企业的成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业的成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 成本管理控制体制销售预测

一、企业成本管理的现状及问题

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

1.重生产、轻经营，成本观念模糊。企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

2.忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展。成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

3.对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。

二、变革成本管理模式的主要方面

针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：

1.建立成本管理体制。成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。

2.建立成本管理的组织保证系统。成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。

3.建立成本控制体系，进行深入的成本分析。制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。

三、加强成本管理的具体措施

1.加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括:(1)经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41%～42％，建筑业27%～28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16%～17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为:制造业17%～18％，建筑业12%～13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。

2.要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步:第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则;第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。

3.要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素:（1)趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2)周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3)季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4)不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。

参考文献:

[1]王桂芹唐德新:浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10)

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关键词：现代企业；成本管理；对策

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

1 企业成本管理的概念

企业成本管理是指企业以全局为对象，通过已制定的一系列的政策以及战略，对生产经营过程中产生的成本进行控制和管理，从而达到节约成本以及获得更多利润的目的。根据成本与业务量之间的关系，可将成本分为固定成本、变动成本以及混合成本。固定成本通常指总额在一定时期及一定业务量范围之内，不受业务量的影响而变动的成本；变动成本是指总额随着业务量的变化而变化的成本；混合成本是固定成本和混合成本的结合体。由此可以看出，成本的变动主要靠变动成本和混合成本。做好企业的成本管理非常具有必要性，首先，企业的成本管理不仅能使企业降低成本，而且能够提高企业的核心竞争力。利润一定，成本越低，企业的收益就越大其竞争力越强。因此，必须以降低成本为目的并且把把降低成本放在第一位。定位产品价格的主要依据就是成本，要想产品的价格低，必须减低企业的成本，只有这样产品的销售量才会高，竞争力才会强。第二，企业的成本管理能提高企业的经济效益。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，如何通过增加成本获取其他的竞争利益才是十分具有战略意义的议题。

2 加强企业成本管理的意义

加强现代企业成本管理具有十分现实的意义，它有助于提高企业的管理水平。

要想实现企业的战略目标，必须加强现代企业的成本管理。现代企业成本管理应该以整个行业的价值链为基础，加强企业各部门之间的成本控制，而不应仅局限于企业生产成本的控制。这有利于现代企业的成本管理融入到整个市场环境当中，并使得成本管理以市场为导向，从而实现企业的宏伟目标。

加强现代企业的成本管理有利于加强企业的经营管理。传统的成本管理其理念过于狭隘，它往往仅重视生产成本的管理，现代的成本管理在重视成本管理的同时，更加强调采购、技术、研发和财务等多方面的成本分析并进行成本管理，它是一个多方位、多理念、全面的系统管理。加强现代企业成本管理是企业正确的进行成本分析及预算、决算等的重要理论依据，并且为企业的经营管理决策提供强有力的保证，这对于提高企业的经济效益具有十分重要的意义，同时更有助于提升企业的经营管理水平。

3 现代企业成本管理存在的主要问题

3.1成本管理理念狭隘、管理内容过窄

现代企业的生产成本包括生产过程中各个环节所产生的一切费用，但是目前看来，我国很多企业在生产成本的管理上管理理念过于狭窄、管理内容过窄。在管理过程中，仅仅以生产过程为中心，而忽视非生产部门对企业的生产成本费用的影响。一些企业往往只重视对于那些显而易见的成本进行大规模的控制，而忽视服务环节、供销环节及管理环节等的管理成本。成本管理对于产品上、下游环节的成本管理较少，这必定会加重企业的负担，加重企业的经营成本以及管理成本。除此之外，一些企业缺乏长远的目光，他们往往只重视阶段性的成本管理，而忽视长期成本管理的重要性。

3.2成本管理方法局限

目前世界的生产发展趋势是小批量品种的生产方式，这样的生产方式也就决定了其采用的计算方法为分批法计算成本，而我国目前仅有二十分之一的企业采用此方法计算成本，这一现象表明我国的生产组织依旧比较粗放，与其相适应的计算方法也相应简单化。现代较为流行的成本管理方法为标准成本、计划成本以及目标成本。虽然我国的企业大部分都采用了以上方法，但是先进的作业成本法和成本企划法在我国的企业成本管理中却为的到推广。导致我国企业的成本管理手段落后这一困局。另外，虽然我国企业大部分实现了财务电算化，但这一计算方法仅仅局限于成本的时候核算，而对于产品的事前运算、事中控制以及时候分析便无能为力，这就导致管理内容太局限。

