海外市场的拓展范文

导语：如何才能写好一篇海外市场的拓展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、北京“同仁堂”成功拓展海外市场的策略

北京同仁堂集团自1992年建立以来，经过20年的改革发展，实现了从北京走向全国、从中国走向世界的跨越。形成了现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品。2011年，销售收入163亿元，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。2012年同仁堂销售额超过200亿元，拥有职工2.1万人。同仁堂的金字招牌在国际上的影响力越来越大，与同仁堂的经营理念密不可分。

（一） 传统加工炮制，严把原材料质量关

目前，同仁堂药品生产的大部分工序已实现机械化生产，但前期处理工序仍然沿用传统的加工炮制方法，保持着人工挑拣原料、去毛、去刺等传统手工操作，去除非药用部分。虽然传统加工炮制法耗人力、物力，成本较高，但同仁堂注重药品质量。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的制药理念是同仁堂文化的理念。与此同时，同仁堂的生产管理严格按照《药品生产质量管理规范》标准执行，所有的原料都严格按“上等、纯净、地道”的标准下料。在质量的把控上，同仁堂设立专家小组，采用传统的经验鉴别与现代化检测设备相结合的形式对原材料进行把关。到2012年底，公司共有药品、保健食品、食品、化妆品4大类产品1454种。

（二）注重产品研发，积极申请专利，保护自主知识产权

同仁堂自1988年申请第一项专利至2012年5月，共有229项专利（均为授权专利），其中发明专利86项，占总专利的38%；实用新型专利21项，占总专利的9%；外观设计专利122项，占总专利的53%。专利申报从法律层面有效的保护了同仁堂的知识产权，为企业先进技术、成果的保护、维护、提升和发展同仁堂品牌奠定了坚实的科研支撑基础，提高了企业的核心竞争力。集团研发中心申报的“一种清咽的保健食品及其制备方法”，成功获得国家知识产权局的专利授权并取得发明专利证书。该产品自2009年上市后，凭借其天然的纯中药成分，无糖配方和迅速利咽的保健效果深受广大消费者喜爱。此外，同仁堂积极注册商标，在国内申请注册商标110个；国际上，同仁堂商标已经参加了马德里协议国和巴黎公约国的注册，受到国际公约的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册，这些都为同仁堂的品牌奠定了坚实的基础。

（三）勇于“出海”，建立全球营销网络

同仁堂拓展海外市场，走的是海外建店的道路，采取的是“自产自销、无中间商”的直营终端销售模式。名店、名药、名医三位一体与“以医带药”，是同仁堂独特的海外经营方式。2003年在香港注册成立“北京同仁堂国际有限公司”后，以“站稳亚洲、迈进欧洲、渗透美洲、开辟大洋洲”为策略，同仁堂开始把重心放在亚洲市场，特别是华人文化接受度较高的国家，这种务实的做法很快在东南亚地区收到了成效。马来西亚吉隆坡分店当地人要提前一周预约才能轮到大夫坐诊抓药，煎药机昼夜不停运转都难以满足需求，在亚洲市场的销售额已经占到了海外整体销售的90%。对于欧洲市场，同仁堂则先传播文化，再进行产业布局。比如门店从装修布置到定期讲座的文化营销、中医中药的文化博物馆、针灸的推广，以及联合孔子文化学院进行联合推广等，都是同仁堂“出海”的策略。据了解，目前同仁堂在海内外共拥有1600多家门店。

（四）投资建立卫星电视频道，提升品牌国际影响力

为了向海外宣传和弘扬中医药文化和北京同仁堂文化，进一步扩大中国医药文化在海外的影响，提高同仁堂品牌的价值，同仁堂与中国航天科技集团所属亚太卫视签署合作协议，共同投资1000万港元在香港成立北京同仁堂传媒（香港）有限公司。合资公司将建设和经营北京同仁堂保健、养生海外卫星电视频道，电视节目信号覆盖数十个国家，向世界宣传中医药文化、北京同仁堂中医药历史，介绍中医药知识，提供中医药服务，推广同仁堂品牌和健康养生理念，不断提高同仁堂品牌的国际影响力。从“有华人的地方就有同仁堂”，到“有健康需求的地方就有同仁堂”，北京同仁堂国际化品牌战略理念不断深化，“文化先行”让同仁堂的国际影响力越来越大。

（五）建立生产研发基地，保证产能充足

目前由于同仁堂销售大于生产，一些药品常断货，为了缓解产能不足的短板，同仁堂扩大了生产基地，在北京大兴和亦庄投资30多亿元建立生产基地，投资面积达650亩。该基地将成为同仁堂现代化产业园，基地内包含口服液基地、现代研发基地等等。至此，同仁堂在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平拥有5个生产基地，75条通过国内外GMP认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平均处于行业领先地位。同时，集团还会以唐山做阿胶产业项目试点，将在河北安国、安徽亳州两个“药都”建立中药集散基地，在当地完成药材非药用部位的前处理。

二、我国保健品市场的现状及原因分析

（一）产品包装过度，以次充好

目前，我国药品、保健品的过度包装现象非常突出，有些保健品包装故意多加包装层数，加厚衬垫，使包装体积过大，而实际药品、保健品却很少，包装所用的材料超出正常用材的几倍，甚至几十倍，以吸引消费者的注意。有些药品、保健品包装外观设计得华丽、精美，用这种过于夸大的外表，错误地引导消费者，使其觉得物有所值。还有的产品急功近利，跟风模仿，追逐短利导致恶性竞争肆虐横行，如用普通人参加胶水拼接而成的“野生参”，浸水后能搓出一团泥巴的“冬虫夏草”，腹腔中灌入了石灰粉的“海马”，色素染成的“血燕”，硫磺熏制的“白参”……这样的保健品让消费者难辩真假，同时也损害了我国保健品在海外市场的美誉度。

（二）盲目生产研发，市场产能严重过剩

由于人们对于保健品的需求急剧增加，使得生产厂家为了能快速适应市场的需求而盲目地加快生产，而对于保健品的实质功能方面的提高越来越不受重视，使保健品长期处于低端发展的状态。其次，保健品市场的迅速膨胀使得越来越多的人企图从中分一杯羹，产生了许多生产技术低下的小型保健品厂家。这类厂商由于缺乏保健食品药品的基本知识，只是一味跟风生产，导致中国的保健品同质化现象严重。例如，目前，我国灵芝年产量已超过1万吨，灵芝孢子粉产量已超过600吨，东北长白山及大兴安岭地区业已建成各自的灵芝栽培基地，但目前广东、广西、福建、云南等南方省份及河南等中部省均在发展灵芝产业，造成了产品的积压。此外，作为维生素C生产大国，我国拥有全球90%的生产能力，出口量已占到全球市场80%的份额，东北制药、华北制药、石药集团、江山制药和后起之秀山东鲁维制药都是生产大户，产品的严重过剩造成了出口价格的乱象。

（三）短线操作，急功近利，缺乏品牌战略

目前保健品行业的竞争日益加剧，浮躁气氛充斥整个行业。商家重效益轻诚信、重利益轻责任的现象日益严重，经营观念变得不再规范，品牌意识淡忘，无暇顾及产品品牌与战略，趋利主义盛行，“短平快”成为企业经营的主导思想。同时，多头监管的体制导致了信息不畅和移送不及时，衔接疏漏和推卸责任的行政不作为现象时有发生，使得虚假广告屡禁不止。比如，保健品广告未经批准擅自、保健品广告篡改审批内容、广告变相宣传等现象时有发生，这些广告中往往含有“绝对管用”、“无效退款”等词语，并以专家和消费者的名义来证明其有效性，以看似真实的事例来欺骗消费者。大量保健食品的虚假广告不断涌现在媒体上，把本是伪科学的技术手段冠以一些新科学、新名词、新理论蒙蔽消费者。

（四）企业规模较小，研发投入不足

我国保健品生产企业2/3以上为中小企业，由于企业规模小，没有研发能力，造成产品创新周期长，缺乏市场控制力。据了解，我国保健品研发投入仅仅占销售收入的1.5%左右，其资金的大部分都投入到了市场推广上。而国外保健品企业都有自己专门的研发队伍，其研究人员大多既是医学领域的专家又懂保健品销售市场，可以根据市场的需求研发出某种产品，然后不断地研究市场并对其加以改进。我国在产品质量以及科技含量上和发达国家有较大差距，无专利竞争力和垄断格局，产品品质整体低劣，品质堪忧；此外，我国保健品企业创新缺乏动力，对知识产权保护不重视，致使我国保健品生产企业陷入困境。所以我国保健品从产品竞争到服务竞争再到价值链竞争，距离发达国家还有很长的路要走。

