企业的成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业的成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[论文网 LunWenDataCom]

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

篇2

关键词:成本管理;新思考

中图分类号:F27文献标识码:A

企业生产经营追求的根本目标就是企业的经济效益。一个企业怎样才能在保证产品质量的前提下,以较少的耗费获得更好的收益呢?加强成本管理是最有效的途径之一。成本管理是现代企业管理的重要内容之一,是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。在现代企业制度下,强化的成本管理对于提高经济效益,确保企业效益保值增值,加快国家经济建设速度,都具有重要的意义。

一、成本管理存在的主要问题

(一)成本管理理念落后。成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,产量越高,单位产品成本越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因是缺乏企业成本管理理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。

(二)不能对成本进行有效的控制。在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

(三)成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法。我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,更不能提供决策所需的正确信息,没有深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人,也难以解释产品成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。

(四)缺乏健全的成本控制制度体系。目前,我国不少企业特别是民营中小企业 “内部人控制”现象严重,而较少考虑建立健全成本管理运行机制,真正从提高内部管理水平入手。另外,宏观成本管理体制不完善,检测不力,也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

二、成本管理的新变化

(一)成本计算方法的变化。成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变。在知识经济时代,生产方式采用非标准化即柔性化,批量小、品种多、型号杂、更新换代是这一时期的生产特征。因此,现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。

(二)企业将更加注重环境成本管理。在知识经济时代,提高生活品质,创造美好环境是每一个企业应尽的社会义务,企业为了避免或减少因破坏环境发生的损失,防止污染、保护生态环境而发生的费用,就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此,在知识经济条件下,环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分,企业将更加注重环境成本的管理。

(三)会计核算统一化与国际化。规模经济产生了许多跨地区、跨行业的企业集团,这要求成本会计统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程,最大限度地减少各环节之间的摩擦,降低成本;对企业集团内部的各级单位实行分级辅助核算,分别核算本单位内部的购货、生产和销售,以调动企业内部各方面和人员的积极性。核算内容的拓宽、复杂和多样化,并不要求成本核算的规范化,成本核算方法的采用要与企业的经营性质、规模等相适应。会计核算国际化、经济全球化对成本核算的要求也相应提高。成本管理和控制工作采用国际上先进有效的方法,这样一方面可以改善经营管理,提高成本管理效率;另一方面可以尽快与国际接轨,采用国际上普遍适用的成本会计的组织形式和方法。

三、加强成本管理的途径

(一)树立全新的成本管理思想。传统的成本管理思想侧重于企业的内部,这种管理观念无法面对多变的市场。企业要加强成本管理,必须树立全新的思想,按照战略成本管理的观念进行管理。这种观念要求企业在考虑其竞争地位的同时进行成本管理,这是一种全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。通过分析企业内外部情况,揭示出企业在成本方面面临的机会与威胁、优势与劣势,将外部的机会、威胁与企业的优势、劣势相匹配,形成不同的企业战略,进而确定企业的成本战略。由于不同的企业对成本和成本管理有不同的要求,其战略也不同,如采用成本领先战略的企业,其重心是成本;而采用差异化和目标集聚战略的企业,其核心是如何实现差异化和目标集聚,成本管理要有助于差异化和目标集聚的实现。因此,企业应结合自身的特点,分析并确定企业的竞争战略。

(二)形成全员抓成本管理的局面。成本管理,人人有责。企业的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样,下大力气、花大功夫推行全面成本管理,才能抓出实效。为加强全面成本管理,企业应组建成本管理机构,配备精干、得力人员,坚持专业管理和群众管理相结合的原则,形成全员抓成本管理的网络,使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面、各个环节,真正形成人人关心成本的新局面。

(三)实行全面成本管理。企业要建立一套完整的成本管理保证体系,实现成本费用管理目标责任制,从厂长(经理)到科室、车间班组、个人都承担成本费用的责任,将成本费用目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业内部有关科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,并把成本管理目标责任制同经济责任制挂钩,贯彻责权利相结合的原则,把目标成本完成好坏与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实还可以采取成本倒算法制定成本指标,坚持高标准、严要求,步步拧紧螺丝,挤干水分,做到有效产品成本到位,无效产品停止生产。还要加强成本和效益审计工作,对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报、乱挤成本的行为做出严肃处理,保证成本的真实性。

(作者单位:南阳市卧龙区公路运输管理局)

主要参考文献:

篇3

[关键词] 成本管理控制体制销售预测

一、企业成本管理的现状及问题

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

1.重生产、轻经营，成本观念模糊。企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

2.忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展。成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

3.对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。

二、变革成本管理模式的主要方面

针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：

1.建立成本管理体制。成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。

2.建立成本管理的组织保证系统。成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。

3.建立成本控制体系，进行深入的成本分析。制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。

三、加强成本管理的具体措施

1.加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括:(1)经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41%～42％，建筑业27%～28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16%～17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为:制造业17%～18％，建筑业12%～13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。

2.要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步:第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则;第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。

3.要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素:（1)趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2)周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3)季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4)不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。

参考文献:

[1]王桂芹唐德新:浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10)

篇4

关键词：成本控制管理 措施 对策

企业的成本影响着企业的经营管理与企业业绩的提升。通过对于企业成本的管理进行研究可以促使企业对自身进行改革，提高产品的质量。从根本上降低企业的成本投入。将企业的成本控制在一定的范围以内，以保证企业成本管理的顺利实现。

一、企业在成本控制中存在的主要问题

（一）对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响，虽然我国企业成本管理取得了重大的发展，但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。并没有形成完善的企业成本管理体系。在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性，新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。传统的成本研究只局限在企业的内部，无法形成企业的战略思想，忽视了与其他管理方式的联系。

（二）企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题，忽视了企业内部其他方面的成本投入。成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入，最主要的是通过对于企业成本的节约，将更多的资金投入到企业其他方面的建设中，实现企业资本的最大化收益。传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

（三）企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱，没有形成一套系统性成本管理。在对于成本管理的记录也不清晰，对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度，使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地，对于企业的发展起到了阻碍的作用。更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

（四）没有明确企业管理的主体地位，使各部门的管理职能不明确

长期以来，受传统经营管理思想的影响，企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。而财务部门也没有相应的成本意识，只是片面性的降低企业的成本投入，对于企业的浪费现象没有响应的进行监督，使企业遭受到了更大的损失。企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

（五）企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练，导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。有些管理人员更是对材料进行伪造，虚假的成本管理记录，严重的影响到了企业的发展进程，使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

（一）转变经营观念，加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识，这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义，减少公司发展过程中产生的过度浪费，树立正确的成本意识。减少成本不是单纯上的降低资金的投入，而是要最大限度的避免浪费现象的出现，尽可能的提高产出与投入的比例。树立正确的成本管理观念，这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法，还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中，所以我们不但要结合自身的实际情况，认真分析发展过程中出现的问题，并且要积极的进行归纳总结。对于国外先进的经验要适时的吸收，并为自己所用。探索一条适合自身发展的道路。

（二）借助现代的科技手段，推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的，但是随着科技的发展，计算机技术已经应用到现代的企业管理中，成本电算化已经成为发展的主流。成本电算化能更好的对成本管理进行监督，全面控制成本的预算。对于企业进行全面的考核，分析成本的组成具有重要的指导性意义。为更好的实行成本管理电算化，我们要加强企业员工在这方面的能力的培养；引进成本电算化所需要的各种设备，这样能更好的对企业进行成本的管理。

（三）企业在成本管理方面应该加大管理权限，使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展，企业的经营管理也在不断的创新发展。我国成本管理虽然起步比较晚，但是管理的范围却在不断的日益扩大。对于现代企业的管理来说，这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展，更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。从根本上降低企业成本，扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展，企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入，对企业实行有效的成本管理，才能更好的促进企业的发展。使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献：

篇5

一、物业管理与服务系统框架

物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。

(一)会计信息系统。该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等。会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。

(二)成本分配系统。成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中,用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本,其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求,即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立,即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的,从短期和长期来看,效益固然有所不同,成本发挥的作用也有较大差异。

(三)服务成本计划。依照物业管理服务的流程,建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控,一个生产流程既可以是有形产品,也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似,或许是独特的,生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。

服务与产品不同有四个方面是最显著的,即无形性、不可分割性,异质性和易逝性。WwW.133229.Com无形性是指服务没有物质形态,看不见,摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存,而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。

二、二线支持部门的成本分配

物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”,是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确,物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等。这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此,企业必须计算出二线服务部门的各项成本,并分配到公司的一线生产(服务)部门即各个“客户服务中心”,再精确计算出整个企业的总成本。

物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象,如分支机构,二线服务支持系统等。简单地说,分配就是要划分成本库,并将这些成本分配到多个具体层级单位,成本分配不会对成本总额产生影响,认识到这一点很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等,所以,成本分配是一个重要的问题。

当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时,所发生的共同受益的成本,我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间,个人的责任,客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为,小区所有业户都需要安全防范和服务。但是,将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说,服务需要公共资源,而且这些资源当分工配到这些成本对象上,这是很清楚的,但是常常不清楚如何着手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。

成本分配的第一步是确定成本对象是什么?成本对象是生产部门和辅助部门(后台部门)。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户,包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等。我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系。如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。

一旦确认了生产部门和辅助部门,每个部门发生的间接费用就可以确定。但是,需要注意的是,这是将成本追溯到部门而不是成本分配,因为,这些成本是直接与单个部门相关的成本。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。

总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

篇6

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。1.2战略成本管理的实现工具。1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

作者:侯方泽 侯方泽 单位:河北大学

参考文献：

篇7

[关键词] 物业管理;物业管理成本;管控对策

[中图分类号] F275.3[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2006)09-0102-03

[作者简介] 刘固基,深圳市万厦居业有限公司财务部经理,工商管理硕士(MBA),管理学副教授,研究方向为物业管理､企业财务管理｡(广东 深圳 518036)

