保证存货的安全，避免因存货损失造成资金的流失。

2.增强现金流量管理意识，提高现金流量管理水平。首先，企业管理者应充分认识到现金流量管理的重要作用，将现金流量的管理置于企业管理的核心地位，形成企业上下共同关注现金流量的良好氛围。其次，加强现金预算管理。企业应组成由主要负责人、财务部门和其他职能部门共同参与的预算小组，根据企业发展战略和市场状况，运用科学预算方法，合理确定各种基础预算，进而确定企业的现金预算。同时各级管理部门应密切关注预算执行情况，及时分析预算差异的原因，根据未来情况及时调整预算指标，保持预算的科学合理性。

3.树立信用观念，提高企业信用程度。首先，应根据企业实际情况设立信用管理部门或信用管理岗位，专门负责信用政策的执行和管理。其次，应建立合理的信用政策，包括根据对客户的资信程度和自身承受风险能力以及同业竞争对手的情况综合分析确定客户的信用标准，制定合理可行的及时付款的折扣期限和折扣率，制定客户拖欠货款的收账政策。第三，建立客户资信管理制度，通过建立客户档案和对客户多渠道的资信调查，以及在调查基础上对客户资信的分析和评估，及时掌握客户的资信状况，避免盲目信任造成损失。第四，要强化对欠款的追踪分析控制，从销售实现开始就应将欠款列入客户档案信息系统，及时与客户保持联系，查询收货情况和付款准备情况，及时督促客户付款，客户逾期付款应及时催款。第五，加强信用管理的内部控制制度，合理设置岗位和设置职责权限，确保不相容职务相互分离，使各岗位之间相互制约相互监督，还应加强对内部控制制度执行情况的检查，避免制度流于形式。最后，应建立信用管理岗位责任制，以增强各岗位人员的风险意识，降低企业信用风险程度。

4.提高管理人员素质，增强营运资金管理能力。要建立人力资源激励和约束机制，采取物质激励和精神激励相结合，形成全方位，多层次的激励机制，确保留得住、吸引来高层次的人才。同时，通过制度约束，合同约束，机构约束等途径，形成对各级管理人员的约束机制。要应重视对人才的培养。现代管理思想和管理方法不断更新，企业应创造更多的学习机会，使员工更新观念、提高技能，进而服务于企业，促进管理水平的提升。企业的各级管理者，各个职能部门都应结合相应的管理职责，围绕营运资金管理这一核心，加强企业的管理，增强企业竞争能力，促进企业可持续健康发展。

参考文献：

[1]左小明，林炜桐，左伟光.加强营运资金管理的方式[J].财会通讯，2004（15）.

[2]卓玲.加强营运资金管理提高资金的运用效益[J].会计之友（上旬刊），2009（07）.

[3]郭文.企业营运资金管理问题探讨[J].市场研究，2011（08）.

企业运营管理篇4

【关键字】企业，运营管理，运营规则

企业的目标是利润的最大化，而这一切又来源于企业的经营管理。运营管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业目标贯彻执行的具体体现。要做好运营管理，必须要坚持做到以下五点。

一、确定企业目标，并以全面落实企业目标为中心。

企业首先要非常明确自己的目标，同时对目标进行有效的管理。目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为企业经营发展的加速器和助推器。那么如何有效实现企业目标管理呢？

1、制定目标

这是目标管理最重要的阶段，可分为四个步骤：

①进行目标分类。 根据不同的标准，目标可分为三类，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标。经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、安全事故控制次数等；二是按评价方法的客观性分为定量目标和定性目标。三是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标。

②高层管理预定目标。根据企业经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。

③首先重新审议组织结构和职责分工，接着再确立下级目标。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。制定目标既可采取由上到下的方式、也可采取由下到上方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，达到一致。

2、分解目标

公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据公司的现状，可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。

3、实施目标。要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面找出原因，及时补充或强化。

4、信息反馈处理。在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。因此在考核时，要根据实际情况对目标及时进行调整和反馈。

5、检查实施结果及奖惩。按照制定的指标、标准对目标进行考核，依据目标完成的结果与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。

二、制定制度，简化流程。用制度管人，按流程办事。

制度是促进生产力发展的重要因素，所以要先制定制度。企业制度对企业发展来说是起重要作用的因素，因为企业本身就是各种生产要素的组合体，实际上就是依靠企业链条互相连接起来的。也就是说，企业是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。

制度是企业竞争的重要内容。制度是企业长远发展的运转平台，成功的企业源自卓越的管理，而卓越的管理来自优越的制度。企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。企业要凝聚人才，引进人才和稳定人才靠的就是先进合理的制度。制度是提升企业管理水平的重要手段，同时注意激励机制的改善和提升。