3.3成本信息不足

成本信息对于企业的成本管理来讲具有重要的作用，企业进行成本预测、决策的主要靠它来完成，不仅如此，在现代企业的成本控制和考核中，它发挥着不可替代的作用。现阶段，我国企业对于成本信息的管理方面还存在较多的问题，其问题主要表现在：第一，目前大多数企业的成本账目都存在不真实的现象，由于人为调整成本及乱摊成本，导致成本账目不清，因此对于反映企业的成本费用方面它就失去了真实可靠性；第二，由于大部分的企业管理信息系统尚未开始建立，或者说还不够完善，这就使数据失去了真实可靠性。

4加强企业成本管理的方法

4.1完善管理内容

企业的成本具有广泛的来源，包括：产品的周期全过程、价值链各个环节，和产品的物质成本和非物质成本两个方面。由此看来，现代企业成本的管理应该是全过程、全方位、全员的管理，具有系统性以及全局性的特征，采用先进的管理手段对成本管理的所有对象和内容进行全方位的管理。在生产运营过程中，要做好事前、事中以及事后的控制，加强预算、决算以及计划管理。因为成本涉及到企业的所有人员以及企业生产的全部过程，那么对于一个企业的发展来讲，形成一个较为完善的成本管理体系具有十分重要的意义，因此，必须完善管理内容，形成一个完善的管理体系。

4.2更新管理方法——作业成本法

作业成本法的重要理论依据就是"成本驱动因素"，根据企业在经营经营过程中所产生的产品与作业链及价值链等的关系，对成本产生的原因进行分析，它对于归集和分配生产经营费用来讲，是一种基本的成本核算方法。根据作业、资源与产品之间的关系，其运用的主要原理是：资源被作业消耗，而产品消耗作业，作业发生的原因是生产，间接费用或间接成本的发生原因是作业。作业成本法在计算产品成本时，将重点放在作业上，而不是以产品为主要对象，通过对作业成本的核算，追击成本的形成和积累过程，依此而得出产品成本。作业成本法是一种较为先进的成本计算和成本管理方法，能为企业提供准确的成本信息。

4.3提高管理人员的素质

管理人员的综合素质能力对于一个企业来讲至关重要，它是决定一个企业成本管理关键因素，因此在现代企业的成本管理中应重视全面提高管理人员的综合素质。企业可以通过教育或培训提高相关管理人员的专业知识并在实践中将其转化为相关的技能。另外，我国企业应该积极引进西方先进的企业成本管理方法，去糙取经，积极吸收，并结合我国企业的实际经营管理状况，灵活运用。对于现代企业的成本管理方法可根据需求进行选择性运用。

结语

综上所述，现代企业财务管理其中一项重要内容就是成本管理，所以加强现代企业成本管理具有十分重要的意义，可以有效的提高企业的经济效益，进而增强企业的竞争力，因此，在现代复杂多变的激烈的市场竞争中，一个企业要想立于不败之地必须不断的更新成本管理方法，完善成本管理体系，这对于实现企业价值的最大化，保证企业健康、稳步的发展具有重要的现实意义。

参考文献

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【关键词】成本管理；弊端；战略成本管理

目前，在我国社会主义市场经济体制已经建立起来的环境下，现代企业的主要目标是获得最大利润，使企业价值最大化，增加股东财富，如何维持并扩大企业利润已经成为企业获得生存与发展所必需考虑的问题，加大成本管理工作，提高成本管理质量，降低企业运营成本是企业获得高额利润的关键问题，当前市场竞争激烈，企业运营成本过高会导致企业丧失竞争优势、产品市场萎缩、利润下降，最终会导致企业不能继续生存，因此，成本管理工作对企业的生死存亡是至关重要的，企业要在日常的运营中十分重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下最大限度地降低企业成本。但我国的市场经济体制尚不完善，多数企业还没有建立起现代的企业管理制度，这也导致企业在成本管理工作中存在着诸多弊端。

1 我国企业成本管理所存在的主要问题

1.1 成本管理观念的落后

多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。另外，多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求的成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。

1.2 企业全体员工参与意识落后

传统上，在我国企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是企业财务部门的工作，降低企业运营成本是企业高层人员的职责，和普通职工无关，一线生产工人与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动地执行企业高层所制定的工作规则，现代企业管理理论认为，只有充分地调动职工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作是有极大益处的。但目前我国的企业中，职工很少参与企业成本战略的制定，其成本意识淡漠，职工控制成本的积极性也无法调动起来，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。

1.3 多数企业的成本管理方法落后

尽管少数企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法适用的是大规模制造性的企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明企业的生产组织还是比较粗放的。另一方面，在成本管理工作中，多数企业仍旧采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法，在目前的技术进步快，产品成本中制造费用比例较大的情形下，这些方法已经不能很准确地反映出产品的成本，从而对企业的决策、新产品开发等造成比例影响，比较先进的作业成本法很少被采用，使得我国企业的成本管理方法也落后于一些先进的发达国家。