（五）技术性壁垒阻碍了保健品出口步伐

近年来，欧美等国家对我国中药类保健品均制定了相应的法规和技术标准。在法律法规方面，保健食品在欧美国家一般都是按照食品标准进行管制和要求，能否进入市场仍取决于主管部门对该产品的认识，以及产品标签中的功效说明。而各国法规变化时有发生，对我国保健品出口影响较大；在认证制度方面，目前国际上普遍采用HACCP、ISO9000 等质量体系标准规范保健品的生产；其次，犹太认证、清真认证等也成为部分市场进入的要求。不统一的认证制度，也使得企业要进行多种认证才能进入目标市场，认证导致的成本增加也成为企业进军国际市场的顾虑。在包装和标签方面，欧美国家对食品的包装及标签有明确地规定，任何保健产品的包装标签不符合要求的将会被扣留，进而要求改进、退回或销毁。而我国出口中药类保健品的包装五花八门，如有些包装计量单位仍用我国传统的重量单位“钱”，而非国际上通用的“克”，产品时常遭遇退回；在质量控制、杂质检测方面，各国对保健品含量及杂质限量所制定标准的侧重点和细则均有所不同。个别国家以保证产品质量为由，制定的限量指标存在国内、国外不一致的现象，严重阻碍了我国保健品的出口。此外，保健品出口还受到绿色壁垒等限制。

（六）保健食品法律、法规滞后

相对保健品市场强劲的发展态势，国内相关的法律、法规制定比较滞后，存在空白点。2003年，保健食品的注册职能移交国家食品药品监督管理局。同年，国家食品药品监督管理局正式启动了保健食品注册工作。2005年，《保健食品注册管理办法（试行）》、《保健食品现场核查规定》、《营养素补充剂申报与审评规定》等8个相关规定陆续出台，《保健食品命名规定》等保健食品注册管理的配套文件也同时实施。2008年，保健食品的卫生监管职能由卫生部移交国家食品药品监督管理局。2009年，《食品安全法》及其实施条例进一步明确了保健食品由食品药品监督管理部门实行严格监管。然而，随着新《食品安全法》的颁布实施，依据食品卫生法制定的保健食品管理规定退出历史舞台。在当前新的保健食品监督管理条例尚未出台的情况下，导致了目前保健品市场的监管无适用法规可依，监管保健食品职能部门如何履职成为难题。质量控制体系宽松，产品粗制滥造，致使产品科技含量低，创新能力弱，产品短命便是必然。

三、北京“同仁堂”的成功经验对我国保健品拓展海外市场的几点启示

第一，做大做强保健品“中国制造”的名片。国内企业做保健品有得天独厚的资源，但由于市场上缺少能让消费者长久信任的品牌，我国保健产品大多面临昙花一现的结局。所以我国保健品应在加工工艺和质量管理上下功夫，打造“中国制造”的名片。国内一些老品牌中药企业已经开始在做这方面的研究，比如，东阿阿胶开展的“复方阿胶浆指纹图谱研究”、“阿胶DNA鉴别及有效成分”、“胶原蛋白研究分析及驴骨胶原蛋白及其活性肽的开发研究”等课题，不仅将企业已有的保健品进行了质量提升，而且为未来保健品的开发提供了坚实的理论支撑，奠定了产品的品牌效应。如我国的天士力保健品公司，2011年6800万美元的出口额中，5800万美元属于健康产品，公司主打的保健产品帝泊洱普洱因子健康饮品含有钙镁等20多种对人体健康有益的微量元素，各项指标均符合德国（BGB1.1，S.1036）和欧盟（80/777/EEC）矿泉水标准，并与产于阿尔卑斯山的世界著名品牌伏维克（Volvic）矿泉水水源极为相近，选用云南省普洱市高海拔优质大叶种普洱茶为原料，制成有益人体健康的普洱茶精华，受到海外市场的欢迎，销售额已达4亿元人民币。

第二，传播健康文化理念，造势国际市场。做保健品营销，首先要做健康理论的营销。我国天狮集团在保健品的国际营销方面就赢得了市场。其投资的泰济生健康管理中心建筑面积达2.8万平方米，设备总投资达到2.5亿元人民币。以“治未病”为目标，本着中医“未病先防、既病防变、扶正祛邪、调整阴阳”养生原则，以最新健康管理理念和中华优秀传统养生理念为依托，向全球高端客户提供全面的、高端的、人性化的健康管理服务。在其健康管理中心的营业仪式上，国际国内的专家学者齐聚发言，轰动一时。英国《泰晤士报》、乌克兰商业杂志《BUSINESS》、南非BizCommunity website网站、新加坡《新健康100》杂志、印度尼西亚《KOMPAS报》、委内瑞拉《企业家报》等众多国外知名媒体纷纷对天狮“大健康产业”进行深度报道，让其在国际上的知名度飚升。此外，天狮集团每年邀请外籍员工来中国总部两次，组织专家、公司高层管理人员专门向他们讲授孔子、孟子的国学之道，谈中国5000年的养生之道，讲中国人的价值观和东方文化，通过每一个细微的渠道，让人了解天狮的产品和养生文化。

篇2

内资直销企业真正走出国门、开拓海外市场的时间是从1998年开始，以天狮为代表的内资直销企业开始大规模开拓海外市场，从而掀起了第一波海外扩张潮。

而在进入2004年之后，受国内直销立法和环境变得复杂的影响，大量的内资直销企业竞相走出国门，形成了第二波海外扩张潮。进入2008年之后，国内直销形势重新变得平衡并出现回暖迹象已经成长壮大起来的内资直销企业们，开始以真正的扩张方式走向海外，这一次并不是逃避，而是主动走向世界争夺市场，并形成了第三波海外扩张潮。

海外扩张为形势所迫

1998年第一波海外扩张的开始，并不是内资企业已经做好了开赴海外的准备的基础上，而是受政策驱使。当时的国内直销市场空间依然很大，但1998年的“一刀切”使国内直销企业受到巨大冲击，而调整后的行业政策让很多企业感到不适应。在这样的情况下。为了生存，内资直销企业被迫走出国门，开发新的市场。

天狮是第一波海外扩张潮中的代表企业。1998年，天狮以俄罗斯为首站，拉开了海外扩张的序幕。与今天正在发生的海外扩张不同，天狮在行业中没有可用来参照的坐标，他们是头一家吃“螃蟹”的企业，其中艰辛可想而知。李金元为了确保首个海外市场开发成功，更是亲自坐镇俄罗斯。

90年代初，部分不良“倒爷”所贩卖的伪劣产品，让俄罗斯人对中国产品的印象停留在低档次、质量差的认识上。天狮在最初的开拓中，十分卖力却没有效果，当所有人都以为李金元要铩羽而归的时候，他却选择留下来。在李金元的策划下，天狮一次投放1700万元，打造了一场盛大的品牌推介会，地点选择在莫斯科国家大剧院，请来俄罗斯芭蕾舞团表演著名的小天鹅，邀请各地的大经销商参会。这次推介会不仅让李金元在俄罗斯一夜成名，更打响了天狮在俄罗斯的名号。

俄罗斯市场的成功鼓舞了天狮的士气。此后，天狮的触角开始向世界各地延伸。虽然最初进军海外多少源于无奈，但海外市场带来的利润，让天狮看到了广阔的市场前景。而进军海外在一定程度上也推动了天狮产品品质的提升，为了打入不同国家，天狮相继取得了包括清真食品在内的一系列认证。天狮对于中国直销开辟海外市场做出了不可磨灭的贡献，其在海外成功与失败的案例都为后来者提供了很多有价值的信息，是中国直销海外扩张的先行者与领路人。

第二波海外扩张潮起点则不那么明显，自天狮成功走出国门后，不少企业曾尝试开拓海外市场。较为密集的海外扩张在2005年前后，大背景依然是受政策影响，时值《直销管理条例》的出台，没有获牌的企业不得不寻求海外市场的支持。导致第二波扩张潮的另一原因则是，部分企业在国内激烈的竞争中败下阵来，转投海外。