执行力达到标准化精细化才能确保制度的效用。一个困扰众多管理者的难题是企业已经制定了完善的管理制度，但由于制度细则不完善或执行力不够，经常导致制度成为一纸空文。所以，要想使制度完全发挥其效率，与之匹配的执行细则和执行标准是不可缺少的。

简单化流程是提高效率的捷径。随着计算机的日益普及，近年来企业实践中已大量采用系统的标准表格方式。标准化表格管理要求管理者与被管理者直接参与填写核对和确认，因而使管理更加有效。另外，标准化的管理表格清晰简洁，所表达的内容一目了然，是企业管理中简便高效的文件处理模式。

三、实施“三化”（标准化、制度化、规范化）的运营规则

运营管理要有标准，即标准化；实现标准要靠制度保证，即制度化；贯彻制度要靠严格的规范，即规范化。

（一）标准化

标准是科学、技术和实践经验的总结。为了在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定、及实施标准的过程。

标准化有助于企业合理配置资源，降低消耗，提高经济效益。企业的成长离不开标准化，企业的进步离不开标准化，企业的可持续发展更离不开标准化！

标准化管理是符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。规范企业标准化管理，可以促进企业管理水平的提升，不仅有利于促进企业合理配置资源，降低资源消耗，减少环境污染，还有助于提高经济效益和社会效益，有利于增强企业的综合实力，提高企业竞争能力。

（二）制度化

制度化是指群体和组织的社会生活从特殊的、不固定的方式向被普遍认可的固定化模式的转化过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，也是整个社会生活规范化、有序化的变迁过程

制度化管理的实质是依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。 制度化管理具有以下优越性：科学性；客观性；规范性；稳定性。

那么企业如何进行制度化管理呢？

1.建立制度，必须充分考虑其可行性和可操作性

2.推行制度，必须维护其严肃性和权威性

3.增强创新意识，防止制度僵化

4.正确处理制度化管理与情感管理之间的关系

（三）规范化

规范化管理则强调的是在管理过程中，要充分体现人的价值，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择。

规范化管理必须具备四个特征： （1）系统思考；（2）员工参与；（3）体系完整；（4）制度健全。规范化管理的目标：“七零”境界――决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。

规范化管理的控制标准：每一个岗位、每一个活动、每一个时刻，都处于受控之中。

企业管理规范化的行为标准：决策程序化、考核定量化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、行为标准化、控制过程化。 规范化管理的措施要求：系统化、流程化、标准化、专业化、数据化、信息化。规范化管理实施过程中的关键点：效率、效益。

四、坚持运营原则（包括目标管理原则、全员参与原则、过程监控原则、持续改进原则）

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。全员参与能给员工以当家做主之感，进而提高全体员工的积极性。要严格加强过程监控，同时认真执行信息反馈、调整，建立一个监督、反馈机制，及时发现问题。分析问题，及时纠正与预防，坚持持续改进，进行总结调整。

五、加强执行与控制

凡事必须有规定、规定必须要执行、执行必须有记录、记录必须要考核、考核必须要有效、有效必须有鉴证，从而保证企业运营过程中做到管理准确、到位，确保企业目标的实现。如何加强执行力？从机制入手，保障执行力度，加强考核，提升执行力。加强对执行过程的监督，确保制度落到实处。1、优化企业管理流程和业务流程。2、 提升企业员工的整体执行技能。3、提升企业员工的工作意愿。

控制监督是企业为了保证实现经营管理目标，对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制监督成为衡量现代企业管理的重要标志。应从实际出发，按管理系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控监督体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制监督系统。

如何加强控制？第一步，写你所需，科学地制定计划；第二步，做你所写，认真地实施计划；第三步，记你所做，记录所有完成的情况。第四步，查你所记，检查工作的到位率；第五步，改你所查，持续改进，不断提高。

坚持做好以上五点，你的运营管理将会得心应手、水到渠成。

参考文献：

[1]单凤儒 《企业管理》，高等教育出版社，2005

企业运营管理篇5

众所周知，一直以来中小企业面临最大的困难就是缺乏资金的投入和人才的引进，在企业运营管理中也存在这样的问题。中小企业受到规模、效益、资信的限制，贷款存在一定困难，资金短缺，资本构成不合理。由于中小企业容易受到外部经营环境的影响，变数大、风险大，难以吸引投资者的注意。林汉川、邱红指出：“中小企业开办头三年关闭率约为33%～50%，关闭率非常高，这是其融资难的根本原因之一。”因为资金短缺，而创新研发成本费用高昂，回收期较长，收益不确定，存在一定的风险等多方面原因，造成了中国绝大多数中小企业技术创新能力薄弱的现状。而另一方面，技术创新思想的内部源泉主要是高管以及营销部，由于中小企业管理者通常缺乏正规的管理技能，技术人力资源素质较低，销售渠道较窄，这些因素都对企业的创新意识造成了影响。

