海外并购十篇

海外并购篇1

随着引资、上市的完成，我国大中型股份制商业银行海外并购的进程加速。但是面对纷繁复杂的海外市场，如何采取科学的战略与策略提高并购的效率与效益，是我国商业银行面临的主要课题。

现状与特点

1984年9月，中国银行参股澳门大丰银行50％的股权，成为该行的控股银行，标志着我国商业银行海外并购的开始。20多年来，工行、中行、建行、民生等商业银行先后发起了12起海外并购，总金额超过100亿美元，实现了海外业务的大飞跃（详见下表）。我国商业银行海外并购具有如下特征。

单笔并购金额与总体规模偏小。与西方先进商业银行动辄数百亿美元的单笔并购金额相比，我国商业银行海外并购的单笔金额明显偏小。目前最大的单笔并购为中国工商银行收购南非标准银行，金额约合54.6亿美元，尚待双方监管部门批准。海外并购的总体规模和发展速度与西方发达国家相比更是微乎其微，表明我国商业银行海外并购还刚刚起步，尚待进一步发展。

涉及区域与业务范围偏窄。长期以来，我国商业银行海外并购主要集中在香港地区，近年来有向东南亚、非洲与美国扩展的趋势，但尚待这些国家监管部门批准，海外并购的业务范围也仅限于金融业。而西方先进商业银行（如花旗、汇丰）的海外并购涉及到拉美、欧洲、美洲、亚洲、非洲与中东二十多个国家与地区，业务范围除涉及金融业外，还包括地产业以及大量的实业投资，且有逐步扩大之势。

海外并购驱动因素多样化。如果说本世纪初我国商业银行以香港为平台的海外并购是为了绕过国内金融分业监管的限制，探索多元化的综合经营之路，那么近年来的海外并购则表现出了更多的复杂性和多样化的特征。如工行收购南非标准银行与印尼Halim银行，除为了更快地进入该国市场外，还可以将业务辐射、扩展到南非与东南亚，扩大金融活动的范围；民生银行并购美国联合银行控股公司，除了利用该行覆盖美国华裔聚居区的70家分支机构，弥补本行海外分支机构的不足外，还可以借鉴联合银行在产品、服务、经营管理上的经验，打造领先的跨境贸易融资平台。

直接并购与间接并购相结合。目前部分海外并购是商业银行对目标企业的直接并购，如工行对西敏证券亚洲公司以及香港友联银行的收购，建行对美国银行（亚洲）有限公司的收购等；部分则是商业银行通过其全资子公司对目标企业的间接并购。如工银（亚洲）对华比富通银行的并购、中银集团投资有限公司对新加坡飞机租赁有限公司的收购等。

既有“弱肉强食”又有“强强结合”。我国商业银行早期的海外并购均有弱肉强食的特征。如被工行并购前，友联银行是香港最差的银行之一，当时不良资产达到31.4％，亏损达到5.4亿港币。但近年来我国商业银行的海外并购呈现出强强结合的特征。如南非标准银行就是南非乃至非洲最大的商业银行，按一级资本排名，该行位居全球第106位。

混合并购为主，横向并购为辅。所谓混合并购，是指商业银行为扩大业务领域而并购保险、证券、基金、信托等非银行金融机构，从而实现混业经营。横向并购是指银行与银行同业之间的并购。截止到目前，我国商业银行的海外并购大多属于混合并购，工行、中行、建行均通过并购在香港建立了经营商业银行业务、投资银行业务、保险业务与投资业务的旗舰。发生在这些银行与其他海外商业银行间的横向并购仅仅是对其混合并购框架的补充与完善。在现有的12个并购案例中，仅有民生银行并购美国联合银行属于完全意义的横向并购。

并购由现金支付过渡到现金与股权支付并用。2004年以前，我国商业银行海外并购均采用现金支付的方式。2004年4月中国工商银行（亚洲）有限公司对华比富通银行的收购采用了“股权＋现金”的支付方式。即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。这是我国商业银行首次在国际资本市场通过股票配售方式筹集资金收购欧资银行，标志着我国商业银行海外并购资金的来源渠道得到了拓宽。

未来的发展趋势

海外并购主体将增多，规模将有所扩大。长期以来，我国从事海外并购的商业银行主要有工行、中行与建行。近年来，交行、招行、民生、中信等中型股份制商业银行也纷纷加快了国际化战略的推进步伐。由于相对“代表处―海外分行”的运作模式，海外并购能使商业银行更快地适应当地市场，迅速扩大银行在当地分支机构的数量，同时节约开办成本，因此将成为目前海外机构匮乏的中型股份制商业银行海外扩张的首选。海外市场中规模适中、分支机构分布得当、经营管理较为规范的金融企业尤其具有吸引力。因此可以预见，未来3～5年我国商业银行海外并购的主体将由大型商业银行扩展到中型商业银行，单笔并购业务的金额将呈扩大之势，并有可能刷新目前的记录，从而扩大我国商业银行海外并购的总规模。

并购区域将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。作为全球主要的金融贸易中心之一，香特的地理位置、文化背景与金融环境决定了在其在我国商业银行海外并购中的中心地位将得到延续。同时商业银行海外并购与本国国际贸易的发展息息相关，一国主要的贸易伙伴往往是其商业银行海外并购的重点区域。2006年，我国国际贸易的主要伙伴为欧盟、美国、日本、东盟。另外，2003～2006年，我国与非洲双边贸易年均增长45.5％，与拉丁美洲年均增长40.9％，均远高于同期我国货物进出口的整体增速。因此以上地区是我国商业银行海外并购的重点。由于目前外资进入欧盟、日本等发达国家的壁垒较高，而美国遭遇次级债危机急需资本注入，东盟、非洲、拉美的进入壁垒相对较低（如新加坡、泰国与印尼均允许外国投资者拥有100％的国内银行股权），因此未来3～5年我国商业银行海外并购的重点将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。

被并购对象将向多样化方向发展。被并购企业的业务范围将从商业银行、投资银行、保险公司逐步扩展到信托公司、金融租赁公司、投资公司乃至实业企业；被并购企业的规模将从小型逐步扩展到大、中型；被并购企业与并购企业的关系将既有“弱肉强食”又有“强强结合”。

混合并购与直接并购将成为主流。作为海外并购的主力，目前工行、中行、建行等大型商业银行已经通过海外并购或成立海外子公司的形式搭建了综合经营平台，其今后的海外并购均将在综合经营的总体框架内进行，无疑属于混合并购的范畴。中型股份制商业银行中目前仅民生银行具有海外横向并购的意向，且并购规模有限，其他商业银行尚在观望、酝酿之中。因此未来3～5年，我国商业银行海外并购仍将以混合并购为主，横向并购为辅。此外，为减少集团内部的管理层级，提高集团整体战略与策略的执行力，商业银行的大中型并购将采用直接并购的方式，通过子公司进行的间接并购的规模与数量将极为有限。

海外并购的风险将加大。银行海外并购风险是指由于银行海外并购未来收益的不确定性造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差。2007年以来，由次级债引发的美国金融危机迅速扩展到欧盟、日本等国家，并将直接导致全球经济增速放缓。在此背景下，我国商业银行的海外并购除了面临估价、企业文化整合、管理人员整合、技术整合等内部风险外，还将面临国际市场剧烈波动导致的外部风险。东道国经济金融的运行状况、东道国政府对并购市场准入的限制、被并购方经营的波动性均将使并购风险加大。

多种支付方式并存，并购方的现金压力将逐渐减小。随着我国经济的高速、健康发展以及商业银行公司治理结构与盈利能力的逐步改善与提高，商业银行的股票得到了国际金融市场与机构的认可与追捧。海外并购中现金、“现金＋股权”的支付方式也将得到广泛的认可，同时不排除纯股权、“现金＋债权”、“股权＋债权”等支付方式的产生。多元化的支付方式将在很大程度上减小并购方的现金压力，提高并购效率与效益。

战略与策略选择

制定清晰的海外并购战略。商业银行的海外并购要在清晰的发展战略之下展开。为此，商业银行必须制定清晰的公司战略与国际化战略，并在其框架下设计科学合理的海外并购战略。海外并购的战略目标是通过建立大型综合化经营的金融集团或业务优势明显的商业银行体系，培育国际一流的商业银行，应尽量发挥海外并购的规模效应与协同效应，避免盲目求大求快，实现商业银行又好又快地发展。

根据区位优势，合理选择海外并购的重点区域。要继续发挥香港作为我国商业银行海外并购中心的作用，充分利用我国商业银行在港的金融分支机构开展海外并购。要利用东盟与我国文化相近、进入壁垒较低、并购市场机会较多的有利条件，以泰国、马来西亚、印度尼西亚等核心国家为重点，逐步建立辐射东盟各国的银行体系。要发掘纽约、伦敦等欧美发达国家国际金融中心的市场机会，利用这些市场经济出现波动、监管有所放松的有利时机开展海外并购，并辐射到更为广泛的周边国家与地区。要重点加强与非洲、拉美等主要贸易伙伴国的合作，充分分享中非、中拉贸易迅速增长的果实。

将互补性作为选择并购目标的重要标准。商业银行海外并购时必须充分考虑被并购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等内容，特别要注重其地域分布、技术水平和管理经验，选择与我国商业银行具有互补性的对象展开并购。在业务领域上，应重点选择投资银行业务或零售银行业务占优的并购对象，围绕我国商业银行的战略转型开展海外并购。在并购的规模上，建议以目标区域的中小型企业作为主要对象。

因行而异，采取有效的并购形式。围绕建立大型综合化的金融集团或业务优势明显的商业银行体系的战略目标，目前我大型商业银行宜以混合并购作为主要方向；中型商业银行中期内宜以横向并购为主，做大做强后可以灵活选择海外并购的形式。在并购的层级上，建议采取直接并购为主，间接并购为辅的策略，加大对被并购企业的重组、管理力度，尽可能缩短磨合期，提高并购效率与效益。

充分利用灵活多样的支付方式降低并购成本。根据我国商业银行目前的实力，单纯依靠现金收购完成交易不仅占用了大量资金，削弱了银行的流动性，而且贻误了其他业务机会，加大了并购的机会成本。因此，在海外并购谈判中应尽量争取采用“现金＋股权”、“现金＋债权”、纯股权等多种支付方式，降低并购成本。

