城投公司财务核算十篇

城投公司财务核算篇1

【关键词】城市建设 投资公司 财务管理

一、城市建设投资公司性质和特点

城市建设投资公司是政府投资融资的平台、经营城市的媒介、对外开展融资合作的枢纽，是董事会领导在政府的授权范围内对国有资产行使出资者的权利，并且具有独立的法人资格，隶属于国有公司。城市建设投资公司在运行上实行市场化的运作、企业化的管理，是政府直属的事业单位。城市建设投资公司在其开发产品上具有投资广、面积大以及地点固定等特点，在生产上则具有生产周期长、流动性强、人员复杂、露天作业多以及技术多样性等特点。

二、城市建设投资公司财务管理存在的问题

当前，我国城市建设投资公司的财务管理现状并不乐观，有很大一部分的城市建设投资公司受规模与人员素质的影响，忽略了财务管理的中心地位，在财务管理上往往存在着财务管理缺位、会计核算不健全的现象，在财务管理的强化方面也受到了阻碍，致使公司的财务管理仍然存在一些问题：

（一）财务管理缺乏监督

要想做好财务管理工作，必须要有相应的财务制度作为保障，但往往城市建设投资公司在这方面的执行力都很薄弱，成为困扰其财务管理的难题。城市建设投资公司中部分财务人员在日常管理中存在着有规不守、有章不循、有法不依、有责不负等问题，在财务管理上出现成本无控制、费用无限制、年初无预算、开支无计划、核算无规矩、挂账不清理等情况，这一系列原因造成了公司财务管理秩序的混乱，从根本上制约了城市建设投资公司的发展。

（二）职能部门权责不清

任何企业要想保持正常、合理的运行必须要有相应的规章制度，各层管理人员及各职能部门人员必须要明确其相应的责任和义务[1]。当前，在我国大多数城市建设投资公司中都普遍存在着职能部门权责不清的现象，相关负责人在工作上只行使其权利而并不履行义务和责任，在对严重的经济事故及经济损失上，并没有设立明确的责任追究制度，从而造成了财务管理的混乱及公司资产的流失。此外，还有一部分单位的领导者在签订合同时并没有对合同深入的了解，对相关财务知识也是一知半解，在平时的工作中并不注重对财务工作的管理，严重地降低了公司的经济运行效率。

（三）账实不清

当前不少公司在财务账面上虽然显示的是利润数，但实际情况却并非如此。部分城市建设投资公司在财务账面上显示有资金，但其实现的利润却是空利润，并没有多余的资金用来周转；公司财务账面上有资金，却因为各种原因收不回来，由于长期的拖欠而形成了死钱。建设单位在工程款上长期的拖欠不仅直接影响了城市建设投资公司的经济效益，还让公司承受着来自银行的巨大利息压力，增加了公司的负担，严重地限制了城市建设投资公司的全面发展。

三、城市建设投资公司的财务管理措施

（一）树立正确的财务管理理念

所谓财务管理理念通常来说即是对财务管理实践进行指导的价值观，是解决财务问题的指引。在当今新型理财理念的环境下，企业若不转变传统的财务管理理念，便很难在激烈竞争中占有一席之地。城市建设投资公司在财务管理上应树立以下观念：一是树立利润最大化理念：加强对子公司或公司各部门收入、成本、支出等的控制，制定相应利润考核制度，实现公司利润的最大化；二是树立财务管理中心理念：要实现利润的最大化，必须要明确财务管理的中心位置，充分发挥其预测、控制和考核等作用，抓住资金、成本及利润等方面的工作，从而带动城市建设投资公司各方面的经营效益；三是树立现金流理念：现金流是在财务账面上可用于公司周转或者再投资的现金。现金流量的指标在很多情况下都比利润指标更加的重要，城市建设投资公司在经营上就算是有着良好的经营效益，但如若现金流量匮乏，造成财务状况的恶化，这种情况下依然会导致公司的破产；四是树立货币时间价值理念：货币时间价值理念是财务管理中最基本的理念，为了实现对财富和价值的衡量，可以利用时间价值的理念通过现值来表示项目的未来成本及收益，当成本现值小于收益现值时，那么该项目则可以予以施行，反正则不考虑。通过对货币时间价值理念的运用，可以对将实施项目的未来成本及收益进行科学、合理的评估。

（二）建立规范的财务管理制度

要想建立规范、合理的财务管理制度，首先要明确公司的财务管理目标，即严格实施公司的每项规章制度，遵守城市建设投资管理的相关政策，做好对城市建设资金的预算及核算等工作，控制城市建设的成本，提高公司投资效益[2]。然后，还需把握好财务管理的相关重要环节，主要包括财务部门与其他部门协调、工程建设造价管理环节、公司工程建设资金支付环节、工程建设财务资料管理环节、工程残料、赔偿款等管理环节。