（二）产品组织结构不合理

产品结构和产品组织结构不合理，形成低水平、高重复的生产。同时，为了追求利润最大化，制造假冒伪劣商品，污染市场环境，偷税漏税、行贿回扣等不正当竞争行为时有发生。

（三）技术设备落后，市场竞争力不强

中小企业人均装备水平偏低、技术设备陈旧落后。在乡镇、农村工业企业中，相当一部分使用的是城市淘汰的老旧设备，产品能耗高质量低，采用粗放式经营。同时，由于生产规模和资本积累方面的劣势，使得劳动生产率比较低，生产成本偏高，没有市场竞争能力。

（四）人力资源匮乏，经营管理水平偏低

在人力资源管理上，中小企业缺少专业的人员，企业也不愿在这方面适当的增加投入，并且习惯于传统经营管理模式，造成了中小企业经营管理水平较低，管理制度不规范、不健全，忽视了人才流失问题。由于缺乏专门的人力资源管理部门，企业很难建立有效的人才评价机制。

（五）外部环境问题

企业运营管理篇6

【关键词】电信；运营企业；管理；管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

随着全球化进程的不断加进，我国的各行业都有了很大的发展，信息行业也是得到了前所未有的发展，这也使得信息行业的各个企业都面临着巨大的挑战，电信运营企业的管理对于电信的发展至关重要，同时其也存在很多弊端，因此，电信运营企业必须管理进行创新，才能应对面临的挑战。

二、全球电信企业信息运营转型

伴随通信技术的不断发展和市场需求的成熟，单纯的话音、通信需求已经远远无法满足市场的需要，以日韩通信市场为先导，2005 起，中国电信运营商开始进行全面的企业转型和战略调整，从单纯的通信服务提供商向综合信息服务提供商、娱乐服务提供商及媒体服务提供商转型。通信行业的转型主要表现在通信业务需求的个性化、多样化及多元化方面，并由此带动了通信企业内部管理、通信产业链合作模式的变化。

三、电信运营企业传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，与国际管理水平相差甚远．在新的竞争环境下，传统运营管理的一些弊端已经显现．具体包括：

1、前后台管理脱节

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，业务的提供便不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障．

2、基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态．这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门融合．由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下．

3、新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧!”这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广”，一看市场没有反应就拍屁股走人的“三拍”管理方式．由此导致的资源浪费可想而知。

四、电信运营企业的管理创新的必要性

电信管理创新就是技术创新在电信运营企业中的应用。电信管理创新是电信运营企业根据社会通信需求，利用外部的技术条件，对企业资源（包括资金、设备和人员）等进行重新安排和组织，重新调整电信服务的形式和推出新功能的电信管理及其管理实现方式，或提高原有电信管理的效率，从而提高通信运营企业的整体运行效率和经济效益。具体表现在管理功能增强，管理质量提高，管理成本、价格的降低，通信网络运行效率提高，以及开辟新的市场、扩大原有市场份额等方面。管理创新的目的是为电信企业在提高社会效益的同时，谋求更大的经济效益，以便能在激烈的市场竞争中处于优势。

由于政府对电信市场的逐步放开管制，更多的中外企业将参与到中国的电信市场。电信市场的不断发展和完善，使得我国的电信市场已进入了多家电信运营企业竞争的买方市场。市场经济就是竞争经济。而更高更深层次竞争的背后是各运营商的管理成本和管理创新的竞争。单纯的管理价格竞争将会被以管理创新为主的竞争所替代。

五、电信运营企业管理创新的主要方面及措施

1、电信运营企业管理创新的主要方面

（1）战略管理的创新

在企业中，必须有一些人是企业战略目标的决策者，他们游刃于企业运行的上空和前头，他们的视野和思想永远放在企业和市场未来发展远景与周围环境之中，他们深知成长是企业的使命。一方面，正确判断企业所处在成长阶段和市场位置，引导企业走向更高的目标并走上更快速的轨道；另一方面，时刻不忘从侧面而不是从内部确定参照体系，审视和评判企业运行现状，找到影响企业成长的根本问题。