一､物业管理企业成本的特点

物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定,对房屋及配套的设施､设备和相关场地进行维修､养护､管理,维护相关区域内的环境卫生和秩序｡从物业管理企业的工作性质可以看出,物业管理企业的工作具有空间分散､时间连续､内容复杂等特点｡空间分散是指物业管理企业的工作地分散,因为其管理的是一个个独立的物业小区,这些管理对象可能在一个地区,也可能延伸至全国｡时间连续是指物业管理企业的工作时间连续,要24小时为业主提供服务,有人形象地称之为“招手即停”,即随时要提供物业管理服务｡内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂,既有物的管理,又有人的服务,有人形象地称之为“包治百病”,即在一个物业管理区域内,物业管理企业是“上管天,下管地,中间管空气”,这话一点不假｡由于物业管理的这些特点,导致物业管理企业成本也呈现出如下特点:

1.点多｡即物业管理企业的成本形成点多｡物业管理企业的成本可分为服务成本､管理成本､经营成本｡服务成本是在为业主服务过程中发生的成本,如维护小区治安､进行消防检查,保障小区安宁､安静等过程中发生的成本｡管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修､养护､管理所发生的成本,如小区设施设备的维修等｡经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本,如经营小区会所､经营公共设施等｡因此,在物业管理企业,每个部门､每个单位､每个环节､每个岗位､每个个人都是一个成本形成点｡

2.面广｡即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广｡物业管理企业为了发展,为了取得规模效益,总是不断地争地盘､抢市场,规模越做越大,地盘越争越多,市场也越来越大,物业的分布面也越来越广,从而使物业管理成本的发生面也越来越广｡

3.线长｡即物业管理企业成本监控线长｡物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落,从时间上要延伸到所管物业的每个时点,所以导致物业管理企业的管理层次多,从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长,从而形成较长的成本监控线｡

4.管难｡由于物业管理企业的成本具有上述特点,导致物业管理企业的成本监管难｡表现为难统一模式､难统一标准､难统一核算｡因为不同物业往往类型不一､大小不一､新旧不一､特点不一､业主的要求不一､收费模式不一､收费标准不一,不同物业面临的市场环境､社会环境也差异很大,导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式､统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)｡因此,物业管理企业的成本管理难｡

二､物业管理企业成本管理的现状

1.成本管理起点的滞后性｡即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后｡事实上,物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点,如物业的规模､物业的设计特点､物业所使用的材料､物业的质量､物业的风格等｡这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低｡因此,物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段,而不是物业接管验收以后｡尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入,但介入的重点是对物业的功能进行评估,而很少对成本进行评估,即是对成本进行评估,也主要是物业自身的建造成本,而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本｡成本管理起点的滞后性,严重影响了物业管理企业的成本｡

2.成本管理体制的两难性｡物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死,一放就乱”的两难选择｡以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理,分级核算”,实行财务一支笔,会计全部集中在公司总部,下属管理处(项目中心)只设出纳,以强化总部对下属管理处(项目中心)的成本管理｡但因物业管理公司的下属管理处(项目中心)处于分散状态,且分布面较广,这样对管理处(项目中心)的日常管理带来一定影响,特别是一些大的物业管理公司,因为下属管处(项目中心)每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批,效率较低｡采取这一管理体制,也增加了相应的监管成本,实质上也很难真正监管到位｡于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放,但一放,在成本管理中就出现了混乱现象｡因此,管理体制的不顺,影响了物业管理企业的成本管理｡

3.成本管理思路的片面性｡现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本,一降低成本就是裁员减人､减少工作时间,减少费用支出等等｡殊不知这样的管理思路,已严重不适应现代市场经济的发展,也不适应物业管理市场自身的发展｡成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度､广度都严重不够｡在管理深度上,往往只重视服务与管理过程的节约,而没有通过成本与技术的有机结合､成本与业主需要的有机结合､成本与服务质量的最佳匹配,实现成本的深度控制｡在管理广度上,往往只侧重于企业内部成本要素的控制,而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制｡

4.成本管理方法的局限性｡物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法､责任成本法等,都是传统的成本管理方法｡这些方法在一定条件下能发挥一定的作用,但在现代市场经济条件下,特别是在强调业主为主导的条件下,这样的成本管理方法有其局限性｡标准成本､责任成本实际上体现的是一种差额管理思想,即根据企业经营目标和经济效益的要求,预先制定成本控制的标准和目标,核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析､评价､考核,以确保经济效益目标的实现｡可见,这种方法立足的是企业内部,核算的是企业内部的耗费,成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化｡这样的方法忽略了市场的竞争､忽略了业主的需求､忽略了行业的发展,不利于企业的长远发展｡

5.成本管理主体的单一性｡在现代大企业中,成本企划人员大多是从事成本企划工作多年､有着丰富经验的成本规划师｡他们在企业工作多年,熟悉本企业产品生产的各项流程,对市场中同行业的成本趋势比较敏感,视野比较开阔,也较容易发现降低成本的途径｡但在物业管理企业,成本控制的主体是财务人员,他们既要从事日常的会计工作,又要进行成本规划和管控工作｡而事实上,财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,这样就很难真正起到对成本的监控作用｡

