工厂绩效管理制度十篇

工厂绩效管理制度篇1

1.有助于激发员工工作积极性。电厂绩效考核管理制度对于电厂发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都要更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工绩效考核管理制度能够有效的提高电厂员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现电厂整体的更好的发展。2.有助于电厂更好的激发员工的潜力。员工绩效考核管理制度对于电厂发展来说第二个重要作用就是能够有效的激发员工的潜力，从而实现电厂更好更合理的对人力资源进行配置工作。当电厂内部形成一个完善的员工绩效考核管理制度之后，就能够帮助电厂建立起一个积极向上的文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出十分之八，而在绩效考核管理制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出十分之二。因此，一个合理完善的绩效考核管理制度对于电厂的发展是意义重大的，电厂员工在绩效考核的推动下能够更加积极努力的提升自身的工作能力，更加积极的去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于电厂发展是有着十分重大的意义的，电厂的发展离不开一群优秀的员工，电厂的核心竞争力在某种程度上也是电厂所有员工所具备的竞争力。在员工绩效考核管理制度的指导下，电厂员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高是能够给自身带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。

二、我国电厂绩效考核管理工作中存在着的问题

1.绩效考核标准不够明确。目前在我国电厂绩效考核管理制度中存在的首要问题就是绩效考核标准的不明确。这主要体现在以下几方面，首先是员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对于员工进行完善的绩效考核。其次，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在电厂的员工绩效考核管理中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致电厂全体员工的凝聚力下降，不利于电厂的长远发展。2.绩效考核管理缺乏市场化管理。目前，在我国电厂的员工绩效考核管理工作中，非常普遍的存在着一刀切的现象。这一点具体表现在员工薪酬的发放工作中。在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国企业的员工绩效考核管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的绩效考核就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于电厂的健康持续发展。3.绩效考核管理方式比较单一。目前，在我国电厂的绩效考核管理工作中，对于员工的绩效考核主要依据的是上级管理人员对于下级的评定。因此，在这种单一形式的评定工作中容易存在考核不全面的情况，管理人员对于员工的工作效率与工作质量的评定往往来自于上级的第一印象，而人的主观判断往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是单一的有上级来进行评定，那么就很容易出现上级处于个人情感或者下级贿赂上级从而影响到绩效考核的公平性与准确性。

三、针对上诉问题的解决措施

1.合理设置绩效考核指标。对于电厂绩效考核管理工作来说，首先就需要建立科学合理的绩效考核指标来实现绩效考核管理工作的合理性。对于绩效考核标准的制定主要有以下几点要求。首先，绩效考核管理的指标要与电厂的长期发展相结合，要立足电厂的实际发展状况，要提高电厂的经营管理水平来作为目标。其次，考核指标的确定要有稳定性，指标一旦确定，在绩效考核管理工作中就要严格执行，不能够因为人情或个人情感而改变。最后，考核指标的确定要有全面性，要全面考核员工的综合情况，避免一刀切的情况。2.建立绩效考核的沟通和反馈机制。绩效考核管理中需要注意沟通与反馈的情况。首先，绩效考核沟通就是指在考核的过程中，上级考核人员与下级被考核人员要做好彼此的交流工作，保证重要信息的共享。从而保证被考核人员能够在考核过程中明确自身不足，从而实现不断提高。其次，要做好绩效考核的反馈工作，就是指绩效考核管理工作要重视在考核结果公布之后员工对于考核结果的认同感，从而保证考核工作能够在员工的监督之下，同时考核工作也需要员工的反馈建议，不断进步，促进合理化。3.要坚持公平公开的原则。电厂员工绩效考核管理制度是促进电厂员工积极性的重要手段，因此在电厂绩效考核管理制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在电厂中，对员工绩效考核的奖励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则来进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对电厂的认同感。因此，电厂在进行绩效考核管理的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对绩效考核管理工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另一方面，电厂要建立起健全的绩效考核管理工作监督体系，将绩效考核管理工作的全部内容都清楚的展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的电厂员工绩效考核管理制度，才能更好在电厂中树立榜样，当员工的努力工作能够真正的被电厂认同，得到绩效考核管理时才能够实现员工的更好发展，实现电厂凝聚力的提高。

四、结语

随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟得上时展的潮流，就需要我国电厂不断更新管理思想和管理方法。电厂员绩效考核管理制度是电厂人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国电厂健康持续发展的重要因素，做好绩效考核管理工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作不断提高自身潜力，从而提高整个电厂的凝聚力，促进电厂健康发展。

作者:王婧娟 单位:国网能源哈密煤电有限公司

参考文献：

[1]郭鹏.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题初探[J]-中国集体经济，2017（07）.

工厂绩效管理制度篇2

在当前严峻的生产经营形势下，推进采油厂的科学发展、有效发展、持续发展，最为关键的就是要大力实施精细管理。但在推进精细管理过程中也出现了一些不容忽视的问题，由于绩效考核制度的不完善，下达的工作任务和管理指标存在完成不及时或执行力度不够的现象，已经不能适应精细管理的要求。通过认真分析了目前工作中存在的问题和矛盾，就如何进一步强化绩效考核在精细管理工作中的作用进行了研究和思考，有针对性的提出了具体措施和办法。

关键词：采油厂；精细管理；绩效考核

一、采油厂绩效考核体系现状

在绩效考核方面，近年来，采油厂不断调整完善对三级单位的绩效考核办法，采取了资产经营、内部利润、产量成本等不同考核模式，力争准确合理，使绩效考核工作更加有效的进行。对采油单位，科学合理地界定稳产标准的基础上，进一步加大鼓励稳产增产的奖励力度，降低成本消耗水平，促进实现长期稳产、长效发展；对科研单位重点考核新井、措施井产量任务完成情况，加大对优秀科研成果的奖励力度，鼓励科研人员发挥聪明才智；对后勤保障单位，鼓励节支创效，降低成本消耗，多交产值，提高服务质量，提高服务满意度。见表1。

表1采油厂各单位考核模式一览表

序号单位性质

考核模式

产量成本产值单位范围

1采油单位50%50%0%采油一矿、采油二矿、采油三矿

2科研单位60%40%0%地质所、工艺所

3辅助单位0%60%40%准备大队、车管中心、特车大队、作业大队

1、现行考核体系的优点

（1）目标突出，采油厂所有的活动围绕着采油而展开，对三级单位的绩效考核只包涵产量、成本、产值其中的两项，计算简便，易于操作。

（2）流程简单明了，主要由经营管理科收集有关信息，负责绩效考核绝大部分工作，基本不涉及其他部门。

2、采油厂现行考核体系存在的问题

（1）现行考核体系不能涵盖管理类、控制类指标，不能反映出各单位的真实绩效水平，不适应精细化管理的要求。符合精细化管理要求的绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及确定目标、过程监控、考核流程、监督制约等动态管理，覆盖产量运行、成本控制、注采管理、电力管理、作业管理等各个方面，只靠经营管理部门来执行绩效考核工作，很难实现贯穿始终。

（2）缺乏系统规范的制度跟进。现行的绩效考核体系基于静态的企业运作时建立的，缺乏灵活性。油田“比学赶帮超暨精细管理年”活动中要求，在活动的安排和部署时，要将绩效考核贯穿于活动始终，建立系统规范的保障制度，使绩效考核工作有效运行，充分发挥考核的激励鞭策作用。