大连美罗在国内业绩逐年下滑，拿牌可能性也不大，在知名直销人陈湛远赴海外开拓市场之后，大连美罗也开始拓展其他国家的市场，其越南市场开发度较高。中山理科同样如此，国内经营惨淡，团队流失殆尽，受涉传所累，生存环境恶劣，只能选择海外市场。

这一时期的海外市场主要针对东南亚一带，泰国、越南、印尼都是国内直销公司活跃的市场。与天狮相比，这些企业的海外市场显得很小，这主要是与公司财力有关。市场主要分布在东南亚的原因在于，东南亚的直销相对于欧美而言更加活跃，启动费用较低。不过缺点也显而易见，活跃的另一面就是团队的流动性较大，初期组建速度较快，但流失率很高。

这一时期走向海外的内资公司多属于未拿牌的中小企业，通过几年发展，其海外市场已经逐渐稳定下来，并为企业带来了利润，但受限于企业自身实力，与其他大公司相比，这些海外市场的规模较小。

牌照后的海外扩张潮

2005年雅芳获得直销牌照后，到目前为止，共有15家华人企业获牌。这些企业在之前的海外扩张潮中，也曾有过行动，但多是零敲碎打的开展，没有大投入和整体规划。需要指出的是，企业并非没有意识到海外市场的重要性，而是分身乏术。1998年到2005年间，行业处在较为动荡的时期。2005年前后，各大公司都将主要精力投放在了拿牌一事上，而国内市场的发展也正值风云变幻之际，无暇顾及海外市场。

在经过几年的洗礼后，拿牌企业已逐步适应当前的直销环境。随着去年行业的回暖，海外市场的开拓也被多家直销公司提上日程，新一波的海外扩张潮到来。

月朗富迪的扩张稍显另类，陈怀德与公司高层们役有参照其他公司步步为营的开拓方式，而是打了一场“闪电战”，其海外扩张的特点为速度快、范围大。俄罗斯、东南亚、韩国、日本、欧洲、美国等市场启动时间的间隔很小，很多海外公司几乎是同步启动。启动后为公司带来的利润也相当惊人，仅俄罗斯市场在2008年正式启动后以来，已创造2亿多元的业绩。

与月朗富迪形成巨大反差的是无限极的海外扩张方式，在拓展海外市场时，这家企业同样保持了其一贯风格，谨慎、稳扎稳打。将名称由南方李锦记更名为无限极后，无限极人启动了品牌国际化的战略，力图将无限极打造为世界级品牌。目前无限极的海外拓展还在准备中，用一年的时间筹备与论证，在2010年正式启动，这样周密的安排也符合无限极的企业经营传统。

另一家近年来表现良好的内资直销企业――宁波三生，也开始拓展海外市场。三生将初期的海外市场锁定在俄罗斯与泰国，据三生高层透露，目前俄罗斯市场的筹备正在进行中。不过受泰国政局动荡影响，泰国市场的开拓可能将延期，或是另行选择。三生近年业绩稳步增长，又吸纳了几支有实力的团队加盟，这些都为三生拓展海外市场打下了良好的基础。

第三波海外扩张潮与之前两次有很多不同之处。首先，动机不同，早前开赴海外的企业多是受政策和环境所迫而被动出击。而今天开辟海外市场的企业更多是出于增加盈利渠道，扩大市场份额，扩大品牌知名度等主观因素考虑而主动出击。

其次，基础与规模不同。前两波海外扩张潮，除天狮外，很多企业是在国内经营状况堪忧的情况下，开发海外市场。企业基础，投入资金局限了其市场的深度与广度。目前有扩张打算的公司几乎都是有着较为稳固的国内市场，资金链有保障，使得企业能够增大投入力度并有充裕的回旋空间。

篇3

要有全球化思维

记者：目前，国内舆论都在探讨中国企业实现全球化经营的意义，那么该如何落实呢?

James S.Turlev：首先，要想实现全球化经营，这家企业的管理层要需要具有全球化的经营思维。其次，在全球化的整体经营战略的指导下，一定要重视当地本土文化，要因地制宜，入乡随俗。例如，当一家企业在外地市场去销售自己的产品或服务时，必须依据外地市场的文化风俗去做适当调整和改变。第三，就要确保这家企业的最高管理层的人员构成能够充分体现全球化经营的特点，例如，组见企业的最高管理团队时，可由了解不同海外市场的人员组成。以安永为例，在其最高管理机构中，就有来自中国市场的吴港平先生担任全球高管。当然，在这个机构里，也有来自其他国家的人员任职安永全球高管。

随着全球化趋势不断深入，不断地会有来自不同的国家或者文化背景的员工加入，组成更加多元化的团队，大家为一个共同的目标而努力。只要大家能够做到，真正地把多元化的优势发挥到极致，将各种不同的文化优势融合在一起，将文化差异转变为一种动力，这个团队就会迸发出很多具有创新的想法，从而推动企业前进。

要竞争更要合作

记者：随着中国企业拓展海外市场的趋势不断深入。竞争也越来越激烈，所获取的利润也越来越低。如何避免这一情况的出现?

篇4

长城哈弗SUV腾龙车队的葡萄牙车手索萨驾驶着他的307号赛车冲过2012年达喀尔拉力赛的终点，他获得了第七名的总成绩，这创造了中国车队在国际A级汽车赛事中的最好成绩，时间是在2012年1月15日。

1978年创办的达喀尔拉力赛被称为世界上最艰苦的拉力赛，也是一场勇敢者的游戏。作为最严酷和最富有冒险精神的赛车运动，它受到全球车迷的狂热追捧。

2010年，长城哈弗SUV车队首次参加达喀尔拉力赛。

选择参加达喀尔拉力赛，长城汽车并非简单地营造噱头，它对于这个当时正在谋求海外战略转型的中国民营汽车企业来说有着更重要的意义。

彼时，一直以出口作为企业发展基石的长城汽车在经历了2008年金融危机对海外市场的重创后，开始探索改变自己的海外战略。

金融危机给全球汽车业带来的不仅是国际订单下降，还使得很多发展中国家开始对汽车实行贸易壁垒，以促进本国的经济发展和劳工就业。

出口分散；过分依靠发展中国家导致出口波动性大、产品利润率低，甚至很多企业只能依靠政府退税实现出口产品利润；出口大多依靠海外经销商以简单贸易形式完成，一锤子买卖缺乏长期性――这些都是中国汽车当时海外市场的真实写照，这些不利因素也开始牵绊中国汽车企业的国际化脚步。

我们必须去打破这个旧模式。从2009年开始，长城汽车开始了自己的海外战略转移。

一方面，它放弃了大量出口量极小的市场，转向对重点海外市场精耕细作，以KD厂等形式植根当地市场，突破贸易壁垒，实现产品、销售网络和售后服务在海外的并举发展，试图打造中国汽车海外高质量、高品质的形象；另一方面，长城汽车开始打破以往只专注发展中国家市场，开始试探泛欧市场。

2009年9月，长城汽车“炫丽”、“酷熊”、“哈弗”和“风骏”共4款车型先后获得欧盟整车型式认证，成为了其新海外战略迈出的第一步。

但在全球化的步伐中，要想摘掉中国车低质低价的帽子，除了过硬的产品质量，在海外树立起良好的口碑和品牌尤为重要。

达喀尔拉力赛正是这样一个展示自己的舞台。

长城汽车总裁王凤英坦言：“通过这次参赛，长城希望用赛场严酷的环境、长距离高强度的赛道来检测、印证哈弗的高品质。”