三､完善物业管理企业成本管控的对策

(一)运用价值工程

价值工程又称价值分析,是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本,可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值｡

价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值｡这里的价值,指的是反映费用支出与获得之间的比例,用数学比例式表达如下:价值=功能/成本｡提高价值的基本途径有五种,即:

1.提高功能,降低成本,大幅度提高价值;

2.功能不变,降低成本,提高价值;

3.功能有所提高,成本不变,提高价值;

4.功能略有下降,成本大幅度降低,提高价值;

5.提高功能,适当提高成本,大幅度提高功能,从而提高价值｡

(二)追踪作业成本

追踪作业成本就是控制作业成本｡目前,物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本｡就是以责任会计控制､标准成本制度等为核心,依据组织机构的职能､权限､目标和任务来划分责任中心,形成纵横交错的责任控制系统｡横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心,纵的方面建立总部､管理处(项目中心)二级责任中心｡这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属,容易造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益,成本控制难以达到全局的最优｡作业成本控制是着眼于成本动因,依照资源耗费的因果关系进行成本分析｡从成本计算的角度看,它是以作业为核算对象,而不是以为管理处(项目中心)为核算对象｡这样就能从整体上控制作业或工作成本｡控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想,并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况,使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低,以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准,而不再以成本本身水平高低为标准｡

(三)完善细节管理

细节出效益｡物业管理企业要降低成本,就必须完善细节管理｡如前所述,物业管理企业的成本呈现出“点多､面广､线长”的特点｡这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路､成本管理的政策､成本管理的制度外,也要求我们更多地关注成本管理的细节,要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节｡关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象,要从控制一度电､一滴水､一张纸抓起,要一分一分地抠,一厘一厘地省｡物业管理企业的每个岗位､每个成本发生点都要制订耗费标准,要责任到人,日常消耗和所发生的费用要分别建立台账,每月底由专人计算汇总,进行量化考核｡要通过多种形式､采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法｡让人人动脑筋､个个想办法,群策群力,集思广益,防堵成本管理中的“管涌”｡

(四)降低组织成本

组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素｡也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的｡组织成本可以分为静态和动态两部分｡其中静态部分就是一个组织本身结构所决定的成本;而动态部分则是指一个组织在运作过程中,由于机制不同导致组织效率不同,从而引起成本不同｡因此,降低组织成本,要从两方面入手:

1.要完善组织结构,也就是完善组织的硬件部分｡一个物业管理处(项目中心)内部组织机构如何设置,对物业管理成本的发生影响很大｡现阶段各物业管理公司下属物业管理处(项目中心)内部的组织机构基本趋同,多少年来也没有发生多大变化｡要想降低物业管理成本,首先要降低组织成本｡物业管理企业在接到一个物业管理项目后,要对项目的特点､业主的需求进行仔细分析,然后有针对性地进行组织设计,做到力求合理｡尽力杜绝物业管理处(项目)组织结构上的先天不足｡同时,也要根据市场的变化､业主需求的变化不断调整组织结构｡

2.要完善运作机制,也就是完善组织的软件部分｡一个物业管理处(项目)内部组织机构设置后,管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高,从而降低运行成本,这也是物业管理企业要认真研究的｡如:要完善决策机制､和业主的沟通机制､日常服务机制､员工的激励机制､员工的进出机制等等｡此外,还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度,实现会计核算､全面预算､成本控制的有效结合｡

(五)提升科技含量

首先,应提升物业管理服务手段的科技含量,包括配备高科技的设施设备,以提升管理服务效率,降低服务成本｡其次,要运用先进的管理方法,包括在物业管理和服务过程对人､才､物的调度,对管理和服务过程的组织运用系统工程､运筹学､目标管理､全面质量管理､价值工程等现代化管理方法,以降低管理和服务成本｡第三,提升物业管理企业成本管理本身的科技含量,包括运用信息化技术,逐步解决成本管理中成本预测､成本分析､成本评估等工作｡利用会计核算电脑化和网络化的优势,根据责任会计核算的要求,利用数据库建立成本信息库等｡第四,提高人员素质,建立精通管理会计､擅长成本控制的员工队伍｡人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素｡因此,物业管理企业一方面要注重引进高素质､高知识层次的人才,另一方面要立足现有的员工队伍,通过培训等手段大力提高员工的业务素质｡要坚决抛弃物业管理谁都可以干,物业管理成本谁都可以搞的思想｡

(六)发挥集中优势

发挥集中优势,就是物业管理企业在成本控制过程中,下属管理处(项目中心)不能各自为阵,要发挥企业总部的功能和作用,实现全企业范围内的资源和信息共享｡如对一些通用强､耗用量大､供货时间快的物料通过总部的招投标实现“三定管理”即“定价格､定型号规格､定供货商”,通过规模采购降低物料采购成本,通过零库存降低库存成本｡对一些规模较大的物业管理企业,可建立自身的物料配送中心｡为了降低人力成本,特别是技术人员成本,可根据物业管理工作偶然性强､均衡性差等特点,实现人力资源的科学调度和共享｡对于一些工器具的使用,也可在一定范围内实现共享,从而降低物耗成本｡