二、对采油厂现行绩效考核体系优化改进的设计与应用

1、优化改进设计

在对采油厂现行考核现状深入分析的基础上，有必要建立一种新型的的绩效考核体系来确切的对各三级单位真实绩效水平进行评价，应满足以下几点。

一是需要建立分专业的多个考核小组，对各三级单位工作绩效提出专业的考核意见，改变目前只靠经营管理科一个部门考核，考核无法贯穿生产经营始终的现状。

二是需要建立一套行之有效的绩效考核指标体系，增加管理类考核指标，改变目前考核指标单一的现状，满足众多三级单位的具体要求，因单位性质和环境而已设置考核指标，真实反映各单位绩效水平。

三是需要建立一套与新绩效考核指标体系配套的考核组织体系来执行绩效考核工作，设计考核流程和考核权限，制定约束制度，实现考核工作的有效衔接，公平、公正的实施绩效考核工作。

2、绩效考核关键目标的筛选

借鉴国内外石油企业绩效考核的理论研究和实践成果，基于采油厂现有考核指标，过问卷调查，按照一定的筛选标准，选取影响采油厂目标完成的有关指标，最终确立一套统一、科学、全面的采油厂绩效考核指标体系。

由于采油厂是连续生产单位，工作环节多，工作内容涉及许多专业，为了识别影响采油厂绩效考核关键目标，邀请四位专家对采油厂的18项主要工作分别进行排序，结果如表2所示。

对4位专家的专业管理的重要性排序结果采用KENDALL协和系数法，进行相容性计算和检验。计算结果表明4位专家对于18个专业重要性的排序结论是相容的。

最终计算得到各个专业的组合评价得分平均值、标准差以及排序结果如表3所示。选取其中的前九个专业作为绩效考核重点，即按照重要性排序依次为老井开发、采油管理、注水管理、新井开发、油气勘探、作业管理、油气集输管理、设备管里和电力管理。

3、建立适应精细化考核组织体系

（1）成立采油厂考核委员会。建立新型的考核组织体系是实现精细化考核的需要，需要成立以采油厂领导为组长的考核委员会，对全厂绩效考核工作进行领导。考核委员会主要负责组织对采油厂各专业管理考核小组进行设置和优化，对专业管理考核小组间进行协调、仲裁，对各专业管理考核小组年度主要工作目标进行考核。通过召开工作务虚会、专题讨论会、生产经营调研等形式，组织单位领导、机关职能部门，认真分析生产经营工作情况，对所有专业管理考核小组进行调整优化，使系统设置能够更加符合工作实际。

（2）成立九路专业管理考核小组。根据对4位专家的调查结果，得出各个专业工作的组合评价得分平均值、标准差以及排序结果。选取其中的前九个专业工作作为绩效考核重点，即按照重要性排序依次为老井、采油、注水、新井、勘探、作业、集输、设备和电力。分别负责对本专业考核目标进行设置完善、制定工作计划、提出考核意见，实现多维控制。考核机构权限设置见表4

4、构建精细化的考核指标体系

构建科学合理的考核指标体系是建立精细化考核体系的核心。将采油厂年度工作目标分解落实到各专业管理考核小组，把油田下达的主要责任指标细化为产量、成本、管理三大类考核指标，并将每一项考核指标逐级细化落实到各三级单位，形成的目标上下一致的考核指标体系。

（1）产量指标的设置。产量指标主要分解到老井开发、新井开发和作业等3个专业管理考核小组。围绕全年原油生产任务，在产量指标分解上，坚持勘探开发一体化、突出新区上产、确保老区稳产、控制措施增量的总体思路，认真分析新老区产能建设情况、老油田开发态势以及挖潜方向，努力优化产量结构，将全厂原油生产任务进行分解。

（2）成本指标的设置。成本指标主要分解到老井开发、注水、采油、油气集输、作业、电力、设备等7个专业管理考核小组。为确保成本指标不超、预算结构科学合理，要落实全面预算管理的思路及优先保证提高油田储量动用率和油田采收率的直接生产性资金投入，保障固定性和政策性投入，进一步压缩非生产性支出，在总成本预算分解上，要以产量结构安排为依据，以生产过程为基础，以业务预算工作量为对象，采用成本定额标准，实施零基预算方法，努力实现产量、工作量与成本预算指标的合理匹配。采油厂预算委员会结合分公司下达成本指标，将总成本指标分解至各三级单位，各单位成本指标按要素分解后上报预委会，经预委会审核批准，采油厂将预算下达给三级单位。同时，预委会对各单位预算中同类成本要素加总，形成各专业管理考核小组总费用并下达给考核小组。

（3）管理指标的设置。管理指标主要分解到油气勘探、注水、采油、油气集输、作业、电力、设备等7个专业管理考核小组。管理指标设置过程中，要遵循具体性、可度量性、可实现性、现实性和时限性的“五原则”，包括数量目标、质量目标和时限目标“三类型”，重点对单耗指标、现场管理标准进行设置。管理指标是一个相对中性的指标，不能定的太高或者太低，考核委员会和专业管理考核小组之间要反复对接，参照油田同行业指标、国内同行业指标的情况，结合采油厂实际，最终在双方认可的情况下进行确定。

三、精细化绩效考核实施保障策略

工厂绩效管理制度篇3

关键词：企业　绩效考核　特色做法

1.　绩效考核管理特色做法

山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的　520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。

甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。

1.1　工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。

1.2　管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。

1.3　隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。

1.4　考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。

强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。

加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。

2.　绩效考核管理办法新举措

为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：

增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。

严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。

考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。

工厂绩效管理制度篇4

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

工厂绩效管理制度篇5

一、在工资发放中，坚持“总量控制、稳步增长、保证稳定”的原则

我厂一直严格执行国家有关工资管理方面的政策、制度，认真严格执行上级下达的工资计划，严格控制企业员工工资发放总额，历年来均没有超计划发工资的现象，且近几年工资基金略有节余。

（一）2004年绩效工资调整情况

1、根据省公司调资工作会议精神，结合企业工资基金实际支付能力，原创：厂对全厂员工的绩效薪点工资进行了调整。调整后工资总额月增长81.23万，全年工资总额较2003年度增长974.7万元，人均增长4597元，与2003年相比，增幅约为13%。

2、为保证企业在工资增长过程中的稳定性，考虑到厂内退养执行比例工资待遇员工和不在岗员工待遇一直较低，因此，给予此部分内退人员人均月增加100元生活补贴、不在岗员工人均月增加50元生活补贴，使企业的调资工作得以稳定的开展。

（二）2004年工资发放情况

1、2004年1至11月份，我厂实际发放工资总额8760.9万元，去年同期发放总额为6542.8万元，与去年同期相比增长2218.1万元；其中在岗员工发放总额为6557.7万元，去年同期发放总额为5256.3万元，与去年同期相比增长1301.4万元。

2、2004年全年预计工资发放总额为9789.86万元，去年全年工资发放总额为7747.4万元，与去年同期相比预计增长2042.46万元；其中在岗员工工资发放总额预计为7356.86万元，与去年同期相比预计增长1055.66万元。