（三）强化对财务预算的管理

强化对财务预算的编制，综合平衡公司财务目标，约束和控制公司的财务行为。在新建投资项目中，将投资预算作为重点工作，包括对项目可行性的分析、总预算估计、现金流量以及筹集预算的计划等，确定控制预算的方法以及决策程序，对于预算费用的重点项目及各项损失进行重点的监测和控制。在现金流量的预算工作上重点是其经营性流入及流出量，要确保公司可用资金的回笼，提高资金的使用效率。另外，还需清理企业的财务预算，以现金流量作为重点，严格按照收支两条线。为了更加有效地控制费用的支出，对于被清理的企业还需进行对现金流量费用支出预算的控制。

综上所述，城市建设公司在运行中要充分考虑其财务管理上的特殊性，树立正确的财务管理理念，建立一套规范的财务管理制度，为更好的发展城市建设投资项目做出贡献。

参考文献

[1]孙明芬.探讨县级国有城司发展中存在的问题与解决措施[J].经营管理者，2012，（07）：34-35

城投公司财务核算篇2

一、引言

城市交通既具有社会公益性，又有市场经济特性，建设运营可以由政府直接提供，也可以采取市场化投融资模式提供。目前国内外城市交通建设投融资可以分为政府主导型投融资模式和市场化竞争型投融资模式两类。 政府主导投融资模式，即政府负责全部建设投资与运营补贴，指定机构负责城市轨道交通项目投资、建设、运营的具体执行。政府主导投融资模式的优点是可以在短时期内集中财力、物力和人力，加快城市交通项目的建设进程。 而政府主导投融资模式的缺点是政府财政压力较大，由于政府财力有限，导致融资能力不足，无法满足城市交通建设运营所需大量资金，资金使用效率低下，不利于提高投资效率。 市场化投融资模式是由企业在市场化规则下，采用商业贷款、发行股票、债券、产业投资基金等商业化融资手段，负责城市交通项目的融资、建设、开发、运营。市场化投融资模式的优点是可以通过吸引广泛的社会资金，减轻政府的财政压力，有利于城市交通运营企业完成市场化改制，转换企业经营机制，提高企业经营效率。

二、建设项目概况

十一五期间，上海市的市政建设方兴未艾，而上海城市投资建设开发总公司（以下称城投总公司）作为城市基础设施建设中的投资主力，在这一过程中发挥着巨大的作用。上海长江隧桥工程作为部级基础设施建设项目，工程投资规模达到了126.16亿元。建设资金来源分为两部分，一是上海长江隧桥建设发展有限公司资本金50 亿，按公司章程约定由上海城市建设投资开发总公司与上海公路建设总公司分别按60%、40% 的比例出资；另一部分是以该项目专营权合同中市政局授于的A14（长江隧桥高速公路）的收费经营权作质押，向以中国工商银行股份有限公司上海市分行为牵头行的银团融资76.16 亿。国有投资主体决定了项目公司在资金筹集、资金使用、资金监管、会计核算（对公路隧桥等建设工程的计价）等多方面管理上的规范性。本文对上海长江隧桥工程财务管理体系建设进行探讨。

三、建设资金筹措思路

如何以尽可能低的融资成本筹措到足够数量的资金，保证工程建设的正常进行，是重大市政工程建设中财务管理工作面临的首要问题。上海作为全国的经济发达地区，在市政建设的资金来源方面呈现多样化，即既有财政渠道投入，又有建设、移交、营运（BOT）模式下的以法人投资和市场融资相结合的资金筹措方式。经过实践证明，在市场化机制的条件下，运用BOT 方式的项目公司在控制融资成本（进而控制工程造价）时具有更大的主动性和灵活性。

在长江隧桥项目的资金筹措方案中，项目公司坚持以市场化原则来制定融资方案，坚持以市场化原则来选择融资机构，进而争取到有利的融资条件，为达到较大幅度节约资金成本目的（与批准概算比较）打下了坚实的基础，进而为控制总的工程造价创造了良好的环境。

实践过程中，经过充分体现市场原则的艰苦谈判，以工商银行股份有限公司上海市分行和国家开发银行为首的银团，同意为上海长江隧桥项目提供先商业票据贴现、再项目周转贷款、后项目贷款的结构化融资方案，这一优化结构融资解决方案对长江隧桥项目在建设期中抵御利率上涨风险、控制融资成本（进而控制工程造价）起到了积极作用。之后，公司又成功的引入中国太平洋保险资产管理公司的资金参加工程建设，使项目建设资金来源呈多元化，期限上长短结合，结构稳定。