2010年的达喀尔拉力赛上，长城哈弗SUV车队不负众望，取得了第33名的成绩。

达喀尔拉力赛的成功不仅鼓舞了长城汽车坚持品质第一的信心，也为长城汽车哈弗SUV在全球打响了知名度。

2010年，长城哈弗SUV在澳大利亚市场的销量首次超过起亚狮跑和现代途胜，成为当地SUV知名品牌。

同年，长城汽车实现海外销量5.5万辆，同比增长57.14%。

从达喀尔收获了成功的长城汽车在2011年再次参赛。这一年，长城哈弗SUV腾龙车队上升10名，最终总成绩排名第22位。

2011年，长城汽车海外销量8.3万辆，再次同比增长50.91%。

可以说，达喀尔拉力赛不仅成就了长城汽车在海外的知名度，也从一个侧面诠释长城汽车海外市场的高速发展。

2012年，长城哈弗SUV车队再次上升15位，一举杀入达喀尔拉力赛前10名。而长城汽车的海外销量目标也锁定在了10万辆。

2012年2月21日，长城汽车和保加利亚利泰克斯汽车双方共同投资建成的KD厂正式运营，继续扩大泛欧市场。

篇5

“小品牌”展现海外品牌影响力

“小品牌”国产手机虽未能进军国内市场前20名，但却不约而同地积极开拓海外市场。作为“小品牌”成功进军海外市场的代表，2005年立的天珑移动远销南亚、东南亚、拉美和欧洲等全球近30个国家，营业收入从2008年以来增长了十余倍，自创品牌Wiko更在法国市场成为与苹果、三星媲美的第二大品牌，占有率逾15%。无独有偶，传音控股以TECNO、itel、Infinix等手机品牌占据了非洲约40%的市场。同时，海外市场的风云变幻也从“小品牌”的起伏中体现。另一现象级手机品牌基伍，曾在印度市场占据20%以上市场份额，但自2014年后逐渐出现下滑局面，当前，基伍的手机市场份额逐渐被本地手机品牌和华为、OPPO、vivo等瓜分，今年上半年出口200余万部，全年预计出现约20%的负增长。同样遭遇挑战的还有万普拉斯科技，旗下一加品牌手机在不到两年时间内拓展到美、英、法、印等18个国家，但自2015年后销量遭遇滑铁卢，今年上半年出货量仅为40万部。但从全球手机市场份额看，剔除前五大品牌的“其他品牌”市场份额高达50%左右，即使剔除前十大品牌市场份额仍然高达20%，而“小品牌”手机就是这20%的主要组成部分。从国别市场看，广大的市场仍然为“小品牌”提供发展空间，印度智能手机市场仍然以超过15%的高速增长（全球平均增速约为3%），东南亚、非洲等市场也具有巨大的潜力，但欧美和印度市场逐渐成熟，因而成为国际各大品牌必争之地。

“小品牌”迎合天南地北的海外市场消费文化

不论是经济发展水平、通信基础设施情况还是文化风俗等，都决定了海外市场与中国市场的巨大差别。“小品牌”发挥长期从事海外代工出口的优势，深耕各国细分市场的不同消费者需求。基伍、传音、富尔美（FORME）等原从事海外代工的自主品牌厂商，以每月更新数十款新品的工业设计研发速度，满足了消费者对功能丰富和个性化手机的需求，从而迅速占领市场。以印度市场为例，2008年起基伍开始进入印度，针对诺基亚等大型厂商产品功能单一的诟病，快速开发了具有超长30天续航时间、两块电池、4张SIM卡、内置29种语言的《古兰经》软件等个性化功能的手机，仅一年后基伍手机在印度市场占有率高达21%，远超过诺基亚。在非洲市场，传音也采用“农村包围城市”战略，实现了与大品牌的差异化经营政策。当然，从最新的全球主要市场热销手机品牌看，性价比仍然是成功打下海外市场的不二法则。

篇6

吉利汽车掌门人李书福在接受媒体采访时称，之所以更换吉利标识是为了实施国际化经营战略。近年来，吉利的海外市场不断拓展，吉利甚至承诺到2015年将2／3的汽车卖到国外，而目前吉利“六个六”的标识尽管包涵了如意、吉祥的意思，但并不能代表吉利的企业理念、品质等，也不具有国际性与时代感。

PK 吉利“六个六”的标识也已经深入中国国民的人心，并且“六个六”的标识还获得了中国驰名商标称号，可见，吉利商标已经有了很高的品牌价值。如果吉利汽车就此草率地换下“六个六”的标识，实在是太可惜了，换标相当于从头再来，这有可能是吉利汽车决策层的一次失误。

中国汽车经过短暂的发展，在国际和国内市场都取得了辉煌的成绩，特别是华晨汽车成功出口欧洲后，中国汽车再次向世界汽车展示了自身的实力。但是，由于目前中国汽车产品在国际上已形成了“低端、技术含量低”的形象，对企业品牌进行重新塑造则是一个很好的途径。

PK　华晨汽车公关部目前已经明确表示中华轿车不会换标。“中华”是中国汽车自主品牌的一面旗帜，“中华”品牌的塑造需要几代人的心血和努力，华晨汽车会矢志不渝地坚持下去。华晨汽车公关部在澄清函中进一步表示，“汽车不仅是一种消费品，更是一种文化的载体”。

大部分换标的汽车品牌企业都是为了对一个品牌旗下的系列车型形成产品差异化，以充分挖掘更多的潜在市场，增强市场竞争能力。比如，在微型车领域成绩突出的长安汽车，为了对微型车与轿车进行严格区分，采用了酷似盾牌的全新自主品牌轿车徽标，并表示今后长安的自主品牌轿车产品将全部采用这个新的标志，其目的是为了加快自主品牌轿车奔奔的发展步伐，让奔奔彻底摆脱微货的阴影，对外树立新的品牌形象。

PK　换了车标就等于换了一副新面孔。中国的汽车厂家热衷于“多子多福”，虽然是同一品牌，每出一款新车都要取一个新名字，看起来是“人丁兴旺”，其实不了解汽车的人往往眼花缭乱，对品牌的认知度反而降低。相比之下，一些国际知名品牌就显得很专一：奔驰、宝马、沃尔沃……不管出多少款车型，名字只有一个，那就是它们的品牌，至于品牌后面的530、320等代号，只成为技术与个性的象征。

篇7

为了进一步推动中国企业“走出去”，十六大报告明确指出：“实施‘走出去’战略是对外开放新阶段的重大举措。鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。”但是，随着经济全球化趋势深入发展，中国企业进入国际市场，不仅面临着当地公司的竞争，还要与其他跨国公司抢占市场份额。

当前，世界经济发展已进入一个新的阶段，企业间国际竞争的重点已越来越向研发和销售两端偏移。可以说，对渠道的控制就是对市场的控制，国际竞争力更多地开始表现为渠道的竞争。

因此，对于刚刚走入世界市场的中国企业而言，如何拓展自身的境外营销活动，构筑一个高效、灵活、开放的国际营销网络，就成为不得不面对的迫切问题。

一、境外营销网络的概念及意义

境外营销网络是企业营销活动在国际范围内的延伸，是产品从一国生产者手中向另一国消费者手中转移所有权所经过的路径集合。其中，公司是渠道中的点，渠道是网络中的线，诸多渠道线之间的交织构成营销网络。建立境外营销网络作为一项跨国经济活动，其复杂程度要远远超过传统商品的进出口贸易。该过程不仅涉及到劳动、资金、技术等大量生产要素的转移，也涉及国内、国外两个市场的对接；不仅需要各种技术、信息、资金、外汇等方面的投入和支持，也与国内外经济政策、经济发展趋势、国际市场规则等一系列问题息息相关。

积极推动企业建立境外营销网络，对培育壮大我国自己的跨国企业具有特殊意义。

首先，建立境外营销网络是企业积极开拓海外市场、快速成长的重要举措。纵观竞争激烈的国际市场，营销竞争已经从产品竞争、价格竞争和促销竞争转化为网络的竞争，公司的快速成长与营销网络的覆盖面和运行效率紧密相关，网络的规模和价值直接影响到公司的发展规模和价值。

其次，发展境外营销网络对降低企业运营成本、提升国际竞争力具有很大裨益。世界管理大师德鲁克曾经说过，营销渠道已经成为公司降低成本的黑洞，是第三利润源和取得竞争优势的利器。由于营销网络的形成是一个相对长期的过程，竞争对手在短期内很难模仿，因此比其他营销要素更能提供和保持竞争优势。

第三，通过建立境外营销网络，有助于提高企业的品牌知名度，提高品牌价值；同时还可以收集到更多的国外消费者需求信息，增进企业对海外市场的了解，为产品开发和定位提供导向作用。

二、我国当前建立境外营销网络的实践

随着大批有实力的中国本土企业走出国门，它们在建立境外营销网络方面已经进行了许多有益的探索和实践。海尔、长虹等一批骨干企业以及万向、远大空调、新希望等民营企业，在“走出去”过程中逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。归纳起来，中国企业把产品推向国际市场的途径主要包括以下几种：