3、2004年1至11月，我厂在职员工人均工资为33261元，去年同期人均工资为24579元，与去年同期相比，人均工资增长8682元；2004年1至11月，在岗员工人均工资为38711元，去年同期人均工资为30366元，与去年同期相比，人均工资增长8345元。

4、2004年全年预计在职员工人均工资为37167元，去年同期人均工资29137元，与去年同期相比预计增加8030元；预计在岗员工全年人均工资43429元，去年同期在岗人均工资为36508元，与去年同期相比，预计人均增长6921元。

二、积极开展绩效考核工作，完善绩效考核制度，充分发挥工资的激励作用

2002年，我厂在省公司的统一指导下，建立了绩效考核制度，并根据制度的要求开展了2002年年终绩效考核、2003年年中和年终绩效考核。为进一步规范绩效考核程序，使绩效考核工作更加规范、科学，在总结2002年度、2003年度年中、年终绩效考核工作经验的基础上，对全厂各车间、部门绩效考核工作的开展情况进行了深入的调研，并对绩效考核制度进行了修订，制定了《2004年度绩效考核实施方案》。

通过绩效考核工作的开展，使员工的收入与企业经营目标完成情况、部门目标管理情况和个人绩效情况密切地挂钩起来，强化了全体员工的竞争意识和市场意识，增强了危机感和紧迫感，使他们充分认识到“有为才有位”，只有在工作岗位上充分发挥主动性、积极性和创造性，才能在企业中找到合适的位置。原创：

绩效考核工作在我厂虽已开展了两年多，同时也根据企业发展的实际情况不断地进行了相应的完善，但是绩效考核工作实际开展中，仍存在着一定的不足，今后还需不断完善，使绩效考核真正起到“增加沟通、激发潜能、提升绩效”的作用，从而提升企业的整体绩效和运作效率。

三、积极开展建立多层次养老保险制度的探索

企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，由企业根据自身支付能力及实际情况相结合的原则来确定。

为建立多层次的养老保险制度，保障和逐步提高本企业职工退休后的养老保险水平,激励职工的工作积极性，增强企业的凝聚力,更好地体现企业“勤奋崇智、共创共享”理念，我厂一直密切关注国家关于补充养老保险制度方面的动态。

国家劳动和社会保障部第20号令《企业年金试行办法》下发后，我厂经过多方面的调查和研究，根据文件精神，制定了《职工企业年金试行办法》，并经厂职工代表主席团（组）长扩大会议审议及芜湖市劳动和社会保障局同意后，于2004年7月起正式实施。

同时，还根据《试行办法》的规定，成立了由职工代表组成的“企业年金理事会”，指导、监督企业年金的管理与运作。

2004年我厂在劳资工作方面虽然取得了些成绩，但是还存在一些不足，今后还需不断努力，使我厂的劳资工作不断完善。原创：

同时，根据我厂劳资工作的开展情况，提出以下建议：

1、近几年来，由于企业经济效益较好，员工的工资增幅较大，企业工资基金的增长已不能满足员工工资总额的增长要求，因此，建议省公司能够向上级多争取些工资基金。

2、我厂绩效考核工作虽已开展了两年多，但是在开展的过程中，仍存在着一些的阻力，因此，建议省公司出台关于绩效考核工作开展的指导性意见。

工厂绩效管理制度篇6

【关键词】火电厂；检修班；绩效；考核；优化

1.火电厂检修班组绩效考核现状

1.1 火电厂生产及检修班组绩效考核基本情况

1.1.1 火力发电厂的生产特点

火力发电厂主要由四大关键部件组成，即锅炉、汽轮机、凝汽器、发电机。燃料燃烧将化学能转换为热能加热锅炉中的水生成蒸汽，然后蒸汽热能推动汽轮机做功，将热能转化为机械能，机械能再通过发电机转化为电能，从而完成整个发电过程。火电厂主要生产岗位分为运行和检修两大类。其中运行人员负责设备的正常操作；检修人员担负设备的检修、维护、调试等工作。

1.1.2 检修班组绩效考核情况简介

火力发电厂系统结构复杂，检修班组主要分为锅炉、机务、电气、控制等多个不同专业。本次我们主要就某厂机务检修专业汽轮机检修班（简称汽机班）作为主要调研对象，进行剖析。

该班组员工的收入由月度岗位固定工资、月度绩效奖金、年度绩效奖金三部分组成。现采用工时制考核的方法对班员进行绩效评定。其中，工时数在设置中综合考虑检修设备的技术难度、任务量、质量因素（若该项检修不合格则不得工时）、出勤情况（含出勤工时、加班工时）等，并通过月度、年度员工的总工时数额占全班工时的比重来分配绩效奖金。

该考核方法对设置工时的各项任务起到了较好的引导作用，并在收入分配上通过月度、年度两阶段个人总工时在班组所占的比重进行考核，对鼓励多劳多得，奖勤罚懒，具有一定的促进作用。

1.2 检修班组上述绩效考核方法主要问题的剖析

工时制对该班组完成阶段性检修任务起到一定引导、促进作用。同时，由于设备检修过程人员素质的参差不齐以及工时制考核的局限性，个人认为，班组绩效考核尚存在一定的问题。

1.2.1 生产班组的实际现状

该班组主要负责汽机专业所有设备的日常消缺、紧急抢修、停机消缺、集中检修等任务，其工作任务甚为繁重。由于该行业的特殊性，24小时抢修、节假日加班等现象非常普遍，年人均加班天数超过80天。基于企业历史原因，检修班组普遍缺员，仅该班组的缺员率就达40%。繁重的工作任务和日复一日的长时间加班使部分员工心态发生变化，造成工作积极性不高，且工作拖沓、应付现象时有发生，故此放松了对检修质量的自我管控，导致设备健康状况容易陷入重复检修的局面。与此同时，伴随着激烈的发电市场竞争，单位对检修质量及进度的要求力度不断加大，班组现状与企业的紧迫要求偏行渐远，亟需改进。

1.2.2 班组绩效考核存在的主要问题

1.2.2.1工时分配的平均主义较明显

工时分配制中单个检修项目在工时分配上平均主义思想较明显，难以促进员工技能水平的提高。这种分配制度下，每项工作除负责人工时单独剔除外，其它工时均按照有效工作天数平均分配，唯一只能靠获取更多检修项目工时来拉开差距。这样，高级检修工与初级检修工的技术水平差别难以在现行工时制分配中体现。

1.2.2.2 对工作完成的及时率没有明确要求

该分配制度中，未对工作完成率提出明确要求，对检修工作效率的约束只表现在刺激员工多做工时的层面上，对其各项管理活动未具体制订评价措施。

1.2.2.3 对检修质量的相关指标考核不够明晰

从检修角度来讲，“质量就是生命”，绝不可敷衍塞责、马虎了事，对返工班组绝对应该是“零容忍”；但就目前分配制度来讲，出现人为原因导致设备返工，其绩效奖金与检修质量直接挂钩考核的部分量化不明晰，干好干坏差别不大。

1.2.2.4 分配制度未与部门对班组的考核指标直接挂钩

该企业落实上级单位全面负责管理、全员业绩考核的工作要求，实行公司、部门、班组三级责任制，力求将企业经营业绩责任与压力层层分解、落实到人。而在现今分配制度中，工时分配制中侧重检修任务完成但不与部门对班组成员的其它考核指标（如员工岗位定期工作中“安全文明施工”、“验评资料填写”等）直接挂钩，不利于检修活动的闭环管理。