1.4 偏重于企业内部成本管理

对大多数企业来说，成本管理仅仅涉及到企业内部，很少有企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低企业的运营成本。

1.5 成本管理战略与企业总体战略的不融合

现代企业战略理论认为企业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数企业，其成本战略紧紧是着眼于降低成本，而没有将其与企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对企业的总体战略产生不利影响。

2 提高成本管理工作质量的对策

2.1 改变落后的成本管理理念，加强成本管理

在企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察企业成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度，将成本管理责任落实到具体的责任人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来，“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对组织体系内的各责任单位实行责任成本核算，采取责、权、利相结合的原则，对各责任单位实行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强企业全体员工的成本管理意识”。建立企业全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至材料采购、产品的设计、试开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使企业的成本管理包括了对采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。

2.2 建立战略成本管理制度

利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析企业的成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的整体竞争情况，从而对企业的优势和劣势有充分的认识，在对企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。在这一方面，我国的邯钢是相当成功的，邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本否决”，将市场的概念引入到成本管理中，在企业内部实行模拟市场，在不同工序、不同生产阶段以市场成本为基础进行产品转移，从而使企业各部门、各环节都相当重视本部门的成本管理和成本核算。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略成本管理的基本思想，制定了正确的竞争战略，从而使自身获得并保持了竞争优势，创造了一流业绩。

2.3 借鉴国外先进经验，引入先进的成本管理方法

目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。以顾客的需求为导向，在价值链理论的指导下，对企业的“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低企业的外部成本；从企业的整体出发，协调企业内部各部门的关系，合理地安排各项作业，避免不必要的成本的发生。整合作业流程，减少分工，在分析企业自身竞争优势的情况下，确定企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。

2.4 采取一定的措施保证成本信息的准确性

建立良好的企业内部控制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以核实信息，提高企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。

3 结论

综上所述， 在市场经济条件下，企业只有采取措施使利润最大化，才能获得生存和发展，这就要求企业建立良好的现代企业制度以适应市场经济的发展趋势，而良好的成本管理制度是企业获得竞争优势、获取高额利润的前提条件。而在我国企业的成本管理工作中，还有许多的弊端需要革除，只有持续地改进自己成本管理工作，以先进的成本理念来指导自己的成本管理工作，建立战略成本制度，企业才能获得进一步的发展，才能在激烈的竞争中拥有优势，获取高额收益。我国企业必须在日常的成本管理工作中树立战略成本观念，尽一切努力来避免不必要的成本发生，以最大限度地降低成本，在竞争中获胜，使企业得到更进一步的发展。

【参考文献】

[1]王云刚.企业成本管理中存在的问题及其对策[J].企业天地，2012，03.

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【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的概念及内涵

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

（二） 战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

2、与企业战略相匹配思想

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

（三） 企业战略成本管理的特点

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3、企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

（四）战略成本管理的基本框架

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。[ hi138\Com]

二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策

（一）战略成本动因的定义、特点及分类

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural costdriver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

（二） 结构性成本动因带来的问题与对策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

（三） 执行性成本动因带来的问题与对策

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关键词 煤矿企业成本管理

在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视问题。就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。

一、健全各项规章制度，加大考核力度，奖罚分明

（一）以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

（二）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，消耗水平、设备状况、运量等因素各不不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

（三）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

（四）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

二、搞好材料成本管理的几点建议

（一）提高领导意识，加强对材料成本管理各项规章制度贯彻执行力度。领导重视是开展材料成本控制工作的关键。成本控制涉及全员，必须由最高领导层推动，它决定了材料成本管理各项规章制度在项目贯彻执行的程度。企业领导不仅在思想上要重视，还要在行动上亲力亲为，监督其执行情况。这样，项目的执行者才能真正做到按规章制度办事。否则，那些制度就只是一纸空文，流于形式。

（二）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

（三）加强对采购合同签订流程的管理，避免或减少经济纠纷给企业带来的损失。采购合同应本着双方平等、互利的原则签订，具体到签订材料采购合同时，首先要对采购的材料进行全面了解，包括产品规格及特性、计价单位、验收标准、存放要求等。项目部相关责任人应会同项目经济师、质检人员一起签订合同，签订过程中要注意的问题，包括产品的特性、运输方式及存放要求、验收标准、运费负担、付款方式、争端解决方式和出现不可抗力时的责任分担、质保期及对质保金的规定。

（四）加强材料采购进场与库存管理。工程材料必须依据预算采购，材料进场要有出厂合格证明、材料质量证明书和检测报告，严把材料采购进场关。建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强材料管理人员的责任心。

