加强渠道管理范文

导语：如何才能写好一篇加强渠道管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】营销 渠道 成员 管理

美国市场营销专家科特勒认为，营销渠道（Marketing channel）和分销渠道（Distribution channel）是两个不同的概念。他说："一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的销过程中所有的企业和个人，如资源供应商（Suppliers）、生产者（Producer）、商人中间商（Merchant middleman）、中间商（Agent middleman）、辅助商（Facilitators）以及最后消费者或用户（Ultimate consumer or users）等。而分销渠道是指促使某种产品和服务能够顺利地经过由市场交换过程，转移消费者消费使用的一套相互依存的组织。其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。他包括商人中间商、中间商，还包括处于渠道起点和终点的生产者、中间商和最终消费者或用户，但不包括供应商和辅助商。

一、营销渠道成员在营销活动中的地位和作用

从上文中不难看出营销渠道比分销渠道要大，分销渠道只是营销渠道中的一部分。在本文章中所涉及的营销渠道成员，自然是指前者所包含的供应商、生产者、商人中间商、中间商、辅助商以及最终的消费者或用户等。由于它们各自所处的位置不同、角色不同，在整个营销活动中的地位和作用也就各不相同。

1.供应商：是一个非常广泛的概念，包括人力资源、原材料、辅助材料、包装物、动力、设备、资金、技术、厂房、水电及信息等诸多方面的内容。它是一个营销企业正常组织生产经营活动的重要保障。无论哪种要素的供应出现问题，都会给企业造成不可估量的损失。因此，供应商的好与坏直接关系到企业产品质量、服务及信誉保证。

2.生产者：是企业营销活动的主体，应包括企业自己的销售团队和专有销售机构。它是整个营销活动载体的提供者或制造者。生产者的这一主导地位，决定着其它营销渠道成员的具体活动内容及方向。作为品牌产品的创造者，生产者广为人知并被认为是营销渠道的源头和中心。因为，生产者的营销战略将直接影响或决定其它营销渠道成员的参与度及利益趋向。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的营销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。

3.商人中间商：一般指批发商与零售商，批发商在营销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见。批发商曾经是渠道的主导，它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来。但最近几年，由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化，批发商的作用似乎在减弱，批发商被认为是在营销渠道中不必要的一环。但实际上，批发商远没有被排除在营销渠道之外，许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道。

与制造商直接相对的是零售商，它们是营销渠道中最靠近消费者的一环。零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。在许多渠道中，零售商是主导力量，就像沃尔玛、西尔斯和苏宁那样，它们决定了如何组织和运作整个分销过程。实际上，信息技术的高速发展已经使得零售商在营销渠道中的作用越来越重要。

4.中间商：是指不拥有商品的所有权，只是接受生产者委托，为生产企业寻找用户、销售产品，借此赚取委托费作为报酬的中间商。商可以帮助企业解决在渠道管理中区域市场开发或国际市场开发上的难题及能力上的缺陷。

5.辅助商：又译作“便利交换和实体分销者”，如运输企业、物流公司、公共货栈、广告商、市场研究机构和金融机构等等。而这些组织在整个营销活动中起到间接的或是辅助的作用。

6.消费者或用户：是整个营销渠道的终点。但消费者或用户又是整个营销活动的出发点，生产者、批发商、零售商的诸多努力都是为了满足消费者或用户的需要，实现商品的销售，从而最终实现各自的盈利。换句话来讲，消费者或用户的需求决定营销企业的生产及服务内容。

二、目前在营销渠道成员管理中存在的问题

我国目前在营销渠道成员管理方面存在不少问题，尤其是有些问题已经影响到了企业的生死存亡。归纳起来主要体现在以下几个方面：

1.营销渠道成员的选择不够严谨

很多企业在选择营销渠道成员时，由于不够严谨，事先没有经过系统的调查和认真的考核，将有些不符合企业标准的渠道成员吸收到渠道管理中来。这样既影响企业营销渠道运行效率，又影响整体营销目标的实现。尤其在供应商的选择上，如果不慎重，会对企业造成不可估量的损失。

2.品牌及品牌保护意识相对较薄弱

由于国内部分企业对品牌及品牌保护意识很淡薄，所以在营销渠道成员的发展和合作上根本不会去有意识地强调或重视品牌观念，未能形成各渠道成员的同心协力、共担风险、共同发展的全局观。因此也就出现了诸如“康师傅”、“甜师傅”、“康帅傅”的包装似乎一模一样的三种矿泉水出现在同一个市场上的异常现象。难道“康师傅”矿泉水的经销商就没有察觉到市场上还有“甜师傅”、“康帅傅”的出现吗？恐怕未必吧。后两者的出现必定对前者的销量生产一定的冲击，为何前者的经销商还如此淡定？值得让很多企业去思考！

3.整体营销渠道运作成本相对较高

由于企业在选择和发展营销渠道成员时缺乏总体规划，单独面对每个成员，即便是同类渠道成员，有时给出的条件及让利各不相同。从而导致渠道成员都各自为政，缺乏相互之间的联系与沟通，甚至有时严重到相互之间争夺地盘，发生冲突。还有些企业误以为渠道成员越多越有利产品销售，而盲目地发展渠道成员，从而造成管理成本快速上升，效率反而下滑。

三、加强营销渠道成员管理的必要性

让我们重点从以下几个方面来分析加强营销成员管理的必要性：

第一，它是市场营销管理资源最优化配置理论的客观要求。“理论”要求企业的每个营销活动都要遵循“最优化”原则。更何况营销渠道完成的是企业内外部不同利益群体的大融合，小到一个城市，一个地区，大到一个国家，乃至全世界的市场。越是大的企业越有必要加强营销渠道成员的管理，否则很难实现利益最大化。

第二，它是渠道成员自身发展的必然要求。从总体来看，多数渠道成员都希望自己拥有一个很好的发展和相对稳定的市场环境，从中获取更多的利润空间。但由于企业对整体营销渠道的管理混乱而它们有可能遇到来自同类利益群体的冲击。虽然都属于同一个企业的渠道成员，但相互之间又是竞争对手的关系，谁都不希望由此而争夺市场，相互残杀，希望拥有相对和谐的市场环境。同时，也希望生产者能够给予它们每个成员公平公正的待遇。从这个角度来讲，每个渠道成员都期望企业能够有一套严密而统一的管理制度来约束自己和其它成员，达到共同发展，共享市场资源。

第三，它是社会经济发展的必然趋势。随着社会经济的不断发展和相关法律制度的进一步完善，市场将逐渐走向规范化、标准化、系统化和信息化大发展。这就要求企业必须发挥其自身的优势，做到统筹规划，将有限的资源发挥到极致，从而产生最大社会效应。因此，生产者有必要把那些分散在各个地区和各个市场的诸多营销渠道成员有效的组织起来，达到统一计划、组织、协调、领导和控制，共同来维护企业品牌，逐步走向大的社会供应链管理模式。

综上所述，无论从企业、市场、社会三方哪个角度考虑，进一步完善和加强营销渠道成员的管理已经成为必然。

四、如何加强营销渠道成员的综合管理

虽然国内很多企业在营销渠道方面有了自己独特的管理模式，比如长虹、 三株、TCL、海尔、联想、格力等由制造商主控的营销渠道运营模式;苏宁、国美、郑百文、中域电讯等由大批发商经销商主控的营销渠道运营模式;家乐福、沃尔玛、7-11等由超级零售商主控的营销渠道运营模式和淘宝网、京东、阿里巴巴等网络化渠道运营模式。

但从整体上看，我国营销渠道成员的管理仍需要加强，建议重点从以下几个方面来考虑：

1.抬高企业门槛，给渠道成员营造公平公正的可持续发展空间

企业在选择任何一个渠道成员时一定要抬高自己的门槛，从严考核，通过直接或间接的方式进行调查，了解其真实实力、信用记录、对企业忠诚度等各个方面。绝不能像有些企业一样只要有与企业合作意愿就草率签定相关合作事宜，更不能采取渠道成员上的来者不拒或多多益善的做法。

另外，在对待每个渠道成员上一定要做到公平公正公开，尤其是同类成员的让利上一定要做到公平，不能偏袒哪一方，这样既能更进一步激励每个成员的合作积极性，又能达到成员之间的和谐共处。

2.构建渠道成员之间的长期合作战略联盟关系，实施一体化发展

我们对目前的“供应链管理”、“MRP”、“REP”等现代经营管理名词并不陌生，而不管用哪种管理方式，其目的都是为了让社会上的有限资源发挥其最大效用，节约总成本，提高利润。其中供应链管理的具体做法就是将链条上的所有成员通过有效管理，使其相互配合、相互支持、相互合作，形成战备联盟关系，共同实现同一个目标。在营销渠道成员的管理上同样需要这种方法，无论是供应商，还是制造商，无论是批发商、零售商，还是商，无论是辅助商，还是消费者或用户，都需要建立长期的合作关系，形成一体化战备联盟，共同来维系产品或服务的供、产、销全部过程。