1.3 原因分析

造成现有局面的原因很多，从班组绩效管理的角度而言，主要有两点：

1.3.1 工时制评价原则对员工的考评过于片面

在班组推行工时制过程中，管理思路主要定义在对员工计件检修上，而在实际的班组管理中，对检修员工的评价和引导建立在对症下药、完成工作的及时性、标准化、精细化、团队精神、激励机制等多个方面，单纯的对某一方面进行考评难以对员工进行综合管理、评价。

1.3.2 班组管理与分配制度脱钩

工时分配制度仅侧重生产任务的完成，但对应班组的日常管理少有体现。因此，表现在汽机班日常管理中班员的执行力不够到位。虽已制订班组各项规章制度，一方面考核措施不力，另一方面未从分配制度的源头挂钩各项工作，造成班组对厂部、部门下达的其他工作任务不能有效完成，班组管理较为被动。

2.检修班组绩效考核指标优化

鉴于班组管理现状和所产生的实际问题，很有必要引入管理绩效考评理念，针对班组管理部分制定评价标准及考评方法，充实工时制考核的内涵。主要是定期评定员工的工作履职情况，对照评价结果调整下游员工的薪酬设计，制订阶段性的评价标准，作为员工岗位考评的重要依据。

2.1 考评方法的比较及选择

工厂绩效管理制度篇7

关键词：火电厂;人力资源;管理;设计研究 

随着社会的快速发展，企业管理也在不断的进步，企业对人力资源管理的要求也在不断的提高。无论什么样的企业，对人才的需求量较大且是不断变化的，因此对人力资源管理的再设计是非常有必要的。一个企业要想得到更好的发展，那么该企业就要对人力资源进行各种不同的培训，员工考核制度也要相应的提高。随着现代企业的发展，它的经营管理理念在不断发展，以前比较老套的人力资源的想法和考核制度已经不符合当前企业的发展。所以，各个企业的人力资源管理也要大胆创新，不断改进使企业更上一层楼。 

一、火电厂人力资源管理再设计的必要性 

就目前火电厂的人力资源管理来看，还存在着许许多多的问题，所以，要根据火电厂人力资源的管理的不利因素对火电厂资源管理进行再设计。那么，下面就对人力资源管理过程中存在的不利因素进行讨论、分析。 

（一）人力资源管理思想的落后 

目前，火电厂实行的人力资源管理还是比较老套的管理方式，即使根据以前的人力资源管理模式进行了改进，但是依然没有当代人力资源管理思想融入到企业的管理中。传统的人力资源管理思想比较落后主观，没有以人为本的管理思想，也没有根据科学进步而进步。在火电厂的人力资源管理中，并不在乎员工的权利，而是一味的强调在场职工要不断地听取企业的安排计划，也没有对在厂职工安排培训，对职工的培训不重视。对人员的管理比较乱，没有秩序。这样的企业并没有完整的管理办法来进行管理。火电厂并没有充分利用人事的资源，而是把重点全部放在了人力的管理上，从而企业没有办法进步。 

（二）人力资源管理对于各个岗位分配安排不合理 

火电厂的工作岗位在不断地变化着，有复杂到简单，不同的工作岗位有着不同的工作要求。随着工作岗位的变动，工作的内容也在变化。虽然火电厂在不断地减少工作岗位，但是火电的工作内容并不多，工作岗位相对于工作内容还是比较多的。所以火电厂的工作岗位还是可以合并的，使工作岗位相应的减少。所以人力资源管理的再设计要根据火电厂的工作岗位的变化而设计，从而提高提高火电厂员工的工作效率。 

（三）火电厂对于岗位的理解不全面 

火电厂人力资源管理还存在对于岗位理解不全面等一系列的问题。人力资源的管理仅限于员工的工作范围，对于员工的人际关系的处理和工作技能没有认识清楚，从而影响了员工对工作岗位的认知，也影响到了火电厂对人才的需求。因此，火电厂人力资源管理合理的再设计对于企业对于岗位的多少和人事管理有着很重要的作用。 

（四）传统的人力资源管理制度与火电厂的薪资不相符 

目前公司的薪酬管理方法存在不合理的地方，对员工的奖励办法比较偏激，并没有体现出薪酬对员工所起的积极作用。所以只有对火电厂人力资源管理进行合理的再设计才能有效的提高薪酬管理制度，不但大大提高员工的积极性，还促进了企业的快速发展。 

二、火电厂人力资源管理再设计的原则 

人力资源的管理包含的方面有很多很多，所以人力资源管理的工作内容也是多方面的。我们想要全部掌握这些方面的内容，还要从人力资源的管理和进步上着手。根据火电厂的人力资源管理状况分析，人力资源再设计原则起到至关重要的作用，所以，人力资源管理再设计要着重于原则的设计。根据员工的特点和优势要采用适才适用原则、实绩原则、激励原则等。 

（一）适才适用的原则 

企业的人力资源对员工进行工作岗位的分配根据员工的才华和特长来进行。安排适合员工的工作岗位。还要安排员工上岗前的岗位培训，在培训中，发现员工的优点，为员工安排最为适合他们的工作岗位，为他们提供能够更好展示自己的平台。如果在工作岗位中，员工感觉并不适合这个工作岗位 的问题，那么应该根据具体的问题进行解决。重新考虑该职员具体适合什么样的工作岗位，来对其进行调整。这样会更好的做到人的才华被彻底展示，也会更好的工作。 

此外特别要注意，每个员工的工作能力会不断地提高和进步，再加上员工在岗期间的培训，员工的能力也会随之改变。所以人力资源管理也要随着工作能力的变化而变化，而不是一成不变的。 

（二）实绩原则 

根据员工的工作能力和绩效来测评员工的工作能力就叫实绩原则。工作实绩反应了员工的工作能力的好坏，还反映了员工的政治细想水平的高低，注重实绩原则，能够看出员工政治水平的高低，也能够反映出员工的品德才能是否同时具备。让员工的才能和品德同时发展。 

当今，品德和才干是越来越重要的二者缺一不可。只有注重实绩原则，培养越来越多的具有高思想高能力的员工，才能是火电厂得到更好的发展。 

（三）激励原则 

现代的人力资源管理与比较老套的人力资源管理有着明显的不同。特别是现代的人力资源管理对员工的激励有着比较妥善的办法。要想员工更好的完成工作，那么就要更好的激励员工。人力资源管理中的激励政策可以对员工实行奖金奖励，这样就促进了员工的工作热情，同时也高质量的完成工作内容。但是，激励政策也要因人而异，每个人都有自己的特点，就要进行不同的激励政策。这样才能更好的提高员工的工作能力和热情。 

三、  人力资源再设计的要点 

人力资源再设计的要点主要从三个方面进行讲述，那就是把工作岗位的分析、根据绩效来考核的制度和薪资管理制度。这三种关系是相互联系的。 

（一）工作岗位的分析对人力资源管理的重要性 

人力资源中的计划是以工作岗位的分析为基本的，只有对火电厂的岗位认真研究分析，才能知道企业到底需要什么样的工作岗位，根据所需要的工作岗位来建立相应的岗位制度，使岗位工作得到更好的完善。通过对工作岗位的分析，找到影响工作效率的主要因素，就会知道具体的工作岗位所要做的工作内容有哪些。也会知道哪些工作岗位是可以去掉的，哪些工作岗位是可以合在一起的。通过平衡各个工作岗位来提高人力资源的工作效率。 