第一，通过与国际上一些著名跨国公司或采购商签订采购协议，促进和推动产品出售。这种方式对欲进入国际市场的中小企业具有较大的吸引力，他们往往缺乏足够的资金来构筑自己的海外营销网络，借助外力更加便捷和省力。世界零售业巨头沃尔玛、麦德龙、百安居等每年在中国要采购几百亿美元的商品，通过其销售网络销往全球各地。这是中国产品特别是中小企业产品进入国际市场的一个便捷通道。不过，从真正意义上讲，这不是我国企业自身的境外营销渠道，因而在很大程度上要受制于人，利润的主体要被他人拿走。

第二，通过出口商或进口商进行分销。这种方式是指借助于中间商将产品传递给消费者，以便充分利用中间商熟悉当地社会、市场和文化的优势，达到迅速占领当地市场的目的。这也是许多企业在进入国际市场初期普遍选择的一种方式。中国许多私营企业生产的轻工业品，如运动鞋、服装等大部分出口到国外，其中40%以上卖给了世界各地的中间商。这种营销渠道可以被视为“半程渠道”，即我国企业虽然没有面对他国消费者，但也不是完全在国内坐等采购，在一定程度上已进入了国际市场。

第三，中国企业在境外建立自己的营销网络。例如，海尔与美国家电公司在美合资成立了海尔纽约贸易中心，同时相继成立了东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔等8个海外贸易公司，依次构成了自己的海外营销网络。这种方法可控性强，有助于严格执行公司的营销政策、降低运营成本、获取第一手市场信息，培养客户对品牌的忠诚度，但同时也存在建设成本高、速度相对较慢、初期投资风险较大等缺点，因而更适合被一些实力较强、海外经营经验成熟的企业所采用。这是完全自主的境外营销网络。

第四，通过战略合作等方式，实现国际营销网络的共享。这种方式通过在海外市场寻找适当的企业作为战略“盟友”，彼此利用已经建立的销售网，共享销售资源。例如，中国海尔与日本三洋合资成立了“三洋海尔株式会社”，通过三洋健全的销售网络，海尔家电产品得以迅速打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。这是境外经销网络建设的一种深化。

第五，通过OEM或ODM直接参与跨国公司的全球供应链。这种方式也被一些中国制造企业广泛采用，家电企业格兰仕就是一个典型例证。格兰仕通过为一些欧美跨国公司贴牌生产，目前已经占据了国内微波炉行业60%的市场份额和35%的世界市场份额。其他一些中国家电企业，例如海尔、康佳等在最早进入国际市场时大都采用过贴牌生产方式。这是发展境外营销网络的初级方式，在中国现阶段发挥了非常好的作用。

第六，通过并购方式直接收购国外企业的现有营销系统。并购方式作为一种快速、便捷的途径，在帮助企业迅速进入海外市场方面也常能发挥奇效。2002年，TCL出资820万欧元全资并购德国名牌施耐德。这使得TCL巧妙绕过了欧洲对中国设置的彩电贸易壁垒，同时可以利用施耐德遍布欧洲24个国家的庞大销售网络，以相对较低的成本迅速开拓在欧业务。这是建立境外营销网络的高级形式，随着中国对外投资的拓展，这种方式将更为普遍地被采用。

第七，企业开展境外营销的其他方式。例如，海信集团为加强品牌塑造，在南非投资374.5万美元建造了六家大型连锁店；中国康奈集团实施“国际连锁专卖攻略”，在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店；上海广电与日本三井物产开展战略合作，三井物产对上广电开放全球营销网络；华为与美国3Com合资成立华为3Com公司，有效整合了华为的国内营销渠道和3Com的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。

三、当前我国建立境外营销网络存在的主要问题

许多中国企业缺乏参与激烈国际竞争的经验，在开拓海外市场方面仍面临一系列问题。

一是观念上的障碍。尽管一些企业已经迈出国门，但是经营视野仍然局限在“生产什么，出口什么”的范围，参与竞争的焦点也仍然停留在成本和价格竞争领域，对营销的理解仍然局限在一个国家和一个地区，远远没有意识到全球市场一体化带来的新变化。

二是拓展海外市场模式上的单一化。多数中国企业在开拓海外市场时，往往通过进口商这种单一渠道。这种方式虽然在初期能够为企业节省资金和时间，但也常常将自身置于谈判的不利地位。尤其当中间商的实力与出口企业实力相比较强的时候，出口企业就可能会受到中间商的控制，利益遭到侵害。事实上，通过自建销售中心、并购海外销售渠道、开设品牌连锁店等多种方式，可以更加灵活、高效地推广产品。

三是企业往往对自身实力和海外市场情况的了解和把握不够。对企业自身来说，在资金实力、技术领先度、人才培养、海外投资经验等许多方面差异很大。对海外市场来说，发展中国家和发达国家有着完全不同的市场环境，即使是发达国家相互之间、发展中国家相互之间也各有特色。但是一些企业往往对这些差别和风险估计不足，盲目跟从，导致投资失败。

四是现有管理机制和配套政策上仍然存在一些制约。例如一些已经出台的政策性文件可操作性不强，与企业经营直接相关的投资、外汇管理等方面法律法规不健全，造成国内行政监管“缺位”和“越位”；办理正常审批手续比较繁琐，导致个别企业丧失好的投资时机，甚至一些企业并未经过正式审批就直接进行海外投资；配套的金融服务、外汇保险等领域缺乏支持措施，不适应企业海外业务的发展，尤其对已经具备一定实力的企业快速扩张形成障碍。

四、关于推动我国建立境外营销网络的思考

中国企业建立海外营销网络，在思想观念、经营战略、管理模式和配套政策方面仍然需要不断创新和完善。中国要形成真正有国际竞争力的经济体系，政府和企业都需要做出更大的努力。

首先，要逐步树立“国际营销、全球营销”的概念。全球市场的一体化使得国际竞争早已突破了一个国家和一个地区的范围。中国企业家应当深刻认识到这种变化，在本土迎接海外企业和品牌挑战的同时，把目光投向更广阔的国际市场。摒弃那种只盯着与同行竞争、以低价竞销手段取胜的恶性循环，积极构筑和完善自己的销售、服务和增值体系。

其次，海外营销网络的构筑应当适应不断变化的内外部环境。企业应当认清自身发展所处的阶段，从企业发展的纵向思考海外拓展的定位；针对发达国家和发展中国家的不同特点，积极适应海外市场的特色，选择与当地环境相适应的商业流通模式，构筑高效的营销网络；企业还应关注国际政治经济环境的变化，把握各种有利时机。例如，在欧美等发达经济体相对低迷时期，采用并购方式收购一些相对完善的营销渠道，可以实现低投入、高收益的效果。

篇8

跨国企业的M&A野心 薄利多销，山田电机的零售帝国梦想

海外市场拓展能力出色的日本前家电连锁霸主BEST电器不得不再次接受来自现日本家电连锁霸主山田电机海外市场战略的挑战，并不得不眼睁睁看着辛苦培养的那些具备丰富海外市场拓展经验的优秀干部纷纷投向宿敌的怀抱。可是，到现在为止，对于山田电机而言进军海外市场并如媒体所说显得那么迫切。因为，2008财年（2007年4月1日～2008年3月31日）约1兆8000亿日元的年销售额远远超出行业第2名2倍以上的销售业绩，掌控着日本国内20％以上的市场份额，使得山田电机稳坐霸主宝座。

但是，随着2008年度经济走势的低迷，使得山田电机日本本土“草头王”的梦想如电光泡影，随时都有幻灭的可能。由于消费低迷的冲击山田电机08年1季度净利润同期下降8％，2009财年（2008年4月1日～2009年3月31日）净利润增长6％的年度目标变得不再那么“具体和现实”。自2000年《日本大店法》事实废止，对该公司大型店分店的限制解禁以来，山田电机3000平方米级郊外店以每年30～40家店的加速度扩张。目前，山田电机在其根据地群马县等12个县市场份额超过30％，拓展的空间极其有限。甚至近期其股票价格也呈现裹足不前的低迷态势。股票价格持续下跌的情况下，山田电机基于取悦股东的必要性不得不宣布进军海外市场寻找新的市场增长点，以获取资本市场的更大支持。