参考文献:

篇8

关键词：目标成本管理；企业经济管理；科学指导

一、目标成本管理概述

(一)目标成本管理的定义实施目标成本管理的目的就是让企业能够快速获得经济效益。目标成本一般是指企业预先制定经济活动的计划目标，在一定时期内将计划目标实现而投入的成本。目标成本管理同时也可以通过对自身的控制，从而实现成本的降低，让企业实现更多的经济收益，让部分资源浪费型企业向资源循环型企业转型，在实现经济增长的同时也贯彻低碳环保理念，这也是企业在面向竞争激烈的市场中一大优势。

(二)目标成本管理承担的角色目标成本管理贯彻于企业发展的方方面面，它不仅对企业的生产产生影响，同时也会给企业的销量带来提高。首先，目标成本的管理可以帮助企业适当减少生产材料的花费，减少一系列不必要的开支。而科学的目标成本管理可以及时地顺应市场的发展需要，也能帮助管理者更好地把握市场的动态变化，也帮助管理者更快速的得知消费者当下的需求，帮助企业在经营过程中获得更多的利润。同时，在面对当下经济发展可持续性发展的要义下，企业也应当运用科学的目标成本管理对经济发展进行分析、反馈和思量，并进行更加准确的控制，切实降低企业的资源浪费，将节能环保放在发展的首位，因此，目标成本管理在企业的发展过程中起着举足轻重的作用。

二、目标成本管理的优势

(一)目标成本管理满足市场需求企业的生产由市场的需求决定，市场每时每刻的动态变化也影响着企业生产环节的方方面面。在经济社会发展中，企业必须紧抓市场动向，制定目标时要找到自身的竞争优势，这样才能制定科学可行的管理方案，企业也才能不断焕新生命力。在企业管理的过程中，要形成以目标成本管理为途径，对企业的各个方面进行精准性的解读，制定出节约成本的最佳方法，这样才能实现企业利益最大的目的。而企业必须要以市场为导向，观察市场的动态变化，以此满足市场的需求，只有这样，企业才能获得利润最大化。而目标成本管理，可以对企业的各个环节进行精准分析并找到企业相应的竞争优势，找到节约原始材料的方法，实现生产、销售、使用三个环节的共赢。

(二)目标成本管理提升员工责任感首先，当企业确定实施目标成本管理后，必须要在企业生产的各个部门进行管理。运用科学的目标成本管理进行经济管理时，可以调整企业的产业结构，并且将这种计划落实到企业的各个员工身上，让员工意识到自己的企业责任感和认同感，把成本控制目标实施在企业的各个部门，这样更有利于降低成本。一旦实施了科学的目标成本管理后，企业就可以进行全面的成本管控。全面成本管理重要举措的完成就是依靠目标成本管理，通过这种方式，优化企业奖励机制，健全和完善企业的规章制度，将企业的成本浪费转变成高效利用，也能够让企业管理者和企业员工产生归属感。最后，目标成本管理的科学运用，也能够增强企业向心力，对市场的变更能够做出更及时的反馈和调整。

三、目标成本管理存在的弊端

(一)企业管理者的失误目标成本管理制度是管理者制定和执行实施的，这样也容易导致企业的经营管理模式缺乏民主性，如遇到企业管理者决策失误，则会导致无可估量的后果，从而使企业遭受严重的经济损失。而如果参与制定目标成本管理人员过多，意见分歧过于零碎，也会给进行计划实施时造成困难。因此，面对这种情况，应该严格限制参与决策的企业管理人，要综合根据企业自身发展情况以及市场动态变化来制定相应的、科学的目标成本管理。同时，企业管理者也要适当地听从企业员工的有益建议，增加企业员工的决策权，从而让员工拥有更强烈的集体归属感，这样也能够促进员工自身的工作积极性，也能为企业带了良好的影响，从而逐步提升企业在行业中的地位。

(二)成本控制效率低下与传统的成本控制不同，目标成本管理要求管理人员全程操控，必须保持全程的隐私性和严密性，而且各个部门之间也要相互协作，但实施过程中，部分企业缺乏对控制体系的把握，这样会降低成本管理工作的准确性，因而造成一些管理上的纰漏和疏忽，这样产生的后果不仅会导致计划的滞后，严重时还会影响企业的正常运作，给企业带来收益困难。由于企业目标成本的工作要求较为细致，这就要求管理人员要充分把握顾客和市场的心理和要求，根据市场的变化去对产品价格进行相应的调整。但市场的变化瞬息万变，有时信息和情报不够及时，无法实现对产品价格的科学调查和控制，这样就会对企业的成本控制造成剧烈冲击，不能在经济竞争激烈的市场中掌握主动权。

(三)企业自身固步自封现代企业管理在我国起步较晚，企业成本管理工作对于整个企业员工的成本意识要求较高，需要企业整体进行配合。然而，在实际工作中，部分企业管理者并未更新管理创新意识，没有对成本进行全面的管控，也未在企业内起到舆论监督的作用。部分企业缺乏自我转型的意识，没有意识到对成本控制对企业发展的重要性，因此造成企业制度并未能得到全面有效的执行，从而使得高效目标成本管理难以实现。