在建设资金筹集过程中，股东单位的大力支持是高质量完成市政建设项目融资工作的重要因素，这种支持主要体现在以下两个方面：一是股东资本金的及时足额到位。这即推迟了债权性资金的发生时间，从而推迟借款利息的发生，又能满足项目建设资金的提款条件，形成现实的提款权，还能使项目公司的融资环境更趋良好（各类财务指标趋向良好），为建设项目在进行融资谈判时争取到较有利的地位。同时能使项目公司在建设初期有较充裕的时间来熟悉当时的资金市场，从容确定融资目标，优化融资方案。二是股东单位融资资源的支撑。充分依靠股东单位已经形成的融资资源。在融资谈判中争取尽可能优惠的融资条件，为以后控制资金成本打下坚实的基础。

四、建设资金使用管理

公路（遂桥）等市政工程建设具有工程投资大（数十亿至百多亿）、建设周期较长（数年），参加建设单位多、协调范围广等特点，如何在较长的建设周期中既要保证建设资金的安全，又要提高建设资金的利用效率，从而保证工程建设的正常推进，是财务管理面临的另一个重要问题。在实践工作中项目公司管理制度建设和制度执行力是处理这一问题的两个重要方面。

首先，要建立适合不同项目特点的规章制度及流程。在构建制度体系过程中，要充分考虑项目在建设规模、参与单位、建设周期等要素，兼顾程序与效率，在财务审批权限、全面预算制度、验工计价流程、工程款支付流程、合同审批制度等方面，要建立起完善的管理制度，并辅以健全的内部机构设置，形成严密的内部控制机制，使资金的流动有章可依，有矩可循，安全高效。2006 年公司结合工程建设和管理的实际需求，有针对性地建立、健全了《上海长江隧桥建设发展有限公司关于落实“三重一大”制度的实施办法》《上海长江隧桥工程招投标管理实施细则》《上海长江隧桥建设发展有限公司合同管理暂行规定》《上海长江隧桥建设发展有限公司合同经济审批流程》《工程建设资金监管办法》《全面预算管理制度》《上海长江隧桥工程科研管理办法》等规章制度，为项目建设的内部管理提供了制度上的保证。

其次，要持之以恒的使各类管理制度发挥应有的作用。要充分体现管理制度在项目公司运行中的刚性作用，古语说：从善如登，从恶如崩，有了良好的制度，还必须坚持不懈的予以执行并及时总结完善，这样才能使规章制度真正发挥应有的作用，达到管理所预期的目的。自公司成立来，长江隧桥公司大力推进各类制度建设、会计基础工作达标A级、资金每周报告制度等一系列工作，在内部控制机制执行上，具体细化设置了六项财务管理重点工作业务流程并在工作中严格执行，即：管理费用报销业务流程、网上银行管理业务流程、会计核算业务流程、工程款支付流程、融资业务流程、工程资金监管业务流程。

正是在制度建设和执行的监督上所作的努力，使得整个项目的建设资金的使用效率和安全性得到了保障，极大提升了长江隧桥公司的管理水，充分发挥内部控制的监督作用。

五、建设资金监督程序

为保证重大工程按计划目标推进，项目公司不但要筹措足够数量的低成本建设资金，而且要建立完备的内控制度来规范建设资金的用途和流向，还需要对资金在进入总承包单位后的流向有所掌握和控制，这也成为近年来大型市政工程在建设资金管理中的方向。

上海长江隧桥工程在工程建设初期，就以超前的意识在建设资金监管使用方面做了有益的尝试。经过数年来的不断完善，已经形成了一整套行之有效的建设资金监管办法。其主要内容是由施工企业每月按时提交建设资金使用计划，监管银行根据施工合同和月度资金使用计划，对施工企业的资金流向进行监管并按照长江隧桥公司的要求每月编写资金监管报告，长江隧桥公司财务部门根据银行提交的监管报告，了解掌握建设资金的具体使用情况并作为进行资金筹集、预算调整等管理工作的重要依据。事实证明，对建设资金进行监督管理，对于保证重大市政工程建设的按计划推进、协调平衡建设过程中参与各方的合法权益起到了非常重要的作用。从企业管理层面上看是使项目建设资金管理水平得到了质的提升，从社会层面上看是为建设诚信社会（按合同约定承但权利义务）与和谐社会（及时支付各材料供应款和农民工薪酬）作出了贡献。2007 年长江隧桥财务部在以前工作的基础上，整理制定了“工程建设资金监管办法”，并在以后的工作中进一步补充完善。

六、建设项目会计核算

在公路（隧桥）等市政项目建设中全过程的、准确的、及时的对工程造价进行会计核算，既是财务管理（如安排建设资金、制定年度预算、控制投资等）的需要，也是为今后准确计量经营成果（通过折旧计入财务成果）和可能转发生的资产运作（政府回购、资产所有权转移等）提供第一手详尽基础数据。通过长江隧桥几年来核算工作的实践，在开始建立核算体系时必须充分注意以下问题：