按照风险调整后收益最大化的理念开展海外并购。风险调整后收益最大化的理念是资本市场投资特定项目所要求的决策基础，是指投资主体在评估经营项目的收益时，应考虑并量化所承担的风险对实际收益的影响，并根据调整后的收益进行投资决策。我国商业银行实施海外并购时应遵循这一并购原则，充分利用与之相对应的评价体系考察并购目标，正确分析海外并购的内部与外部风险，宏观与微观风险，以达到整合资产、优化资源配置的目的。

海外并购篇2

海外并购布局中，当确定了并购的区域、行业等大的方向后，就需要做具体的“选点”工作。“选点”就是选落子的点，选要吃掉对方棋子的点，选好目标企业的点。而要选准这个正确的点，需要首先设定“选点”的基本条件与原则。

“落水者”原则

“落水者”，是指总体健康，未患其他疾病，只是因为金融危机的原因而导致的资金链条断裂、出现经营困难的企业。这类企业是海外并购的理想目标。

金融危机发生前的几年中，中国企业出海并购企业的目标多为“患病”的企业业务，而非“落水者”。被购目标本身处于亏损、不盈利、非前沿、正在走下坡路的业务状态，甚至一些是东道国企业急于甩掉的包袱。如华立集团2001年收购飞利浦集团在美国的CDMA手机研发部门一例，华立收购的只是2G标准的技术，而欧美当时已进入2.5G乃至3G时代，所以并购资金最终打水漂也就不奇怪了。

而在这次金融危机中，发达国家的许多优质企业也陷入了困境。这些“落水者”落水原因各不相同：有的是因为银行信贷的大幅萎缩和放贷条件的严格，企业很难从银行体系获得短期营运资金；有的是因为全球性的股市大跌使IPO活动和再融资活动基本停滞，从资本市场筹资困难；有的是因为客户资金紧张，应收账款居高不下，企业回款能力变弱等。

总的来说，这些企业面临的都是短期的资金困难，一旦渡过难关，这些优质企业还将保持旺盛的发展动力。因此，中国企业走出去选择并购目标，要充分挖掘这种类型优质实体企业，利用中国企业手中相对充裕的资金筹码，增加谈判的分量，帮助这些企业渡过难关，同时中国企业能够共享到这些企业的先进管理经验、技术和品牌优势。

文化认同原则

不同企业文化背景下的员工有不同的工作习惯和思维方式，尤其是跨国并购，涉及到不同的国家文化，复杂程度更高。企业并购研究数据表明，中国企业的海外并购超过六成以失利告终，并购后整合失败是主要原因。

对开展并购活动时间不长的中国企业来说，这种企业文化整合困难尤其突出。一般来说，欧美国家的企业员工对其它国家的社会文化传统缺乏足够的了解，往往把中国想象成“极权国家”。在中国企业并购这些国家企业的时候，这种思维方式往往导致目标企业员工形成错误的分析和判断，产生误解和冲突，阻碍企业并购的成功。

海外并购中，在条件相同的前提下，中国企业要尽可能地选择对中国认识较多，对中国文化认同感较高的企业，从而降低企业文化整合的难度。

并购成功之后，也需要及时启动企业文化整合，使得目标企业和本方形成共同的价值观。同时，通过企业文化适应训练、文化沟通和建立共同文化，减少文化摩擦，使得每个员工都能把自己的思想行为与公司经营宗旨结合起来。

“北一”的四项原则

2005年10月，北京第一机床厂(简称“北一”)全资收购了德国著名机床制造企业科堡公司。整个并购过程及并购后的整合过程都非常成功，并购三年来，德国企业取得了快速发展，销售收入达到收购前的3倍，订单合同是收购时的10倍，利润增长是收购前的8倍。北一厂长崔志成总结过海外并购的四项“选点”的原则――用得着，买得起，管得住，养得起。而德同科堡公司正是完全通过了这四条原则的筛选。

这四项原则对远征欧美的中国企业来说非常实用，是并购中应好好把握的原则。

用得着

对出海并购的中国企业来说，选择并购对象的首要条件就是“用得着”。如果是抱着财务“抄底”的心态，而贪图便宜去买一些对自己没有用的资产，很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尴尬境地。

北京第一机床厂之所以收购科堡公司，首先就是因为后者对前者来说完全是“用得着”的。北一本身是一家老字号的机床生产厂，它同传统体制下的工厂制国有企业一样，存在机制落后、经营效率低下、研发能力弱等弊端，一直希望向“具有全球竞争力的机床制造服务供应商”的方向转身。而科堡公司是全球最大的高精度重型机床制造商，近百年积累的先进制造工艺、质量保证体系。独到的专有技术和管理技术与产品设计构成了科堡的核心技术。其品牌在全世界机床行业得到广泛认可，主要产品市场占有率居于同类产品世界首位。

北一与科堡已有二十多年的合作历史，北一的重型铣床等设备就是从科堡引进的，双方存在着彼此了解信任的基础。科堡对外出售的原因是因为母公司破产，而公司本身的资质是非常优秀的，转让的当年甚至还是盈利的。同时，德国作为机械制造业的强国，拥有欧洲最大和最强的机械设备行业，科堡公司是德国机械制造业皇冠上的明珠，它的优良品牌吸引了北一，北一可以利用这个现成的市场渠道逐步占领德国市场。

科堡所具有的品牌、技术、人才、销售渠道、研发能力，无一不是北一“看得上”和“用得着”的，甚至是北一急需的。所以，并购科堡成为北一理想的选择。

买得起

金融危机下，欧美企业遭受重创，很多看起来“用得着”的企业都急于出售，这时中国企业就要衡量一下自己的能力，量入为出，选择能“买得起”的企业去买，不要因诱惑而强行撑大自己的胃口。

另一方面，要抓住金融危机的机会，尽量把收购价格谈下来，这样就能买得起了。北一收购科堡公司时，就充分利用了高超的谈判技巧，把价格压了下来。并购前，北一聘请了香港的投行、美国的会计师事务所和德国的律所组成了一支国际化的专业并购顾问队伍，对科堡公司做了详细的尽职调查，获得了并购对象非常翔实的资料，用崔志成的话讲，“没有给对方留下任何粉饰的机会!”这为下一步谈判奠定了扎实的基础。18天的谈判中，北一完全掌握了主动权，实现整体上的压倒性胜利，最终结果是北一支付的价格比科堡账面拥有的自有现金量还要低!会计师事务所普华永道都认为北一做了一件极其划算的交易。如果北一是一个财务投资者，此时完全可以转手卖掉，立马就能赚上一笔。

管得住

海外并购时，除与目标方的股东进行谈判外，还可能需要与被并购企业的工人或工会组织进行协商，他们可能会对收购者提出额外要求，此时并购方就要能“管得住”。

北一收购科堡公司时，科堡员工对北一最大的担心就是中国人买下来以后，会把机器设备全部拆光运完，图纸等技术专利全部带走，德国工人被解雇。而北一通过与他们的沟通，成功化解了工人的忧虑。并通过与工会的谈判，成功让工会同意工人每周增加2个小时工时，取消了2天的年度休假。

养得起

海外并购篇3

【关键词】海外并购 风险管理 流程管理

一、企业并购的定义

并购的内涵比较广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）.兼并通常有两张意义，一种广义一种狭义。狭义上的兼并是指被兼并的公司在兼并之后不在存在而兼并方的公司继续保留。广义上的兼并一般指新设兼并，指多个（两个或者两个以上）的公司兼并，都不保留原公司而是新建立一家公司。

收购的核心则是对一家公司或者企业进行控制，主要的目的是企业的控制权。收购者一般可通过现金、股票、证券等完成收购，取得被收购方的企业控制权。收购是企业之间投资的主要形式之一。

由于收购和兼并的内涵非常接近，所以合称为并购。

二、企业海外并购的动因分析

（一）市场原因

随着企业的发展，生产力和创新力不断的进步，国内市场就已经趋向于饱和。竞争就是愈演愈烈，企业如果想极大化的获取利润，就必须要寻求海外并购拓展市场和提升技术。

众所周知，获利最大的方式就是垄断。理论认为，企业在垄断方面的程度越高，时间越长，可以获取的利益就越大。而海外并购则可以减少竞争对手，获取一定的垄断资本。

（二）管理引进

我国企业发展起步较晚，先进的管理理念和技术还不够成熟。进行海外并购可以快速的获取和了解国外的管理理念和管理技术，这样可以加快我国企业的核心能力的形成。

（三）技术支持

新技术的开发是一个漫长的投入过程，而我国在新技术方面的起步又太晚。自主研发很难追上国外企业。并购就成了一种较为方便的方式。

三、海外并购风险案例

企业进行并购的原因在哪里？因为并购可以实现1+1>2的概念。但由于各种原因，可能经常有来自中国的并购方和海外的被并购方之间存在着巨大的差异，导致并购不但没有实现1+1>2，甚至还出现了恶化（1+1

能否实现管理系统的有效整合，是中国企业海外并购的最严峻的问题。大批并购案例的失败都是由于整合不理导致的。这一局面主要是由以下三个原因导致的。一是文化差异，这种差异不仅仅是企业文化之间的差异，而是中西文化之间的差异与碰撞。二是管理语言的不一致，由于各种原因中外企业在经营管理中有很多术语都不一致，即使一致，很有可能被赋予的意义也不一样。语言带来的沟通障碍会出现误解和冲突。三是，经营管理模式的不同。中外企业会在经营理念，决策程序，财会制度等等很多方面有一定的差异。这些问题在并购整合之后会爆发出来。

四、海外并购风险规避与控制措施

海外并购固然有着巨大的利益，但中国企业应该保持一个清醒的头脑。面海外并购的巨大风险，至少要做到以下几点：

（一）慎重对待海外并购

首先，不否认部分企业的国内市场已经难以满足他们的需求，但大部分的中国企业的主要市场还是在国内。不要因为海外并购的巨大利益就让利益熏了心，做出难以承受的行为。

（二）寻求和培育一支高度专业化的并购团队

海外并购是一种非常需求专业化的行为，不管是并购过程中的谈判和收集并购信息方面还是并购之后的企业整合管理方面，都需要一支专业化极强的优秀团队。中国企业如果需要海外并购并取得成功，当务之急是加紧培育和储备优秀的人才。由于并购需要进行并购对象的搜寻、调查、评估已经并购过程中的谈判，而并购之后则需要跨国性的管理人才，能够有效的进行整合才是重中之重。

（三）构建高效、宽容的管理模式

俗话说得好，强龙难压地头蛇。要想并购成功，首先并购方就必须拥有一套出色的管理模式。一方面可以保证在并购过程中不会自乱阵脚，另一方面可以在较大程度上保留融合被并购方的企业管理模式。心急吃不了热豆腐，中国企业在并购海外企业之后，不要过度和暴力的去改变海外企业的的文化，应该循序渐进，慢慢筛选，选取海外企业文化中的精华，剔去糟粕。把精华文化融入中国企业文化当中，发展出属于自己的更加优秀完善的企业文化。

（四）要充分利用各种资源

由于海外并购的大规模发展。国际市场上出现了很多并购中介机构。这些机构一般有很多获取并购信息的渠道。而且善于是用各种评估方式和工具，熟悉各国的交易环境和国际交易准则，具有非常丰富的国际并购经验。中国企业在海外并购中有疑惑和困难应该善于利用这些机构来获取自己想要的信息。

五、结语

终上所述，中国企业的海外并购还有困难需要克服，必须要在各方面都准备充分才能在并购后的整合经营上取得成功，而且人才的培育和文化的发展也能使企业更加长远的发展。

参考文献

[1]郑才林.企业兼并中的资源整合管理研究.中国软科学，2001.