3.建立健全全国性或全球性的信息网络平台，实现成员之间共享信息资源

我们来分析一个典型的例子：渠道中的某一供应商从A地运来一车原材料，恰好企业也有一批货要送往A地，在这种情形下，就可以经过协商将这批货通过利用供应商的车来运往A地，这样只可以大大降低运输成本。当然，这是最理想的状态，哪怕那批货也许是送往A地的半道路上，或者可能绕行一段路程，也有可能在经过A地，离A地不远处，我们都可借助那供应商的车来完成运输。这对双方都有好处，对供应商来如此做远比空车驶回强，更何况还能赚取额外运费，而对企业来讲，不需专门派车辆送那批货，还能节省一部分运费（给供应商支付一少部分运费），应该说是皆大欢喜的事，何乐而不为呢？

由此可见，信息的作用有要多么重要了。

4.实施统一的制度化管理，有效控制每个渠道成员

要想管理好营销渠道链条上的每个成员就必须先制定出一套严密的规章制度，包括标准化的进货程序、统一的价格水平、规范化的服务、常态化的监督机制及公开化的激励政策等等。通过这些制度来进一步约束每个渠道成员，从总体成本、人员、区域、价格、物流等方面给予全面而有效控制，最大程度地节约营销渠道成本，从而给企业带来新的利润空间。

当然，还要根据企业总体战略部署、市场需求状况、国内外市场环境和渠道成员等诸多因素随时调整渠道成员，让每个成员始终保持激情四射，发挥其最大优势，真正成为营销渠道这个大家庭的一员。

参考文献：

[1]朱玉童主编.渠道冲突[M].企业管理出版社，2004.

[2]施娟主编.营销渠道管理[M].上海财经大学出版社出版，2014，1.

[3]常永胜主编.营销渠道：理论与实务（第2版）[M].电子工业出版社出版，2013.9.

[4]周峰，杨春富主编.营销渠道管理（第2版）[M].东南大学出版社出版，2010.8.

篇2

随着我国经济实力的不断增强和城市的发展，各地城市建设都以前所未有的速度加快推进，随着城市规模的扩大，城市次干道在城市交通中的作用也越来越重要，然而由于多年来形成的片面认识，次干道的建设一直未摆上城市交通建设的重要位置，而城市主干道的规划建设始终是城市道路建设的重头戏。特别是继深圳深南大道、上海浦东世纪大道等工程之后，各地更是掀起一股主干道兴建狂潮，不管城市大小、不顾财力状况，也不论是否需要，竞相争创“全省第一”、“全国第一”主干道；而城市交通中至关重要的次干道的建设却是凤毛麟角，不值一提。同样，在道路管理上“重主干道、轻次干道”甚至“管主干道、放次干道”已是普遍现象，市民对次干道上无警力，“不设防”的现象已习已为常，各类违章、超限车辆纷纷向次干道转移，导致次干道上人车混杂，各种违章行为层出不穷，交通秩序十分混乱，存在极严重的安全隐患，已严重影响了城市道路交通的发展。

近年来，各地私家车保有量迅速增长，给中心城区的交通带来了压力，然而宽敞的主干道并未能满足城市交通的需要，从各地中心城区交通情况来看，堵塞仍然十分严重。究其原因并不完全是主干道不够宽敞，不够畅通，而与次干道建设和管理落后，次干道上交通不畅有着直接的关系。各地城区次干道管理落后的情况主要有以下几方面：一是由于财政投入等原因，次干道道路路面较差，路面宽度达不到相应标准，交通标线、交通护栏等设施破损；二是次干道上交通工具多样化，行人交通安全意识淡薄，以致次干道上行人、自行车、电动车、机动车混行，安全隐患严重；三是次干道上配套设施建设不齐全，路面上尤其是交叉路口的信号控制、交通导流、交通标志等措施远远跟不上路面的通车情况的要求；四是由于各地交警的警力均存在一定程度的不足，交警部门把有限的警力放在国道、省道等主干公路上，次干道和支路的交通安全基本上处于“不设防状态”，甚至出现小摊小贩挤占道路的现象。如何做好次干道的管理工作，促进交通和谐发展，值得政府、交管部门和广大人民群众深思。

面对如此严峻的形势，我们将如何应对呢？

一、各地政府应结合自身实际，与时俱进，正确认识次干道建设的在城市道路建设中的重要意义，合理规划，加强监管，使城市次干道“活”起来

（一）各地政府要提高认识，加强调研，深入实际反复论证，合理规划城市道路，在“规划”上下功夫

说过“不调查研究就没有发言权”。目前，各地政府盲目掀起的主干道建设狂潮，竞相争创“全省第一”、“全国第一”，甚而至于“国际领先”，脱离实际大搞城市主干道建设的现象值得我们深思。导致这一现象频发，与政府没有深入实际调研，各地规划与交管部门没有做好政府的参谋有着直接的关系。前车之鉴，后事之师，做好调研工作，正确认识次干道在城市交通中的重要作用，合理规划，已迫在眉睫。

1．交管部门应做好城区内所有道路交通现状的调查研究。一是要对本地区道路交通的总体情况，分区域、分时段的交通状况作好统计和分析，对交通堵塞严重的路段的分布，造成堵塞的原因作好分析，因地制宜的制定好疏通工作方案，并积极向上级主管部门和政府报告。二是要做好对主干道和次干道交通流量的对比分析工作，提高次干道的流通流量，对次干道中流量少甚至闲置路段做好原因分析，提出解决方案，充分发挥次干道的分流作用。三是要将调研情况及时向规划和建设部门通报，并积极向政府作好报告，积极为政府做好参谋。

2．城市规划和建设部门应做好城市道路的合理规划的调查研究。一是明确调研工作的重点、难点，制定切实可行的调研方案。各地规划和建设部门应根据交管部门的调研情况，以及自身实际情况，明确城市规划和规划管理工作中热点、难点和重点问题，制定切实可行的调研方案。二是创新调研模式。各地要根据自身实际情况，充分调动一切积极因素，必要的时候可以充分发挥大专院校、科研单位和咨询单位的优势，以委托的方式，合作研究规划管理中的一些重要问题。例如：在北京长安街的规划工作中，城市规划部门委托北京建工学院等大专院校和科研单位从事长安街的规划研究，规划委负责确定调研方向和调研课题，提供必要的调研经费，组织专家对调研工作给予指导，在双方共同研究确定调研的内容、方式和成果后，由课题承担单位自主组织调查研究工作，为长安街的建设提供了大量研究成果，最终使长安街的建设获得成功。另外，城市规划和交管部门还可以通过向社会征集的方式，走群众路线，充分调动市民在城市道路规划和建设中的主观能动性，集思广益，积极作好政府的参谋。三是规划和建设部门要将调研情况和提出的解决方案及时形成书面报告，向政府汇报，起好参谋作用。

3．各地政府应根据交管部门、城市规划和建设部门的调研情况，认真组织专家会研，确定切实可行的规划方案。各地政府重点要做好以下几项工作的会研。一是对城区整体交通网络的布局是否合理，是否因地制宜地依托城区地势和现有街道，是否将工程量控制在最小范围内，是否最大限度地节约投资进行会研。二是对城区主干道、次干道以及支路、小路的配置是否合理，建设标准超前是否适度，是否考虑了城市交通的发展因素会研。三是对城区交通网络中消防、应急专用通道的设置的合理性进行会研。通过一系列调查研究和会研，最终将城市交通规划合理化，使城区主干道、次干道以及支路、小路梯次配置，协调统一，最终解决交通堵塞现状。

（二）各地政府要立足实际，加强对已建成的次干道的维护和管理，充分发挥次干道在城市交通中的作用，在“维护”上下功夫。

1．政府要加大财政投入力度，对已建次干道进行维护。一是要做好次干道路面的维修。根据目前的交通现状，针对次干道路面破损的情况，分批次对路面有破损的次干道进行维护，改善路况，提高流通能力。二是要做好配套设施的安装。做好路面上尤其是交叉路口的信号控制、交通导流、交通标志的安装设置工作，维修好护栏，保持畅通，吸引车流。

2．政府要加大城市管理力度，改善次干道交通状况。一是要加强对城区小摊小贩的管理力度，对违规占用次干道经营或毁坏交通标志的行为要严肃处理，对在次干道路边搭乱建影响交通的要责令拆除，确保次干道交通畅通。二是要对行人交通安全知识的宣传和教育，禁止行人在次干道上行走或违章穿越次干道，对在次干道上违章乱停乱放的行为要按依法严惩，并设定禁停标志。

3．政府应落实警力对次干道进行专项管理，改善次干道“不设防”状态。一是做好一次集中整治工作。政府调集警力对城区次干道的交通违章进行为期一个月的综合整治，加大对次干道上违章的惩处力度，改善交通状况，提升次干道的形象。二是要做好日常管理工作。要改变将警力全部放在城区主干道、快速通道和主要路口的做法，将次干道的交通管理，纳入城市交通管理的点，落实警力值勤，在重要路段和重点时段加强巡逻，改变次干道交通混乱的现状。