一是要熟悉已经批准的项目概算内容。全面熟悉概算内容对设置会计科目及后续核算有很大帮助，一般会计科目的设置在大类上应与批准概算的内容尽可能保持一致，在此基础上，可以根据签定的具体经济合同设置明细科目进行明细核算，这样做在核算初期的工作量会比较大（财务人员熟悉概算需要一定的时间，而且要根据合同签定情况设置明细科目需要花费相当的人力物力），但在建设过程中的会计核算会清晰明了，这样不但满足了生产建设的需要，还能为外部的检查提供完整详实的会计资料。

在会计核算方面，长江隧桥工程的做法值得提倡，特别是明细科目的设置，基本保持与经济合同内容一致，使日常核算清晰，数据调用准确及时，对合同执行情况反映全面，使会计信息在管理工作中得到了有效利用。此外，对项目概算内容的熟悉还有助于财务人员在整个建设工程中协助有关部门对总投资进行控制。

二是要对待摊投资确定科学合理的的分配标准。目前，很多公路（隧桥）建设项目由于多种原因在审批立项时分为若干子项目，概算也是分别批准，有些项目公司还承但了两个以上市政项目的建设任务。如上海长江隧桥建设发展有限公司还将是崇启大桥投资者和沿江通道工程的的潜在建设者，为在项目竣工时尽可能准确的计量各项目（各类资产）的工程造价，就需要对共同发生的费用进行合理的分摊。而对共同费用分摊首先要确定分摊标准，在实际工作中按照已经完成的建筑安装工作量来分配共同费用是比较合理的。但在某些情况下（如分别立项的工程项目开竣工日期相差很大）和某些费用（如承但二个以上工程项目且开竣工时间不一致的融资成本分配，不但要考虑利息资本化的终止时间而且还需要在不同项目间分摊融资成本）的分配更需要从长计议，尽可能做到科学合理。

需要指出的是，建设工程会计核算对参与工作财务人员的业务素养提出了较特殊的要求，即不但要通晓普遍意义上的会计核算技术，还需要对市政工程建设过程的特点和规则（如验工计价，概算口径，融资环境等）有所了解，并在工作中加强学习，才能适应工程建设的需要，完成相应的工作。

七、工程竣工决算及审计

上海长江隧桥工程于2004 年12 月28 日正式开工,2009 年10 月31 日，工程通车并投入试运营，比交通部批复工期提前了9 个月。在之后的一年多时间里，本公司全力推进工程决算工作，并于2011年2 月完成该项工作，上海市审计局受国家审计署委托于2011 年2 月至5 月对本公司提交的项目竣工决算报告进行了全面审计，并于同年5 月31 日提交了审计报告及审计决定书。公司根据上述审计文件组织了整改，并于2011 年8 月份根据整改情况提交了整改报告，至此上海崇明越江通道工程（长江隧桥工程）审计工作圆满完成。2010 年竣工决算审计工程建设投资为115.71 亿元，与批准的初步设计概算126.16 亿元相比节约了投资10.45 亿元；与增加轨道交通调整概算132.00 亿元相比节约了投资16.29 亿元。2011 年12 月, 项目通过了交通运输部组织的工程峻工验收。在结算阶段的投资控制，通过预结算掌握工程各类合同的总费用；召开结算工作动员会议严肃纪律；成立结算领导小组和工作小组定期研究相关问题。另外，内部监督与外部审核相结合，项目建设过程中由上海市审计局进行跟踪审计，实行外部监督；对包干合同的合同价聘请专业机构事前审核。加强内部监督控制，特别是对所有工程款及费用的支付，工程部、计划合同部、财务部和办公室之间的内部签审使资金支付处于严谨监督之中。

城投公司财务核算篇3

当前山水城科教产业园已正式步入“二次创业”的发展阶段。为深入学习实践科学发展观，更好借鉴、吸收先进开发区的成功经验，建立更加符合社会主义市场经济发展要求、更加优质高效健康的园区管理体制，加快推动园区向更高层次、更宽领域跨越发展。现结合园区实际，制订建立科教产业园管理处公司化运作模式意见如下：

一、基本原则

（一）坚持“政府引导”。严格按照市委、市政府、区委、区政府规划布局，明确产业功能定位，实行按功能划分与产业重点进行开发建设。

（二）坚持“企业化管理”。将“太湖创意产业投资发展有限公司”更名组建科教园集团发展总公司（简称“发展总公司”），按照公司制经营园区资金融通、工程建设及装修、收取租金及售房款、管理企业以及开展对外投资等，并争取逐步成为“独立经营、承担风险、自负盈亏”的市场投资主体。除区管干部由区委任命外，其他人员原则上由发展总公司自行公开招聘竞争上岗，本着“精干、高效、专业”的理念，激活用人机制。

（三）坚持“市场化运作”。对管委会授权委托管理处运营的“三创”载体、配套载体等资产，应由发展总公司通过市场化运作模式，实现投入产出平衡并增值。同时，对入园企业在政策扶持、产业集聚、投入产出等方面进行科学管理，切实提高新兴产业集聚度和有限载体资源利用率。