（2）财务管理的创新

财务职能是企业的视觉器官，它能使企业领导随时了解企业处于什么状况并向何处发展，可以对企业的经济形势提供真实、清楚而又准确的情况。在企业经营活动中，财务管理的核心是资金运动，它表现为资金的筹集和使用。中国电信财务管理的核心就是要围绕如何实现企业价值最大化来开展工作，要不断增加收入率、降低运营成本、优化资本结构、提高投资回报率，确保企业的可持续发展。

（3）人力资源管理的创新

强化“以人为本”人才管理机制，更新人力资源管理运行方式，提高人力资本运营效率，实现管理对象由物到人的转变、管理方式由强制到引导的转变、管理目的由单纯执行到充分调动积极性和创造性的转变。现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。

（4）业务流程的创新

业务流程的创新的根本目标是通过对业务流程重新进行构筑和设计，使企业绩效产生惊人的飞跃。从“显著提高绩效”这个宗旨出发，重新审视现有的流程和规则，甄别它们对于绩效的产生所具有的意义，评价它们在提高绩效方面的潜力，同时也去寻找更富有想象力的新方法、新原理．企业可以围绕提高企业竞争力进行业务流程再造，从而促进企业发展。

2、管理创新的措施

在剖析电信运营企业创新的构成要素以及相应的作用的基础上，有必要针对相应内容的具体实施过程进行以下几个方面的分类叙述和理论抽象．

（1）全面预算管理创新

在企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合企业战略执行能力的总体要求。因此，全面预算管理成了电信企业当前基础管理体系的核心。

（2）电信运营管理架构创新

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，提出以下建议：①确定未来运营商的理想架构；②审实现有框架的功能，并将其与理想架构进行对应比较；③对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进。

六、阿米巴管理模式的应用

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。

阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

一览英才网可以算得上典型的阿米巴经营模式的企业，旗下几百个行业招聘网站和几百个区域招聘网站独自成为一个单元，每个单元都是由一个独立的团队负责运营，专攻于一个行业或者地区，他们不但对这个相对独立网站的财务指标负责，更重要的是对这个相对独立网站的各项指标负责，包括用户规模、用户增长率、用户集中度、客户续费率、用户满意度等，他们的财务指标的十六字方针也值得思考：量入为出，零基预算。独立核算，分灶吃饭。这种阿米巴经营模式也使得他们一览英才网整体上连续多年翻倍增长，在网络招聘这篇红海谱写高成长的篇章。

七、结束语

信息化时代的到来，不仅使人们的生活极大的便利，而且也使各行业的发展更加迅速，给我国市场经济带来活力，使经济发展更加迅速。电信运营企业的管理是电信企业得到更好发展的保证，我们必须加强对电信运营企业管理的创新使电信行业得到更好的发展。

参考文献

[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报, 2007.

企业运营管理篇7

一、目前我国民营企业营运资金管理过程中存在的主要问题

（一）民营企业资金不足，融资难

民营企业的资金来源大多数是合伙投资，注册资本少，实力有限，规模相对较小，而其资金也多为投资人的家庭财富累积。而现实中的民营企业创业之初大都处于成长发展期，对于资金的需求量非常大，在其创立之初，大多技术水平落，经营业绩不太稳定，在财务制度上也不甚健全，再加上企业规模不大，可抵押的资产不多等等因素，使得融资难度加大。同时，在我国，缺乏专门为针对中小民企服务的金融机构，而大的金融机构在改进金融服务、开发适合民营企业发展的金融产品、调整信贷等方面还有缺陷。

（二）缺乏科学的管理方法，资金使用效率低

民企的投资人多为自然人，社会层次复杂多样，受教育程度也参差不齐。可以说，在民营企业，大多数还在沿袭传统的管理方式，缺乏先进的管理理念和科学的管理方法。加之民企负责人较容易构成“一言堂”，外行指挥内行。在资金使用方面，要么资金使用缺少计划性，过量购置不动产，贷款投资所占的比例较高，面临的风险也很大；要么将大量资金闲置，导致现金的管理成本和机会成本上升。

（三）应收账款账龄长，资金周转速度慢

许多民企为了争取客户，多采用赊账方式销售，然而由于催款不力等因素，导致发生坏账，或者即使收回，账龄也很长，这必然影响企业的资金周转速度。而不少民营企业的财务人员资本增值意识薄弱，在日常经营活动中更加偏重于现金交易，在结算上通常采取提早支取，延后结算的方式，造成了部分资金的浪费和闲置，使得机会成本加大，损失一部分利息收入和投资收益。