各地政府要把调研成果落实到行动中，将次干道建设和管理摆在重位置，根据自身实际加大投入力度，将次干道的建设的建设和管理作为城市交通建设和管理下步工作的重头戏来抓，采取一系列措施，让次干道的建设“活”起来，让次干道的管理“活”起来。

二、城市交管部门要充分认识到次干道在城市交通中的重要作用，提高管理主动性和积极性，切实加强次干道交通管理，让次干道“畅”起来

（一）做好在次干道上遵守交通法规和确保交通安全的宣传教育工作，提高群众的交通安全意识，在“宣传”上下功夫

交管部门要树立“大宣传”的观念，改进交通法规和交通安全宣传教育工作方式。一是更正以交通宣传重主干道，轻次干道的错误做法，根据次干道的实际情况，有针对性地做好对驾驶员的法律法规教育。二是要通过讲交通法规课的形式将在次干道上应遵守的交通安全法规教育融人学生的行为规范教育之中，使一些基本的交通规则和安全常识成为学校教育的必要内容。三是要在交通法规和交通安全宣传教育中突出做好在次干道上遵守交通法规的教育，确保交通安全的重要性的教育。四是针对不同群众采取不同的方式做好宣传教育工作。对驾驶员要强化次干道行驶的专题教育，对一般群众采取图片展览以案释法等直观和喜闻乐见的宣传办法，唤醒其在次干道上遵守交通法规的自觉性。

交通安全宣传教育是一项系统工程，也是一项基础工程，它是确保城市交通“畅通”，特别是次干道上交通“畅通”的基本前提。这项工作不是仅靠宣传部门和宣传民警的事就能做好的，它牵涉到社会的方方面面，需要广大群众的参与。作为城市交通管理部门要积极寻找机会，充分调动各部门、各方面力量，营造社会各界齐抓共管、积极参与的良好氛围。

（二）加强对次干道重点路段和重点时段的交通管理，在“管理”上下功夫

1．要抓好次干道上“重点路段”管控。在次干道上也要全面落实“交警要上路，上路要管事，管事要规范”的精神，建立以“巡”为主的动态管理勤务机制和以“快”为主的接处警处置机制，充分发挥民警在路面的巡逻力度，特别是基层路面中队，更是发挥优势，及时发现事故隐患，及时查纠违法行为，维护城区路面交通秩序。在路面巡逻中，各基层交警大队认真结合实际，合理安排勤务，做好重点路段，特别是连接学校、工厂的次干道以及交叉路口较多的次干道上的交通安全和交通秩序。确保重点路段“白天见警车、晚上见警灯”，最大限度做好管控工作。

2．要抓好次干道上“重点时段”的管控。交管部门要在道路交通管理工作中，对往年次干道上发生的道路交通事故进行分析的基础上，发现次干道上事故发生时间相对较为集中的时段，找出次干道上事故防范工作的重点路段、重点时段、重点违法行为，找出管理漏洞，找出薄弱环节、薄弱时段，有的放矢地加强监控管理，确保辖区重点时段交通安全。

3．要抓好次干道上“重点违法行为”查处。由于以往注重了对主干道的监督管理，一些超速、超载、超员、货车非法载客等严重交通违法行为向次干道上转移，是导致路面交通秩序混乱、事故发生的直接原因。交管部门要在预防道路交通事故管理上下功夫，把加强路面管控作为第一任务，加大在次干道上检查超速驾驶、无牌证上路行驶、客车超员、货车和拖拉机载客等严重交通违法行的力度，排除交通事故隐患。

交管部门是城市交通的“守夜人”，在城市交通管理中的位置至关重要。近年来，交管部门在主干道的交通管理中立足实际，坚持创新，与时俱进，为城市交通管理立下了汗马功劳，取得了骄人的成绩。在次干道的交通管理中，交管部门既要继续发扬任劳任怨、艰苦奋斗的实干精神，又要根据次干道的实际情况，采取与次干道交通特点相符的，切实可行的管理方式，确保次干道的畅通，让次干道真正的“畅”起来。

三、广大市民应加强学习，不断提高自身素质，在次干道上自觉遵守交通法规，使次干道良好的交通秩序成为城市的一道亮丽风景线，让次干道“亮”起来

（一）广大人民群众要加强对交通法规的学习，在“学习”上下功夫

1.驾驶员要加强交通法规的学习。次干道上由于路况、车速等因素与主干道上有较大区别，因此在次干道上行驶与与主干道上有不同之处，行驶规则和注意事项也略有不同，许多驾驶员将在主干道“横冲直撞”驾驶习惯，生拉硬扯的用在次干道的驾驶上，发生事故就难免了。因此作为驾驶员更应该学习交通法规，认识主干道与次干道的不同之处，通过学习认真领会道路交通法规精神，无论是在主干道还是在次干道上驾驶车辆，都要自觉遵守道路交通法规，同时还应加强驾驶技术的学习与磨练，不断提高驾驶技能，确保在次干道上安全、快速行驶。

2．学生应加强交通法规的学习。由于次干道与连接学校的支路直接相通，次干道自然成为了学生上（下）学的必经之路，学生进一步学习交通法规，特别是在次干道上行走或骑自行车应遵守的交通法规，已刻不容缓。作为步行上学学生来讲，主要是学习行走的法规，认真领会道路交通法规精神，积极参与学校组织的学习交通法规的各项活动，人人争做“文明行走小市民”。作为骑车上学的学生来讲主要是学习自行车行走的相关法规，能基本识别交通标志，遵守交通规则，靠边行驶，不抢道，不闯红灯，不压线，不逆行，不超速，不骑车带人等，确保平安上学。

3．广大市民应加强交通法规的学习。市民是城市的主人，由于目前我国的城市化进程较快，一部分城郊农民迅速转化为城市居民，其遵守交通法规的意识和遵守的交通法规的能力有限，更应加强学习。作为普通市民来讲，一是要加强对保护交通标志的学习，认真学习和领会交通标志在确保交通安全中的重要作用和意义，不故意损坏交通标志，发现交通标志有破损的要及时向交管部门报告。二是要加强对次干道功能的认识，正确认识次干道与支路小路在城市交通功能和管理上的差别，不挤占次干道交通路面，不在次干道上穿行，树立正确的是非观，自觉抵制交通违规行为，不断提高自身素质。

（二）广大人民群众要把自觉遵守交通法规落实到实际行动中，在“行动”上下功夫

篇3

一、事中事后监管之“面”：一套制度强化保障

加快推进精细化、制度化监管，制定部门责任清单、职责边界清单和事中事后监管办法，确保监管全面覆盖、无缝衔接。

（一）理出清单，确保管得“清”。一是结合行政审批标准化建设，对206项区级实施的行政审批事项逐项制定批后监管办法，明确监管对象、内容、方式、程序等内容，确保事项审批后立即进入监管范围。二是制定区级部门责任清单，梳理具体责任事项927项、追责情形999项，制定事中事后监管制度364项，明确84项责任边界，确保监管不缺位、不断档。三是制定行政检查“双随机”抽查事项清单，对全区210项行政检查事项，逐一明确抽查主体、依据、对象、方式、比例和频次等内容，并向社会公开。

（二）创新方式，确保管得“实”。完善常态化监管机制，实行常规监管与信用监管、社会监督相结合，形成“制度+技术”的有效监管。在信用监管方面，率先建成启用全国同级层面首创的商事主体信用信息公示平台，得到国家工商总局的充分肯定。在社会监督方面，组建公众投诉受理处置指挥中心，整合市场监管、城市管理、环境保护等18条政务热线，设立“一号通”，构建起“一号对外、集中受理、分类处置、限时办结”的公众参与和问题处置机制。

二、事中事后监管之“线”：两个平台协同联动

注重监管的跨部门协同和信息共享，围绕问题发现、处置、应用等关键环节，重点建设社会治理和信用建设两大平台，构建横向协调、纵向联通的监管体系。

（一）网格化社会治理平台。针对安全生产、社会稳定、城市管理等方面监管难度大、问题反映集中等特点，坚持监管关口前移，强化跨部门协同，在全国率先建立“大、大稳定、大调解、大服务、大安全、大城管”社会治理新体系，被民政部确定为全国社区治理和服务创新实验区，荣获全国创新社会治理最佳案例奖。