二、组织架构和部门职责

（一）组织架构

发展总公司与山水城科教产业园管理处实行“一套班子、两块牌子”运作机制，由山水城党工委、管委会直接领导，相对独立运作。发展总公司拟成立董事会，设立董事长1名、副董事长5名、董事5名，其主要组织架构如图（附后）。

（二）部门职责

1、管理处行政管理部

（1）总经办：负责董事会的日常事务，检查、督办和协调董事会布置的工作；负责起草董事会的工作计划、文件、报告、总结等相关文字材料；负责发展总公司的政策研究、信息报送、文书档案、文件影印、机要保密等工作；负责发展总公司的行政事务、组织人事工作。

（2）接待办：负责发展总公司的参观接待、形象宣传、内外联络、重大活动统筹协调等工作。

（3）一站式企业服务中心：负责为企业入园初期提供一条龙“保姆式”的满意服务，全力协助企业办理名称核准、开户验资并出具验资报告、工商注册领取营业执照、组织机构代码证办理、税务登记证、银行开立基本帐户、增资、变更等一系列手续。

（4）法务部：负责公司经济行政法律事务咨询与服务。2、管理处经济发展部

（5）产业发展部：围绕产业发展目标任务，实施目标分解，并定期对目标进度情况进行跟踪分析，研究对策措施，确保目标完成。

（6）科技服务部：负责新兴产业培育，研究制定科技进步方针、政策，指导企业的科技创新工作，协助企业办理各类科技研发项目的申报报批手续；负责引导传统企业与“530”项目实行嫁接发展。

（7）项目推进部：负责公共服务平台、产学研项目及地块项目的跟踪、督促和业务指导。

（8）综合统计部：负责按期编制统计报表，定期进行统计分析、产业分析和系统分析，为董事会科学决策提供详尽的资料。3、管理处财务资产部

（9）财务预算部：负责发展总公司建设资金的融通、调度和筹集；负责发展总公司建设资金、装潢资金、办公经费的审核、拨付及财务核算；负责入园企业扶持政策的执行，扶持资金的测算和发放；负责发展总公司财务收支计划编制和执行；负责编制发展总公司各类财务报表、台账，以提供董事会决策参考；负责发展总公司及其子公司员工的工资发放。

（10）资产管理中心：负责园区公有资产的管理，包括商业配套用房的对外招商及运作，园区范围内商业配套用房、科研研发用房等其他经营性资产的日常管理及租金收取；负责投资类企业的经营管理。4、管理处招商管理部