山田电机官方网站上山田电机董事长兼CEO山田升先生致辞中表示山田电机将国内市场销售额目标设定为2兆日元，占据20％以上的国内市场份额。而在其经营业绩介绍一栏，则将这一目标调整为3兆日元，30％以上市场份额。2008年6月27日山田电机创始人山田升先生的外甥一宫忠男先生正式就任董事长兼COO，山田升退任山田电机会长兼CEO时，一宫忠男先生表示对达成这一目标充满必胜的信心。不过，在日本人口老龄化严重生育率低下的不利环境下，山田电机要保持持续增长的势头，达成3兆日元级巨型企业的目标，中国和东南亚市场的拓荒成为迫在眉睫的选择。「日本是全世界最严厉的零售市场。经过国内市场锻炼所提高的市场竞争力必将推动海外市场的成功。交出国内市场指挥棒专攻海外市场的山田升会长表现出一贯的绝对自信。

山田电机海外市场攻略的重点则是围绕亚洲市场急速扩大城市富裕阶层，提供丰富的商品和谨慎认真的会客服务，从而强化平板电视和滚筒洗衣干衣机等日系高端家电产品的销售，在海外市场获取更多的市场份额和利润。

「自报姓名：『百货商店就行了。就山田电机上海分店计划拜访了上海有关政府官员的山田电机专务冈本润先生回国后颇为感慨地说了上述一句话。山田电机公布上海计划前夕，其则高调宣布了在东京市中心等地区增开多家「LABI：英文 Life Ability Supply缩写大型店的国内市场扩张计划。山田电机LABI店卖场面积通常是其Teccland型郊外店的2倍以上达到5000～2万平方米，除了经营家电产品以外，同时也提供和销售书籍，礼品，高尔夫球用品、土特产品、大众药品、二手车、家电出租服务等产品。山田电机多达100多万个品种的商品数量，目前还没有任何一家在中国市场运营的家电连锁企业（包括百思买：BestBuy）能够做到。

中国家电连锁行业门店内各大制造厂商的品牌专柜运营模式与日本存在着显著的区别，尤其是由于采取销售后付款或者帐期付款的结算模式各大制造厂商不得不自行承担或者委托公司承担家电连锁所应承担的库存风险。对于山田电机而言，这是一个获取制造厂商支持非常大的机会。山田电机在日本市场订单付款的交易模式将直接搬到中国市场，自行承担库存风险的做法，对于制造厂商无疑充满巨大诱惑力。冈本专务表示：“在中国市场试图扩大销售份额的日本家电制造厂商，均表示本公司进入中国市场对他们而言非常有利”。

目前山田电机正在加紧推进着上海新开分店备选址的选定以及营业证照的准备工作。同时与华侨财阀（业界传闻山田电机进军中国市场目标合作伙伴正是近年来通过M&A迅速壮大势力的中国家电连锁霸主国美电器）联合进军中国市场的合作项目也在紧锣密鼓的谈判当中。相关机构数据现实上海家电市场规模约为3000亿～4000亿日元，不过，据说「考虑潜在增长性的话，不排除达到1兆日元或者2兆日元的可能。因此，山田电机将上海作为进军中国市场的起点，将首先完成在上海及浙江、江苏等周边地区沿海发达城市开设数十家LABI大型店的店面网络布局，站稳脚跟之后，快速布点，迅速“占领”中国各大城市市场制高点。实现在中国市场的发展战略。另一方面，相关专家预测，山田电机中国市场发展战略可能与百思买略显保守的风格有所不同，在可能借鉴2006年百思买收购原第四大家电连锁江苏五星电器的基础上，山田电机将可能采取同时收购中国全国型家电连锁和地区型家电连锁的“激进措施”，闪电式完成中国市场布局。但是对于山田电机日本国内市场M&A战略在中国市场成功复制的胜算，专家表示由于中国市场的特殊情况目前尚难以给予明确判断，但是，山田电机在中国市场的一系列扩张行为，势必将加剧中国家电连锁行业的竞争并加速家电连锁行业整合，甚至将起到颠覆目前的家电流通格局和行业业态的重要作用。

为了实现海外市场的增长，山田电机进军中国市场之外，同时启动了进军新加坡、越南、泰国市场的准备工作，以达成对亚洲发达城市富裕阶层的占有目标。目前，山田电机锁定新加坡最著名的Orchard Road商圈（乌节路，号称新加坡购物天堂）等繁荣街区开展新店选址工作。

「将考虑包括收购现有流通企业在内的所有方法业已成为山田电机海外市场“侵略”计划的行动纲领。目前山田电机内部已指定专人负责海外并购业务及目标企业考察谈判工作。尝到国内市场并购扩张甜头的山田电机，首例并购海外企业案决心已下，箭在弦上。

上世纪90年代山田电机通过借款维持新开分店所需的必要资金。可是，由于面临不良贷款问题的日本国内金融机关拼命压缩资产投资，山田电机一度陷入融资不畅的困境。迫于无奈山田电机在海外市场发行了可转换债券，缓解扩张所需的融资不畅问题。这样做的直接结果是，目前山田电机外国人股东持股比例高达60％以上。资本全球化，则成为山田电机登顶日本家电连锁行业霸主宝座的重要转机。

直至今日，美资股东为主遍布全球的海外股东作为“背中を押される：幕后推手”的情况下，山田电机走上了经营全球化的海外扩张之路，而这一点对于山田电机的发展来说极有可能是另一次重大转机。正如山田升会长所说「最终的理想成为SPA型企业(制造零售商)，言词中对未来发展的预测一样，山田电机的野心也许并不止于海外连锁门店的扩张？

篇9

这是最近一个月来，在众多家电企业内部人员间使用频率最高的一句话。

记者注意到，自金融危机于2008年9月14日蔓延以来，家电企业的海外出口业务便遭遇直线下滑。无论是大企业，还是中小企业，下滑幅度都超过20%，其中一些完全依赖加工贴牌的企业，海外订单直线下滑60%以上，许多企业被迫关门。

眼下，在“家电下乡”等三大政策的推动下，面对中国市场的巨大需求和增长空间，家电企业在内销实现逆市上扬的背景下，看到仍无明显起色的海外市场、面对仍较去年同期下滑20%的走势，不免有些难堪与被动。

面临即将到来的圣诞节等西方重大消费潮，家电企业海外业绩是否会好一些？背负了一年多的订单下滑、需求不畅的包袱是否可以借机抛弃？若干问题有待破解，但病因绝非市场需求下滑这般简单。

群体性受挫

海关总署在本月11日今年前8个月我国外贸进出口情况显示：今年1至8月我国对外贸易累计进出口总值13386.6亿美元，比去年同期下降22.4%。同期，我国机电产品出口4278.5亿美元，同比下降20.6%。其中电器及电子产品出口1762.2亿美元，下降20.7%。

此前，广州海关的统计数据显示，今年1—7月，广东出口主要家用电器总额为105.6亿美元，比去年同期下降22.6%。其中7月份出口总额较去年同期下降9.9%，是去年10月以来下跌幅度最小的一个月。

两组数据，清晰地勾勒出今年以来我国家电企业的海外走势：群体性遭遇了出口下滑，特别是在去年10月份至今年5月份这一段时期，出口下滑态势一直未得到有效扭转。不过，进入七八月份后，随着金融危机的影响减弱，企业出口量的下滑速度有所减慢，甚至还出现一定的反弹。

透过各个家电上市公司于日前公布的2009年1—6月份的半年业绩报告，也可以生动地感知到海外市场业务下滑的真实景像：海信科龙的海外营收同比下滑22.51%，TCL海外营收下滑26.44%、长虹同比下滑27.28%，海尔也下滑了32.50%，而澳柯玛、小天鹅、海信电器三家企业的下滑速度略小，分别达到了17.95%、6.68%、16.62%。其中，格力电器的海外营收下滑比例最大，高达48.38%，与去年同期相比跌幅近半。到底是何原因导致这种大比重下跌，格力电器半年报中并未给出清晰解释。

记者还了解到，还有更多未上市的家电企业，其海外业务也同样出现了大幅下滑，有的企业下滑比例竟然达到80%。一大批成长于广东、浙江的外贸出口型家电企业，不得不采取了关门或转战国内市场的策略。

不过，宁波一位家电企业负责人颇为矛盾地向记者表示，与做海外市场不做品牌、不建网络相比，内销市场让他们在前期投入很多，招人、做广告、建终端，能否全部收回投入还很难判断。但至少现有内销市场有需求，可以让工厂运转，不至于停产。