三、充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用

基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。

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【关键词】邮政企业;成本管理;策略

一、前言

目前邮政企业正处在经济体制加速转轨和产业结构加速转型这样两个转变时期,正由传统邮政向市场化、社会化、国际化、公司化转变的时代。随着市场竞争的日趋激烈,行业危机四伏、传统市场空间萎缩、竞争能力下降,国有企业的所有弊端和问题,在邮政企业中不同程度地存在和显现出来。主要是:优势不优,市场竞争实力薄弱;动力不足,企业发展举步维艰;制度缺陷,结构失调,资源配置手段落后,企业运营效率低下。而这其中,成本问题成了邮政企业转型期间重点解决的难题。

当前邮政企业进行成本控制的方法很多。但随着社会经济的快速发展,市场竞争的日益激烈,传统的成本控制模式的局限性在邮政企业实际运营过程中越来越多地显现出来,从而尽管邮政企业管理人员在成本控制方面做了大量的工作,付出了较高的管理成本但收效却不理想。全文希望通过对存在的问题解决,为提高邮政企业财务管理水平做出自己的贡献。

二、邮政企业成本管理存在的问题

多年来,尽管各级邮政企业在成本控制方面采取了诸多措施,取得了一定成效,但与企业科学发展、可持续发展的目标和要求相比还有很大差距,突出表现在控制目标不明确、控制系统不健全、控制理念不科学。具体归纳如下:

1.成本控制目标不明确

当前,各级邮政企业管理者更多的是考虑本企业考核指标的完成情况,因此导致成本控制的目标主要是为了压缩成本开支,提高利润水平。这样,很容易在成本管理的过程中产生急功近利的行为,片面追求短期结果而忽视企业持续发展能力。同时,由于受单一考核思维的约束,成本控制工作缺乏系统的思考和管理,每个局部都寻求成本最优,而忽视全局,结果却往往造成整体成本的上升。

2.成本控制观念不科学

邮政企业管理层成本观念存在问题。第一,成本观念还停留在传统的管理水平之上,即财务会计成本观念,缺少全员成本意识,第二,受现有企业整体管理水平及员工素质的影响,很难跨越企业内部,而放眼整个业务价值链,成本控制的侧重点主要集中在生产过程、现有成本项目和事后成本,没有将成本控制扩展到产品生产和消费的全过程,以价值管理的观念对成本进行有效和动态的控制。

3.成本控制标准不健全

尽管邮政企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作,但至今尚未形成一套完整的邮政成本标杆管理体系,缺乏客观的、准确的和适用的成本控制标准。邮政企业不同于制造企业和流通企业,邮政企业的特点和成本的特殊性要求必须建立一套符合邮政自身经营管理需要的成本控制标准。

三、邮政企业成本管理解决策略

笔者认为,邮政企业内这些问题的长期存在,并非企业管理层不重视经营效益,忽视成本控制和管理,而是由于没有及时引入科学有效的控制观念和控制手段。传统的成本控制方法只能解表不可治本,而且还可能顾此失彼,产生短期化效应,不利于增强企业可持续发展后劲。所以,采取基于价值链的成本控制理念,以邮政企业价值链为控制对象,侧重成本源流控制,并与邮政企业环境相适应,可以较好地解决长期困扰企业成本控制中出现的难题。具体策略如下:

1、建立邮政成本标杆体系

成本标杆是企业成本控制的具体目标。通过实行成本标杆管理,可以对企业成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本控制由事后转移到事前,为各部门控制成本提出明确的目标,从而形成全员、全过程、全方位的成本控制体系,从而达到最佳经济效益的目的。目前在一些邮政企业内实行了成本定额管理,对成本控制发挥了较好的作用,但成本的潜力还没有得到充分挖掘,其主要原因是企业制定的成本定额是建立在现实基础上的,即认可了企业成本发生的全部基础条件对成本的影响,而忽略了通过改变影响成本的环境和基础条件以达到成本持续优化的可能性。

建立企业成本标杆,不仅仅是体现了成本控制“现实的视野”,即采取什么措施使现实发生的成本得到约束,还体现了“超前的视野”,即在未实施生产经营之前预计到未来成本发生的可能势态,以及体现了“理想的视野”,即暂且抛开现实因素和生产过程中可能出现的问题,把所有现实因素收缩到最理想的状态,对过程的源流作无干扰的分析,因此更加增强了成本控制的效力,从而不断提升企业的成本竞争力。