（四）不重视现金流量管理，营运资金波动大

现阶段，大部分的民营企业对于日常现金流量的管理不够重视，资金波动很大。当企业发展势头较好时，盲目乐观，急于扩大生产规模，不能正确预估可能存在的风险。一旦企业外部环境发生变化，经营现金流不足以维持高企的经营成本时，或者是新项目投资回收期较长，收效慢时，或是原有业务资金告急、债务到期、财务风险加大等情况出现时，营运资金必然受到影响，且有可能阻碍到企业的正常运作。

二、加强民营企业营运资金管理的必要性

（一）营运资金管理是企业财务管理的重要内容

从企业财务管理的角度来看，营运资金是企业整体财务框架的组成部分，与多项财务指标密切相关。以流动资产为例，流动资产的整体规模及流动资产项下各项目所占流动资产总量的比例，就在一定程度上反映了企业管理层对于资产流动性、收益期望及风险预期的搭配。流动资产总额大以及速动资产占流动资产比例较大时，企业的流动性强，偿债能力较高，相应地，无力偿债的风险也就较小。

（二）营运资金管理贯穿于企业的日常生产经营活动

营运资金的管理还体现在企业的经营活动中，贯穿于采购原料、生产加工、成品销售及款项回收的整个过程。企业各个环节上的资金有无保证，决定了企业的各项生产经营活动能否顺利进行。企业应尽可能的加快存货的周转速度，缩短应收账款的账期，尽量延展应付账款的期限，这样，企业的变现能力就会大大提高，从而达到降低风险，增加利润的目的。

（三）营运资金结构的合理配置对企业可持续经营的重要性

许多企业由于经营不善导致资金链断裂，最终破产，究其原因，除了盲目扩张、管理效率低下外，很重要的原因就是没有考虑营运资金与长期资金的结构配置以及营运资金各项目之间的合理配置，造成资产、债务的结构性错配：大量的短期负债被用于投资长期的项目，导致企业流动负债高企，大大高于流动资产，生产环节上的资金无法保证。长此以往，企业便走入了恶性循环。靠高负债维持运转的企业，一旦无法再从银行融资，或银行因企业财务状况差而不愿将贷款延期，那么潜在的支付危机即刻爆发，最终导致企业破产。

三、改善民营企业营运资金管理的对策

（一）了解和掌握民营企业现金管理规律，解决民营企业融资难的问题

民营企业在成立之初，主要依靠个人投资的方式注入资本金，随着企业规模的不断扩大，企业的资金需求不断增大，而单纯依靠有限的内源融资往往无法满足企业需求，外源筹资就显的十分重要。因此，民营企业应充分利用商业信用和银行借款筹集短期资金。此外，还可以通过短期融资融券、寻找担保等方式融通资金。

（二）提高企业营运资金的管理效率，制定适合企业的管理模式

企业运营管理篇8

关键词：民营企业 营运资金 特点 加强

营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的差额。会计上不强调流动资产与流动负债的关系，而只是用它们的差额来反映一个企业的短期偿债能力，在这种观念下，不利于财务人员对营运资金的管理和认识。但从财务角度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要注意流动资产与流动负债这两个方面的问题。

流动资产是指可以在一年或者超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货。

流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务，具有成本低、偿还期限短等特点，企业对此必须认真进行管理，否则，将承担较大的风险。流动负债主要包括：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及应付利润等。

为有效对民营企业的营运资金进行管理，必须研究营运资金的特点。营运资金一般具有以下特点：

1．周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。

2．变现能力强。这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。

3．来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。

营运资金是民营企业财务管理工作的一项重要内容。加强民营企业营运资金管理，应作好以下工作：

一、认真分析生产经营状况，合理确定营运资金需求量

在此，必须首先明确企业营运资金持有量的高低，对其收益和风险的影响。营运资金持有量较高，表明企业在总资产、流动负债和业务量一定的情况下，流动资产额较高，即企业拥有较多的现金、有价证券和保险储备较高的存货，能保证经营活动平稳进行，偿还负债的风险性较小。但流动资产的收益性低于长期资产，因而较高的总资产拥有量和较高的流动资产比重会降低企业的收益性。而营运资金持有量较低，则结果正好相反。因此营运资金持有量的确定，就是在收益与风险之间的权衡。

不同的民营企业在不同的生产经营状况下，营运资金需求量不尽相同，它要受到多种因素的影响，这也就决定了营运资金需求量确定的复杂性。企业可以根据货币资金周转循环周期的时间长短，来预测企业对营运资金的需求量。以工业企业货币为例，企业用货币资金购买各种原材料，原材料被制造加工成产成品，其中一部分产成品，企业通过现销方式又把它马上转变为货币资金，而其它的产成品则通过信用销售的方式，变为需要一段时间才能收回的应收账款。从原材料变成产成品，再完成产品销售所需要的这段时间，我们称为存货周转期。存货周转期长，则营运资金需求量大，存货周转期短，则营运资金需求量小。由此我们不难分析出企业的运作情况对货币资金的投资的影响，如果企业存货所需储备量大、生产周期长、产品销售不畅、应收账款的信用期限长，那么企业就势必得增加货币资金需求量，反之企业就可减少货币资金投资。事实上，市场经济中所有民营企业的供、产、销各环节的状况以及企业外部环境在随时发生新的变化，因此企业的首要任务是根据自身的实际经营状况，科学地确定一个合理的营运资金需求量范围，并应定期进行修订。