在平台建设方面，全区划分为城市网格、村改居网格、农村网格、企业网格和特殊网格5种类型、171个管区、1349个网格，形成“街镇一张网、管区一大格、社区几小格”，搭建区、街镇、管区三级互联互通的信息支撑平台。一是责任入网。将稳定、社会治安、纠纷调解、民生服务、安全生产、城市管理等六大领域事项纳入网格管理，明确网格范围、监督热线和网格员职责、联系方式，网格之间不留白、不交叉。二是人员进网。每个网格至少配备5名网格员，全面负责网格内矛盾隐患排查、基本信息搜集、问题处置核实和服务群众等工作。同时，将以城管执法队员、安监员、社区民警、治安联防队员为主的专职网格员，以村居治保队员、小区物业工作人员、楼长为主的协同联动队伍，以社会组织成员、志愿者、机关干部、社区居民为主的信息员队伍等“三支队伍”充实到网格中，有效解决了巡查力量不足的问题。三是处置靠网。整合社会治安、安全生产、森林防火、城市防汛等900多路视频管控资源，构筑智能巡查“天网”;网格员手持智能终端进行不间断巡查，第一时间上报隐患信息，构建人工巡查“地网”。通过立体化、全天候巡查，许多隐患风险在第一时间发现并得以处置，许多社会治理方面的顽疾在一线协调解决。开展社会治理创新以来，共发现各类较大风险隐患事件10万多件，96%以上得到了及时有效处置。

（二）全方位社会信用平台。今年，国家发改委、中国人民银行批准青岛市等11个城市率先开展国家社会信用体系建设示范城市创建工作。以此为契机，新区强化以信用建设为核心的事中事后监管，围绕政务诚信、商务诚信、社会诚信和司法公信等重点领域，成立社会信用体系建设工作领导小组和具体工作机构，制定出台了《青岛西海岸新区社会信用体系建设实施方案》，以多部门联动、精准化应用为突破口，全面启动以“一网三库一平台”为内容的社会信用平台建设（即信用西海岸网站，企业、个人、非企业法人三个信息库和公共信用信息平台），重点推进金融、工程建设、合同履约、工业产品及流通、行政管理、司法、旅游、国家公职人员和园区等社会信用体系九大示范工程，着力打造“信用西海岸”品牌，营造守信得益、失信惩戒、诚信自律的社会环境。

三、事中事后监管之“点”：三大领域率先突破

聚焦城市管理、食品安全、安全生产等涉及公共安全、社会稳定的重点领域，完善体制机制，创新监管方式，着力提升监管水平，创出了一批改革的“新区模式”。

（一）综合行政执法模式。作为全国综合行政执法体制改革试点，新区组建成立区综合行政执法局，将原来分散在各部门的城市管理、国土资源、文化市场、海洋渔业、交通运输、环境保护等六大领域的全部或部分行政执法权，由综合行政执法局集中行使，同步将城市管理行政执法大队、文化市场行政执法大队、交通稽查大队、国土资源执法监察大队、海监大队等整建制划入综合行政执法局，主要行使行政处罚、监督检查权、行政强制等权力，实行执法统一化、程序化、系统化、信息化、透明化，首创“巡察”执法理念，率先建立与公安部门联动执法、法院设立巡回法庭、检察院派驻检察室等司法衔接机制，真正实现了跨部门、跨领域综合执法。开展综合执法改革以来，六大领域执法投诉率从每月1200余件下降到100余件，群众安全感、满意度测评居全市前列。

（二）“互联网+食品安全”监管模式。新区把食品安全作为民生工程常抓不懈，积极探索“互联网+”监管新模式，在全国率先实施“明厨亮灶”工程，引导餐饮单位通过建立玻璃幕墙、实施视频监控等方式，将餐饮单位后厨等重点场所向消费者“亮化”，先后研发了餐饮食品安全二维码管理系统、“明厨亮灶”APP、黄岛区餐饮服务食品安全网等平台，消费者通过电脑、手机等移动终端就可实时查看餐饮单位厨房，餐饮单位负责人、食品药品监管部门的执法人员可随时通过电脑或手机远程查看餐饮场所索证索票、餐饮具消毒和现场食品加工实时情况，还可以通过语音对讲，实时纠正违规操作行为，实现了由实地监管到远程监管、由静态监管到动态监管、由部门单一监管到多方齐抓共管的转变，“明厨亮灶”餐饮单位投诉率和食品安全事故发生率逐年下降，疑似食物中毒与核实食物中毒数量连续三年为零。

篇4

当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”的说法。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。建立和完善高效的渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面，对企业市场营销渠道管理作简单论述。

【关键词】

市场营销；渠道；管理

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源.

3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益，同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先，场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后，确定渠道模式。

（1）直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

（2）间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。

（3）长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道：制造商——商——批发商——零售商——消费者。

（4）宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。

（5）单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。

四、针对渠道管理中存在的问题，找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

2.应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4.在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于各种原因，给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力、稳定的消费群体、市场销量和企业利润，具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体。企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化

7.任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其后，厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其新产品。

参考文献：

[1]李先国.销售管理[M]，北京：中国人民大学出版社，2004.

篇5

[关键词]市场营销渠道管理

当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后,确定渠道模式。

(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。

(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。

2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。

6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。

参考文献:

[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.

篇6

［关键词］多元化市场；市场营销；渠道管理；意义；问题；策略

在多元化市场情况下，企业经营发展环境愈加复杂，企业经受着发展机遇和挑战的双重考验。市场营销的渠道是企业赖以生存的“生命线”，是企业开展各项营销活动的路径，以此获取更多的市场份额，获取更多的经济利润，进而达成企业发展和经济发展的目标。所以，企业在经营发展过程中要重视市场营销渠道管理，认清企业发展实际，及时发现管理中存在的问题并采取有效策略进行解决，进而保证企业市场营销渠道管理的有效性与科学性。

1多元化市场及市场营销渠道

多元化市场是在经济全球化背景下诞生的全新市场环境，广义上指的是企业同时经营两个或者两个以上的行业，通常为大中型企业的主要经营选择，可以提高企业经营资源的利用率、扩大市场营销范围、拓展市场营销渠道，进而降低市场营销风险、降低经营成本，有利于提升企业综合实力，提高市场竞争力。市场营销渠道则是由供应商、生产商、零售商和批发商共同组成的一种统一联合体，包括了实物流程、所有权流程、付款流程以及信息和促销流程等，其本质是将某种商品或者劳务的价值从生产者向消费者进行转移。市场营销渠道的起点和终点分别为生产者和消费者，体现了生活消费和生产消费两个过程，市场营销的参与者包括商品流程过程中所有的中间商，前提是商品所有权的转移。

2多元化市场情况下市场营销渠道管理重要意义

市场营销渠道作为连接生产环节和消费环节的唯一渠道，对企业经营发展起到十分重要的作用，是企业赖以生存的生命通道。尤其是在多元化市场情况下，企业经营发展环境十分复杂，企业市场营销的机遇与挑战并存，对企业的市场营销管理提出了全新的要求，加强市场营销渠道管理具有多方面的重要意义。首先，市场营销渠道管理是调节生产商和消费者之间供需矛盾的主要手段，在两者之间建立一个良好的沟通桥梁，帮助生产商及时、准确地向消费者传递商品质量信息和功能信息等，获得消费者青睐，从而为企业创造更多的经济效益。其次，在市场营销渠道管理中，各个中间商出于统一的经济诉求，均会利用自己的优势和营销方式，积极拓展营销渠道，降低营销成本，提高营销资源利用率，为企业发展注入新的活力，提高企业市场营销源动力。最后，企业市场营销渠道的建立是一个漫长且困难的过程，企业发展中采取的营销策略在一定程度上决定了企业的发展高度，关乎企业“生死存亡”，在企业发展战略和品牌形象的塑造都起到关键作用。所以，企业需要在多元化市场情况下从自身发展趋势入手，在合适的时间、地点采用合适的方式进行商品宣传和推广，实现商品所有权的转移，达到市场营销的根本目的。

3多元化市场情况下市场营销的渠道管理问题

3.1市场营销观念滞后

在多元化市场情况下，与时俱进是企业经营发展的核心，同时也是构建市场营销渠道的基本原则。但是，现实情况却是，很多企业在进行市场营销渠道管理的过程中，没有认识到市场营销渠道管理的重要性，在管理表现上相对被动，容易只顾当前经营发展利益，盲目制定市场营销策略，造成效益短期化以及战略性不强等问题。尤其是一些中小型企业，由于成立时间短、整体实力有限，在市场营销观念上存在滞后性，无法紧跟时展的步伐，不适应市场发展环境，从而给企业的经营发展造成了一定困扰，制约了企业经济效益增长。例如，部分商场会在节假日通过打折促销的方式去吸引消费者，虽然可以获得一定的经济效益，但是从长远的角度上看并没有真正的留住消费者，在活动过后就会恢复正常的客流量，对企业的经济效益增长并没有起到实质性作用。

3.2市场营销渠道单一

市场是企业经营发展的大环境，决定着企业的命运，为此，企业在进行市场营销活动的时候，除了要保证商品质量以外，还需要针对消费者群体制定有效的市场营销策略，构建一个富有活力的营销渠道，进而打开市场，收获更多的忠实消费者，促进企业经营发展，推动市场经济建设。目前，在多元化市场情况下，企业数量越来越多，经营范围也越来越大，但是部分企业受到传统经营理念和自身经营资源的影响，市场营销渠道单一、僵化，并且各个中间商在市场营销渠道中存在严重的利益冲突，容易造成市场营销渠道堵塞，影响到市场营销策略的实施，导致市场营销管理难以发挥出该有的作用。