2、注重人工成本控制

邮政企业成本的特点之一是人工成本比重大,这是邮政作为劳动密集型企业的性质所决定的。从价值链的角度看,人工成本同样是可控的,在不同的价值活动中可以根据相关成本驱动因素进行动态控制。目前全国邮政企业实际支出的人工成本约占总成本费用的40%,成为邮政成本类别中比重最大的支出,并有持续增长的趋势,因此加强对邮政人工成本的控制必将对邮政企业降低运行成本产生显著效果。如一些邮政企业可以尝试业务外包,通过业务的形式支付劳务费用,减少企业在外包业务环节的用工人员,从而降低企业人工成本。

3、发挥成本竞争优势

用价值链分析的方法确定邮政竞争优势,首先要把邮政放在产业价值链中进行分析。在邮政产业价值链上,邮政企业的角色价值主要体现在三个方面:一是物理传递功能,通过传输实现信息和物品的地理位置转移,并在此过程中创造价值,这是邮政的基本价值;二是公共服务平台功能,邮政遍及全国的网点资源为其开展公共服务提供了有效的载体;三是网络渠道功能,邮政网络不仅遍及全国,而且一体联动,为邮政的渠道功能提供了有利条件。邮政企业在以上三个功能的实现和运作上具有独特优势,有条件生产出高于其他社会同类价值活动的增值。

具体来说,对邮政业务经营环节中的优势领域,要下大力气做精做强,深入挖掘和充分利用邮政在物理传递、服务平台、网络渠道等方面的优势开展业务,如邮政函件业务应重点发展好商函账单、企业明信片等;对没有竞争优势又不是企业必要的价值活动的业务领域和生产环节则坚决舍弃,如邮政用品的生产、车辆改装以及其他邮政附属企业;没有竞争优势但在企业价值活动中又是十分必要的生产环节,则可以采用外包和委代办等方式来实现。

四、结束语

当前邮政企业正在进行体制改革,继政企分开、组建邮政储蓄银行之后,还要在企业资源整合的基础上逐步推行专业化经营。以价值链为导向的成本控制有利于增强邮政企业专业化核算和管理的效果,本文所研究的基本观念和模式将随着在邮政企业实际工作中的应用继续得到优化和完善。

参考文献

[1]赵妮.市场经济条件下邮政企业的财务管理[J].现代企业,2009(08).

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关键词 纸业企业 生命周期成本管理 实践 措施

一、前言

随着各种各样企业的不断兴起和成长，市场竞争日益激烈，要求企业必须在提高生产技术和管理水平的同时，重视控制生产成本的问题。纸业企业可以完善自主创新体系，扩大企业成本优势，构建一体化产业链，降低生产成本，实现资源的合理配置，达到强化生命周期成本管理的目的。

二、纸业企业成本管理在研发设计阶段的实践

（1）在自主开发阶段的运用。纸业企业成本管理实践反映在企业生产经营的方方面面，首先就是企业的自主开发阶段，需要注意企业相关设备，减少人工的成本消耗。许多纸业企业每年在研发新产品的阶段，消耗的资金达到营业总收入的5%甚至更高。某些企业更是着力于国家级企业技术中心的建立，博士后科研工作站、院士工作站等高端的科研开发平台的完善。

（2）以研发新科技和扩大成本优势为目的的运用。企业在研发新科技和扩大成本优势方面也需要有所举措。以前几年中国太阳纸业企业在科技研发方面的情况为例，2011年冬季，该企业突破性地开发出利用价值高的溶解浆，其系统地生产溶解浆的水平已经在国内达到顶尖地位，且形成的产品能与进口的高档溶解浆相媲美，这不仅是企业创新的成就，更是对国内造纸企业的引导，能够帮助纸业企业在溶解浆生产方面降低成本。

三、纸业企业成本管理在生产制造阶段的实践

（1）在构建一体化产业链环节成本中的运用。贯穿于企业对生产经营产品的全程，纸业企业除了在产品的设计和技术的研发阶段需要注意成本的管理问题，在构建一体化产业链的环节也需要考虑成本的支出。企业在构建产业链的同时，尽最大可能压缩成本空间，既是应对经济全球化安全隐患的有效手段，也是抓住国际资源的有利条件，更是深化发展格局的优势所在。我国的纸业企业需要以国内市场条件为基础，培养全球视野，用国际化的思维指导企业的资源配置和管理水平提升。重视“走出去”和“引进来”的思想指导，融入国际化的市场竞争环境中。