（11）招商一局：侧重负责软件及服务外包和微纳传感产业招商，做好产业调研与分析，组织与参与专业招商活动，全力实现项目落户和引资到位工作。

（12）招商二局：侧重负责影视动漫文化、网络经济产业招商，做好产业调研与分析，组织与参与专业招商活动，全力实现项目落户和引资到位工作。

（13）招商三局：侧重产学研及创业企业招商，做好产业调研与分析，组织与参与专业招商活动，全力实现项目落户和引资到位工作。5、管理处工程建设部

（14）工程建设一部：负责入园企业的装修与管理。

（15）工程建设二部：负责华莱坞电影产业园建设工作。

（16）综合环境管理部：负责园区亮化工程、城市管理、城管执法、环境整治、市镇养护等工作。

（17）物业公司：负责物业管理（创意物业、雪浪科教物业）、后勤保障等工作。

三、财务设置

1、在山水城管委会的授权下，开设科教产业园管理处专用账户，作为核算管理处行政经费、财政资金往来等的行政性核算帐户。

2、发展总公司设立财务，与管理处财务合署，在做好实体业务的融资、信贷、使用管理的基础上，做好对银行财务报表等相关基础工作，以配合山水城的融资工作需要。

3、在运作好发展总公司主平台的基础上，同时根据需要，理顺发展总公司与各公司之间的关系，按市场化模式运作好由主体公司派生出来的各个独资、合资子公司。

4、总体要做到收入清、成本清、盈亏清，算清楚总体平衡账。分短期（一至三年）、中期（三至六年）、长期（六至十年）设立各阶段的财务平衡目标及理想财务运作方式。

5、朝着公司上市的方向，积极探索公司赢利模式及长期发展规划。处理好政府补贴、银行贷款、企业扶持与公司营运收入、营运成本、营运效益等的关系。

6、根据园区发展需要，采用企业化的管理方式，尽可能划小核算单位，避免交叉及模糊运作。同时，尽可能归并相同及相似职能，以利于打造专业化公司，并积累规模效应。

7、在理顺园区公司化运作模式的基础上，积极广泛吸引社会资本加入园区开发。

四、人事和考核

（一）人事

1、发展总公司董事长、副董事长、总经理、副总经理由区管领导干部兼任，其方案报区委、区政府同意后由山水城党工委任免。

2、副总经理以下的干部（相当于副股职以上干部）任职由发展总公司董事会拿出初步意见，报山水城党工委、管委会决定。

3、新进一般企业编制人员由发展总公司按照公司化运作模式实施统一对外招聘，报山水城人力资源局备案。

（二）考核

城投公司财务核算篇4

关键词：预算管理 考核 激励

全面预算管理，是为配合集团总体战略规划以及年度国有资产保值增值目标的实现，加强对子公司经营的监督和指导，全过程、全方位及全员参与的决策管理。它是加强集权管理、实现集团对子公司内部控制的重要手段，也是开展集团化管理行之有效的突破口。

CR集团系LC市政府授权的市级国有资产营运机构，肩负着国有资产保值增值、重点项目建设和国有资产优化重组等任务，目前拥有参控股企业20余家，经营范围涵盖创业投资、超硬材料、小额贷款、典当、城建开发、建筑安装以及城市供热等10多个领域，形成了“股权投资――股权管理――股权经营”的运作模式。近年来，集团始终坚持价值投资和市场化运营理念，充分发挥资本运作优势，取得了快速健康发展，实现了效益、规模双提高，促成了人才数量、素质双提升，建立了规范有效的现代企业制度，进行了资产重组、创业投资、债券发行等一系列资本运作实践，形成了金融投资、城建投资和实业投资“一体两翼”的发展战略架构。结合集团特点，针对如何加强全面预算管理，浅谈以下几点认识。

一、深化对预算管理的性质以及作用的认识

在实际工作中，部分人对预算管理持有不同的偏见，未能深刻认识到预算管理的性质以及预算管理在企业管理中的作用：一是有些人认为预算只是摆设而已，可有可无，在预算管理工作中持消极态度；二是有些人认为预算工作仅是财务部门的事情，跟自己无关；三是预算管理体系和考核激励机制的不衔接，导致有些子企业出于业绩考核的目的，不根据实际情况编制预算，做保留的预算；四是有些公司的预算管理只是数字游戏，并未将预算执行落实到位，不能有效地使用预算来管控业务。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，不仅需要单位高层人员的重视，同时也要求各个职能部门的中层人员和基层人员共同的重视和参与，否则难以发挥预算管理在企业管理中的积极作用。实际工作中各种错误的认识是导致全面预算管理无法在集团实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高和深化集团及子公司内部高层、中层和基层人员对全面预算管理性质以及作用的认识，是实行全面预算管理的首要前提，也是提高预算管理在企业内部认同感的基础。

二、健全集团预算流程以实现有效的预算管控、有力的预算执行

（CR集团全面预算管理控制流程图）

集团围绕战略目标，加强组织领导，完善预算管控组织体系，明确预算领导组织机构及其职责，加强预算管控制度建设，落实工作责任，梳理工作流程，规范工作内容，规范编制方法和程序，严格考核奖惩，力图建立健全一套完整的预算流程来实现有效的预算管控、有力的预算执行。

（一）预算编制

集团各子公司设立预算管理委员会，监督、控制、负责本企业各预算责任部门完成分管业务范围内的预算编制、执行、分析等工作。各预算责任部门根据需要设置相应的机构或专人负责本部门的预算管理工作，并配合财务部门做好本企业的全面预算。全面预算的内容至少包括业务预算、投资预算、资金预算、经营预算、资本预算等。

（二）预算上报

集团各子公司将经本单位预算管理委员会或有关权力机构审批通过后的预算方案上报集团财务部，进行审核，并提出审核意见。针对审核意见，及时反馈至子公司，对预算指标进行认可或调整。

（三）审议批准

集团财务部将子公司审核调整后的预算报送分管领导，由分管领导提交集团预算管理委员会进行审核，审核通过后，集团财务部通知子公司执行。

（四）执行及调整

执行预算过程中，子公司预算管理委员会应及时了解本企业的生产经营、财务状况及预算执行情况，由本企业财务部门定期向集团财务部进行上报。对确需调整预算的，应由本企业向集团财务部说明情况，审核同意后，进行调整。

（五）分析考评

年度结束后，集团财务部综合经中介机构审计后的子公司财务决算报告、预算执行情况，向集团预算管理委员会或董事会进行报告，分析本年度预算制定、执行、调整、完成等情况，集团据此作为对子公司主要负责人考核的依据。

三、健全预算考核体系实现与激励机制的有效融合

集团预算考核体系坚持民主评议原则，三公原则，责权利统一原则，促进可持续发展原则。以各子公司承担的预算指标为主，同时适当增加全局性的预算指标和与其他指标；指标中以定量指标为主，同时根据实际情况辅以适当的定性指标；建立的考核体系具有可控性、可达到性和明晰性。