3.3市场营销协同效应缺失

多元化市场情况下的市场营销渠道管理需要建立在良好的协同效应下，以此才能充分发挥出市场营销渠道的根本作用，推动企业经营发展。但是，在现有的经济体制和市场环境下，大多数的企业在制定市场营销策略和渠道管理方案时，都比较重视短期内的经济效益增长，市场营销协同效应缺失，只看到了当前市场的供需关系，没有对市场的发展趋势进行准确预测，容易造成盲目投资，导致企业资金被套牢迟迟无法收回，制约了企业的健康发展。所以，企业要想保持长期的竞争力，需要根据企业发展实际构建多元化的市场营销渠道，适应自身战略发展规划，提高渠道管理水平，进而获得经营发展主动性。

3.4市场营销渠道过长，人性化不足

目前，随着我国市场经济高速发展，企业的经营规模越来越大，经营范围也逐渐扩大，给企业带来了更多的经济效益。尤其是在经济全球化以后，国际经济对中国的国内经济造成了巨大影响，国内企业的经营发展机遇增多，同时也面临着更多、更大的挑战，对企业市场营销渠道管理的要求越来越高，给企业提出了更多的要求。在此情况下，传统的市场营销渠道就显得格格不入，在一定程度上阻碍了企业的健康发展，无论是商品销售环节还是个性化管理环节都存在一定局限性，对企业经营结构和利润体系造成严重影响。为此，企业需要在多元化市场情况下逐步提升市场营销水平，构建标准化、个性化的市场营销渠道，针对消费者的购买力和消费欲望实施个性化推广营销，减少中间环节，提高市场营销管理实效性。

4多元化市场情况下市场营销渠道管理优化策略

4.1及时更新市场营销观念

企业市场营销渠道管理活动的指导依据是营销观念，因此企业在经营发展过程中要提高对市场营销渠道管理的重视，及时更新市场营销观念，强化市场营销渠道管理科学性和有效性，获得市场营销渠道管理的主动性，适应市场发展变化，为企业健康发展奠定良好基础。同时，在社会经济高速发展的推动下，企业的经营方式和模式都出现了很大变化，企业之间的竞争压力越来越大，企业要想保持长久的竞争力，必须树立与时俱进的市场营销观念，坚持创新发展与改革，大胆创新，摒弃传统的、老旧的市场营销观念以及思维习惯，进而形成符合企业发展实际的市场营销渠道管理意识[4]。同时，企业需要立足于实际，在现有的市场营销渠道管理模式下制定针对性的管理制度，对市场营销渠道管理职责进行明确，细化企业员工岗位和工作范围，切实提高企业员工综合素养，协调部门工作，确保市场营销渠道管理高效落实。

4.2积极拓展市场营销渠道

在多元化市场情况下，企业的市场营销渠道管理是提高企业市场知名度，扩大商品销售范围的主要手段之一，是企业持续发展的核心。在企业市场营销过程中，根本目的是实现商品所有权的转移，完成企业经营发展战略规划中的营销目标，因此必须构建一个满足企业发展趋势、适应多元化市场的营销渠道，并积极拓展市场营销渠道，为企业的经营发展提供更多的可能，创造更多的经济效益。因此，企业在开展市场营销渠道管理的时候，要以消费者需求和多元化市场供需关系为出发点，逐步完善市场营销渠道，寻找多条市场营销渠道，以此更好地满足消费者不同的需求，给予消费者个性化的营销服务和商品介绍，提高商品品牌形象，获得更大的市场占有率。企业需要做好市场调查和消费者需求分析，坚持人性化营销理念，为消费者提高响应的商品服务，吸引消费者，抓住消费者，进而增加消费者的忠实度[5]。

4.3有效构建市场营销协同效应

多元化市场情况下市场营销渠道管理的开展面临着诸多问题，协同效应的缺失给企业市场营销渠道管道造成了严重影响，使得市场营销渠道管理科学性和有效性下降。因此，为了应对日益激烈的市场竞争问题，企业在经营发展的过程中需要有效构建市场营销协同效应，逐步完善市场营销渠道链，优化整合企业经营资源，妥善处理好各个中间商的利益关系，简化市场营销过程，提高营销效率与质量，降低营销成本，提高企业经营资源利用率。企业需要正确认识市场营销渠道管理的重要意义，组建相关部门负责营销工作，明确部门权限和工作目标。同时需要实时精细化管理，提高市场营销渠道管理水平，强化责任意识。企业需要针对多元化市场变化和企业战略计划，设定不同阶段的营销目标，激发管理热情和积极性，提高市场营销渠道管理效果。

4.4建立完善的市场营销渠道管理体系

企业市场营销的最终对象是广大的消费者，消费者也是企业的“衣食父母”，消费者对企业的信任、对商品的认可，都是企业保持竞争力，增长经济效益的关键。为此，企业在进行市场营销渠道管理的过程中，要时刻以消费者需求为根本点，在多元化市场导向下建立完善的市场营销渠道管理体系，以此去适应多元化市场的发展，满足企业的经营发展需求，为消费者提供更加优质和人性化的商品服务。尤其是在多元化市场情况下，人们的生活水平逐渐提高，对商品的品质和服务要求都有所提升，传统的市场营销渠道管理模式已经落后，无法满足消费者的现实需求，为企业市场营销渠道管理指明了新的发展方向[6]。在此情形下，企业的市场营销渠道管理体系构建需要立足于“以人文本”的经营理念，既要保证商品质量，又要实施个性化的商品服务，尊重每一个消费者的需求，优化市场营销渠道，提高营销效果，给消费者带去良好的消费体验。

5结论

篇7

关键词：企业渠道危机预控

美国营销学者尼尔·恩·博登教授提出了市场营销组合的概念，伊·杰罗姆·麦卡塞教授概括出营销组合的“4PS”，即产品（Product）、地点（Place）、促销（Promotion）、价格（Price）。在现代营销活动中，缺少其中任何一个环节，都会使营销活动发生停滞。其中，“地点”指分销渠道，即产品或服务从生产者手中转移到消费者手中所经过的线路或通道。现代竞争的各方，几乎都能提供优质的产品、低廉的价格和花样翻新的促销活动，唯一有巨大潜力的只有分销渠道。而今，越来越多的企业已把建立稳定和安全的分销渠道视为开拓和占领市场的关键。然而现实中，由于企业与分销商之间、分销商与分销商之间、分销商与顾客之间的利益取向不同，从而不可避免地导致各种利益冲突，当冲突发展到一定程度或其它外部环境发生变化并对企业渠道声誉、渠道经营活动和渠道内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了各种类型的渠道危机。渠道危机极强的渗透和扩散效应，一旦发生便对企业造成无法估量的现实或潜在的伤害，因此对企业而言，最好的渠道危机管理就是在事前对危机进行预防和控制，消除危机爆发的诱因或对难以避免的危机做好准备，尽量避免危机发生或将危机损失降到最低限度，甚至达到化危机为转机的效果。针对渠道危机爆发的诱因，笔者认为企业可从全员渠道危机意识的树立、恰当渠道模式的采用、分销商的慎重选择、渠道管理的加强以及渠道危机预警机制的建立等方面着手进行危机预控。

树立全员渠道危机意识

渠道危机爆发的可能性和其他危机一样无处不在、无时不有，渠道危机的预控有赖于全员的努力，全员危机意识能极大地提高企业抵御和控制渠道危机的能力。企业的全体员工都应将渠道危机的预防作为日常工作的重要组成部分，每个职能部门、每个环节和每个人的行为与渠道危机管理密切相关。在日常工作中，自觉地把自己的言论和行动与维护渠道稳定和安全联系起来，提高维护渠道稳定的自觉性；即使危机来临，也知道怎样与企业对外态度保持一致，灵活掌握的权限有多大等，从而将危机损失降到最低限度。因此企业应对员工进行渠道危机意识培养，提高员工对危机发生的警惕性，使渠道危机管理落实到每一位员工的实际行动中。

采用恰当的渠道模式

预防渠道危机必须从渠道开发之日起着手进行。企业在选择渠道模式时，至少应考虑四项内容，即渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统，而每项内容中又有多种选择（见表1），这些内容的不同组合构成了复杂多样的渠道模式。

由此可见，可供企业选择的渠道模式多种多样，企业在选择渠道模式时必须按市场规律运作，选用恰当的渠道模式。因此，企业在选择渠道模式时，首先应根据顾客需求、产品、中间商、竞争者、宏观环境以及企业的经济实力、营销政策、社会声誉等因素确定分销渠道目标，然后找出可实现这一目标的各种渠道模式，并按一定的标准，如经济性、控制性和适应性等标准对备选模式进行评估，最终选择一种或多种适宜的渠道模式。