（2）在资源合理配置中的运用。纸业企业在生产制造阶段，如果合理地进行成本管理，可以在实现资源的合理配置、减少制造成本方面大有作为。例如，纸业企业可以采用缩减蒸汽管道输送长度，对各厂区实行集中供应蒸汽，一次性统一购买较大数额的煤炭量，这就使企业总部无形中增加了与煤炭供应方之间商议价格的筹码，在一定程度上，纸业企业可以降低煤炭的购价，这也是对成本支付力度的降低。除此之外，纸业企业可以建设废气回收框架体系，科学地回收废气并合理进行再利用，把回收的纸机冷凝水转化成锅炉的补给源，可省下3000余万元的耗费；把造纸产生的黑液进行蒸发，将其燃烧的余热转化成发电的动力，相当于煤3000吨以上形成的能量。显而易见，这是废物再利用的典型案例，对于企业适应资源节约型和环境保护性社会有着重要的意义，在降低企业的原料成本的同时提升了企业的科技含量。

四、纸业企业成本管理在产品营销阶段的实践

（1）存货周转率，降低仓储成本。企业在进行产品营销时，需要加强生命周期的成本管理，则是企业提高存货周转率，降低仓储成本的有效途径。如果企业在营销过程中选择以销定产的方法，就可以达到远远比同行其他企业耗时更短的营业周期。同时，企业可以采取措施提高应收账款周转率，使该纸业企业在整个行业领域内占据领先地位。一旦存货周转次数被增加，其内部的存货周转速度也会发生不断的变化，无形之中降低企业的仓储成本。

（2）通过寻找合作伙伴压缩广告成本。当然，在企业的产品营销中，必然不能避开广告的部分，相关的纸业企业在营销过程中可以考虑与其他企业或者机构建立友好战略合作关系，形成规模效益，减少在广告宣传方面的资金支出。例如，纸业企业可以凭着在长期的产品经营中与商务企业、教育出版社或者原材料供应商等企业合作时积累的企业关系链条，不断巩固友好合作的关系结构，争取在建成长期稳固的战略合作伙伴关系上有所成就。可以通过组织专业的活动和单位加强双方的联系，此举不仅可以帮助纸业企业在客户群体中提高自身品牌的认知程度，而且可以促进纸业企业与国内外大品牌的合作。这是企业增强影响力和压缩宣传成本规模的有效手段，一举两得，何乐不为呢？

五、纸业企业强化生命周期成本管理的措施

（1）完善自主创新体系，扩大企业成本优势。纸业企业在进行产品研发时，便需要增强自己在创新能力和独家科技含量方面的优势，逐渐摆脱对其他优质企业的技术依赖，通过建设具有独特竞争优势的创新体系降低运营成本。在原料制造、配比和工艺改善上努力，寻找资源节约型、资金压缩型的原料供应体系，为企业赢得原料消耗方面的优势地位。纸业企业在中国先进科技的摇篮――中科院的帮助下，一起完成了专用于造纸工作的包装搬运机器人系统的建设，并使之在实际的造纸操作中发挥可观的作用。这些机器人可以在重量级的卷纸下线后，完成包装、盖板的环节，然后把卷纸自行输送到仓储车间，这一系列的流程只需要短短十分钟以内就可以搞定。机器人在造纸中的利用和推广，帮助企业在施工中添加了成品纸的自动化输送和垛纸的自动化包装，这既可以提升企业工作的效率，也可以节约企业的施工成本。

（2）构建一体化产业链，降低生产成本。为了在竞争激烈的现代经济市场中抢占战略高地，企业需要构建产业链，在压缩企业协作中的交易成本空间的同时，带动稳定需求与及时供应系统的形成。实行林浆纸一体化产业链经营，制浆造纸企业可依托配套的、集约经营的原料林基地，提供优质、可靠、低廉的木材原料。这有助于企业更有力而科学地控制企业内部的原料板块，并在成本管理方面占据优势。

（3）实现资源的合理配置。由于当今市场大背景的复杂性、信息瞬息万变，处于多变的市场体系中的纸业企业随时可能面临难以预料的危机，此时，企业必须在危机中积极自救，不用只把眼光局限于中国和欧洲、美国等经济发展优势比较突出的国家，转而把眼光伸向矿产资源比较丰富、气候环境比较优良、社会政治和谐且生产成本比较低廉的东南亚国家，如老挝。在老挝新建林浆纸基地，并构建一条林纸一体化的上游产业链条，这些企业在后期运营中可能体现出巨大的优势，因为转换生产基地，带来了巨大的成本优势，减轻资金压力，避开经济危机的影响，使企业在外界比较混乱的情况下仍能有秩序地进行生产。

六、结语

纸业企业在进行生命周期成本管理的同时，必须掌握相关概念，明确纸业企业成本管理在研发设计阶段的实践，即在自主开发阶段的运用、以研发新科技和扩大成本优势为目的的运用。而纸业企业成本管理在生产制造阶段的实践主要包括在构建一体化产业链的环节成本和在资源合理配置中的运用；纸业企业成本管理在产品营销阶段的实践，是指存货周转率，降低仓储成本、通过寻找合作伙伴压缩广告成本。

参考文献

[1] 王宁，时龙龙.太阳纸业的生命周期成本管理[J].财务与会计（理财版），2011： 56-57.