[2]胥朝阳.企业并购的风险管理研究.华中农业大学，2004.

海外并购篇4

现在适合进行海外并购吗？

三一重工总裁向文波的回答是“肯定”的。3月9日，在全国人大湖南代表团举行的全体会议上，向文波抓住机会向到场的国务院副总理建议，希望政府能为三一重工这样试图去海外进行并购的企业提供信贷支持。

据媒体报道，在听完他的建议后，先是赞赏了他应对金融危机的信心，随后又向他发问：“你对自己的管理能力有把握吗？分析过双方的文化差异了吗？了解当地的工会劳资关系吗？”

担忧，“如果不能知己知彼，这种信心会让我害怕。”

金融危机影响的不断深入，或许给中国企业进行海外并购带来了机遇。的这番话，则为许多同向文波一样有海外并购“冲动”的企业家打了一剂预防针。

现在是海外并购的良机吗？

据媒体报道，向文波当时发言表示，受金融风暴影响，海外许多具有技术和管理经验优势的企业，其现金流正陷入危机之中，所以当前是中国工程机械行业海外并购的最佳时机。他还说，已有海外企业与他所在企业接洽了并购事宜。

持相同观点的不只向文波一人。“此轮发源于美国的金融危机，改变着世界的经济格局，也为中国企业海外并购提供了一个黄金时段。” 在2009跨国公司中国论坛上，北京产权交易所总裁熊焰说。

在熊焰看来，中国在国际产业分工的位置是令人难堪的。“有一个模型叫‘微笑曲线’，它指的是各国在制造业中处在前、中、后不同的位置上所获取的价值。20年前，这个产业链的前、中、后在价值线上差别不是很大，但现在这个曲线深深凹下来了，主要利润被有研发技术的公司和后端有销售渠道的公司拿走，中间这一段制造、加工的价值却非常低。因此有人讲‘微笑曲线’已经变成了‘苦笑曲线’。”熊焰表示，中国用无数打工仔、打工妹的汗水和青春，以不可再生能源的消耗，以不可逆转环境污染为代价，生产了全球20%～30%的产品，却只在价值链上取得微薄的利润。

“由于金融危机，目前欧美相当一部分实体企业的现金流出现了问题，为缓解这些企业的资金压力，欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛要求，当前的国际市场为中国企业‘走出去’提供了一个百年难得的机遇。”熊焰认为，在目前这个时间点上走出去，加快并购欧美一些企业，“阻力最小、可能性最大、成本相对低、前景更乐观一些”。

其实，经过几十年的迅猛发展，我国经济实力大增，也有了巨额的外汇储备，中国资本进入全球商业领域是一件水到渠成的事情。即使是副总理，也并没有对向文波的海外并购想法进行直接否定，只是提出了善意的建议。

同时，政府部门也在积极鼓励中国企业走海外并购之路。商务部副部长傅自应日前在“第六届中国进出口企业年会”上就表示，由于次贷危机导致美国金融市场流动性紧张，一些私营企业和机构陷入了暂时的困境，为我国企业提供了很好的并购机会。“这些企业拥有知名品牌和强大的国际营销网络，具备较强的研发能力，如果我国企业能够成功地并购，这些优势资源可以为我所有，可以极大地促进我国企业提升国际竞争力。”傅自应说。

谁适合去海外“抄底”？

尽管很多人认为，现在是中国企业海外并购的良机。但不可否认的是，中国企业的海外并购之路既非捷径，更非坦途，即使出现了黄金时段，但也并不意味着所有类型的企业都适合走出国门。

国资委规划发展局局长王晓齐在“2008清华大学与企业合作委员会年会暨中国资源战略论坛”上表示，应该选取一些具备境外开发实力、在境外开发过程中有经验、有一定风险防控能力、在以往境外开发取得比较好的业绩的国有企业进行境外资源并购。他还透露，目前国资委已经遴选了10家这样的企业。

“中国海外并购先锋队应当由民营企业、国有企业和混合制企业中的优秀企业组成。”熊焰认为，中国的优秀企业，如IT行业、机械制造业的领先企业，有条件和有能力的要率先积极地“走出去”。

对于并购方式，王晓齐提醒要借鉴以前经验。据他介绍，目前，国有企业并购境外资源的做法有三种：一是自主经营，自己进行勘探和开采，这样做风险大，但回报也大；二是收购已有矿产的企业股份，进行开发，取得开采权，这个被国有企业用得比较多；三是通过资本市场收购一些国外矿产资源企业的股份，但是并没有掌握控制权。

“在这三种方式的选择上，我们倾向于前两种，”王晓齐说，对于第三种做法，往往是付出高额成本后，不能取得矿产资源的控制权，大量的股权收购款所得回报还不如贷款利息，因此不建议再用第三种方式去参与境外资源类企业并购。

换言之，王晓齐认为这轮海外资源类行业并购，应重视拿到的矿山开采权和采购回来的资源规模，而不应该再“务虚”，去收购一些境外大型资源企业，做所谓的“战略投资者”。

熊焰则认为，目前应该“以股权合作的方式分享欧美实体公司的技术、品牌与销售渠道”，他认为这是“扭转中国制造业在国际分工链中的不利地位、增强中国制造业可持续发展后劲的有效途径”。

熊焰表示，这一轮的参股，应以行业龙头企业、技术领先企业、资源类企业为主要选择对象。

1．行业龙头企业

欧美行业中龙头企业的股权是中国企业此次“走出去”购买的一个重要目标，如参股“世界500强”企业等。购买此类股权的目的，是争取使中国企业获得在行业龙头企业中的“话语权”，进而使中国在国际上获得更多资源，在竞争中占据主动。

2．技术领先企业

欧美国家技术领先企业的股权是中国企业“走出去”收购的又一个目标：如软件、计算机、精密仪器、通信技术等产业中的领先企业。通过股权收购，进而取得对目标企业高端技术的学习权，以及高端技术企业转向中国的“产业转移权”，这是中国企业“走出去”的最大收获，是政府最希望看到的结果。

3．资源类企业

资源类企业股权也是“走出去”收购的一个重要目标。中国企业“走出去”后，如能收购一些资源类企业，就可在一定程度上缓解目前国内存在的资源紧缺困难。

“凡是符合以上特征的欧美企业，无论其规模大小都有购买价值：对于标的规模为中小型的企业，可以进行整体收购；规模较大的企业，可以以参股形式购入；‘500强’企业则只要求购买少比例股权即可。” 熊焰说。

海外并购需跨过哪些门槛？

中国企业要走出国门进行海外并购其实也面临着相当的挑战和困境，使许多有实力也有志于实现国际化的中国企业踌躇不前。在本刊记者采访的多位专家中，都不约而同地提到了以下几点：

1、企业本身没有海外并购经验并且缺乏有经验的并购人才。这等经验和人才的匾乏可能体现在海外并购的各个阶段，从并购前的企业定位和目标企业寻找，到并购的谈判过程，再到并购后的整合过程，包括公司架构、管理体系的重组和文化、语言、商业习惯的差异整合等。

2、中国企业不熟悉海外国家地区的法律制度，无法正确地评估海外并购的投资风险，从而导致收购失败，甚至投资亏损。

3、中国的对外直接投资法律和审批制度相对滞后，对中国企业海外并购的时机性等方面有一定影响。

4、公关和传播能力的欠缺。中国企业在进行收购的过程中，对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。

“海外并购本身是一种企业行为，企业处于自身发展战略的独立决策，不能一哄而上。”熊焰说。

全国工商联并购公会会长王巍则表示，中国企业去收购国外的实体公司，主要目的应该是使收购变成在经验、分析、交易基础上进行的和全球的接轨，而不仅仅是一种精神的躁动。

在进行海外并购前，王巍认为企业应至少在以下几个方面加以注意并小心做出选择：企业应首先为自身定位，然后根据自身定位和发展策略合理选择并购目标。在选择市场和目标企业的时候，应注意该市场的外部条件，包括政治、经济、法律、文化，如政局是否稳定、法律制度是否透明公平等；同时注意该目标企业的内部条件，包括市场份额、获利能力、竞争力等。企业还应慎重选择投资伙伴和投资方式。另外，并购方式和架构的选择对并购能否成功也将起关键性的作用。最后，企业在并购交割前应聘请专业机构对目标企业进行全面的业务、财务和法律进行调查。

“并购应尽量避免以业内龙头为首选对象，以减少争议和业内反弹。”3月31日，在由北京新世纪跨国公司研究所、中央党校学习时报等联合举办的“新世纪全球公司讲坛” 上，卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长朱季明说。

作为全球最大的机械设备制造商，美国卡特彼勒公司近年来在世界各地进行了一系列成功的并购。在与参加讲坛的企业家分享卡特彼勒的经验时，朱季明认为，企业并购应考虑的主要因素包括：是否在道德标准与文化方面契合，是否有益于社会与企业发展，是否有益于提高投资收益。