此外，企业的渠道模式随着各种影响渠道模式设计因素的变化进行相应调整，从而防止已失去竞争力的渠道引发渠道危机。

慎重选择分销商

分销商是指在分销渠道中，介于生产者和消费者之间的经营者。分销商是渠道功能的重要承担者，是协调渠道关系的重要力量，在提高分销渠道效率和效益中起着重要作用。因此，企业在选择分销商时必须慎重，以减少和避免因选择分销商不当而带来的渠道危机。

首先，企业应明确渠道中各类分销商的角色分工要求。渠道中要配置的分销商以及要配置多少分销商，其依据就是渠道的角色构成、角色分布和角色要求，渠道系统对不同的角色有不同的资源和能力要求，只有明确所要组建的渠道中各类分销商的角色分工要求，才能选择符合要求的分销商。

其次，根据要求制定分销商的选择和评价标准。企业选择并评价分销商，一般有两类标准：一类是绝对标准，指与渠道目标相关的角色要求，即所选择的渠道成员必须能胜任其所承担的角色责任，如宝洁公司根据其与分销商的职能分工要求，在选择和评价分销商时，首先把分销商的仓储、运输、促销以及开辟零售渠道等能力作为标准，以确保所选渠道成员能胜任其所承担的角色责任；另一类是相对标准，指在一定的测度下，对分销商在资源、能力和态度等方面的相对优势要求，如对分销商的经营范围、经营历史、经营业绩、经营方式、管理水平、财务状况、企业文化、销售能力、市场覆盖范围等方面的要求。需要指出的是，不同企业对分销商的具体要求是不一样的，同一企业对渠道中不同环节的分销商也会有不同的测度和标准。

此外，实行产品试销。企业选择分销商时，最好的方法是通过一段时间的产品试销，充分掌握分销商的运作情况和双方的合作状况。

加强渠道管理

渠道危机的产生常常是由于平时渠道管理工作的疏漏所致，因此，加强渠道管理无疑是对渠道危机进行有效预控的重要举措。目前，企业尤其要加强对渠道价格、物流、信用、分销商等方面的管理工作。

价格管理

考虑到不同目标市场消费者购买力、竞争程度、企业投入的运输费用、促销费用等方面的差异，因而企业往往采取不同的价格策略。分销商就有可能利用不同地区的价差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”；对于多层次的渠道结构，企业一般实行级差价格体系，即对不同层次的分销商，制定不同的价格政策。一般来说，级别越高的分销商进货价格越低，这样可以保证各级分销商都能获得相应的利润，然而，多层次的价格体系也为分销商提供了相互杀价的可乘之机。因此，在具体的市场运作中，为使企业的价格政策得到彻底的贯彻执行，企业必须加强价格管理。企业在与分销商签订合同时，要明确规定稳定的价格条款；加强监管，及时掌握价格情况，发现分销商违反价格政策的行为立即处理。

物流管理

物流管理是指企业对商品实体从生产地点向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、组织执行、激励和控制活动。由于物流活动涉及运输、仓储、包装、存货控制、搬运装卸、订单处理等多方面的工作，不仅需要企业内各部门的通力合作，也需要外部各有关部门和机构（如运输公司、仓储公司、分销商、保险公司等）的积极参与。因此，企业应把各方面的力量组织和协调起来，以便高效、经济地完成产品从生产点向使用点的安全转移。

信用管理

企业通过信用管理的目的最大限度地扩大销售把坏帐和逾期账款控制在企业可接受的范围内，加强信用管理就是要做好客户信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和执行、应收账款管理和逾期账款追收等工作。信用管理需要销售、财务、法律、生产、售后服务等部门的共同参与和密切配合，任何疏忽都会影响账款的及时全额收回。因此，企业应重视并加强信用管理工作，有条件的企业可建立独立的信用控制部门、配备专人进行管理。

分销商管理

对分销商管理主要包括如下内容：明确分销商的角色定位，通过“合约”的方式进一步明确并赋予分销商相应的角色地位、角色责任和角色权利，以防分销商的行为偏离渠道目标要求。企业通过收集分销商的各种资料为分销商建档，全面记载相关信息并观察其变化，便于对其进行个案管理与结构管理。加强与分销商的沟通，比如通过与分销商合作开展市场研究、邀请分销商参与计划制定、召开市场需求咨询洽谈会、定期互访考察等活动形式，协调企业与分销商、分销商与分销商之间的关系，增进相互了解和信任。向分销商提供足够支持，如向分销商提供适销对路的产品、周到的售后服务以及相关培训等支持活动，以获得更多来自分销商的合作。企业根据“合约”对分销商的绩效进行考评，做到奖罚分明。

构建灵敏的信息系统

企业建立渠道危机预警机制就是要在构建灵敏的信息系统基础之上，密切关注各类渠道危机征兆，预测、分析可能发生的各种危机情况，并制定相应的对策。

建立渠道危机预警机制必须以高度灵敏的信息系统为基础。没有高度灵敏的信息系统，渠道危机预警机制的建立就无从谈起。在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致企业危机的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。

密切关注各类渠道危机征兆

企业渠道出现危机之前，都有一些征兆，对此企业应密切关注。这些征兆主要有：销售额与利润下降或销售额上升而利润未增加，渠道成本（如销售管理费用、市场推广费用和其他销售费用）持续攀升，企业对渠道的辐射能力与控制力减弱，窜货频现，危险客户出现，大客户流失，主要的渠道开发与渠道管理人员跳槽，行业动荡等。企业若出现以上现象之一甚至出现多项时，往往预示着渠道危机的来临，如果不及时控制事态发展，就会面临渠道危机的挑战。

预测、分析可能发生的各类渠道危机情况

尽管导致企业渠道危机的因素很多，但除自然灾害、意外事故等不可控因素外，其他的因素都是可以预测并控制的。预测、分析可能发生的各种渠道危机情况，制定行之有效的办法，不仅当危机出现时可从容不迫、条不紊地处理，而且还可在很大程度上堵住危机出口。为此，企业首先应根据自身的特点及所处的外部环境，把可能面临的渠道危机一一列出，特别要考虑同类企业以及本企业曾发生过的危机。然后，对可能出现的危机按轻重缓急进行排序，并对危机产生的原因、发展状况及趋势、受影响的公众、危机信息对外扩散的渠道和范围等做全面分析。最后，针对每种渠道危机状况制定多套解决方案备用。

综上所述，树立全员渠道危机意识是从人力资源方面对渠道危机的预控提供有力的支持；采用恰当的渠道模式、慎重选择分销商、加强渠道管理侧重于从渠道建设及其日常管理方面消减渠道危机爆发的诱因，从而对渠道危机进行有效预控；建立渠道危机预警机制则是从制度建设上为渠道危机的预控提供坚实的保障。

参考文献：

1.卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社，2001

2.李正.分销通路设计：商品分销体系建立与创新[M].中国时代经济出版社,2002

篇8

“药批”老醋新瓶，难有作为。

经过医药流通体制的改革，尽管各地出现了不少新兴的药品经销公司，流通的市场化程度进一步提高，但从流通的有效性来看，原来的药批（大型的商业客户）仍然有着比较明显的优势，由于掌握着进院的大部分特殊资源，特别是某些地区的大型药批发与当地政府的千丝万缕的联系，因此无论是OTC还是处方药，企业如果希望能够进入到当地的主流市场，打开与这些地头蛇的关系将变得非常重要。

但是由于这些“药批”的陈旧的管理机制，加上其基本上没有什么市场经验，因此相当一批企业仅仅停留在“二传手”的角色上。和其他行业的区域批发不同，在药品行业的“药批”（大型商业客户），很少有开发市场、维护渠道的任务，他们更多的是从事选择产品，买进卖出的低值工作，根本没有明确的渠道职责内容。因此企业必须一方面要进行消耗巨大的渠道前端的进院（进店）开拓工作，另一方面还需要进行一样昂贵的“药批”维护工作，结果是无论是处方药还是OTC，渠道的建设几乎成了厂家从上到下的“独角戏”，根本不能形成渠道共同开发市场的放大效应。这种象冷被窝一样的“两边热中间冷”的合作方式，使这些大块头的“药批”过得比“寄生虫”还舒服。

更为严重的是，对于药企来说，无论是“药批”还是“新的经销公司”，均可以经营企业的OTC与处方药，企业一般也不做明确的渠道划分，但在运行中发现有OTC经验的经销公司不善于经营处方药产品，而善于经营处方药的经销公司又不善于经营OTC，由于经营的方向不同，经销公司经常利用自己在OTC或者是处方药上的优势，捆绑攻击其他的渠道成员，而实际上这是在用企业的一种产品线的资源在进攻另一产品线的资源。因此老的“药批”也好，新的经销公司也好，解决好他们的渠道职能及角色是关键。