（二）根据工作岗位的内容进行绩效考核测评 

绩效考核的准则是根据每个工作岗位所做的工作和完成情况来考核的。所以绩效考核制度又会直接影响到员工的工资，也就是薪酬。 

（三）绩效测评是员工薪资的重要依据 

员工的工资的多少事根据绩效考核的结果怎样，特别是员工的奖金多少的问题，绩效考核是最重要的依据。所以，为了员工得到合理的回报，绩效测评就要保证公平合理。 

总之，以上三个方面是相辅相成，相互促进，缺一不可的。 

四、结论 

综上所述，火电厂很有必要对人力资源管理再设计进行研究。本文主要通过介绍人力资源管理再设计的必要性，人力资源管理的适才适用原则、实绩原则和激励原则等方面，而且还通过对人力资源管理的要点进行阐述，即工作岗位分析、绩效考核还有薪酬制度这三个方面的相互联系，相互促进。总之，想要提高人力资源管理的工作效率，就要对人力资源管理的再设计进行合理研究，这样才能使企业得到快速的发展。 

参考文献： 

[1]孟卫东，刘兵，吕荣杰.人力资源管理论方法的分析及启示[J].河北工业大学学报，1999.（3）. 

[2]刘超栋.浅谈人力资本[J].引进与咨询，2006（1）. 

工厂绩效管理制度篇8

关键词：企业执行力 绩效 标准

中图分类号：F272 文献标识码：A

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力；企业执行力就是高效地将决策变成现实的一种体系，它是企业持续有效运营的生命力。企业要发展壮大，除了正确的发展战略、优秀的人才群体、雄厚的资金、先进的技术及品牌等各种因素外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。在企业的战略计划与现实之间，靠什么来实现？ 靠执行力。

贵州省兴义天生桥一级水电开发有限责任公司水力发电厂（以下简称天一电厂）作为国有水力发电企业，近年来，在上级公司的正确领导下，厂领导班子带领广大员工积极进取，员工队伍的工作效率和执行力得到了一定提升，企业管理水平有了较大提高；但与管理先进的水电厂相比，还存在不小的差距，主要体现在企业标准制度执行落地效果不明显、员工队伍缺乏危机意识、监督和激励机制不完善等方面，如何切实有效地提高企业执行力依然是亟待探讨和解决的问题。

一、提高企业执行力面临的主要问题

（一）惯性思维影响较深，员工队伍缺乏危机意识

国有企业的管理容易形成一些积重难返的意识和习惯，而且有时候习惯的力量大于变革的力量，导致在强化执行管理措施时，员工队伍可能会有一些抵触心理。国有发电企业员工的流动性相对较小，企业与员工之间有着比较固定的劳动关系，员工在薪酬福利待遇等方面有一定的“优越感”。多年来国家层面的许多改革并没有太大地影响到员工的根本利益。同时，水电企业管理相对比较规范，大部分员工在工作中不容易出现太严重的“纰漏”；部分员工长期在某个岗位工作，甚至终身从事某项业务，凭经验和资历“应付”工作，技术业务学习的主动性不足的人为数不少，未能直接体会到外部环境形势变化带来的压力，因此，天一电厂的员工普遍缺乏危机意识。

（二）绩效与激励机制有待进一步完善

天一电厂原有的绩效考核与激励机制没有与员工的绩效、能力有效挂钩，员工主要凭自觉性开展工作，有的员工抱着“不求有功，但求无过”的思想去工作，传统国有企业的“大锅饭”和“平均主义”思想影响较深。2012年以来，在广东省粤电集团的统一部署下，天一电厂积极开展绩效考核和薪酬改革等工作，部门、班组及员工个人的分工和管理职责更加明确了，促进了员工工作效率和执行力的提升，但绩效考核体系还有待改进，激励机制对工作的促进作用还不明显。

（三）标准制度执行落地效果不明显

建厂以来，通过积极开展“三标”体系贯标、NOSA五星安健环管理、广东省粤电集团先进发电企业创建、中电联标准化良好行为企业创建等工作，天一电厂的标准制度体系已比较健全，体系覆盖面广并且得到不断完善，开展了业务流程梳理工作，管理职责权限进一步明确；但标准制度执行落地的效果不明显，存在“两张皮”的现象；职能部门及有关管理人员没有充分履行监督指导职能。具体表现为标准制度的某些规定与实际工作要求有出入，标准宣贯培训效果不理想，员工缺乏自觉执行标准的意识，标准检查、监督及考核不到位等。

二、如何有效提高企业执行力

（一）认清企业发展形势，提高职业危机意识

当前，在全面深化国资国企改革和电力体制改革的“双重改革”新形势下，传统国有发电企业面临社会经济增速放缓、电力需求不足、发电市场竞争加剧等严峻挑战。同时，中央在落实“八项规定”、反对“”等方面进行了一系列大刀阔斧的改革，也增加了企业经营管理压力，员工的薪酬及福利待遇管理等进一步规范。从垄断走向市场、从封闭走向开放、从“安稳”走向竞争，是在市场经济条件下电力企业改革的大势所趋。

市场化改革势必导致竞争加剧和追求效益为先，传统国有企业岗位职数设置相对较多，人均生产效率相对较低。随着行业技术的革新和现代企业管理的进步，企业对人员素质的要求越来越高，对岗位人数的需求逐步下降。传统电力企业员工只有切实提高职业危机意识，在工作中不图“安稳”，树立“如履薄冰、如临深渊”的职业危机感，努力追求自身技术业务进步，为企业提升核心竞争力不断做出自己的贡献，主动适应企业改革新常态，才能在职业发展中拥有自己的立足之地。

（二）加强标准制度建设是提高执行力的保障

孟子说过：“不以规矩，不成方圆。”方向比距离和速度更重要。每个员工对同一个问题的理解能力是不一样的，如果没有相应的标准制度要求，员工在工作过程中就会产生各种偏差。只有科学系统的标准制度体系才能规范员工在执行过程中的各种行为。

由于受既定思维的影响，我们对工作中的一些细节问题往往熟视无睹，企业员工容易养成一些根深蒂固的不良习惯。但所有的细节都是可以量化的，其量化的尺度就是相应的标准制度，狠抓标准制度的执行是祛除员工行为陋习的一剂良药。

我们要结合天一电厂的实际情况，进一步修订和完善各项标准制度，力求做到工作中事无巨细都有章可循。重点抓好涉及主要业务的重要标准的宣贯和执行落地工作，促进员工逐步养成自觉执行标准的习惯。同时，从“靠领导推动工作”转向“靠流程管理工作”，结合工作实际在标准制度体系中制订并完善工作流程，明确流程工作标准、时限要求、闭环管理等要素，并进行电子化管理，满足远程移动办公的需求，切实提高流程管理的实效。