熊焰同时认为，政府出台的配套措施是中国企业在此次“金融危机”中出海购买股权能否成功的关键。他建议：

1．放宽对跨国并购的审批。我国对企业海外并购的相关审批程序十分复杂，在当前这种特殊时期，政府相关部门可适当放宽有关审批条件，支持我国企业抓住机会“走出去”。

2．设立专业的“境外收购基金”。由富有海外经验的成熟PE牵头，吸收社保基金、保险资金等政策鼓励的国有资本加入，发改委负责具体协调工作。

3.加大对并购贷款的支持力度。国开行和进出口银行要发挥对境外并购企业的信贷支持机制，加大“境外投资专项贷款”规模，必要时政府可通过定向发债作购汇支持。商业银行也要进一步开发相关的金融产品工具，开设“专项贷款”为企业并购提供帮助。

4．成立海外并购领导协调小组。由发改委或更高一级的部门牵头组建“海外并购领导协调小组”，小组可由发改委、商务部、外交部、外管局等相关部委组成，具体负责各部之间的政策衔接问题。

5．加强政府与被投资国政府的交流，同时加大对企业境外收入所得的倾斜力度，通过税收减免、亏损退税、关税优惠等方式降低企业的海外税收。

6．加强对“走出去”企业的风险保障机制，进一步完善相关的风险评估与保障体系，鼓励中国进出口信用保险公司等机构向走出去的企业提供风险保障。

海外并购篇5

重新审视

世事难料，2004年搞得沸沸扬扬的中国企业海外并购，历经2005年一年的消化和实践检验，多数案例都没有取得预期的效果。

让人印象最深刻的，也是教训最深痛的，当属海外并购急先锋TCL。TCL两次海外并购，把集团带进了巨亏的泥潭。2005年前三个季度，TCL集团实现主营业务收入365.30亿元人民币，同比增长41.57%，但净亏损11.39亿元人民币。TCL与法国汤姆逊在彩电业务的合资公司TCL-汤姆逊电子有限公司，以及与阿尔卡特公司合资的TCL阿尔卡特移动电话有限公司――前者为集团带来17.85%的亏损，后者加上TCL移动在国内市场的迅速下滑，要为余下的亏损负责。

“如果重新审视我们的国际化，我认为，今天的TCL团队要比去年对国际化的意义有更深刻的理解和认识。”李东生沉痛地总结说。

诚哉斯言！2005年初，综观2004年中国企业旺盛的海外并购浪潮，《新财经》杂志推出了一期封面报道，指出“海外并购没有浪漫曲”，质疑不够理性的海外并购浪潮。虽然事态的发展充分印证了《新财经》的观点，但本刊却无半分欣喜之意。

作为一本始终坚定支持中国经济发展的负责任的媒体，本刊决定2006年初再次对海外并购做一个总结。之所以如此，一方面是希望作为企业界的一种记忆，另一方面也希望对那些对国际化盲目乐观的中国企业敲响警钟。两年前，企业界、咨询界、新闻界对海外并购普遍有一个集体狂欢的时期，绝大多数人都未能表现出足够的专业素养。最荒谬的一种声音竟然是说：中国企业不进行海外并购，就是坐着等死。这样的话语竟然在当时迷住了一大批人。

事实再清楚不过地表明，海外并购没有浪漫曲，相反地，这是一场艰苦的跋涉。

商场如战场。商场上“没有永远的朋友，只有永远的利益”。笔者始终认为，崛起的中国企业，不可能跟同领域的跨国公司成为真正的好朋友，只有暂时的利益交换，没有温情和友谊可言。多数从制造业起步的中国企业，在行业利益分配中处于链条的下游，掌握标准和专利的跨国公司占据了链条的上游。如果中国企业的战略目标是不甘心被盘剥，想赚更多的钱，那么，不管形式怎样，实质都是向上游的跨国公司发起挑战。

TCL海外并购，有这么一条，清楚地体现了不能与跨国公司交朋友：TCL和汤姆逊的合资公司TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费。2004年TTE光预付专利费就达6.20亿港元。在这次并购中，TCL耗费巨资接手汤姆逊的一个烂摊子，汤姆逊竟然又在专利费上卡TCL的脖子。

从行业利益分配看，中国企业本身的位置就很艰难，如果再一相情愿地做起了跨国公司的“清道夫”，态度很积极，结果往往适得其反。

有一批专家固执地坚持“比较优势”的经济学原理，结论是中国企业应该干自己最擅长的事情，也就是制造这一块。这种观点落实在海外并购的过程中，就是希望中国企业接收跨国公司亏损的制造业资产――基本处于行业和技术的衰老期，跨国公司想甩手的包袱。

不幸的是，不管“比较优势论”如何天花乱坠，中国企业从来都不具备“化腐朽为神奇”的功力。事实是，绝大部分中国企业并没有丰富的海外管理经验，在很大程度上，中国企业一般会依赖被收购公司的管理团队来运作并购业务。姑且不论中外两支团队如何合二为一的问题，单就海外并购的准备工作而言就是相当不充分的。

海外投资必须慎重

现在是反思海外并购的时候了。万盟投资有限公司董事长王巍先生指出，中国国企的海外并购“有一些冲动”。因为中国的外汇储备增多了，中国国有企业赚钱了，感觉好，再加上人民币升值，这些都是构成海外并购的很重要的推动力量。“但要了解自己在全球的地位和能力，不要动不动叫板，替国家扬威。”动辄几亿的资金进行海外并购，当局者信心爆棚可不是什么好事。

复旦大学李晓云教授提出疑问说：“海外并购是一项高度风险、高度系统、高度专业的活动，中国企业真的准备好了吗？”

世界银行的报告也显示，三分之一的中国对外投资是亏损的，原因之一就是事前缺乏系统缜密的全盘战略。

但从来都不缺乏勇敢者。相当一些企业在考虑一项海外并购的时候，往往生出一种非常豪迈的气概，大有一举成为世界前三名的念头。这种豪迈，也正是多年来中国经济“重数量不重质量”的粗放型发展模式的一个流毒。TCL集团李东生开始海外并购时，曾经放出“18个月扭亏”的豪言，当时分析得头头是道，但最后亏得一塌糊涂。

说来还都是一群有抱负的企业，在他们的脑海里，国际化成功的标志就是进入财富500强，靠自身业务发展离500强还太远，怎么办？就做海外并购。这也是为什么许多企业喜欢“蛇吞象”的并购方式。

对于中国企业而言，“蛇吞象”式的海外收购的确是一条迅速做大的快捷方式，也许可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但这也是一种极其危险的方式。中国企业到国外去开疆辟土，是初来乍到的，而收购对象都是国际化的大公司。中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。由此产生的财务风险也是足以致命的，从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧。如果还要填补被收购公司巨额的亏损，那么，公司所面临的巨大财务风险显而易见。

许多中国企业往往陶醉于并购的成功，其实，离真正并购成功的目标还很远，并购后的整合工作在很大程度上决定事业的成败。企业的整合主要体现在资金技术和管理方面。研究表明，在不成功的并购案例中，有70%以上的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，一旦企业并购完成，企业整合不能及时进行。这样，失去了最佳整合时机，使企业内部产生矛盾，引起混乱，加深并购双方的不信任感。

跨国的并购都会面临文化的障碍，会出现文化冲突。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力。就会出现人才的流失。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。这里的风险在于投资方用自己的企业文化去同化被收购企业。

政府支持不可或缺

中国政府是积极鼓励国内企业“走出去”的，充分利用“两个市场、两种资源”。但政府应该在企业的海外并购中扮演什么样的角色？值得深入讨论。

中国经济的高速成长需要资源，需要很多的生产要素，政府对企业“走出去”的支持是很正常的，当初韩国、日本都有过类似经历。“严格地说，政府的支持是不到位的，因为它不像日本当年有一个非常稳定的产业政策，有政府部门一批专门人才长期地、可持续地研究这个问题。中国不一样，许多部委都在改革中取消了，都不存在着产业战略的研究和决策。因此，中国的产业战略只能是在大型国有企业中进行讨论，还必须有使命感的企业和领导人才考虑这些战略。”万盟投资有限公司董事长王巍先生指出，政府有责任推动商业外交。

但是，如果没有一个很好的政策指导的话，中国国有企业的海外并购可能变成一个为追求政绩、追求规模的竞赛。这损害中国企业的名声，影响中国开放政策的效果。

政府在海外并购中应如何作为？可供借鉴的一个样板是法国。上世纪80年代以来法国国企面临生存困境，法国政府改革的着眼点是要增强这些经济巨人的生命力，以有限的退让获取更大的发展。法国支持大型国企有选择地向境外扩张，甚至动用国家信用为企业作资信担保。在这样强大的支持下，法国大型国企进行了一连串境外购并，既增强了自身实力，也通过增量稀释的方式完成了股权结构的转变。

1999年雷诺汽车公司收购日产汽车公司就是这一方针的典型案例。上世纪80年代以来，作为骨干国企的雷诺一度陷入困境。面对强大的工会势力、社会保障等棘手问题，经过深思熟虑，法国政府摈弃了英国自由主义经济的激进私有化模式，反而决心把雷诺做大做强，以发展实现变革。正是法国政府的积极态度成为雷诺“蛇吞象”的定心丸，使其以一家中等规模的区域性公司一举收购日本第二大车厂日产汽车36.8%股权，一跃而为世界汽车巨头。后来，雷诺实现了对日本日产、韩国三星汽车、罗马尼亚达契亚等公司的扩张性控股，取得骄人战绩。同时，因为扩张带来的股权稀释效果，作为控股股东的法国政府也适度进行了国有股减持，大大优化了公司股权结构，成功地将原本沉重的包袱变成了巨大盈利来源。

此外，由于法国政府的信用担保，法国电信击败西班牙、荷兰和美国的跨国巨头，最终收购了英国奥兰治电信，成为欧洲最大的电信集团之一，而随着巨额购并，法国政府在法国电信中的持股比例也由61%降至54%。