企业的管理水平是决定营运资金需求量的决定因素之一。由于目前赊销是绝大多数企业的重要销售方式之一，所以企业在作为销售方给买方提供商业信用的同时，当然也可以在购买存货时欠账，这就是说企业要推迟付款，如果可欠很长时间的账，那么货币资金投资的需求量就能减少，这段延迟付款的时间称为展延的应付账款周转期。一般来说，企业货币资金的周转公式为：

货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期―――展延的应付账款周转期

从上面的公式，我们可以看出降低营运资金需求量的有效途径就是加速货币资金的周转循环。要想缩短货币周转期，从而使流动资产上占用的货币资金减少，就得从存货管理、应收账款管理和应付账款管理三个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时间就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。

营运资金需要量的测算方法主要有销售百分比法、资金习性预测法，因此，民营企业的财务人员应认真分析其生产经营状况，采用科学方法，合理确定生产经营所需营运资金数量，根据具体情况灵活制定自己的营运资金政策。

二、合理安排流动资金与流动负债比例，保持较高偿债能力

营运资金是衡量短期偿债能力的重要指标。持有的营运资金多，表明民营企业有能力偿还短期负债；否则表明企业资金周转不灵，无力偿还债务。但这并不意味着拥有营运资金越多越好。过多持有营运资金，说明企业利用资金扩大经营的潜力没有充分发挥，失去了扩大经营、获取更多利润的机会。因此，营运资金中流动资产与流动负债之间应保持适当比例关系。

流动资产与流动负债之比即为流动比率。流动比率结合流动资产的流动性程度能更好地反映企业的短期偿债能力。一般而言，营运资金数额越大，流动比率越高，表明企业短期偿债能力越强。但营运资金与流动比率并不是越高越好，流动比率一般为2比较适当。在流动资产中，各构成项目所占比例不同，变现能力也就不相同，因而导致流动资产总体变现能力存在差异。在应收账款、存货等变现能力较差项目所占比重大时，对民营企业而言，其流动资产的流动性会相对降低，意味着可能存在库存材料积压、产品滞销、销货款不能及时收回等问题，因此会严重影响流动资产总体的短期偿债能力。

为保持较好的偿债能力，民营企业应不断增加营运资金，提高流动比率，使流动资产具有较强的流动性。在偿债能力不足时，可采取减少存货、及时清收账款等措施，在一定范围内优化流动资产的内部结构。

三、加速营运资金周转，保持较高获利能力

民营企业要在市场竞争中生存和发展，必须在经营中具有一定的获利能力。而获利的关键在于能否有效地运用资金，并顺利地实现资金的周转与增值。利润主要是在流动资产与流动负债的不断循环和不断转变形态的情况下取得的。也就是说，企业直接获利的原因主要在于营运资金的支持和运动。因此可以说是资金周转速度和增值能力决定了企业获利能力的高低。营运资金周转率是反映营运资金周转速度的重要指标，其计算公式如下：

营运资金周转率=年销售额/平均营运资金

企业运营管理篇9

论文关键词：公路货运，运营管理模式

随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提供产品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合性服务，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献：

1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社

2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社

企业运营管理篇10

在我国市场经济以及城市建设的不断发展过程中，我国物业管理企业也逐渐地发展成为一种新兴服务行业。但是在物业管理行业不断地发展过程中个，也一定会出现很多的问题和各种挑战。物业管理企业内部竞争在不断地加剧，一些外国企业的入驻等实际存在的问题也影响着我国物业管理的发展趋势。物业管理企业如何在市场竞争中，把握机遇、提高自身的整体竞争能力以及掌握消费者的需求心理，更好的服务消费者等问题都是物业管理企业在为未来的发展过程中必须正视的问题。本文主要分析了一些物业管理企业在新时期的营运模式，剖析在实际的经营过程中一些切实有效地获取途径。