（三）大力倡导“严、细、实”的工作作风

“严”就是企业在抓执行力管理上要严，做到环环相扣、层层推进，堵住管理和制度上的漏洞。各级管理人员要敢于严格管理，带头严格执行各项标准制度；员工个人要以严谨的态度对待工作，老员工不能“吃老本、凭经验”，新员工不能“重理论、轻实践”；各级员工要严格要求自己，与时俱进、积极进取，不断提升自身的岗位业务水平。

天一电厂1号发电机组在投产前组装施工过程中，由于在定子内部遗留了一小块铁磁物，2002年10月份曾引发了定子线棒烧损的重大设备事故。“天下大事必作于细，天下难事必作于易”，电力行业中的诸多事故往往只是一处细节的疏忽酿成的，加强细节管理是提高企业执行力的必要手段。“细”就是要细化分工、细心做事、精益求精；要把管理做细、把流程管细，复杂繁重的工作要细化分工，责任落实到部门，任务部署到班组，事项分解到个人；员工个人身体力行，各级管理人员要重视细节事务的管理并进行监督指导。

“实”就是要注重实力、致力实干、求真务实；员工个人要不断优化业务知识结构，逐步提高自身综合实力。生产一线的工作有时显得繁琐而枯燥，个人要沉心静气、不浮躁空谈，做到说实话、办实事、求实效，踏踏实实做好本职工作。敢于主动承担责任，善于自我调节压力，养成言出必行、行之必果的习惯；遇事不找借口、不惧困难，会做分析、会想办法，不仅想干事，而且要能干事、干成事，注重结果导向和工作实效。

（四）优化人力资源管理，充分发挥绩效和激励的作用

联想集团创始人柳传志说过：“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”。我们应把每一位认同企业价值、有所专长、能胜任相应岗位要求的员工看成是企业的人才，在某一专业领域做出成绩的就是优秀人才；在岗位分工上强调“岗能匹配”，即与员工的能力和素质相适应。结合生产管理实际，推进岗位动态管理和人员合理流动，进一步优化有关岗位的人员配置和管理权限设置，有效打破少数岗位工作制约全厂性工作效率提高的管理瓶颈。

加强职业技能培训，关注员工的发展潜能，营造宽松公平的人才成长环境；每一位员工能尽其个人所能、满足企业发展所需；建立“人尽其才，岗位成才”的人才管理机制。拓宽员工职业生涯发展通道，及时建立和完善行政职务和技术技能“双通道”职业发展体系。

绩效管理是企业发展和员工成长的导向。进一步完善可量化、操作性强的绩效评价和激励机制，针对不同的员工、不同的岗位，在不同发展阶段采取不同的评价要素和激励方式。同时，各级管理人员要做好绩效沟通和指导工作，促进员工改进和提升工作绩效。企业还要注重文化激励在满足员工精神需求中的强大作用，在天一电厂“天人合一”企业思想引领下，激励员工挑战更高目标，使他们在企业改革发展中得到事业进步和精神快乐的双重满足，使员工愿意主动承担责任，使员工队伍的执行力得到最大体现。

（五）各级管理人员率先垂范，切实发挥监督指导职能

古人云：“上为之，下效之”、“子帅以正，孰敢不正”。提高企业执行力，率先垂范最有效。天一电厂各级管理人员要当好表率，要求员工做的自己首先要做到，要求员工不做的自己坚决不做。职能部门管理人员要按照职责分工经常深入生产一线了解情况，指导和解决实际问题，同时要进一步发挥好信息“上传下达”的作用。

进一步提升全厂管理效率。各级管理人员要逐步改变先前大包大揽的工作方式，注意分工协作和合理放权，提高审核、审批工作的效率；注意提升自身业务管理水平，掌握并有效应用岗位业务标准，切实发挥好监督指导职能，对归口管理的工作能够提出明确的指导性意见。各级管理人员要带头学习和执行标准制度，并对岗位归口管理的标准制度落地情况进行监督检查，发现问题及时提出整改计划并纳入绩效管理，确保标准制度的执行落地工作实现闭环管理。

三、结束语

工厂绩效管理制度篇9

1.1总体情况概述

根据工厂的年度重点工作和20年度人力资源部工作计划，特别是围绕着莘庄新型中速机生产基地启用各项工作的需要，认真履行部门工作职责，加强人力资源基础管理，在薪酬福利、绩效管理、招聘管理和人员配置、培训管理与人力资源开发、干部管理以及各类劳动关系处理等方面做了大量细致的工作并完成了年度工作计划。

1.2薪酬福利管理

（1）为加强工厂的薪酬管理，通过对我厂原有工资结构的分析，3月份完成了对我厂员工工资结构及发放模式的规范工作。具体是按工时制和非工时制分别确定了员工基本工资的构成、岗位绩效工资的确定方法、月工资收入的构成及工资的结算方法，为逐步建立以绩效为导向的薪酬管理体系打下了良好的基础。

（2）对原有中层干部绩效考核和薪酬发放办法进行分析后，经厂领导批准，调整了中层干部的薪酬发放方式，确定了月工资发放原则及绩效考核方式，提高了中层干部的月工资的发放标准。

（3）完成了投资实业公司职工工资的归口管理工作；根据20年国企平均工资的数据采集，适时调整了在职军转干部的生活费；完成了工厂在岗职工、离岗职工、返聘职工的工资总额的统计、汇总工作。

（4）负责每月在册在岗、离岗、返聘员工的工资发放与统计，监控异常情况；适时调整了部分职工的月工资水平，进一步增强工资结构的合理性。

1.3绩效管理

(1)组织并实施了干部、员工的绩效考核工作，有关部室按上、下半年进行了两次，并根据考核结果发放绩效工资，为进一步加强人力资源管理打下了良好的基础。

(2)按上、下半年完成了有关部门经济责任制的考核计算工作，并编制了考核报告。

1.4招聘管理和人员配置

（1）根据我厂组织结构调整和工作需要，完成了新组建的质量管理部主任的竞聘和聘任工作；完成了上海齐耀发动机公司财务部经理的招聘和录用工作。

（2）根据莘庄生产基地启用的需要，加大高层次人才的招聘力度，为技术发展部招聘了2名高层次人才，1名应届研究生；

（3）为加强用工管理，有效降低人力成本，进一步规范了我厂返聘、外聘的工作原则、聘用条件和程序，并按岗位性质不同确定了聘用待遇。经过整理统计，20年第一季度确定返聘人员共40人，比20年初减少39人，同比减少49.37%。

（4）根据招聘计划及工厂实际情况，完成了应届大中专毕业生26人的招聘工作，其中本科生2名，大专生9名，中专生13名，于7月2日报到、培训后进入相关岗位实习，有专人带教。

（5）根据莘庄生产基地岗位设置的需要，合理调配工厂的人力资源，通过内部招聘，满足了相关岗位的需求。

1.5培养管理与人力资源开发

（1）组织安排20年新进员工入职培训，安排各类培训课程共计10项，使新进员工更深入的了解工作环境、企业文化，特别是加强了企业核心价值观的培训，注重引导新员工以良好的心态投入工等。