集团财务部根据中介机构审定的子公司年度审计报告，编制经营者年度薪酬考评情况表，表内详细列示了各子公司的有关数据（收入、净利润、总资产、净资产、员工人数等）。子公司经营者向集团薪酬考评委员会进行年度述职，分析本单位本年度预算制定、执行、调整、完成等情况。

集团薪酬考评委员会成员依据经营者的经营业绩、工作成效、责任大小、所属行业对经营者的素质要求以及是否服从集团管理等因素对其进行考核评价。

子公司向集团财务部上报主要负责人外的高管薪酬方案，集团公司董事会研究后，决定薪酬数额。

集团财务部根据集团薪酬考评委员会确定的、董事会通过的薪酬结果，起草子公司负责人薪酬兑付通知，由相关单位予以兑付。

集团公司董事会在子公司经营者做出突出贡献时，给予其特殊贡献奖。

条件成熟时，集团公司董事会为子公司经营者分别制定以业绩为主要挂钩指标的年薪考评办法。目前，集团正在研究制定专门针对金融服务行业的薪酬激励方案。

城投公司财务核算篇5

关键词：政府投融资 政策措施 启示

中图分类号：F127

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-217-02

近年来，合肥市在加强政府性投融资管理方面充分发挥财政职能，不断创新财政支持方式，积极探索优化投融资机制，以合肥市为主体，推动城市老城区、棚户区改造，加快城市新区建设，城市的承载能力和新老城区建设得到快速提高，互促共进态势进一步增强。

一、合肥市投融资管理的有关措施

1.创新政府投融资管理模式。实行决策、管理、执行、监督相分离。成立合肥市投融资管理委员会，办公室设在市财政局，作为投融资管理委员会常设办事机构。投融资管理委员会对投融资实行统一管理，负责审定投融资中长期规划和年度计划，决策投融资工作的重大事项；市委、市政府主要领导分别担任委员会主任和第一副主任，市政府分管领导及相关部门主要负责同志为成员；成立合肥市投融资管理中心，将原来分散在各部门的政府债务统一收归市投融资中心，实行统借统还，归口管理，同时负责编制市本级年度政府投融资计划。强化执行机制，搭建政府投融资平台。合肥市建设投资控股（集团）有限公司作为政府投融资平台负责政府性项目的统一融资。不断完善监督机制。合肥市财政、审计、监察部门作为投融资管理的监督层，负责对投融资行为进行监督，并对项目资金使用情况实行全面跟踪审计。

2.做大做强投融资平台。2006年5月，合肥市通过资源整合，将原分属不同部门的合肥城建投资控股有限公司、合肥市建设投资公司、合肥市交通投资控股有限公司合并重组为合肥市建设投资控股（集团）有限公司，具体从事城市建设资金筹集、使用、管理，代表政府运营、管理城市基础设施资产，市财政注入现金5亿元，通过整合，市建投集团注册资本达到96.03亿元。随后，政府又采取不断注入优质资产等方式，提高建投集团融资能力。截至2011年底，集团（合并报表）总资产达478.11亿元，净资产267.16亿元，下辖合肥百货、丰乐种业两个上市公司，融资能力得到极大提高。

3.同步推进相关配套改革。成立合肥市招投标市场管理委员会，整合组建市招标投标管理中心，作为市政府统一的招标投标交易平台。所有政府投资项目及国有资产交易必须通过市招投标中心办理，所有基础设施建设项目严格执行“有效最低价”制度。成立合肥市土地储备中心。由政府直接管理土地一级市场，对经营性用地出让一律拍卖，确保土地增值收益集中在政府手中。严格工程建设过程中变更审批，所有工程变更，必须严格实行“一支笔”审批制度。实行项目建设责任追究制度。对项目建设单位、设计单位、监理单位实行责任追究，实行“黑名单”制度。

4.实行政府投资项目“六分开”管理体制。对建设项目规划、设计、立项、招标、投资、建设实行“六分开”。市规划局具体规划城市基础设施建设，市建委负责项目综合设计，发改委审核立项，市招投标中心统一负责项目的招标建设，市建投集团统一核拨资金，重点工程建设管理局组织施工，审计局负责决算审计。六环节分工明确，相互协作，相互监督，大大提升了城市基础实施项目的可控性、科学性和严谨性。

5.建立数字模型预测政府债务风险。合肥市投融资管理中心创新设计一套债务风险控制模型，通过分析未来年度还本付息总额与未来年度可用于城市基础设施的财力总额，计算两者之间的倍数关系。进而建立政府债务风险控制测算模型。模型按照每年综合财力安排可用于基础设施建设的资金量，结合当年政府财政收入情况、政府债务年限、具体的债务期限结构、利率水平，对全市的总体债务规模进行测算，以此指导政府年度投融资计划安排，科学预估未来年度政府债务合理规模与控制规模，从而为政府提供动态评估和预测。