关键词：

物业管理企业；营运模式；创新建议及探索

一、物业管理企业营运模式的现状。

首先就是在现阶段的物业管理企业中，普遍地存在着企业自身的效益不高，基本上就是实施保本微利的营业模式，在面对全新地、创新型运用模式的发展趋势的时候，担心高额的创新成本以及物业管理企业模式地基本收益变得社会化，所以他们对于创新模式的探索是有一定的抵触心理，他们可能会利用其它的途径来迎合市场的发展趋势，但是不愿意采取这种“高成本低收益”的基本运营模式，物业管理企业没有从根本上认识创新的运营模式的长期受益效果，没有在本质上了解相关地知识和观点，这也就这直接地导致了物业管理行业存在着营运模式创新的严重不足的基本现象。其次，就是物业管理企业在对于一些关于营运模式各种创新性信息了解不足。在实际的物业管理企业的日常经营过程中，企业对于获取相关地企业营运模式创新能力的基本构建信息没有得到一定地重视，在物业管理行业的发展过程中，这些企业对于一些关于物业管理方面的知识、理论以及相关的信息了解不到位，存在着专业知识存储量不足的严重问题，对于一些学习最新地物业理论知识能力也是有一定地欠缺的，行业内对于获取、学习相关的企业营运模式创新性知识仅仅是依靠企业中的各个中高层管理型人员通过对其他企业的实际考察以及聘请一些专家进行相关的创新型知识讲座，无论是信息的获得成本获得渠道都是比较高昂地，物业管理企业在日常培训中缺少对基层员工的基本创造力地培养，直接造成了物业管理行业内工作人员缺少一定地创新意识，思想相对来说固步自封，这也就在根本上影响了物业管理企业运营模式创新性的全面发展。

二、物业管理企业营运模式的创新途径。

我们要根据现阶段地物业管理企业的经营现状来不断地开展企业运营模式的创新、提高物业管理企业全面发展，就一定要把物业管理企业的相关创新型营运模式进行全面地剖析，要在整体上看企业的收益成本，全面地提高企业对于相关的创新型运营模式进行了解，提高企业的认知能力。同时，我们也要采用一些具体地规划以及相关的规章制度来不断地提高物业管理企业的营运模式创新性，这样对于物业管理企业的可持续发展有着不可估计地促进作用。根据目前物业管理企业的基本状况和发展的需求，我们主要从以下几个个方面来详细地分析以下提高物业管理企业运营模式的基本创新性的途径：

1.提高物业管理企业营运模式经营理念。物业管理企业在实际的经营过程中因为一些存在的客观问题和实际需求，就要求我们要在现阶段的物业管理企业的经营模式上不断地创新，要根据物业管理企业的发展趋势以及客户的实际需要来不断的更新自身的营运模式提高企业的经营管理效果，这样才可以有利于企业的长期发展。在物业管理企业的实际经营过程中，我们根据企业的自身营运模式的基本特点和固有的特征在不断地提高企业的综合能力。我们要把现阶段的国家法律法规标准、政府的一些强制性措施、市场的整体发展需求、企业的经济利益成效以及一些关于物业管理企业的专业技术推动和物业企业的职工的综合素质来进行分析，要全面的分析这些实际存在的综合性因素，要把问题作为物业管理企业的前期发展目标和现阶段的创新模式的基本动力，也就是我们所说的物业管理企业在开展相关地营运模式创新的基本动力源;同时我们也要把关于物业企业的一些相关信息来进行整理分析，并且加以利用，这些信息主要包括房地产以及物业管理机构的相关信息、政府组织的相关信息以及一些与物业管理企业的相关产业、物业的业主和物业的员工等信息，我们要把这些信息进行全面的收集、整理、分析要根据这些信息来开展一些物业管理企业的创新模式的开展，这也就是所谓的信息源。在物业管理企业的发展过程中这些动力源以及信息源是物业管理企业进行模式创新的新起点，也是一个关键地环节。我们要充分的利用二者之间的关系，进行有效地、科学地、合理地物业管理企业的营运模式的创新。