政策也照顾

多年来，一直被誉为中国海外出口晴雨表的“中国进出口商品交易会（简称广交会）”，在去年10月的秋季展中跌入谷底。由于市场需求不畅，来自海外的采购客商数量锐减，竟比不过参展的国内企业人数。而在今年5月份举办的春季广交会上，这种低迷的状态仍未得到有效改变，海外客商数量和订单需求都没有出现好的回升。

据了解，目前在许多海外客商的仓库中，还有上一年度从中国购买的众多产品库存，需要一段时间的消化与处理。而当前，在中国家电出口主要地区的欧美市场上，人们对于金融危机的影响和走势并没有把准方向，对于近段时间以来出现的复苏迹象到底是触底后的自然反弹，还是全面复苏前兆，也不清晰。

值得注意的是，金融危机的影响也在逐步从欧美向中东、非洲等新兴国家市场蔓延。这无疑为一些近年来将市场重点转向新兴地区的家电企业增添了多重难度，一波未消一波又起。而来自欧美市场的技术及贸易壁垒也在不断闪现，令人担忧。

记者看到，从今年初开始，国家为支撑家电企业的海外发展，不仅通过对内需市场的刺激，让企业寻找到规模化的支撑点，避免海外市场下滑造成的大动荡。同时，还给予企业在产品出口中的税收优惠。去年底至今，国家已三次上调了家电产品的出口退税率，从最低的11%一路提升至17%。目前彩电、部分型号的冰箱、空调等产品，均史无前例地享受着17%的出口退税。

一位家电企业海外市场负责人告诉记者，出口退税上调了6个点，这对于原来出口利润就很薄的产品来说，无疑让企业突然增加了几十元的净利润，所以说这种推动作用很明显。行业观察家则认为，与国家对农民购买下乡产品提供13%的补贴相比，家电出口能直接获得17%的补贴，这种力度和收效非常明显。

此前，一直活跃在我国家电海外出口最前沿的广东、浙江、江苏等地的家电企业，一方面通过转向内销市场，为企业寻找到海外市场下滑的新订单支撑；另一方面也在积极想办法在中东、非洲、南美、东南亚等地，通过产品和市场的细分来获取海外订单。不过，一系列手段对于提振家电海外市场的效果并不明显，许多企业仍然是“望洋兴叹”，还有更多的企业在等待与观望。到底是海外市场真的没有需求了，还是国内企业没有找到市场突破口？

此前，中国机电产品进出口商会副会长姚文萍在接受本报记者专访时曾指出，海外市场并没有因金融危机就没有需求，欧美、中东等市场的机会不少，消费者的正常需求是存在的，只不过要求更高了。对于国内企业，姚文萍认为，需要真正深入到市场中去，知道这些人群需要什么，利用自身的产品和技术，满足他们的需求。

为什么下滑

一位广东的小家电企业负责人认为，这一轮中国家电企业海外业务的下滑，并不是企业自身原因，主要是海外需求减少了。事实真的如此？记者注意到，在这一轮企业海外业务下滑过程中，大小家电企业的境遇完全不同。由于采取了自主品牌的海外发展道路，TCL、海尔等家电巨头对于海外市场的风险控制能力极强，海外下滑的速度并不大。而许多以贴牌为主的企业，海外业务基本上全军覆没。

一位业内人士透露，就算金融危机没有发生，中国家电的海外出口也要遭遇瓶颈，下滑是必然的。与三星、松下、A.O.史密斯等众多跨国巨头在中国市场经过多年耕耘，积极坚持自有品牌，建设自有销售网络，坚持以产品和技术优势推动市场发展相比，我们的许多企业在海外市场上，一无品牌、二无网络、三无拳头产品，靠什么去吸引海外消费者，难道真的可以用“一招低价格打遍全球无敌手”？

记者注意到，自2001年以来，我国家电海外业务步入了发展快车道，许多企业的出口量每年均保持着两位数增长。不过，这种高增长的背后，却是企业海外出口模式的单一化，缺乏竞争优势。行业观察家指出，我国90%以上的家电产品出口均为订单式的OEM、ODM模式，根本不做自主品牌，也不深入海外市场建立销售网络，更谈不上根据海外消费者研发个性化的产品。

不要看我国家电产品出国很多年，我国企业群体性的海外业务拓展仍处在起步阶段。“近年来，海尔、长虹、TCL等企业积极推动自主品牌的海外化扩张，通过在海外建厂，或者资本并购等方式，推动企业在海外市场的落地生根，虽遭遇了阻力，却为家电业的海外扩张打开了一扇窗户。”上述业内人士分析道。

必须要改变当前家电企业的海外扩张模式，深入当地市场，这样才能在遭遇了金融危机后，通过市场细分和差异化定位，抓住一部分消费者的正常需求。“伊莱克斯、惠尔浦等外资品牌在中国市场的溃败便是最好的例证，中国家电要快速从走出去向走进去转变，否则最终的结局也是死路一条，这只是时间问题。”行业观察家的这一提示并非危言耸听。

机会在哪儿

目前，欧美市场受到了金融危机冲击最大，除此之外的发展中国家，都是可以重点开拓的市场。志高空调海外市场负责人廖羽告诉记者，像中东、亚太以及非洲地区，都有不少机会。

眼下，距欧美传统的圣诞节等消费旺季已不远，但这并未给中国家电出口带来直接的推动。廖羽告诉记者，这种传统的消费旺季需求，主要集中在小家电和玩具等产品上，对于空调、彩电、冰箱这样的大家电很少。“等到十一二月，来自海外的订单会增加，可以肯定的是，2010年家电海外出口的情况肯定会好转。”一位江苏家电企业的负责人向记者如此表示。

除了出口模式单一，来自海外市场的技术和贸易壁垒也很多。像欧美市场上，除了绿色、环保等技术门槛，近年来又加大了对产品能效的要求。而在东盟，对中国家电的关税设置较高，基本上限制了家电整机的进口，而家电散件出口关税也高达20%，有的甚至达50%。今年，土耳其继提高了空调散件的进口关税，又对中国出口的空调整机进行反规避调整。

篇10

关键词：海外人才；培训现状；建议

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-02

为了适应拓展海外市场的需要，加快“走出去”的步伐，坚持以市场需求为导向，积极贯彻落实“订单式”培训思想，量身定做培训方案，全力推进海外人才培训工作。经过几年的探索与实践，在海外人才的培训上积累了一定的经验，取得了一些成绩，为公司开拓海外市场提供了有力的人才支撑。

一、近年来海外人才培训工作现状

一是针对海外项目需求，抓好培训的针对性。

大庆钻探海外业务发展10年，境外队伍不断发展壮大，项目管理标准及甲方对人员素质能力要求越来越高，对我们海外人才保障工作提出了新课题。为进一步增强海外市场开发人才培训的针对性，通过召集各海外项目负责人座谈会，与项目人员进行广泛交流；通过深入到海外一线走访，与甲方有关人员面对面沟通，及时了解和掌握国际化人才培训需求情况。组织下发《关于开展海外市场开发骨干人才培训需求调查的通知》，广泛征求所属各单位在外部市场开发骨干人才培训课程设置、培训周期等方面的意见与建议，及时将培训调查结果落实到具体工作中，有效地提高了海外人才培训计划的科学性。

二是针对海外项目发展，做好培训的前瞻性。

按照公司海外市场拓展目标和人才需求计划，我们启动了千名海外拓展人才培养工程，全面实施储备人才的“订单式”培养，加大海外人才的储备力度。一是拓宽海外人才选拔渠道。灵活选人用人机制，制定了《关于赴境外作业人员培养及选用工作的意见》，明确赴境外作业人员培养标准，完善选用程序，对拟赴境外作业人员进行严格考核把关，为境外作业人员选用提供了依据。在全公司范围内，遴选具有市场开发潜力和资格条件的人员进行重点培养和使用。同时，积极探索开发国际化、社会化人才资源，坚持不为所有、但为所用的原则，引进高水平人才，解决公司的人才瓶颈问题。二是建立健全人才库机制。2009年以来，公司开展涉外人才信息库建库工作，从国内现有的施工队伍中选拔优秀人才作为海外储备人才，坚持用人才库机制选人、育人和用人的原则，加大对人才库中各类人才的培养。为满足国外市场不断扩大的需求，有序对外部市场开发人员进行补充和调剂，在新毕业的大学生中，通过英语口语及笔试测试，优选一些外语好、能力强、有志从事市场开发工作的青年纳入到后备人才库中，按外部市场开发人员应具备的综合素质，对他们进行集中理论培训，并有目的选派到国外项目的关键岗位进行实战锻炼。所属单位层面，重点对海外后备人选进行岗位业务技能知识培训，始终保持储备库人员充足。