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论文摘 要：成本管理是工业企业生产经营管理的重要组成部分。但在粗放式管理模式下，企业在成本管理方面出现的问题比较多。本文在分析这些问题的基础上，提出了应对策略，希望对降低企业成本费用、增加企业利润、提高企业经营管理水平提供一些帮助。 

 

一、工业企业成本管理的现状分析 

（一）成本管理观念狭隘。为了适应复杂的外部经济环境，获得更多的经济利润，企业在不断地探索和总结适合自身的管理方法。成本管理就是其中的一个重要环节。然而，在成本管理问题上存在的偏见由来已久。不少企业认为成本管理属于财务部门核算的内容，因此成本管理工作都应由财务部门负责，而与其他部门或人员无关。这种狭隘的成本管理观念不仅造成成本管理工作推动缓慢，而且造成了企业的资源不能得到高效配置和充分利用，已远远不能适应企业的发展和市场经济环境的要求。 

（二）成本管理方法落后。传统的成本管理主要是以节约开支、节省生产材料为限，过分强调原料采购的价格低廉、压榨供应方利润空间、使用低廉的劳动力，忽略了企业设计成本、市场成本、竞争者及员工工作积极性等方面因素，是单纯的为降低成本费用而控制支出，而不是追求支出与收益的相对低成本。采用这种成本管理方法一是不能保证所搜集、处理的数据信息的及时性，二是不能保证这些数据信息的准确性和全面性。当相关人员根据这些有效性差的信息来分析问题、查明原因，解决问题时，会发现路子走得越来越远。 

（三）成本管理责任模糊。有的工业企业由于未实施全面预算管理，因此在进行成本管理时，没有对部门和责任人进行明确分工，执行人对自身的职责范围也是含糊不清。在产品的生产阶段，各部门责任不清，容易造成直接生产成本或制造费用失控；在管理服务阶段，企业对差旅费、招待费等管理费用的归口管理不严，使部门之间责任不清，产生了大量的不必要的支出。 

（四）成本管理数据滞后。首先，为了满足企业管理者的需要，财会人员往往依据会计报表来提供数据。因为许多企业领导为了对生产班组或者某个生产线进行业绩考核，要求会计人员准确提供详细的成本核算数据，这种考核机制只能对已经发生的费用进行核算，而无法再进行追溯控制，对过程成本控制于事无补；其次，数据处理手段落后。有的工业企业虽然实行了会计电算化，但仍然停留在初级记账核算阶段，还没有能够真正运用分析工具或模块，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析。 

二、积极应对，采取有效措施强化工业企业成本管理 

针对上述成本管理方面存在的诸多弊端，企业应结合国情和企业自身的实际情况，引进、吸收、消化各种新的管理理论与方法，以顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化。 

（一）企业领导层做表率，树立全员成本管理意识。首先，企业领导者应摒弃传统的成本管理观念，不是一味地追究低采购价格，低成本支出，而是在保证生产总值增长的前提下， 提高投入产出比。其次，要加强成本管理的组织领导，在各职能部门、生产车间、乃至每个员工身上推行成本责任制，使全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，增强员工成本管理意识。 

（二）扎实基础，保证成本管理工作的顺利进行。扎实的成本和费用管理工作，为企业及时准确的测算产品成本，适应复杂多变的市场提供了核算基础。因此，加强成本管理，企业应该首先建立健全成本和费用相关管理制度，包括建立健全定额管理制度、费用报销制度、预算管理制度、物资采购管理制度、产品销售及发货制度等等。另外，要充分利用现有人力资源，鼓励销售人员承揽业务，扩大产品销路，促使会计人员积极协助有关人员做出最适合本企业成本控制的工作方案，并监督各部门及有关人员的财务支出，使企业的管理费用得到很好的控制。 

（三）建立以责任成本为中心的成本核算体系。责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。建立以责任成本中心，进行事前分解、事中控制和事后考核的成本核算体系，就是要求企业要按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，将责任指标细化分解到职能部门、生产班组直至个人或每台机床，做到权责分明，有效地控制成本，不断改善经营管理，提高经济效益。 