2.改善服务品质以及物业服务的整体消费关系，作为物业管理企业营运模式创新的根本途径。物业管理企业的根本理念就是要服务业主，满足业主的实际需求。我们进行物业管理企业营运模式的创新就是要根据业主、客户的需要来不断的完善自身在经营过程中存在的不足，所以，物业管理企业要根据在实际的管理操作过程中客户不同需求，来提高自身的服务水平，物业管理企业要深入地了解企业自身的服务对象的各种需求来需求一些有效地解决办法和增强自身的服务意识。让消费者在物业管理企业提供相关的服务同时可以根据自身的感知，来客观的评价物业管理企业的服务质量以及存在地不足，物业管理企业则要通过这些信息来不断地完善自身的服务质量，规划创新型的营运模式。因为我国的社会发展和经济能力的不断提高，居民更加注重自己居住环境的整体质量，对于生活环境的硬件设施以及软性的环境都有了一定地要求和标准，所以在实际的工作过程中，我们要根据业主、消费者的实际生理以及心理健康的需求、社区文明与健康的需求、社区的自然绿化环境健康的具体需求以及物业管理行业的自身特点来进行创新性的营运模式的规划。在物业管理企业的未来发展趋势中，我们要想构建一个科学地、完整地、合理地创新型物业管理营运模式，就一定要把客户的具体类型、客户的实际需求层次以及组成的结构类型，作为基本准则，要充分的认识到客户的重要性，把创新型的物业管理营运模式作为长期的发展目标。对此我们可以尝试以下几种在物业管理企业营运模式的创新建服务措施：首先就是物业实行“全天服务中心”，提高自身的服务质量。全天服务中心就是要建立一个4小时服务中心，这个服务中心的主要目的就是要提高物业管理企业的服务质量，全天的管理物业辖区内的业小区的各种状况，这样的做最大的好处就是可以再最大程度上方便业主，可以及时的处理各种问题，在根本上杜绝了各部门之间的工作推委，拖沓的现象。其次就是可以实行买单式物业管理，这是一种全新的运营管理模式，就是指在业主在接受相关的物业管理公司的相关的服务之后，根据消费者的满意态度进行相应的缴费买单。这样可以让物业公司根据业主的需求进行特定的服务，在互相约定的基础上提供有效的服务，业主根据服务项目来进行相关的评分，按照评分高低缴纳相应的物业管理费。物业管理企业在实际的操作过程中可以在每个季度的前期来进行相应的业务调查，这样可以直观的了解物业公司在工作的过程中存在的不足和缺点，在今后的工作当中就会有针对的进行完善和改进，当然这也直接关系到业主的整体素质，所以在实际的操作过程中，要根据小区的具体情况来进行执行。最后就是要成立业主投诉消协赔偿委员会。在物业管理公司的实际操作过程中，我们可以通过与业主的沟通选举出一些业主代表成立一个“先期赔偿委员会”，物业管理企业按照一定的规章制度把一定的资金通过消协作为预存的赔偿金，由物业与业主进行共同管理，在实际的管理过程中消费者遇到一些实际的管理质量问题，消协就会通过相关的质量标准，按照一定的程序来进行直接的赔偿。这样方式可以直接的加强消费者与物业管理公司的信任程度，杜绝一些不良现象的发生。但是在实际的操作过程中，物理管理企业一定要严格的制定相关的制度，来规范消协赔偿委员会的运营模式。

3.加强物业管理企业的目标管理，建立一个标准化的物业管理人才体系，是物业管理企业营运模式的创新的关键性措施。在物业管理企业中，物业管理企业要有一个明确的发展目标，才可以为物业管理企业的创新营运模式的开展提供一个保障，我们要在明确的创新营运模式的指导下构建一个标准地、科学地人才营运体系，才可以更加有效的开展员工的培养。员工的基本素质和综合能力是提高企业整体素质的有效途径，所以我们在进行提高物业管理企业的创新运营模式的时候，要不断的提高企业员工的自身综合素质。物业管理企业在实际的工作中，要通过提高员工的综合素质来提高自身的服专业技术服务能力、服务质量以及服务效率的整体水平，我们要定期的进行相关理念和观点培训，要有效的提高各部门的相关人员了解、掌握专业技师与服务素质的情况，要不断的提高他们的创新能力这样才可以全面的提高物业管理企业的整体创新性营运模式的成果。物业管理企业在日常的采购、生产以及销售等经营活动的进行之中，员工的自身价值和综合素质直接构成了物业企业的价值链，物业管理企业在市场营销、服务方案拟定、物业管理活动的过程中要的创新价值如何直接影响着物业创新策略实施作用，表一为物业管理企业的价值链模型，同时物业管理企业也要构建一个创新型的物业管理组织框架（如表二），有效实现创新目标。

三、结语

随着时代的不断发展，我国社会经济水平的整体提高，物业管理企业在将来社会的发展过程中的作用就会越来越突出，所以我们要不断的提高自身的运营模式以及工作效率，要根据社会的发展趋势、人民的实际需求，来构建一个方便、舒适，生态、节能以及持续发展的全新性物业管理系统。要充分的利用一些科学技术水平来提高物业行业的科技型、智能化。这种具有一定创新性意识的物业管理企业运营模式的构建是我国未来的物业行业的发展趋势。

参考文献：

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[4]汪本聪.邹锐.论新时期物业管理的创新与发展[J].经济师2005(6):13.