三是保障项目顺利实施，抓好培训的实效性。

为了尽快打造一批涉外人才队伍，我们采取务实管用的培训方式，促进了涉外人才的成长。一是实施“订单式”培训。结合项目需要，根据不同人员的能力和潜质，有针对性地开展国际商务、出国人员资质等海外知识培训。为提高鲁迈拉项目人员的语言沟通能力，我们开展了以英语特别是口语为主、汉语和阿拉伯语为辅的外语培训，有效提高了项目人员的阅读、书写和翻译的能力。二是开展“实战式”培训。把海外优秀项目管理人员、市场开发骨干纳入公司内训师队伍，不定期组织海外业务研讨班，开展实战能力传帮带。坚持“以项目带项目，用队伍带队伍，靠人才带人才”的原则，选送优秀后备人才到海外项目工作，提高他们海外项目运作管理的实战能力。三是开展“激励式”培训。为激发海外人才提升自身素质的动力，我们建立项目经理年终述职制度，强化业绩考核，深入落实《赴境外工作人员薪酬管理办法》，建立《海外员工奖惩管理办法》，加大对特殊贡献员工的奖励力度。深入探索专业技术职称评聘优先推荐海外员工的政策，充分发挥激励约束机制的导向作用，调动海外人员提升素质、创造业绩的积极性。四是开展“便捷式”培训。为使培训工作常态化，我们把员工培训融入到日常生产、生活和工作实际。把现场常用的英语交流100句分别用汉语和英语对照录音，制作成MP3格式，将现场生产的常用工具排成图片，用中文、英文和阿文分别标注，将英文版HSSE标准和甲方制定的“黄金九条”等规章制度翻译成中文和阿文，排版印制成便于携带的小册子，下发到每一个作业队，保证人手一本，让相关岗位的员工能够加深记忆并准确用外语表达岗位业务知识。同时选用部分中方钻井工程师，随时随地对中方人员进行英语培训，对当地雇员进行汉语培训，选用部分当地HSE监督，对当地雇员开展英语培训，对中方员工开展阿语培训，利用项目部作业、技术、HSE等部门的当地高级雇员，开展管理人员的阿语培训，选用英语水平相对好的中方管理人员开展基础汉语培训，提高了项目部人员的整体语言交流能力。五是开展“送教式”培训。将国内选聘的优秀教师送到海外项目部，对涉外现场人员有针对性地进行语言培训，大大提高了培训的效果和质量。近4年来，公司举办涉外人员储备、IWCF、硫化氢防护、境外雇员赴总部学习等培训班25个，培训2137人。派员参加集团公司、油田公司的海外知识培训班24个，培训473人。

四是放眼海外长远发展，保证培训的持续性。

按照国际管理理念和运作模式，我们着眼于提高涉外人才的竞争实力，通过不断完善机制、选拔培养、强化实战等方式，持续提高海外人员的市场洞察和国际商务运作能力，提升项目管理人员的合同管理、属地员工管理、财务管理和国际惯例执行能力，提高平台经理的语言沟通、生产组织和安全防恐能力。

注重开发编译不同语种的各类培训教材。在继续抓好海外市场员工培训的基础上，结合岗位特点和工作需要，针对海外市场的不同拓展区域，赴海外人员不同的语种培训需求，组织相关人员对IADC和钻井技术等教材编译成英语、俄语、阿拉伯语等不同语种的培训教材，作为海外员工培训的第一手资料。

积极建立海外市场内训师队伍。评选优秀的项目开发人员、管理人员、技术人员、操作人员，纳入到企业内训师队伍中。不定期组织海外业务研讨班，开展实战能力传帮带等培训教学活动。同时，利用倒班回国时间，有计划安排内训师分期分批对海外储备人才进行集中理论授课，提高储备人才的综合素质。目前，鲁迈拉项目已经完成6期61人的培训，对现场施工操作人员的常用口语和听力方面进行了强化练习。

广泛搭建网络培训教学平台。利用油田公司内部网络平台，发展网络和远程教育，不断创新培训方式方法，将公司内训师的授课内容以课件的形式上传到网上，给员工创造学习的环境，打破学员在地域、工作方式等方面的学习限制，增强培训的针对性和实效性。

加强关键岗位外籍员工培训。为保证涉外项目运作，持续增进与当地雇员的合作关系，促进当地员工了解钻井、录井、测井、固井施工工艺流程，掌握整个施工过程易出现的问题及处理方法，提高钻井、录井、测井、固井技术水平，满足施工现场技术服务的需要。

做好海外专业化培训工作。一是持续开展境外项目员工硫化氢防护培训。在以往培训108人的基础上，主要针对伊拉克项目高含硫作业风险，对硫化氢性质、危害、现场防护、急救等技能进行培训，提升员工自我防范、自我保护的意识，减轻境外员工工作压力。二是持续开展境外项目HSE监督培训。在已培训43人的基础上，系统培训HSE规章制度、HSE管理工具应用、应急反应等知识，提高项目整体HSE管理水平。三是持续开展境外员工心理健康咨询培训。过去我们已培训了244人，下一步主要针对境外员工长期高风险环境下的工作减压、情绪处理，及对企业归属感等实际情况，开展身心健康、缓压技能的培训，提高境外员工的心理素质和生活质量，调动境外员工工作积极性。

二、海外人才培训工作存在的主要问题

面对公司海外业务规模不断扩大，高端市场对国际施工规范要求越来越高，海外市场对人员分类越来越细的、对国际化人才需求越来越大的新形势，公司在海外人才培训上，还有些与目前发展不适应的问题。

一是培训的实战性不强。以往的涉外培训，多以培训内容为中心开展，而不是以涉外人员为中心组织开展。多以取证为目的，而缺乏涉外人员适应海外现场岗位开展的培训，缺乏现场应用口语培训和石油钻井专业现场岗位英语培训。

二是培训理论与实践脱节。按照上级有关要求，项目外派人员名额受到严格限制，没有条件将涉外储备人员派到海外现场进行实战培训。由于缺少现场实践环节，涉外人员初到海外现场工作，不适应现象较多，既不利于项目的顺利运作，也会给甲方留下了员工素质不良印象。

三是培训与使用衔接不畅。从海外人员储备数量上看，短时间内难以满足海外市场业务快速发展的需要；从海外人员培养周期上看，由于人才培养耗时较长，满足不了海外项目对人才的急需；从海外人员职业发展上看，由于受现实岗位编制的限制，海外人员培训后的职业发展路径与最初的职业生涯设计存在较大差距，在某种程度上抑制了海外人才发展的积极性和主动性。

三、海外人员培训工作的几点建议

大庆钻探海外市场拓展离不开人才队伍的支撑。海外队伍的整体素质要不断适应瞬息万变的国际市场形势，海外人员的培训应该跟上国际市场对人才的需求。结合公司实际，提出以下几点建议：

一是整合培训资源，完善培训管理。针对海外人才的培训特点，利用公司目前拥有的培训资源，建立海外人才培训团队，系统对海外人员进行培训管理，用制度约束培训，实现培训的针对性、实效性、实用性。

二是建立健全培训激励约束机制。建立科学、规范、严格的考核制度，加强对学习培训效果的考核，并把考核结果作为年度工作与绩效考核的重要组成部分，与海外员绩效奖励挂钩，同时，有选择性地给考核优秀的人员高层次的培训奖励，从根本上改变员工对培训的态度。

三是探索灵活多样的培训方式。遵循井控、HSE培训的特点与规律，探索多层次、多渠道、多形式的培训方式。采取集中培训与个人自学结合、课堂培训与现场培训结合、长期培训与专题培训结合等灵活多样的方式，最大限度地拓宽学习培训渠道。尤其要海外员工作轮休的特点，充分发挥电教片、网上教学等优势，适时对海外员工开展业务培训，强化培训的实效性。

四是做好借脑育人，抓好内训工作。利用海外骨干的海外工作经验、较强的语言表达能力和丰富涉外专业知识等，每年完成规定学时的培训任务，抓好海外员工培训工作。定期组织内训评比，建立内训师队伍，实现以人带人，以队伍带队伍，提高培训的针对性。