四、目标成本管理的实施

(一)逐步提升企业管理者的成本意识近年来，随着经济全球化带来的冲击，市场竞争也日益变得剧烈，同时中国经济也进入了新的阶段。经济形势的变化也给众多企业带来了许多挑战，在面对激烈的竞争时，企业如何在激烈的竞争中得以维系和提高效率，是企业每个管理者都应当思考的问题。而在这种情况下，最应当维护好的便是企业员工对企业的认同感。企业员工将自己视为公司的一份子，那么将会努力提高有关成本管理相应的意识，在生产中降低成本，而企业也应当加大舆论宣传，拉近企业与员工的关系，以此相互形成一种良性的循环。

(二)确定目标成本管理方式在执行目标承办管理方式前，企业管理者应当去思考一个问题，选择哪种方式来进行管理是最高效、最易让人接受的。只有确定了正确的方式方向，才能够落实各项工作做的实施。员工群体认可该种目标承办管理方式，才会更认真地完成自己的本职工作，也在生产中把首要任务放在提高企业经济效益上。同时，我国近年来也在提倡可持续性发展，而明确目标成本管理目标也可促进生产的可持续性，并且能够激发企业和员工的创新意识。在确定目标成本管理的举措中，对企业管理者也提出了更多的要求，企业管理者不仅仅处于决策地位，也时时与消费者建立频繁的交流关系，了解不同群体消费需求，把握市场的弹性变化，只有这样，才能在制定目标成本管理时更有针对性。所以，企业管理者必须要重视目标成本管理方式，为后续各项工作夯实基础。同时，企业也应当将各项管理机制与目标成本目标进行融合，切实落实各项监管工作，从而使企业员工群体保持进步性和积极性。

(三)明确目标成本管理制度推进企业成本管理的最有效保证就是建立健全科学的目标成本管理制度，贯彻到企业生产的各项环节里，将制度有效实施。在制定制度环节之前，企业管理者也严格把控参与人数，选择具有责任感的人员进行制定，尽量避免因为个人失职或不当行为而给企业声誉和经济效益带来的损失。针对企业内不同部门的不同情况，制定出相应的方案，切忌“一刀切”。企业也要尽可能地调整部门间的内部资源，优化部门间各项指标，并且约束和监督各部门的运营，使目标成本管理制度得到落实。对于企业自身而言，也应当根据市场变化、消费导向、生产情况不断地调整自身的管理和运营模式，把目标成本管理制度的优点得到最大化发挥，帮助企业正常运作和运营。同时，企业管理者也应当以身作则，严格遵守各项管理制度，帮助企业做好成本的管控，这样才能持续提高企业的综合实力，也能让企业抢占更多市场份额。

篇9

[关键词]目标成本管理；企业经济；有效应用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.029

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-00-01

0 引 言

在全球经济一体化进程加快的同时，我国的市场经济在近年来也迅速发展，这使国家之间以及企业之间的竞争日益激烈，传统企业成本管理体系在这样的社会形势下也面临着严峻的挑战。想要抢占市场、提高自身的经济效益，对现代企业而言，除了提高产品质量之外，还需要寻找途径来降低成本，而目标成本管理就是最有效的方法之一。尤其随着信息时代的到来，市场及客户需求越来越多样化和多元化，目标成本不再局限于生产过程中的成本控制，而是应用于整个生产经营流程。它以市场和目标利润为导向，与企业的经营发展策略相结合，使目标利润最大化。

1 目标成本管理概念

目标成本管理，即根据企业的经营目标，在成本预算、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制和核算等一系列成本管理工作，也是企业目标管理的重要组成部分。其内容是：根据企业的利润目标确定目标成本，将目标成本按照一定的原则进行分解，在生产经营过程中对目标成本进行控制，对实行目标成本的效果进行分析和考核。

2 在企业经济中有效应用目标成本管理的建议

要想在企业经济中有效应用目标成本管理，不仅要求企业各个部门在日常的运行过程中相互配合，更需要结合企业在经济活动过程中产生的各种经济成本情况，并利用目标成本管理方法，对企业的经济成本进行合理地预估和管理，保证企业经济行为的正常运作。在下文中，笔者将对目前企业使用目标成本管理方法的过程中，对企业经济管理有效应用目标成本管理方法和要求提出一些建议。

2.1 宣传目标成本管理的重要作用

为了在企业上下的整体范围内形成对目标成本管理工作的正确认识，企业必须加强对目标成本管理的主要作用以及操作过程的宣传。企业应当在目标成本管理工作方面对员工进行基础培训，使他们习惯于其流程中的一些处理事项，从而有效实行企业内部的目标成本管理的基础工作，保证其有效实施及主要功能效用的发挥。具体来说，企业在加强目标成本管理方面，首先，应提高企业财务管理人员的目标成本管理意识，加强宣传目标管理成本重要性以加强他们对其的思想认识。其次，对在企业管理层的人员提出更高要求，使他们在平时的会议中开展对目标成本管理工作的分析和认知讨论，要求企业财务管理人员能熟练掌握和运用目标成本管理工作的主要内容和基本模式，并投入到企业的日常经营和生产运作中。最后，设置合理的奖惩制度，尤其奖励表现优良的企业基层员工，对于目标成本管理工作中屡屡出现失误或没有正确认识目标成本管理重要性的员工给予一定的警告和处罚，从而全面实现企业的目标成本管理。