OTC渠道成分复杂，层级混乱。

由于接近终端消费客户，OTC产品的客户主动决策购买大大加强，因此各种零售及连锁药店成为了企业攻占市场的滩头阵地，从总体来看主要有以下几种类型：其一，传统的医药零售体系。这个体系脱胎于计划经济的药品流通，比较正规，渠道层次也非常清晰，从省到市、从市到县，数量巨大，目前仍然是OTC药品的主流渠道。其二，民营零售体系。这是由各种民营药品经销公司及个体店面组成，这个数量目前已经远远超过了原有的医药零售体系，但是由于内部管理极为混乱，甚至有很多违法行为，资信程度较差，因此非常难以控制，多数有实力的企业不会与这个体系直接发生关系。其三，连锁药店，很多是由实力较强的上市企业或原来的药业流通企业为核心形成的流通品牌，如白象、桐君阁等，这种运作方式使药品流通脱离医药企业而行成了独立的流通品牌。其四，消费品零售渠道。这种渠道对于OTC来说仍然存在许多政策的问题没有解决，存在很多禁区。尽管如此，目前已有相当多的企业进军了消费品的连锁店、卖场等。其五，特殊的渠道体系。比如学校、飞机场、宾馆、旅行社团体系等等，这些体系对于特定的产品非常有效。

面对如此复杂的医药流通渠道，如何构建OTC渠道体系充分发挥渠道的协调管理、资金调度、市场协作等职能，将成为开发OTC市场的关键。但目前的状况是，相当多的企业遵循广告加自然流量的方式经营，缺乏对于渠道内部结构的有效分析，仅仅满足于将货物放给渠道，任凭渠道内部的无序的竞争，最终丧失了对终端及市场的控制能力。有些企业意识到了渠道问题，加强了OTC队伍的建设，但面对几千家的零售店，多数停留在人海战术的层面，缺乏从上到下的渠道体系，效率低下且成本极高。

相关政策加剧企业的渠道成本。

进院前的招投标是目前企业竞争的关键，招投标政策原本是为了压低市场价格，让利于民，但这种操作方式违背了市场经济规律，这其中医院与药品经销商成了这种游戏规则的最大受益者。在质量趋同的相关药品中，价格成了所有问题的焦点，为争得进院许可，企业间的竞争几近白热化，为配合投标，一方面经销商经常借机索要更多的利益，转嫁成本；一方面在竞标时大打价格战。这种状况使企业经常处在投标没钱赚，不投标没机会的两难境地。这也可能是各种换汤不换药的所谓新药品、新剂型层出不穷的原因之一。竞标本身是为了控制医药价格，造福人民，但是恶性的价格竞争使得渠道成本居高不下，在“做死”一个品种或一个型号后，再换另一个换汤不换药的新药，这种“变戏法”一样的经营方式只能更大的损害消费者的利益以及企业的长远利益。

另外医药行业实行的医保准入制度，也是医药企业面临的重大问题。由于国家缺乏必要的全国统一的管理体系与规范，造成国家医保与地方医保两张皮，甚至是各不相干。而进入医保又是企业敲开处方药市场的重要基础，为此企业需要在全国各地进行医保药物的重复申请，即浪费了时间，又增加了企业的成本。

无论是经销公司的“二传手”，还是OTC渠道的混乱，亦或是渠道成本等问题，均与企业自身的渠道功能混乱、角色不清，层级模糊、管理失控有着直接的联系。同时很多不利的外部条件，也只有在内部管理不善的条件下，才能够变本加厉，因此“突破”必须从渠道功能、角色、层级等方面着手。

首先：根据目标群体，重新定位渠道职能，不同的渠跑不同的水。

医药企业应根据OTC及处方药对渠道进行重新设计，并为其设计各自不同的渠道管理体系，OTC渠道将更加偏重于渠道层级、底端覆盖以及良好的现金流量。处方药将更加侧重于医院直销、大客户维护以及后期服务。如图：首先，各层级的渠道伙伴重新选择产品线，重新定义自己的渠道职能，并最终形成OTC与处方药两大体系。左边为OTC右边为处方药。不同体系中的渠道成员如兼营其他产品线，必须受当地该产品线经销商的管理。其二，根据产品线的特点，为不同的渠道体系制定不同的渠道策略，并且实行体系内成员与体系外成员区别对待，这种方式有效的保证了渠道成员的积极性与专一性。这种职能的专业化有效的避免了产品线的冲突。使得特定的“渠”跑特定的水，增强渠道的专业性。

下图为医药企业渠道变革示例：

其二，归拢上游渠道，强化区域分销。

在解决了渠道的功能划分的基础上，应进一步解决渠道的层级建设问题。

对于处方药，由于处方药主要为医院等大客户的进院销售，强调技术的支持与专业的推广能力，因此要求渠道伙伴有较高的技术水平，特别是重点医院的攻坚能力，因此应尽可能的减少中间环节，除收缩一级经销商的数量之外，应鼓励更有服务能力的经销公司发展成为区域经销商，进行产品的进院直销，不鼓励区域的再次分销。着力在重点地区培养区域分销商，完成本地的从进院到后期服务的直销工作。

对于OTC产品，应避免采用“广告加自然流量”以及仅仅对上游几家较大的商业客户供货的松散管理方式。而应当将市场开拓重心下移，强化区域分销，加强地区经销商管理，具体方式如下：

1． 剔除规模较小的一级分销商，使符合条件的一级分销商逐步向物流平台转化，增加高端的规模效益，降低成本。其中被剔除的可以转化为专业直销或者是区域分销商。

2． 以省为单位，设立一到两家区域分销商，区域分销商应有较强的市场管理与渠道管理能力，并严格限制经营区域及范围。

3． 将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的控制体系，缩短管理路径

4． 区域分销商实行严格的认证制度。其中应根据渠道的类型配备不同数量的渠道管理人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。

5． 建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接口的规范化管理，加强对区域市场的控制，特别是终端的直接控制。

6． 贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分销商的服务能力。

总之，在收拢一级分销商，控制一级成本的基础上。加强对区域分销商的建设与管理，通过区域分销商带动末端渠道的发展。

其三，企业与渠道伙伴间的角色应重新定位。

这一点主要是在OTC方面，首先，转变企业角色。医药企业将更加偏重于品牌维护、产品研发、市场推广以及渠道管理等职责。企业OTC人员应改变跑终端店面的被动销售方式，应使OTC人员更多的从事渠道管理、渠道发展、经销商队伍培养的工作。

其二，转变一级经销商角色。一级经销商将向物流企业的规模化角色转变，将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力；

其三，转变区域分销商角色。应加强对区域分销商的渠道管理能力、渠道开拓能力的培养，将简单的调货，转变到渠道管理的方向上来，通过，培养区域分销商的渠道队伍，并协助其建立区域内的经销商管理体系，从而形成企业辅助分销商进行经销商管理的金字塔格局，推动企业在终端药店的密集分销

其四，转变末端经销商角色。应使末端经销商的店面管理向精细化方向转变，进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式，成为OTC代表的终端代言人。

以上角色的明确，将有效的帮助定位渠道成员的价值，剔除没有价值的渠道环节。

其四，强化渠道管理，推行“胡萝卜加大棒”策略。

一方面，企业应有“条件”的保护渠道利润。应按照OTC渠道及处方药渠道分别设计价格体系，并精确计算每一个渠道层级的渠道利润，特别是区域分销商与终端渠道的利润，同时有效控制区域分销商的进货与出货的价格，在此基础上监督其建立下级渠道网络的交易，必要的条件下实行货物批号的信息化管理，掌握第一手资料，杜绝各种渠道内部的乱价行为，控制渠道内的利润分配体系。

另一方面应当加强市场管理，严惩违规。应坚决打击窜货行为，并与各经销商达成共识，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的内容一定要简单、明了、取证容易，在此基础上成立专门的渠道监察机构，对于触犯法典的各种行为应当果断予以解决，特别是在前期或者是比较复杂的问题上，更应当强调简单，不要过分的分析原因，那样只会使问题更加复杂，法律得不到执行。

篇9

摘要：针对营销渠道的建立与管理策略论题：指出了营销渠道含义及特征；说明了建立营销渠道的重要性；阐明了营销渠道管理策略。

关键词：营销渠道；建立；管理；重要性；策略

1 营销渠道含义及特征

“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者 移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普?科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。特征：①起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)；②参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；③前提是商品所有权的转移配送（Distribution）的定义是：在经济合理区域范围内，根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

2 建立营销渠道的重要性

对制造商来说，营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益。我国企业长期受计划经济的影响，市场终端组织的形态单一，企业在营销渠道组织上缺乏对成员的选择余地，营销渠道管理大多处于松散的契约合同管理状态，制造商对渠道的控制比较薄弱。而营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的通道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，营销渠道的竞争会更加激烈。所以，每一个制造商必须加强营销渠道的建立工作。

3 建立适应新经济形势的营销渠道

信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销渠道建立的模式。因此，精简、富有弹性、互动、极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销渠道在信息化社会设置的基本原则。