（四）建立以erp为中心的现代成本信息处理系统。在信息社会里，通过以计算机为中心的信息管理系统来处理和提供有效的数据，是降低产品成本重要途径之一。要解决数据滞后问题，企业可以考虑在企业内部引入erp系统。erp系统是企业资源计划管理系统的简称。通过引入erp系统在企业内部建立起以财务管理为核心的信息管理系统，不仅可以提高会计信息的准确性、及时性以及完整性，而且能通过生产的自动化来降低人工成本；更主要的是由于及时、全面、准确地掌握了市场的变化，企业能够及时调整产品结构，对现有产品进行更新换代，迎合市场需求，抢占市场份额，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 

实现高效有序的成本管理是提高企业竞争力的迫切需要。在市场经济条件下，只有把企业的成本控制在同行业先进水平上，提高企业价格竞争能力，不断扩大市场占有率，才能促进企业健康、稳定、长远发展。 

 

参考文献： 

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一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本=目标价格-目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高;另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环;在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名;107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%;宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121%，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

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关键词：成本管理 基本原则 根本途径

成本管理的必要性是随着短缺经济时代的结束，买方市场的形成，社会主义市场经济的逐步建立，而逐步体现并日益提升。根据经济学的基本原理，商品价格不是单个企业所能决定的，是由社会平均成本加上社会平均利润决定的，因此，一个企业利润的高低直接取决于该企业的成本高低，取决于该企业综合管理水平的高低。加强企业成本管理，是提高企业投资收益的有效保证，是获得市场竞争优势，提高经济效益的必然要求和根本途径。

一、加强成本管理应遵循的基本原则

企业竞争归根到底是质量和成本的竞争。加强企业成本管理，实现企业持续盈利能力和良好市场表现，应遵循以下几项原则。

一是节约原则。节约概括的说，是指企业在生产产品过程中人力、物力和财力的消耗，既如何以最少的人力、物力和财力消耗，生产出满足消费者需要的合格产品。节约原则是成本控制的基本原则和根本途径。我们平常经常所说的，“抓成本要从大处着眼，从小处着手”就是这个道理。为了更深入地贯彻节约原则，成本控制的重点应由过去的强调事后分析检查的防护性控制，转移到成本的事前控制和事中控制。要进一步加强项目建设投资管理，严禁建设项目一再突破预算，加大今后项目投产后的运营成本；要强化设计管理，井下要考虑如何优化设计，如何以最少的巷道工程量采出尽量多的煤量，考虑如何减少废巷；加强材料回收复用、修旧利废、交旧领新管理；要通过推行TRV全面精细价值管理模式，充分挖掘企业内部的节约潜力，广泛开展增收节支活动，把浪费和可能的损失消灭在事前。

二是全面原则。全面原则是指通过广泛宣传和发动，使成本控制的理念深入人心，做到无人不晓，人人皆知，并把这种理念进行动中、融进工作中，使每一位员工重视对产品成本发生形成全过程的控制，同时将着眼点从生产领域的制造成本扩大到消费领域的适用成本控制。只有整个产品的寿命周期成本得到有效控制，产品的成本才会真正降低，才是整个社会意义上的真正节约，也才能符合建设节约型社会的要求。

三是责权利相结合原则。控制成本是企业每个部门，每名员工应尽的职责，同时也是一种权力和义务。为了充分调动每位员工加强成本管理的积极性、主动性和创造性，必须做到责、权、利相结合，确定成本管理和控制的具体部门，制定详细的考核办法，对各项指标进行严格的细化、量化，并进行认真的定期考核和不定期考核、静态考核和动态考核，同职工的经济利益挂钩，根据考核结果，严格兑现奖惩，要奖的令人眼馋、罚得出击灵魂。严禁讲形式、走过场、重奖轻罚、吃大锅饭。

四是目标管理的原则。目标管理是指企业根据自身的内外部条件，采用先进合理的定额，科学地制定本单位的目标成本，并以此作为奋斗目标，努力促其实现。为便于日常控制，通常还必须把目标成本进行层层分解，层层落实。我们抓成本控制，制定目标成本，并不是简单的追求一个较低的数字，追求绝对数，而是要追求一个合理的成本结构，即在成本构成的各要素中，该高的不能低，该低的一定要低下来。

二、加强成本管理的根本途径和对策

一是引进新思想。成本管理与控制应以成本、效益对比分析的结果为取舍依据，在成本与效益之间寻求较佳的组合与统一。采用战略成本管理的新思想，是寻求和打造企业持之以恒的竞争优势的根本途径。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。这就要求企业的管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析材料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

二是树立新观念。一要树立系统管理观念，实施全面、全过程成本管理。成本管理应做到全方位、全过程、全员参与，贯穿到项目预算、工程设计、产品定位、市场开发的全过程，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等各个领域，扩展到企业的各个环节和方面。二要树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平。企业要想在市场中获得更大的利润，就必须树立成本决定市场的观念，以动态的成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态管理。