另一个可供参考的积极样板是新加坡。新加坡国企的海外兼并一般都取得了良好的经济效益，其原因主要有二：一是战略先进，虽然由国家控股，但企业在经营管理上完全以市场为导向，有效避免了官僚体系的羁绊；二是战术独特，突出事前与事后环节，也就是选择兼并目标时极其谨慎，兼并成功后迅速转入整合，确保项目增值。

淡马锡下属的新加坡电信在近年的国际购并市场上表现抢眼。收购澳大利亚Optus通信公司是其经典案例。事前，新加坡电信对目标公司及其母国环境进行全面分析，证实了该投资的低风险性和可预期盈利。收购成功后，新加坡电信迅速调整Optus的采购流程、收账程序和业务结构等，一举将年度运营支出降低37%，整整提前一年实现了运营利润。

2005年中海油申购美国尤尼科，引起了一场震动全美的风波，最后不得不放弃。专家指出，中国国企的身份在某种程度上已成为“双刃剑”，一方面有利于获得本国政府的支持，另一方面也因此遭到“政治歧视”，给了一些国家阻挠中国企业兼并的口实。但是，虽然在西方国家屡屡碰壁，但中国三大石油公司在中亚、拉美、北非等地的兼并项目中却颇多斩获，

由此可见，政治友好度往往在海外兼并中起到微妙作用，这就是中国国企不得不面临的现实。

海外并购篇6

1998年到2001年期间，中国的石油公司海外并购达到第一次高峰，亚洲金融危机爆发，国际油价最低跌到10美元/桶上下，外国油气公司调整战略，出售资产，中海油就是在此背景下，从西班牙Repsol、日本、美国三家公司手中购买了位于印尼苏门答腊的油气区块，该地区也成为中海油最大的海外基地。中石油亦是在此期间，不断在原苏丹地区深耕细作，令其成为中国海外石油开发的重要基地。

2008年金融危机波及全球，中国的石油公司迎来了第二次海外并购高峰。这次，政府释放出了明确的鼓励信号。成立于当年的中国国家能源局，在年初召开的第一次全国能源工作会议上鼓励企业积极参与境外油气领域的资产并购。

当年7月，WTI油价创下每桶147美元的历史纪录，三个月后又跌去过半，至10月底跌至60多美元/桶，随后金融危机袭来，国际石油公司剥离“尾巴资产”应对，但中国公司的收购思路已悄然转变。

走向多元化

中国公司不再满足于收购区块，享有部分权益，而是将目光转向了直接的公司并购。收购金额则加速上升，从最初的几千万到现今的几十亿、上百亿美元的收购，令世界震惊。

根据中石油的《2011年国内外油气行业发展报告》，在2011年全球油气并购市场交易金额同比下降逾三成的情况下，中国公司的海外并购金额高达200亿美元，其中中石化连续第二年并购金额超过100亿美元。中海油于今年7月23日宣布的加拿大尼克森收购案，金额更是高达151亿美元（不含43亿美元债务承担）。

从传统油气资源，再到非常规的油砂、页岩气，中国的石油公司的收购路径也在改变。根据中石油的油气报告，2011年，中国公司收购的页岩气、油砂等非常规项目以及深海资产，占总收购金额的七成以上。地区也由传统油气资源集中的北非、中亚、南美，转向北美和亚太地区。

1993年，中国从石油净出口国变成净进口国，此后中国的石油对外依存度也越来越高，目前已接近60％。但中国的海外寻油路从一开始就充满坎坷，因为好的油田区块已被国际石油巨头们瓜分完毕，中国的石油公司们只能深入到非洲、中东等自然条件、政治环境险恶的地区当中去。

曾经的海外开发典范苏丹项目，2009年前后，由于安全和边界争端，迫使包括中国公司在内的多国石油公司推迟对该地区的投资，原油产量出现下降。中海油经济能源研究院战略室主任单联文告诉记者，去年南北苏丹分裂，使中石油蒙受的权益油损失在4000万吨左右。

想寻找政治稳定、自然条件好的常规油气资源实非易事，加上某些资源国为保护自己的利益，提出非常苛刻的条件，使得外国公司微利或无利可图。与此同时，油价进入下行周期后，国际石油公司纷纷出售投入高、回报率波动大的非常规油气资产。而中国公司基于对未来油价的高预期，乘机大举购进非常规油气资产。

根据最新研究，到2020年，全球原油净增量将达到1760多万桶/天，全球一旦出现原油供大于求的局面，未来的国际油价可能长期徘徊在70美元－80美元/桶的区间，这一预测对于中国公司2010年以后高价买入的非常规油气资产而言，是一个很大的风险。

专业性待提高

上世纪90年代初期，中国的石油公司走向海外时步履维艰，一位中海油的人士回忆道，不仅不掌握技术，连具备外语水平的专业人员都派不出去，只好临时培训员工。现在这种尴尬的局面已大有改善，但一位参与过三大油公司海外并购业务的律师告诉记者，虽然中国公司海外收购时在观念、操作方式以及处理方式上都越来越有经验，但在打造海外并购业务的法律、财务、金融专业团队方面，还是欠缺不少。

2008年，中海油服（02883.HK/601808.SH）以23.3亿美元收购从事海洋石油钻井业务的挪威Awilco 公司（后更名为CDE公司）全部股份， 此次收购是自中海油2005年收购优尼克铩羽后，中海油旗下公司首宗成功的海外要约收购。

Awilco的收购在外界看来非常成功，交割完成后，中海油服时任总裁袁光宇接受《财经》记者专访时表示，受益于美元兑挪威克朗升值，中海油服在2008年10月完成交割时，节省了近1.7亿美元收购费用。

始料不及的是，在最后的交易关头，自己却收到了来自第三方银行的追索传票，要求中海油服替Awilco偿还一笔20多亿美元的关联债务，这个突如其来的变故让中海油服大为震惊。

在做尽职调查时并没有发现这笔关联债务，“它突然就冒出来了”，一位了解上述交易的人士告诉记者，以中海油服当年的实力，根本无法负担这么一大笔钱。中海油服2008年的公告显示，截至2008年3月底，公司的经营净现金流仅为4500万元。

中海油服收购Awilco的23.3亿美元，全部来自于银行贷款。如果中海油服是一家独立公司，很可能会被这笔从天而降的巨额债务压垮，但2008年10月，中海油服在中海油的担保下在A股发行60亿元债券，轻松填补了这一疏漏。

2008年11月，中海油服发债公告对募集用途的说明为：“以精简本公司的资本架构、降低整体融资成本及提高现金流量”，债券期限为两年。

“这则公告就算是了解内情的人看了，也不会马上和Awilco的债务联系起来。”上述知情人士说。这件事情不仅表明中海油服存在巨大的管理漏洞，还说明中国的油气公司过度依赖中介机构，自身的专业能力亟待提高。

海外并购篇7

编者按：在国内商业银行正有条不紊地进行资本运作，推进国际化运营的背景下，海外并购将是实现银行各类战略目标的一条可选捷径。事实上2007年以来，国内一些大中型商业银行已经掀起了新一波的收购浪潮，在此之中显然也有许多战略亦或操作层面的东西值得后来者学习与借鉴。为此，本期特组织了一系列文章，力图通过展示各路专家的最新见解，抛砖引玉，为势必到来的更多中资银行海外并购活动提供可能的智力支持。

随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，我国银行业也正加速向国际化经营的重要战略目标迈进，这种国际化经营的发展进程蕴含着我国银行业从封闭走向开放的全过程，外资银行的“引进来”与我国银行的“走出去”共同构成了当前我国银行业国际化经营的全景。对中国银行业而言，通过在国内市场与外资银行的竞争与合作，自身在经营制度、机制、方式、规则等方面日益与国际接轨，国际化水平和市场竞争力有了很大提高。然而，全球金融一体化和国内金融市场竞争日益激烈的客观环境要求中国银行业必须选择多样化、风险分散化的经营战略，在有效巩固国内市场的基础上进一步开拓新的国际市场，积极发展海外业务，主动参与国际银行业的竞争与合作。在经济金融一体化增强的背景下，如何审时度势，科学地、积极稳妥地制定自身的海外并购战略，是我国银行业国际化经营与增强国际竞争力迫切需要解决的重大战略问题。

以海外并购推进中资银行国际化发展

在当今经济金融全球化迅猛发展的背景下，银行业国际化经营趋势使得大规模的银行跨国并购风起云涌，银行业务综合化和组织体系集中化趋势进一步加剧。为了逐步融入世界金融市场，在全球范围内有效配置资源并为国内客户的对外直接投资和贸易活动提供全过程的金融服务，自上世纪90年代起，我国银行纷纷发展跨国经营。经过多年的努力，我国银行的海外机构发展已初具规模，截至2006年底，中国工商银行等五大国有商业银行海外总资产达2267.9亿美元。国有商业银行在美国、日本、英国等29个国家和地区设有47家分行、31家附属机构和12家代表处。但与国际领先的跨国银行相比，中资银行海外业务的服务对象基本上还是中资机构和华人华侨，业务品种较为单一，在国际市场上处于边缘化的地位。究其原因，固然有体制、机制以及战略等多方面的因素，但从国际化经营的方式上来看，中资银行在发达国家或地区设立分行或者子行具有较高的进入门槛。与设立分支机构相比较，并购更容易让中资银行进入到壁垒较高的发达国家市场。从这个意义上来讲，近年来我国较少通过并购的方式来推进国际化经营也是制约我国银行海外业务发展的主要原因。

国际银行业的发展经验表明，并购是现代商业银行提升综合化和国际化水平的有效手段，是扩大银行规模和开拓国际市场的重要方式。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张和增强核心竞争力的战略手段。从国际银行并购的实践来看，并购对银行经营的意义在于：第一，并购能够迅速增强银行的资本实力，是银行扩充规模的最佳和最快的途径，是银行进行业务扩张最便捷的方式。根据国际经验，银行规模与客户信任度以及市场占有率呈正比变化，规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响。纵观当今全球l00家大银行，几乎都是通过大规模的并购迅速壮大的。如果以汇丰金融集团为例，我们可以发现汇丰银行的发展史就是一部收购史，正是通过并购重组，从而扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行（见表1）。又如建设银行收购美国银行持有的美国银行(亚洲)后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位升至第九位。第二，并购能够通过经营、管理和财务上的协同效应，大幅提高银行的竞争力，增强银行的盈利能力。例如l999年德意志银行并购美国信孚银行后，其每股收益从l998年的3.5欧元上升到其后两年的5.05欧元和9.02欧元，净资产收益率同比增长39%；并购后的第二年，投资银行部门创造了整个机构50%的利润，而两年前投资银行业务的利润仅占整个机构的29%。第三，通过跨国并购可以实现经营风险的分散。对于并购银行来说，它兼并收购的目标银行所处地理范围和业务领域范围越广，其承担的系统风险越小。如花旗集团的分行、附属机构和参股银行遍布在全球100多个国家。而对于被并购的银行来说，参股的外资银行越多，其股权配置机制越趋于合理与公平，这也是各国商业银行积极引进多个外资战略合作伙伴的重要原因之一。