2.2 加强管理和控制企业成本的核算工作

企业应当视成本核算工作为目标成本管理工作中的重中之重，明确其在业务管理中的重要作用，此外，成本核算也是企业对整体经济管理工作进行核查和监督的主要工作内容。具体来讲，企业在完善成本核算工作的过程中，应创新相应的成本核算制度，在企业内部各个部门在进行商品交换和劳务时可以市场的商品价格为标准，尽量降低市场企业的内部价格和市场价格之间二者之间的差额，以有效确定企业内部各个部门之间的相互联系和职责，建立统一合理的企业部门目标成本管理考核标准。同时，加强成本核算工作的监督过程，确保成本核算工作成果的真实性、准确性、全面性及细致性。

2.3 建立和运用企业信息管理系统

在信息技术发展的过程中，现代企业经济管理中信息管理系统不可或缺，不仅是信息时代的衍生物，更是企业在实行目标成本管理工作过程中的重要捷径。通俗来说，企业的信息管理系统无非用于调研市场信息、安排员工工资、调查客户需求，行业相关标准等从而实现企业资源的合理配置，因此，有效应用企业信息管理系统，制定长期以及短期的发展目标，可以为经济管理提供重要标准来源。总之，建立和运用信息管理系统可以分析和了解市场、客户、竞争对手的日常信息，完成目标管理工作，理清在市场竞争中的位置，加强与各个企业的合作与交流，与顾客进行有效沟通，从而促进企业的迅速发展。

2.4 制定目标成本管理方法的合理目标

企业通过确定一定时期内的经营目标，合理安排各项费用的支出和成本的有效控制。大到整个企业，小到每个部门、每个经营环节甚至每个员工，都应当有自己的奋斗目标，例如：成本目标、生产目标、销售目标、质量目标、技术目标等，并努力去实现这些目标，使目标成本管理能真正推行下去，提高企业的经济效益。

在我国企业经济管理中，目标成本管理方式已根深蒂固，作为成本核算的重要节点，其很大程度上提高了企业的收益。因此，在现代社会发展中，企业管理对目标成本管理方式有了更高的要求，使目标成本管理适用于每一阶段的市场需要，更加便捷地为企业经济管理服务。同时，在转变企业目标成本管理时，为有效提升企业的经济效益应当仔细管理每一细节，以防出现纰漏。

主要参考文献

篇10

关键词：成本管理；企业管理；地位；作用

一、成本管理的相关理论综述

（一）成本管理的概念

成本管理是指企业实际生产过程中，在经营战略目标的指导下，通过定性和定量的成本管理方法对生产经营过程中的耗费进行科学的、系统的预算、计划、控制、核算以及检验，来调整生产经营过程中不合理的耗费，进而实现用最少的资源耗费获取最大的经营成果。当前，随着信息技术的迅速发展，企业成本管理基本转向现代成本管理，即以计算机获取各种成本数据，并根据目标成本对其进行监督、控制、分析、核算，从而将成本控制与成本核算有机的结合起来。

（二）成本管理的基本内容

计划、控制以及核算是成本管理的重要内容，即对能够满足企业正常运转的技术、资产、人才进行预算，以按照此预算对实际经营过程中的耗费进行控制，并且对企业的收益和成本进行核算。与传统的成本管理不同的是，现代企业成本管理不仅包括机器等有形固定资产、劳务费等与生产相关的成本管理，而且包括比如开辟新市场、研发投入等企业内部以及实际经营过程中所有会影响成本的关键要点。

二、成本管理在企业管理中的地位

（一）成本管理是影响企业管理目标实现的重要因素

随着科学技术的迅速发展，社会经济关系日益复杂，企业之间的竞争日趋激烈，为了在激烈的竞争中寻求生存发展，必须加强企业管理，以保证各项生产经营的顺利进行，最终实现企业价值最大化的经营目标。而成本管理是企业管理的核心构成部分，它会对企业生产经营中各项环节的耗费进行预算和控制，因此，企业管理目标是成本管理的前提，而成本管理的对象、方法、内容的制定对企业确定管理目标有决定性的作用。

（二）有效的成本管理是企业进行市场预测、经营决策的前提条件

随着市场经济的迅速发展，市场经济活动以及市场经济主体日益多样化、复杂化，企业若想取得长期竞争优势，在生产经营之前必须对当前产品、当前市场，新市场、新产品，新市场、当前产品，当前市场、新产品，进行充分的调查、分析、预测，以对自己实际经营中的生产、管理、销售等不同环节根据当前产品策略做出合理的预测、决策。然而，生产、管理、销售等不同环节的合理预测与决策离不开相关的精准成本资料，因此有效的成本管理是企业进行市场预测、经营决策的前提条件。