（2）组织安排工厂质量管理体系宣贯工作（421人次），完成《20年上海新中动力机厂职工质量方针、质量目标宣贯试题》的命题、答卷和批阅工作（385人次）。

（3）根据20年教育培训计划，实际完成培训项目10项，同时完成计划外培训项目5项；培训人数共计672人次。

（4）组织全厂工人技师和部分部门领导赴安庆中船柴油机有限公司进行学习、考察活动。按要求完成年度工人技师考核及评聘工作。

（5）完成对外（军方）培训7次，30人/次，取得良好效果，为工厂今年多接军方订单和延长l20/27柴油机寿命提供了技术支持。

1.6干部管理

根据本厂组织机构调整的需要，认真完成了相关干部的任免工作，并注重加强干部的日常管理，了解干部的工作和生活情况并及时向党委汇报，同时做好干部特殊情况的慰问工作，今年对3位生病住院的干部进行了慰问，对今年退休的干部进行了慰问。

1.7人力资源日常管理工作

（1）按时完成集团公司和上海市科技系统季报、年报统计上报工作；20年度社保基数调整和申报工作。为93名职工办理了退休手续，其中：新审批人员5人、高级专家资料审批人员7人、一次性补充养老金6人，核对船龄津贴93人。为5名工伤职工办理了工伤保险理赔事宜。

（2）信息调整共计50笔（主要业务包括：退休军转干部生活补助审批、工资发放形势变更、等），办理新进人员交纳四金业务16人。

（3）转入业务2人、办理转出业务14人，完成了21人终止养老保险手续。接待来厂办理业务，并开出证明材料的共计35笔。

（4）根据上海市的有关文件精神，完成了8名军转退休干部和离休干部生活补贴的申报和发放工作。

（5）对于精艺职校推荐的20名数控专业的学生，在其实习三个月后进行了考核，适当提高了部分考核优良学生的生活费补贴标准；实习期结束前进行了第二次考核，经与车间、分厂沟通，择优录用了13名学生进入柴加工、增压器、柴装配三个部门以补充数控加

工和装配人员。

（6）为铸造车间转型工作提供了有关人力资源政策的支撑和相关数据的支持。

（7）完成了新中厂管理部室整体搬迁至莘庄办公园区的工作，使莘庄基地工作得以顺利开展。

（8）针对不同批次至莘庄办公人员，予以办理各种相关手续。

（9）完成支农职工生活费、医疗费补助及邮寄工作。

2、工作能力：

2.1组织实施能力和学习创新能力有了一定的提高人力资源管理是专业性和政策性要求较高的工作，必须具备系统的专业知识和方法，面对新中厂人力资源的现状，自己能通过各种渠道加强学习，不断提高执行政策的能力，通过大量细致的工作，在各项工作中，组织实施能力得到了进一步的锻炼，学习创新能力有了一定的提高。

2.2把握大局和处理复杂问题的能力有了一定的提高随着莘庄生产基地的启用和正式生产以及相关车间经营方式的转型，面对各类劳动关系的处理以及规范各类工作中出现的问题，自己能注重各类问题政策的了解，注重各部门的协调，注重企业和职工利益的平衡点，关注员工的切身利益，在把握大局和处理复杂问题的能力上有了一定的提高。

2.3沟通能力和激励能力得到了进一步的提升注重与各部门领导和员工的沟通，注重了解员工的需求，尽力为职工排忧解难，沟通能力和激励能力得到了进一步的提升。

3、工作态度：

自己能以饱满的热情对待工作，顾全大局、努力工作，力求更高的工作质量。对工作中的困难能主动迎接挑战，以积极主动的精神，全身心投入；能与各部门领导保持良好的协作关系；对处理历史问题，能够保持良好的心态，坚持政策性与原则性，从全局角度妥善处理。20年，在领导和同事的帮助和支持下，工作中能以大局为重，以较强的事业心和责任感，带领团队以良好的协作精神，努力完成了年度工作任务。

4、存在的主要问题及下一步工作设想和措施：

工厂绩效管理制度篇10

一、科学合理分解各项指标，力求保证措施到位。

年初，根据公司工作会、常任制党代表会、原创：职代会及钢司发号文件有关精神，我厂严格按照横向到边、纵向到底的原则，科学、合理地层层分解各项责任制指标，制定了切实可行的保证措施。印发了《关于下达××年攻关挖潜增效指标的通知》和《烧结厂××年挖潜增效主要保证措施》（烧厂发号），对各项责任制指标按照工序成本核算的原理，横向分解到科室，纵向分解到工段、班组、岗位和个人，并制订印发了《关于下达烧结厂财务预算的通知》（烧厂发号）、《××年烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发号），明确了今年工作的重点任务和主攻方向，责任到人、考核到人，为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。

二、立足“诚信”，开拓创新，深化“保铁”理念，确保生产经营取得新突破。

炼铁高炉“一大带五小”生产格局形成后，生产一直较为稳顺，生铁产量稳步提高，给我厂提出了质和量上更高的要求。为全面提高我厂全体员工的“保铁”意识，将“诚信”理念落到实处，我厂加大了教育力度，利用工作会、先代会、形势报告会、厂务公开栏等各种形式大力宣讲“诚信保铁”，将打造“诚信烧结”作为今年我厂完成各项工作的出发点和根本点教育广大干部职工认清当前的严峻形势保持清醒头脑紧紧围绕“保铁”这一核心来开展工作，牢固树立一切为了炼铁、一切服从炼铁、一切服务炼铁的诚信意识。从严制订及落实各项保铁措施，及时处理反馈炼铁及各部门对烧结厂提出的意见，分析处理我厂发生的各类影响炼铁生产的事故，努力提高产品实物质量，降低返矿率，提高成品率，确保高炉炉况稳顺，从而最大限度地释放烧结产能，使“诚信”二字落在实处，确保了生产经营的稳顺和健康发展。

一是在工艺控制上严格按章办事，工艺纪律进一步强化。

针对炼铁产量大幅升高，供矿问题矛盾突出的现状，我厂进一步细化了对工艺纪律和能源管理的责任考核。及时分析通报各类工艺违规事故，责任到人，考核到人。要求主管科室牵头，各工段自查自纠，加强工艺纪律整顿，强化工艺技术点检，稳定生产过程，努力改善入炉矿质量，加强生产协调组织，稳定水碳，稳定烧结过程，坚定不移地推行低水、低碳、厚料层烧结工艺，无条件地满足高炉对烧结矿和球团矿的需求，为炼铁高炉的稳顺提供了良好的外部条件，产品实物质量不断提高，基本实现了对炼铁生产的零影响。

二是强化设备管理，合理安排计划检修，确保烧结产能进一步释放。

今年制约烧结厂生产经营的主要因素是进入工序限制环节（产量供不应求）后如何有效提高作业率、降低设备故障停机率，尽可能满足炼铁质和量的需求。对此，我厂不等不靠，努力从自身挖掘潜能，对影响生产的关键环节两机（烧结机、翻车机）、两炉（×竖炉）、两仓（高料仓、成品仓）、两场（中和场、块矿场）及关键设备（主抽风机、圆筒、振动筛、翻车机、三烧进出料系统等）从严管理，制订了周密的事故应急预案、设备事故管理办法、设备点巡检管理制度、计划检修管理考核办法、物资管理及考核办法、“四项费用”管理办法，明确了设备维修系统区域及职责范围划分，进一步强化了设备管理责任。抓住有利时机合理安排计划外检修，努力缩短事故抢修时间，落实点巡检职责，从严管理，加大隐患自查整改力度，建立完善激励机制，充分调动了维修系统人员工作积极性。要求操作人员和设备维修人员尽快全面掌握设备控制与操作、维护知识，加强设备隐患、故障排查力度。加强备件与各类物资的管理，提高备件的准确性与及时性，降低检修、抢修、故障排除的时间，提高设备作业率。一季度，未发生一起大设备事故，设备作业率达，尤其是月份烧结机作业率超过，⒉烧结机作业率超，创历史最好水平，有力地保障了生产的稳顺进行。