2007年以来，工商银行并购澳门诚兴银行、购入南非标准银行股权，民生银行参股美国联合银行，国开行战略入股英国巴克莱银行等收购案不断增多，国内商业银行纷纷通过收购或者并购的手段不断强化自身的核心竞争优势，拓展自身业务的范围（见图表2）。种种迹象表明，随着金融市场全面对外开放的步伐不断加快，我国银行业的两极分化程度将不断加深，中资银行正在兴起一轮前所未有的市场化并购浪潮。从未来的发展趋势来看，在当前流动性过剩与资产规模扩张的背景下，伴随着中资银行股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，越来越多的国内商业银行将选择通过并购来增强自身的综合化与国际化经营能力。未来几年，银行业的跨国并购是大趋势，我国的金融资本将加速在国际市场的融合。

国际间银行并购的趋势与特征

20世纪90年代以来，全球范围内的银行并购风潮此起彼伏，“航母”式的新银行不断出现。1997年美国银行兼并了美国国民银行；1998年德意志银行并购了美国信孚银行，花旗银行和旅行者集团合并为花旗集团，成为当时全球最大的金融机构；1999年汇丰集团收购美国利宝集团；2000年JP摩根和大通曼哈顿合并为美国第二大金融机构摩根大通；2004年摩根大通收购美国第六大银行美一银行，苏格兰皇家银行收购美国第一银行，西班牙桑坦德中央银行收购英国阿比国民银行一举成为欧元区市值最大的银行。2007年以来，仅法国银行业用于并购的资金就达到252亿欧元，达历史最高水平，其中仅巴黎银行和法国农业信贷银行的并购资金就达到了100亿欧元。从整个国际银行业并购的发展演变历程来看，主要呈现如下趋势与特征。

并购主体由过去的“弱弱合并”和“以强吞弱”逐步转向“强强合并”。上世纪90年代以前，遵循优胜劣汰的市场经济法则，国际银行并购主要以“弱弱合并”和“以强吞弱”为主。然而，进入90年代以后，银行并购开始转变为以强强联合为主。日本东京银行和三菱银行合并后，总资产超过7030亿美元；美国花旗银行和旅行者集团的合并，成为美国最大金融集团；瑞士银行和瑞士联合银行合并，资产总额超过5000亿美元，成为欧洲大型银行之一。

并购的区域由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。并购区域由美国延伸到世界各国，欧亚地区以及新兴市场国家成为国际银行并购的重点战略区域。随着欧洲经济一体化进程的加快，欧盟成员国之间的直接投资和相互并购成为热点，而且推动了欧盟成员国与非成员国之间的跨国并购。其中，法国的东方汇理银行、荷兰的国际银行集团、瑞士的瑞士联合银行、英国的巴克莱银行和德国的德意志银行均发生并购活动。特别引人注目的是，亚洲金融危机后，各国也纷纷放宽外资金融机构市场准入条件，欧美银行大举并购亚洲有经营特色、有发展前景的中小金融机构。仅1998年，涉及亚洲各国的银行并购案例超过100例。

并购形式由过去比较单一的横向并购转向混合并购。20世纪90年代以前的银行并购主要以横向并购为主，可以减少同业竞争对手，扩大相关市场份额。随着西方国家金融管制的放松和混业经营的发展，近几年的银行并购出现了混合并购的态势，银行业的经营逐步向全能银行发展。如美国花旗银行与旅行者集团的合并以及汇丰集团的全球并购，使其合并后的经营范围涵盖了银行、证券、保险、基金与信托等业务，成为了真正全能化的银行集团。

并购目标和功能定位日趋多元化。近年来的银行并购主要着眼于业务的互补和服务功能的多元化，通过国际化并购来完善银行的服务手段和金融功能，形成新的技术、产品和市场优势，并购的具体目标包括调整结构、争夺市场、降低成本、获取技术等，银行并购趋于务实。如汇丰银行通过收购米德兰银行，奠定了自身在英国主要清算银行的地位；通过收购美国利宝银行，拥有了纽约州最大的银行服务网络；通过收购法国商业银行，扩大了在欧盟的市场并积极推广“财富管理”服务。

并购的方式趋于多样化。当前国际银行并购通常采用的交易方式有两种：现金收购与股权兼并。其中，后者主要包括证券交换证券、证券交换资产和证券交换债权等三种方式。在实际并购交易中，常常出现多样化的并购方式。如工银亚洲对华比富通银行的收购采用了现金收购与股权收购相结合的方式，即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。

中资银行海外并购的战略抉择

海外并购是我国银行业国际化经营战略下的必然选择，中资银行在制定海外业务发展战略中，应遵循三大原则：一是准确把握全球和区域发展环境，审时度势，知己知彼；二是以利润为核心，找准适合自己的业务领域和并购对象进行重点拓展；三是循序渐进，因时因地制宜，科学组织并购整合，有效控制风险。结合国际银行并购趋势，我国商业银行应根据不同的情况制定相应的并购战略。

积极稳妥地制定国际化发展战略。第一，国际化发展是我国银行业共同的战略目标，但并不是所有银行都要跨国经营，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。第二，中资银行在实质性拓展海外市场时，选择采取何种组织形式进入海外市场要进行多方位的考量，既可能采用设立分支机构、收购兼并或者投资参股等方式的其中一种形式，也可能同时采用不同的组织形式。比如，拥有最大海外机构网络的中国银行，可重点采用资本重组方式，通过整合海外市场资源，实现海外业务的发展；而以国际性银行为发展目标的工商银行、建设银行和交通银行等，可采用并购建立控股或参股子行的形式，高起点地进入新的海外市场和业务领域。此外，也要充分考虑海外目标市场的准入管制和业务限制。比如新加坡、泰国与印尼允许外国投资者拥有100%的国内银行股权，菲律宾允许在本国银行中拥有60%的股权等。第三，我国商业银行在国际化并购初期应该以中小银行为主，逐步增强实力。以汇丰银行为例，正是通过“由小到大、逐步推进”的并购重组来扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行。第四，银行并购最大的挑战在于并购后的整合问题，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中壮大实力。贝恩管理咨询公司的调查研究显示，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。

从长期战略布局的角度可重点考虑综合化经营的并购战略。综合化经营是当今国际银行业的主流趋势，多元化发展也是经济金融发展到一定阶段商业银行的必然选择。当今发达国家的银行业普遍实行混业经营，通过收购兼并、战略性合作或组建金融控股集团来开展综合经营。从国外银行业的并购趋势来看，并购形式已由过去比较单一的横向并购开始向混合并购转化，银行业的经营逐步向多功能的“金融百货公司”发展。目前，交通银行、工商银行设立基金公司，平安保险联手汇丰银行收购福建亚洲银行，工商银行通过债转股直接持有长航集团的股份等更体现了监管当局鼓励商业银行综合化经营的发展思路。那么，中资银行的海外混合并购将可能成为国际化综合经营的首选路径。

实行差异化的并购战略。不同类型的商业银行应根据自身条件实施必要的差异化并购策略，应主要着眼于业务的互补、服务功能的多元化以及资源的有效整合。首先，从业务的互补上和服务功能的多元化来看，未来的海外并购战略重点可能存在于两个方面：一是通过并购发展个人零售业务。零售业务以其风险分散、资本占用少、利润空间大等优点已逐步成为现代商业银行综合化经营的基础和大部分国际领先商业银行的主要利润来源。如建设银行收购美国银行持有的美国银行亚洲分行后，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台，增强为零售客户与商业企业提供服务的能力；二是通过并购发展投资银行业务。投资银行业务可以改善商业银行的整体收益率，增强商业银行的资本实力。其次，从资源的有效整合来看，应注重选择符合自身发展战略和目标的收购对象，包括其市场地位、品牌价值、企业文化以及特有的网络、客户、产品优势、服务经验等。如民生银行收购美国联合控股9.9%股份，原因之一在于联合控股旗下的美国联合银行是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，不少管理层人士具有华人背景，这样更有利于双方经营理念和文化的整合。

确立良好的区域发展战略，将并购地域锁定在有发展潜力的地区。中资银行海外收购和投资应多关注新兴市场，比如非洲和部分亚洲市场，因为中国企业更容易驾驭和整合这些新兴市场国家的企业，而且新兴市场具有高成长性和巨大的发展潜力。中资银行可以通过设立机构和兼并收购的方式有选择性地进入和中国有互补关系、在文化上认同感较强的高成长国家和新兴市场国家，而不是过多专注于欧美发达国家。如工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外扩张路线图，其中将尝试通过兼并重组、股权互换等方式扩大市场规模的区域放在了亚洲和非洲地区，2007年工商银行收购澳门诚兴银行79.93％的股权与南非标准银行20%的股权则是这一战略的具体实施。

海外并购篇8

最实用的招数

众所周知，中国纺织服装企业最欠缺的是具有世界影响力的国际品牌。中国纺织服装行业之所以被认为是一个低端行业，是因为高端市场大多被国际知名一线品牌和二线品牌所占据。而中国出口则以贴牌加工为主，自主品牌产品的比重很低，因此企业获得的利润率也较低。

正是这样一个背景，中国纺织服装企业在海外并购活动中最多、最实用的招数就是直接买品牌。几乎所有的中国企业海外并购，都用上了这一招。最典型的要算杉杉集团，多年来一直坚持走“多品牌，国际化”之路，通过多种方式取得了十数家国际品牌的经营权。不久前，杉杉与日本伊藤忠商社进一步合作，借助伊藤忠在国际品牌运作、销售渠道、经营管理等方面的优势，来提升公司的整体经营能力和综合竞争力。