（三）成本是衡量企业发展潜力的重要指标之一

企业的实际运营受内部环境和外部环境双重因素的影响，其中内部因素包括企业成本、资金、技术、企业发展战略、市场营销战略等，外部因素包括国家政策、市场因素等，但是就内部因素中，企业成本是影响企业发展潜力的最重要的因素。因为企业的生产成本与产品的价格息息相关，即随着产品生产成本的增加，产品的销售成本就会被相应的提高，在激烈的市场竞争中，与低成本领先战略的企业相比，将会失去价格竞争优势，影响当前市场的销售量以及新市场的开辟，从而影响到企业未来的发展。

三、成本管理在企业管理中的作用

（一）成本管理有利于提升企业的经济效益

成本管理通常分为成本降低、成本控制两种方式，但无论是成本降低还是成本控制，其目的都是企业经济效益的提高。有效的成本降低以及成本控制有利于企业成本管理目标的实现，企业经济效益的提高。首先，比如通过设备的保养以及更新、生产工艺的改进、成本管理手段的创新、废料的回收利用等方法都可以实现成本的降低，企业经济效益的提高。其次，在成本控制中，对于不同的对象需要实施不同的方法，例如，对于材料的成本控制，首先，对于材料的发放实行限额制度，然后对于实际生产经营中的不同阶段的材料使用数量进行依次核算；实行劳动定额以及员工出勤率对工资进行控制。产品成本的节省意味着企业利润的增加，企业会把更多的原始积累用于新技术开发、新市场的开拓，以提高技术水平，提高生产效率，形成规模经济，降低产品成本，提高企业的总体经济效益。

（二）有利于促进市场经济的主体之间的竞争良性化

规范、良性的市场竞争有利于促进资源的优化配置，合理的竞争有利于激发企业的潜力，促进企业的发展。企业可以通过以下方式加强对成本的管理，提高企业自身的竞争力，即在企业整体战略的指导下，结合企业所处的行业环境，对企业当前的实力进行定位、分析，结合当前实际情况制定企业的短期发展目标，使短期目标与长期目标相结合，进而在这一战略、目标的指导下，对实际运营中的一切耗费进行控制、纠正，加强成本管理，通过战略化成本管理的实施，提高企业在是市场竞争中的地位。

（三）成本管理有助于企业管理的创新

会计核算是成本管理的核心环节，然而，传统的成本管理由于报表、核对等环节的人工工作量太大，导致工作效率低下，影响了成本管理作用的发挥，成本管理是企业管理的核心构成部分，因此为了提高企业管理的质量和水平，必须对传统的成本管理在管理模式以及技术方面进行创新，提高成本管理的质量和水平。随着信息技术的发展，现代成本管理中逐渐引入了计算机，使数据的储存、处理电子化、成本管理工作时空化，一方面，使成本管理的工作重点由原来的会计核算环节转移到成本的预测、控制以及分析方面。另一方面，由于企业财务部门的信息技术化，有助于决策者根据其反映的企业状况，制定最佳决策。实现了企业管理在管理模式上以及技术支持上的创新。

（四）成本管理有利于企业管理意识的提高

先进的企业成本管理理念是实现有效的成本管理的前提。首先，在当前激烈的市场竞争中，现代成本管理理念有更强的市场竞争意识，这使企业更容易在当前战略的指导下对企业产品进行定位，分析竞争中的优势和劣势，不断在管理模式、管理方法等方面进行创新，为企业稳定可持续发展保驾护航。其次，现代企业管理讲求“人本”“先机”意识，它是现代成本管理理念的支撑，否则，会加重树立现代成本管理理念的难度。因此，必须以成本管理来带动和促进企业其他各项管理工作，以达到提高经济效益和企业整体素质的目的，从而促使企业提高管理意识。

（五）成本管理有利于企业的竞争力的提升

一般而言，企业的竞争战略分为成本领先产略和产品差异化产略，但是这两种战略都要以成本为前提，谁具有成本优势，谁就更可能在当前激烈的市场竞争中脱颖而出。为了提升企业的竞争力，企业必须使用新技术使产品独树一帜，其次，在投入新技术的同时，要加强对产品的工艺、设计、生产以及售后服务进行严格的控制，以降低产品的出售价格，最终使产品以物美价廉的特点吸引更多的顾客，在市场经济中获取长期竞争优势。

四、结论

随着现代企业制度的不断健全和完善，企业之间的竞争日趋激烈，为了在激烈的竞争中求得生存和发展，必须提高企业管理水平，而成本管理是企业管理的核心构成部分，在企业管理中占据重要的地位，发挥着决定性的作用，因此，成本管理这一课题提上日程。企业必须进一步加强成本管理的意识，通过使成本管理方法科学化、手段信息化；成本管理模式人性化等方式加强成本管理，降低成本，提升企业的竞争力，促进企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]王玉凤.伦成本控制在企业管理中的地位及作用[J].中国集体经济，2011（10）.