由于措施得力，在全厂职工群众的共同努力下，烧结矿产量达，吨，球团矿，吨，产量连破历史最好记录。烧结矿合格率，球团矿合格率，碱度稳定率，烧结矿品位稳定率，确保了炼铁高炉对烧结矿质和量的需求。

三、从严管理，狠抓落实，攻关挖潜工作扎实有效。

××年，涟钢生产规模历史性地跨上万吨铁的台阶，通过对全年生产经营综合计划的分析，我厂将攻关挖潜的目标锁定在提质增量上，印发了《烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发号），明确了攻关时间、目标、组织机构、攻关措施和责任考核办法，在保证烧结矿、球团矿质量的前提下，最大限度的挖掘烧结矿、球团矿产能成为实现全年成本降低额目标又一新的亮点。从强化生产组织与质量管理，提高竖炉、烧结机利用系数入手，广泛宣传发动，狠抓内部管理，加强设备管理，有针对性地提出优化措施，加大奖励考核力度，充分调动了全厂员工提质增量的积极性。制订了《××年烧结厂污泥综合利用实施方案》（烧厂发号），重点抓好转炉污泥的应用工作。充分利用球团、二烧、三烧、中和场、备料工段的污泥利用项目，力争全年转炉污泥利用率达。切实加强对瓦斯灰、除尘灰和粗污泥的管理，积极研究和开发大高炉瓦斯泥利用的途径和方法。据统计，一季度累计配加转炉污泥吨，综合利废总量达。及时合理调整配矿结构，加强了中和料场料堆取样检测工作，预配料取得了良好效果。

月份，我厂加大攻关挖潜力度，大力开展对标挖潜工作。瞄准公司的目标，瞄准全国先进水平，通过强化管理考核，优化工艺操作与控制，严格原料进厂、出厂全过程管理，把好原料结算关，实施优化配矿，实现了节能降耗攻关工作的稳步提高，其中：含铁原料及熔剂降成本万元。

四、创新管理，从严治企，形成规范的绩效考核模式。

按照“效益优先、兼顾公平，以岗定薪，岗变薪变，宽带薪酬，区间浮动”的原则，制订并印发了《烧结厂岗效工资管理办法》（烧厂发号），以工作分析为基础，以岗位工资为主体，以组织的整体效益和岗位的工作绩效作为分配依据，充分体现岗位价值、劳动价值和市场价值。对岗位按管理类、技术类、生产操作（维护类）进行划分，进行分序列管理，对工资结构进行了合理调整，员工个人的岗位工资实行动态管理，以岗定薪，岗变薪变，并严格与本单位内部经济责任制挂钩。制订并下发了《××年烧结厂经济责任制实施办法》（烧厂发号），加强内部分配管理，合理确定各工段、科室之间的分配关系，充分发挥经济责任制的激励和约束作用，以量化考核为主、定性评价考核为辅的原则，对全厂各单位的经济责任制考核指标均分为否决指标和挂钩指标两部分，所有单位及科室均以成本为中心，采取成本“分档否决”的经济责任制模式。将成本指标、安全环保、质量、能源、三大费用、作业率、绩效考核、诚信保铁等各项工作均纳入考核体系，同时加大了单项奖总额，加大了效益奖提奖比例，员工工作积极性得到进一步激发。厂党委印发了《烧结厂××年班组经济核算责任考核办法》（烧党发号），着力于“诚信保铁”大局，注重内部系统优化，大力实施全员节能降耗，为全面改善经济技术指标、实现整体效益最大化提供了有力保障。强化全员绩效管理，印发了《烧结厂××年绩效管理实施办法》（烧厂发号）、《烧结厂关键岗位实施尾数淘汰竞争上岗管理办法》（烧厂发号）、《烧结厂基层管理人员考核评价及激励约束办法》（烧厂发号）等一系列文件，进一步规范和加强了全员绩效考核管理，真正发挥全员绩效考核的激励与约束作用，形成了全员动态竞争的良性循环。在绩效管理上，积极探索适应我厂实际和发展要求的新路子，原创：严格执行公司绩效管理有关要求，对全厂员工进行按岗位分序列分线排名，并及时张榜公布，在月度排名的基础上，季度、半年度、年度进行综合排名并实行相应考核。要求各工段、科室根据员工的岗位性质、岗位特点制定考核指标和核定额度，根据员工完成的工作质量、工作数量、工作效率、工作态度、工作难度、工作环境、技术水平、业务能力、所起的作用等关键指标正确评价员工，定量考核与定性考核相结合，量化指标，用数据、业绩、事实和结果说话，工作内容和考核标准定到个人，考核结果公开，并在当月工资中体现。经过一个季度的实施与完善，目前我厂全员绩效管理已逐步走上正轨。

五、全员参与，精心组织，技改工程建设稳步推进

××年烧结厂技改工作的主要任务是完成原料场二期工程改造和实现烧结机工程节点。一方面要确保公司提质增量，实现产钢万吨、产铁万吨、热轧薄板万吨目标，烧结厂要确保产能实现最大化，生产组织面临严峻挑战；另一方面技改建设要克服时间紧、任务重、新老系统交错等困难，确保原料场二期工程和烧结机工程按期投产，技改与生产再度交织，困难重重。为此，我厂要求各职能科室和工段要积极配合烧结项目部工作，抽调一批精干的工程专业技术人员充实项目部工作，确保全员参与，保证了工程的顺利施工。截止月份止，原料场二期工程已顺利实现工程节点，烧结机工程场地平基完成总量的，挡土墙、主厂房桩基均实现工程节点，成品仓月底已投入生产，部分设备采购、监制计划已完成，预计月上旬可完成场地平基和主厂房桩基工程。

六、存在的问题和解决办法

⒈由于市场原因，进厂大宗原材料质和量均得不到很好的保证，烧结用含铁原料不仅品种多、成份很不稳定，有些品种不能满足烧结的要求，导致烧结矿化学成份波动大，物理质量也很难满足高炉的需要。烧结用熔剂不仅量保不住，造成频繁变料，而且几家供货单位质量水平不一致，给稳定烧结矿质量带来很大困难。在外部影响较大情况下，我们采取了一系列措施，来保证产品的质量和高炉的需要。如：降低产量，加大成本投入，加强进厂原材料质量把关，提前制订应对措施，加强内部工艺控制，稳定烧结过程，加强员工的责任心，杜绝事故的发生等等。球团用含铁原料同样存在成份不稳定、杂物多、粒度达不到要求，给竖炉的生产带来了很大的困难，制约了产能的发挥，造成球团一季度欠产严重，特别是炉内结块处理非常困难，处理的时间很长，我们针对一季度球团的生产召开了几次分析会，原创：制订了措施，希望公司能采取有力措施，确保烧结用原材料质量的基本稳定，为烧结提质增产创造条件。