最省事的招数

要想打开国际市场，首先要有一个国际销售渠道。然而，一个没有多少国际影响的中国企业，要想在外国建立销售渠道是非常困难的。因此，通过国际并购活动，直接拥有国际市场的销售渠道。为中国服装品牌步入海外市场建立了最便捷的通道。

雅戈尔并购新马，最主要的因素就是国际渠道。湖南梦洁家纺股份有限公司日前成功收购德国一家中高档床品销售商，这家德国公司目前在以德国为主的欧洲地区拥有157家联营店铺，商遍布全欧洲，使梦洁获得进军欧洲家纺市场新渠道。

最传统的招数

买地盖房置办家产，这是中国企业最具中国特色的招数，在海外并购的活动中。这样的办法也是不少的。最常见的是直接购买外国工厂的所有资产。这种方式，不仅让习惯于“前店后厂式”经营的中国企业吃了定心丸，也是让中国巨大的外汇储备变为实体资产的一种具体方法，成为当前我国外汇管理部门积极提倡的海外并购之道。

江渡纺织集团从3年前开始，通过国外一些机构的运作，在新加坡、马来西亚、柬埔寨等国以合作、参股、控股等形式，在国外拥有了5家工厂和6000多名工人，最近还计划在美国复制这样的模式。通过收购国外的工厂，这几年东渡已经完全依靠自己接订单了。东渡纺织集团董事长徐卫民说：“针对中国的贸易保护、贸易摩擦时常发生。因此生产不能全部放在国内，这样能够转移部分风险。”

最富人情味的招数

海外并购，最根本的目的是开拓海外市场。而进行海外市场的管理和运作，必须要有国际化的商业人才。国际化的人才，单单依靠中国本土培养选拔，显然是不现实的。但要从国外聘请人才'往往也充满了风险。在这一背景下。通过海外并购活动，以较低的价格把原来企业的管理人才、技术团队等，以最富人情味的方式留下来并委以重任。实在是一个多赢的好办法。

在资本市场频频出招的波司登老板高德康就直言：他更愿意“收购”人才，现在虽然全球处在经济危机。但是这个危机中蕴含着相当多的机遇和商机。这时候能够把优秀的人才聚集到波司登的平台上来，使他们过去的经验能够在波司登的平台上发酵，加速其个人能力的提升，让他们的才华得到更好的发挥，也能促进波司登自身的品牌发展。

最费心的招数

什么技术是我最需要的?多少钱买这个技术才合算?这个技术会不会很快过时成为“垃圾”?我们能不能自己开发这样的技术或设备?海外并购活动中。关于技术的商洽和谈判最为费心。作为整体上技术落后的大国。中国企业尤其是民营企业在这方面是需要大笔学费的。在过去发生的并购活动中，引进国外先进技术和设备成为一个不可或缺的招数。

最近，收购欧洲最大的缝纫机企业百福失利之后，浙江台州民企杰克控股集团宣布，旗下子公司浙江新杰克缝纫机股份有限公司在德国成功收购了两家裁床企业Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)，这也是中国民营缝制设备制造行业中的首次海外收购。是一起最新的技术收购型案例。据悉，奔马在世界自动裁床行业中享有“奔驰”之美誉，拓卡也在业内拥有顶级自动裁床技术。收购完成后，集团将新成立一家Topcut-bulliner(拓卡奔马)公司。

最学术的招数

说起来有点惭愧，作为丝绸之路的源头，大到纺织服装机械产品的工业设计，小到服装服饰的裁剪设计，中国纺织服装业如今在设计方面远远落后于发达国家。如何学习、借鉴国外的先进设计理念和方法，如何培养具有国际影响力的设计人才，海外并购为我们提够了一个很好的机会和平台。

因为欧美时尚品牌的产品研发大多采用版权合作制(即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次来支付设计公司的产品版权费用)，所以可以通过尽量低的资本投入来收购或参与这些原创型的设计开发公司，使中国服装企业现有的产品研发能力获得更高的提升。不久前，九牧王(中国)有限公司透露，公司计划投资4亿元。在今年11月前采取合资或收购的方式。与欧洲三家国际品牌公司合作，他们看中的正是外方的研发设计能力。

最大气的招数

对于工业化生产的服装企业而言，前期的产品研发和生产环节中所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果有能力对前期的产品成本进行有效的降低，建立一个相对完善的产业链，则既可以使企业的利润得到提升，也可以为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。当然，这样的大手笔。没有一定规模的企业是难以完成的，雅戈尔并购新马，可以算是一个不多的案例。通过并购。从上游的棉花种植开始。到纺纱、织造、成衣生产，以及下游的营销渠道的建立，雅戈尔实现了对整个产业链的控制，并且把产业链条延伸到了国际市场。

海外并购篇9

连日来，河南驻马店商人庞玉良，“不慎”被人与“投资10亿人民币”、“收购德国帕希姆机场”、“中国民航史上首例”几个关键词联系在了一起，一时间海外内媒体都在聚焦此人此事。

民营海外并购监管甚少

5月30日、31日，《中国经济周刊》分别向河南省商务厅、北京市商务局和商务部境外处求证，相关人士均明确表示，尚无这一境外投资的核准记录。而“未经商务部门核准和备案的境外投资，外汇管理部门对这一项下的购汇和汇出将不予放行”。中国民营企业在海外兼并或收购企业需要办理哪些手续?国家对民营海外收购有何规范性管理条例?

6月13日，中国商务部国际贸易经济合作研究院刘华芹副主任在接受《华人世界》记者专访时指出，商务部只对外过“投资国别指导目录”，该目录主要对民企海外并购起引导作用，中国对民企海外并购法律监管几乎是空缺。但中国对外汇管理十分严格，民企在中国境内向国外汇出巨款时，需要办理相关的外汇申请。

刘华芹指出，民营企业在国外投资收购买卖不需要国内任何部门批准，商务部对于外汇管理申请并不能限制或监管民企海外投资，因为这些民企在海外并购企业，自身很多资金都在国外，再加上中国沿海地下钱庄和民间资本雄厚，所以这种管制只能监管国有企业海外投资。

“根据商务部近年的数据统计显示，目前中国境外兼并收购的企业，只有三分之一处于盈利和持平状态，其余的均为亏本，中国民企对于海外并购风险十分大。”刘华芹说，民企收购的后期管理和文化差异太大，如对当地的法律和劳工制度不了解，对于收购协议的陷阱没有足够的认识。目前中国资本进入国际市场的时间较短，中国的许多体制运行与国外不一样，前期的收购风险也必然会很大。

刘华芹也同时认为，中国金融资本走进国际市场是一种必然，但是民营企业海外并购时，一定要充分了解本地的法律法规，做好全方位风险防范工作。

国际航空的中国烙印

5月23日，河南商人庞玉良用10亿元买下德国帕希姆机场。有媒体称，中国人购买外国机场，这在中国航空史上尚属首次，此举意味着欧洲大陆从此有了中国航空公司的中转基地。

记者了解到，庞玉良毕业于北京第二外国语学院，今年40多岁。在郑州的会上，庞玉良能使用流利的德语和英语对话，语言能力相当强。作为国内最早一批做国际货运的庞玉良，最近几年通过做货运包机，其生意涉足土耳其、尼日利亚等中东、欧洲地区，“赚了很多钱”。

据悉，庞玉良人脉资源相当丰富，这也为庞玉良迅速打通郑州与德国通途提供了注解。庞玉良社会背景深厚，但他为人极为低调，现有的公开资料几乎找不到任何有关庞玉良历史记录的文字。

林德国际成立10年之后，2005年，庞玉良挥师中原，依托郑州新郑国际机场注册成立了东方中天(河南)航空服务有限公司(下称“东方中天”)。2006年3月22日，庞玉良又拿下了“占地300亩，总投资3亿元人民币”的“郑州国际航空物流园”项目，开始建设“五园一中心”(即国际空港物流园、国际航空公司物流园、国际快件物流中心、出口保税加工物流园、国际贸易保税园和境内关外保税集中采购园)。

东方中天将林德国际的经验成功地进行了“复制”和“粘贴”，并将原在上海、深圳、北京起降的部分国际货运业务移到郑州……现在，它的“成绩单”是:拿到了达时航空、西飞航空、巴基斯坦皇家航空、阿联酋联合航空等13家航空公司在中国的总权，目前新郑机场的国际航空货运业务量跃居全国第七，其中也有东方中天的功劳。

随着中国大飞机等项目的启动，中国对于全球航空运输的主导权将会越来越大。而事实上，中国航空一直在与世界航空“接轨”。

2001年，中国公司全资拥有澳大利亚的一家小型机场，从事通用航空事业。因为根据澳大利亚法律规定的审批底线要求，只要5000万澳元就可以投资澳大利亚机场。

2004年，海航计划收购匈牙利航空公司，后因种种原因搁浅。

2005年，由哈尔滨航空集团参股、国有控股的中国飞龙专业航空公司以两架运-12型飞机和100多万美元启动资金，与尼泊尔一家民营航空公司成立飞龙航空公司，飞龙公司占股90%。两架17座运-12型飞机长驻尼泊尔，在加德满都等10多个尼国内机场进行客运、货运和包机等商业运营。

国际并购如何消除文化差异

庞玉良说，帕希姆机场已被他们购买，接下来要寻找管理该机场的机场管理公司，目前，他们已与郑州新郑国际机场、北京首都机场、德国汉堡机场等机场管理公司接触，机场管理公司一旦确定，将开通郑州至德国的客运包机航班，先期预计每周运营一班客运包机，形成新郑国际机场和帕希姆机场的货运、客运对接。

庞玉良创立的林德集团是世界知名的第四方物流服务供应商，涵盖物流、供应链管理、保税经济合作区的设计及运营等诸多领域，服务网络覆盖80多个国家和地区的500多个城市。对于以后的经营，庞玉良认为，机场附属保税经济合作区和机场保税物流园也归他们所有，河南省服装、日用品、汽车及高科技等企业进驻保税经济合作区生产、组装，其产品产地可标注为“德国制造”，能有效地规避贸易壁垒。

林德集团下属林德国际运输公司一位负责人说:“仅我所在的这家公司其服务网络就覆盖90多个国家和地区，收购德国机场有利于拓展欧洲业务。”