3.1 改善常规营销渠道，从商的角度来说，总是希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，希望得到供应商更大的支持。同时，商也希望通过成功推出好品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。对于供应商来说，除了在战略上确立“以顾客为中心”的基本方针，更应该从市场拓展、市场营销等方面体现关系处理的技巧，从而改善常规营销渠道。

3.2 适度扩展一体化直销渠道，供应商必须适度扩展直销渠道，主要出于三个方面的考虑：一是有助于改变供应商过分依赖销售的不利局面。供应商应扩展销售渠道，在市场需求有限的情况下分流客源，对人经营形成一定压力，从而促使他们摆正位置，积极配合供应商作好销售工作。二是有助于降低销售成本，增加收益。在目前销售成本过高的情况下，直销减少了销售费的长期支付，无疑能降低销售成本。三是有助于销售服务质量，促进销售。

3.3 争取渠道成员的方法中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

4 营销渠道管理策略

在每条产品营销渠道中都存在着渠道成员间不同程度的合作和矛盾。在一般情况下，渠道成员间的合作往往占主导地位，生产商、批发商、零售商为了共同的利益而形成一条分销渠道。它们通过一系列业务，相互满足对方的需要。同单个企业单独业务相比，渠道成员合作能为各方带来更大的经济效益。可是，每一条产品分销渠道中也经常存在着某些矛盾，如“工商矛盾”和“商商矛盾”。渠道管理决策的目标就是要加强渠道成员间的合作，调解渠道成员间的矛盾。渠道管理决策主要由“渠道首领”来制定。渠道管理的任务包括选择渠道成员与鼓励渠道成员和评阶渠道成员三部分。

4.1 渠道成员的选择。渠道成员选择的重要性是与公司的分销密度、高度相关的。也就是说，如果公司选择的分销密度越小，其分销成员的选择越重要；相反，如果分销密度很大，则渠道成员选择的重要性就相应地减小。一般的情况下，选择渠道成员必须考虑中间商的市场范围、产品政策、地理区位优势、产品知识、预期合作程度以及中间商的财务状况及管理水平、促销政策和技术、综合服务能力等条件。

4.2 渠道成员的鼓励。刺激和鼓励渠道成员努力工作的前提，首先要求生产商了解各个中间商的需要和愿望。生产商必须明确：经销商是一个独立的经营者，而不是生产商的雇用者；中间商乐于接受受到顾客欢迎的产品，而不是生产商自己的产品；中间商关心的是所有产品的销路，而不是某一产品的销路。这些都是对生产商不利的。生产商应尽量避免激励不足和激励过分两种情况。当生产商给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产商给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商努力工作时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产商必须确定应花费多少力量以及花费何种力量来鼓励中间商。

一般来说，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产商可采取两条措施：提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合，使之更有利于中间商；采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。

4.3 渠道成员的评估。生产商除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商会导致更坏的结果时，生产商则只好容忍这种令人不满的局面。当不致出现更坏的结果时，生产商应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则，就要取消其资格。

除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产商还须定期销售配额，以确定目前的预期绩效。生产商可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次，这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进，也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉。

参考文献

[1] 菲利普・科特勒．营销管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2001．590-592

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【关键词】中小企业；营销渠道；问题；对策

在现代的市场营销中，营销渠道占据着重要的地位，是企业完成经济活动的最终途径。在当今社会，中小企业的营销渠道竞争成为企业间竞争的一个重要方面。中小企业建立有效的营销渠道，需要根据市场的变化，不断调整自己的营销渠道管理思路，调整自己的营销策略。只有这样，中小企业才能在激烈的市场竞争中占据一席之地[1]。

一、中小企业营销渠道管理存在的问题

1.很难建立有效的营销渠道

在现代社会中，零售大卖场和大中超市引领着现代商业的发展。随着社会经济的发展，生产企业能够提供给社会的产品越来越多，加剧了商品供应商的竞争。而供货商的实力和品牌优势，能够给零售商带来可靠的利润，在这一方面，中小企业面临着不利地位。而大卖场和大中型超市，对供货商的要求较高，需要供货商付出一定的进场费、促销费等成本，来提高自身的经济效益和规避风险。中小企业实力弱小，很难满足大卖场和大中型超市的要求。这些因素，都给中小企业建立有效的营销渠道设置了障碍[2]。

2.没有很强的渠道控制能力

企业在制订销售策略时，要考虑营销的成本等因素。由于直销需要投入过多的销售费用，很少被中小企业利用，中小企业一般选择经销商来销售自己产品，以降低相应的销售成本。在这种情况下，中小企业的经销途径牢牢地掌握在经销商的手中，受经销商的限制严重。在具体的营销中，经销商掌握着终端渠道，也掌握着中小企业的命脉。经销商在进货时，为了追逐较高的利润，会给供货商提出较高的要求，如铺货费用、促销费用、赊购等，中小企业受到了严格的限制。同时，经销商为了维护自身利益，往往在具体的销售活动中制订自己的营销策略，给中小企业造成了一定的损害。目前在我国，不付款货物上架成为一种趋势，促进了经销商和零售商的快速发展。但对于中小企业来说，使得回款不及时，现金链频繁出现问题，严重者会导致中小企业的倒闭[3]。

3.营销渠道成本居高不下

由于自身条件所限，大多数中小企业沿用传统的经销渠道：总经销――中间经销商――零售商――消费者。中间环节太多，造成了商品价格升高，中小企业的价格优势丧失殆尽。同时，自建渠道会加大企业的运营成本，中小企业无力承担，只能使用原有的营销渠道模式。

4.营销战略和手段落后

中小企业为了发展，往往生产市场空白的产品或者大打价格牌。在这种情况下，中小企业的产品一般品种较为单一，产量不大，产品具有鲜明的特色。对于营销这类产品，需要良好的营销渠道。然而，中小企业管理能力不足，制订的营销战略很难和产品的特色相适应，渠道的规划也不能满足企业的需要。在现代社会，电子商务方兴未艾，由于财力和技术等方面的限制，也很难在中小企业实行。同时，中小企业一般是家族式企业，缺少现代的营销理念，影响了企业的持续发展。

二、针对存在问题提出的对策

1.建立有效的营销渠道

对于中小企业的营销渠道管理来说，建立有效的营销渠道是实现企业价值的保证，是企业营销渠道管理的第一个关键点。在企业的营销渠道管理中，应该根据自身的财力、产品等情况，确定营销渠道的模式。对于一些中小企业来说，要广泛运用现代电子商务技术，通过互联网的信息，把企业和经销商紧密地结合起来，使得市场信息能快速、准确地反馈给企业。中小企业和经销商要建立起直接联系关系，使得营销渠道稳定、持续。对于大部分中小企业来说，受技术和成本所限，传统的营销渠道是其第一选择，在这时要根据自己的需求选择最适合自己的经销商。

2.加强对渠道的控制能力

中小企业对营销渠道控制的加强，能降低中小企业的经营风险，提高中小企业的经营稳定性。在企业制订具体的营销渠道管理政策时，要考虑对渠道的控制能力。对于直销来说，无需多言。在企业采用传统的营销渠道时，要处理好自身和经销商之间的关系。企业和经销商是利益的捆绑体，但企业的营销活动深受经销商的限制。企业可以和经销商建立合作关系，如对经销商进行投资、联合等，强化和经销商之间的利益关系，在制订具体的影响策略时，要考虑到经销商的利益。如果企业和经销商能达到共赢，经销商对企业的不利因素就会降到最低。

3.降低营销渠道成本

在降低营销渠道成本方面，需要中小企业根据自身的情况加以选择。企业在选择自建还是采用传统的经销模式上，要综合考虑各个方面的成本加以对比，以做到最优选择。如：自建渠道成本低于传统经销模式，应该选择自建渠道；如果自建渠道成本过高，就应选择传统渠道。对于大多数中小企业来说，自建渠道得不偿失，如想降低成本，就得在经销的环节上做文章，减少中间商环节，缩短产品的流通链是企业的第一选择。

4.确立科学的营销战略，改进营销手段

企业在确立营销战略时，要结合自身产品的特点，做到有的放矢。例如：土特产要强调产品的绿色、无污染及保健功能；婴幼儿产品要强调产品的面料对皮肤无伤害；老年产品要强调产品的保健性和适合老年人特点的功能。做到了有针对性的宣传，打出自己的品牌，经销商便会乐意经销这样的产品。因此，确立科学、有效的营销战略很有必要。同时，要改变营销思路，接受先进的营销思想，使得自身的营销活动真正有效。

三、结束语

中小企业是市场经济的重要主体，是我国经济发展的强劲动力。中小企业要发展，想取得一定的竞争优势，就需要建立科学、合理的营销渠道体系，才能实现企业的良性发展，在市场竞争中始终处于不败之地。

参考文献：

[1]范爽.我国中小企业营销渠道困境与对策[J].企业科技与发展，2010（06）：16-20.