据了解，帕希姆机场占地1.3万亩，一年可容纳18万架次飞机，曾是前苏联在东德的军用机场，后来主要从事货运。它地处汉堡和柏林之间，距离汉堡90公里，距离柏林120公里。根据国际民航组织(ICAO)评定，该机场为4E级机场，并且不受操作及扩建方面的限制。

“林德国际面临的挑战还有很多。”河南省政府发展研究中心研究员杨郑生告诉记者，“比如，海外经营人才如何汇聚、雇佣文化差异怎么化解、后续资金能否保障、强大的德国工会怎么面对等等难题，这一切都将考验他们的智慧。”

“虽然有种种不利因素，但是机场的区位优势无法否认。从短期来看，盈利的可能性不大，但是从长远来看，如果有足够的资金投入，这个生意值得做。”

“对德国企业界来说，这可能是比较平淡的事情。但是中国投资商以机场等物流设施作为切入点来涉足欧洲市场，可能是非常明智的方法。也许中国企业可以在帕希姆形成一个集群，最终可能会做出在欧洲有影响力的产品来。相对于欧洲投资商只在乎衡量投资地员工工资、福利是否会给企业带来负担来说，中国企业有高明之处。”德国《世界报》经济版资深编辑丹尼尔・厄科特说。

海外并购篇10

对此，安徽省商务厅外经处姚子潇语带调侃，“这很有意思，之前提到欧美企业，几乎都只有他们并购我们的份，没想到现在我们也开始并购他们了。”

其实，当前将触角伸向海外的皖企并不止桑乐金一家。安徽前首富夏鼎湖旗下的中鼎集团锁定了美国两家制造企业，安徽民企老大正威集团更是意图将一家身陷危机的全球著名芯片制造商收入麾下……在这波骤起的皖企并购大潮中，民企已成急先锋。

桑乐金“出击”

上市仅半年，桑乐金就在欧美市场瞄准了自己的“猎物”。

作为国内家用桑拿设备制造业的“隐形冠军”，半年之内，桑乐金大手笔频出。继2011年7月成为国内首家上市的家用桑拿设备生产商之后，桑乐金更是凭借此次对德国Saunalux的收购，成为2012年安徽民企海外并购的急先锋。

从上市融资到火速收购，对其动作之迅速，收购之目的，有人直呼“看不懂”。

“我的确看不懂桑乐金这次收购德国企业的意图所在。”弘毅投资高级投资经理牛阳直言，即使并购，“那也应该去芬兰，那里才是桑拿文化的发源地，不是吗？”

作为曾经帮助收购全球第三大混凝土机械公司意大利CIFA的成员之一，弘毅投资在海外并购方面极有发言权，“企业并购比企业自身的发展还要复杂。必须要考虑的两个因素就是产业链的上下游整合和市场的打通，如果达不到这两个标准，就是盲目的收购。”

金道明当然清楚桑拿的发源地不在德国，“但是‘德国制造’这四个字千金难买！况且是他们自己主动送上门来的。”2011年5月，作为桑乐金早期的海外合作伙伴之一，Saunalux董事长提出和金道明直接对话的要求，正是在这次对话中，他首次向金道明挑明了将公司出售给桑乐金的想法。

“我当时没有立马答应，也没拒绝。”金道明的犹豫很大程度上因为当时桑乐金的资金并不充裕，“虽然那时候还没有对Saunalux进行估价，但我意识到了当时的桑乐金可能还没有这个能力一口气吞下它。”

这在之后披露的数据中也得到了证实，2011年，Saunalux资产总额为688.19万欧元，当年营收696.56万欧元。如按照资产数额全资收购，吞下Saunalux至少需要5000多万元人民币（按目前欧元汇率计算），而截至2010年底，桑乐金的期末现金及现金等价物余额仅为6010.07万元，若在当时收购，桑乐金的确心有余而力不足。

而且，当时正值桑乐金冲击创业板的关键时期，金道明已无暇他顾。

幸运的是，2011年7月29日，桑乐金终于在深交所创业板成功上市，一举融资2.96亿元人民币，超募资金1.26亿元。

没有了资金顾虑的桑乐金一改此前的暧昧态度，并购事宜正式提上日程。“9月份我们就去Saunalux实地考察了几次，到今年年初便达成了并购的初步意向。”

然而，既便如此，仍然有人心存忐忑，在接下来的几次董事会会议上，对于并购的可行性，董事们讨论的十分激烈。

“‘中国70%的海外并购都是不成功的’这个观点成了大家心中的坎儿，他们大多认为并购了以后企业在融合和管理上会存在问题。”几次董事会上，董事们都围绕“如何管理”进行了多次讨论。

显然，这是企业并购必须面对的难题。对此，牛阳也建议所有企业在并购上都应持谨慎态度：“即使最终签订了收购协议，如何让两个不同文化中发展起来的企业产生协同效应将是决定并购能否真正意义上成功的关键。”

但这样一个双赢的机会，桑乐金很难放弃。“我们看中的就是Saunalux的‘高端个性定制技术’和德国品牌”，一直从事标准化生产的桑乐金，渴求更精细、高端的“手工活”，“一旦并购之后，我们不仅可以利用这种‘个性化’打开国内更高端的市场，同时又能在国外找到一个合适的代言人。”金道明对享誉世界的“德国制造”势在必得。

“在企业并购后的管理上，董事会最终也达成了一种大家认可的方式。”金道明口中的管理办法倒也简单，对并购后的Saunalux公司内部管理仍采用他们的原班人马，桑乐金只派业务人员去和他们进行产品嫁接，这样一来就可避免很多管理文化上的冲突。

1月19日，安徽桑乐金股份有限公司在相关媒体上关于收购德国Saunalux公司100%股权事项的公告，最终将收购投资总额定位635万欧元，拟使用公司首次公开发行股票并上市募集到的超募资金及部分自有资金收购，这预示着桑乐金对德的企业收购开始进入实质阶段。

一切就绪，只待签约，“一旦并购完成，从品牌上来说‘德国制造’的分量就是一般企业不可企及的高度，我们还计划引进德国的工程师，就用‘德国制造’这块金砖来敲开市场！”桑乐金已经准备好了。

变脸

桑乐金的并购并不是个案。在欧债危机的大背景下，正威集团、中鼎集团等安徽大佬级民企也纷纷把目光瞄向海外。

“我们去德国并购的企业都很成功。每次并购之前都制定一个至少三五年的战略规划，先采用ODM和OEM的模式委托对方生产，在过程中慢慢了解对方企业的具体情况，然后从部分并购开始慢慢发展到全部并购。”作为安徽民企“老大”，正威集团的发力不可小觑。

“我们当前瞄准了一家身陷危机的全球著名芯片制造商，而且已经开始与对方接触。”3月底，正威集团董事局主席王文银向《徽商》透露，在各级政府以及金融财团的支持下、正威半导体在全球范围内正在进行对包括一些行业著名企业的战略并购，目前已与台湾一家8英寸晶圆生产企业达成收购协议，对另一家12英寸晶圆厂的收购计划也已在进行中。

与此同时，由安徽前首富夏鼎湖带领的中鼎集团也开始有所动作。安徽省发改委外资处副处长汪正洋向记者透露，2011年，省发改委已核准了由中鼎集团控股的安徽中鼎密封件股份有限公司、广德中鼎汽车工具有限公司分别去美国收购COPPER PRODUCTS,INC.股权项目和BIG ROC TOOLS,INC.股权项目。

“之前提到欧美企业，几乎都只有他们并购我们的份，没想到现在我们也开始并购他们了。”安徽省商务厅外经处姚子潇略带调侃地告诉记者。

但在汪正洋看来，这其实是大势所趋。

“随着三一重工收购德国普茨迈斯特、潍柴集团收购全球最大豪华游艇制造商法拉帝等消息纷至沓来，安徽的民营企业‘走出去’必须要开始付诸行动。再加上欧债危机以来，国际资源和资产价格大幅下跌，资源类和高技术类公司市值急剧缩水，正好给企业创造了绝佳的机会，通过去海外并购的方式可以获取先进实用的技术和开拓国际市场。”

而在去往欧美市场掘金的道路上，国企财大气粗的优势已经不再成为决定性因素。

“由于对于中国国有企业在其境内的投资行为存在许多顾虑，他们认为中国可能购买用于加强军事力量的技术，从而增加对美国的军事威胁；剥夺美国至关重要的制造能力；或者利用在美国国内市场上的业务活动作掩护，从事间谍或破坏活动。因此国有企业在进入欧美市场时常常遇到较大阻力。”姚子潇一语道破真相。

不过，尽管海外并购已渐成气候，但数据显示，在目前的皖企境外投资中，仍以传统的投资办厂、资源开发为主要方式。

在省发改委最新统计的2011年核准境外投资项目表中，共核准项目18个，海外收购仅占7个。省发改委2011年核准境外投资规模已经突破10亿美元，而记者从省商务厅得到的2011年安徽省海外并购规模仅为2846.1万美元。

而在传统的皖企境外投资办厂、资源开发当中，国企一如既往地处于主体地位。

这也在记者从官方拿到的数据中得到了证实，2010年，中铁建铜冠投资有限公司就把目标对准了加拿大科里安特资源公司在厄瓜多尔的铜矿带，项目共投资6.29亿美元。而此处的中铁建铜冠投资有限公司正是由中国铁建与铜陵有色两大国企合资设立。

到了2011年，在省发改委核准的项目中，仅奇瑞在巴西投资建设年产5万辆整车组装厂这一个项目，总投资就达2.49亿美元。而在已上报待核准的项目中，再次出现了中铁建铜冠投资有限公司的身影，它的厄瓜多尔米拉多铜矿开发项目总投资为15.62亿美元，规模之大让安徽的民营企业难以望其项背。

与此相比，在以民企为主体的海外并购大军中，安徽民企所并购项目规模仍然偏小。在省发改委核准的安徽中鼎密封件股份有限公司、广德中鼎汽车工具有限公司并购项目中，二者总金额只有1030万美元。

而这很大程度上是因为安徽民企的实力偏弱，王文银就坦言，“安徽民企在国内还没跑稳的时候，千万别轻易去跟博尔特一较高低。”