6.建立政府债务风险防范机制。建立政府债务动态管理机制和预警机制。市投融资管理中心通过项目管理、报表统计、信息查询、经济指标及风险预警管理等，实现对全市政府投资项目资金筹集、结构和安全性进行动态预警和评估，确保政府债务控制在合理范围内。2009年在全国率先出台《合肥市政府债务管理暂行办法》（合政〔2009〕124号），进一步规范政府债务举借、使用、偿还行为，对全市各级融资平台债务举借实行计划管理，要求各级政府和融资平台公司统筹安排投资及融资活动，按照政府债务风险控制的要求，所有平台、县区的融资和债务管理必须确保在警戒线下运作。加强对贷款的期限管理。在充分做好偿债准备的同时，积极采取有效措施降低融资成本，通过优化债务结构以降低债务负担。通过整合提升融资平台综合实力，创新融资模式等方式，实现低成本融资（低于基准利率5%～10%）；实现融资结构由短期贷款为主向中长期贷款为主的转变，全面优化了政府债务期限结构，债务还款实现了年度均衡化，避免了流动性风险，科学规避还款高峰，有效防范债务风险。

7.积极创新融资方式。改革财政资金投入方式，增加建投集团现金流，提升建投集团融资能力。积极争取开行、亚行、世行、外国政府贷款，共争取开行169.67亿元授信额度，亚行1.5亿美元城市环境治理贷款。2008年12月与国家开发银行又签订新一轮300亿元额度金融合作备忘录。加强与商业银行合作，拓宽融资渠道，实现项目融资分别与工商银行、建行、光大银行等签署战略合作协议，保障大建设资金需求。建立偿债基金，解决县区贷款担保问题。2008年4月，市投融资管理中心与徽商银行签订了偿债基金协议，采取由投融资中心在徽商银行设立基础设施建设偿债基金的方式，由徽商银行给市县区基础设施建设28亿元授信额度。实行资产证券化，发行企业债券及集合信托产品，提高直接融资比重。分别于2006年、2008年和2009年成功发行第一期10年期10亿元企业债券、第二期17亿元企业债券和第三期20亿元企业债券。2009年先后发行四批共2.5亿元“滨湖·春晓”中小企业集合信托计划，惠及99户中小企业。

二、创新投融资方式取得的成效

合肥市实行投融资改革以来，针对城市建设管理集立项、建设、融资、拨付、决算一体，融资平台规模小、方式单一、主体分散，投融资规模难以满足城市发展需要的弊端进行了系统改革，构建了全新的投融资管理体制，为加快城市建设与发展奠定了坚实的基础。构建了科学合理的城市建设管理体制。建立了决策、管理、执行、监督相分离的投融资管理体系，确立了项目规划、立项、招标、融资、建设、审计相分离、相制约的城市建设管理体系。打破了建设资金瓶颈，确保了建设资金需要。合肥市投融资体制的改革构建了城市发展的框架，拓展了城市发展空间，增强了政府公共服务能力。合肥市“十一五”期间共筹资581.62亿元，其中财政性资金225.92亿元，金融市场融资355.7亿元，建设支出412.32亿元，有力保障了城市建设。债务管理透明，还款保障能力不断增强。合肥市建立项目中长期融资制度，改变了过去以流动资金融资为主，财政当期还款压力过大的局面，同时通过建立科学测算模型，合理测算债务合理规模与可控规模，实现了债务还款年度的均衡化、科学化。有效降低融资成本，节约了建设资金。合肥市通过创新融资方式、优化融资结构，在国家基准利率基础上实现项目融资利率下浮（总体下浮5%～10%），有效减低了资金成本。2007—2010年，合肥市招投标中心共完成2610个项目招标工作，项目预算价480.09亿元，中标金额328.95亿元，节约资金151.14亿元，极大地节约了建设资金。

三、加强河南省政府投融资管理的具体建议

1.加强投融资制度建设。借鉴合肥市政府性投融资有效管理模式和办法，河南省应及早着手加强投融资管理的有关制度建设，规范投融资工作，确保资金合理规范使用，防范、控制风险。有关制度包括项目单位的机构设置、议事规则、运行章程和项目资金筹措、使用、监督、评估等方面。同时，要统筹兼顾，着眼长远，加大政策落实力度。

2.科学构建政府投融资管理体系。为充分发挥财政性资金的杠杆作用，防范财政风险，笔者建议：一是建立决策机制。成立河南省投融资管理委员会，作为投融资管理的决策层对河南省投融资工作统一进行管理，同时负责审定投融资中长期规划和年度计划及决策投融资工作重大事项。投融资管委会由省委、省政府主要领导担任委员会主任和第一副主任，以充分发挥政府在整个投融资体系中的主导地位。二是健全管理体制。将原来分散在各部门管理的政府债务统一收归河南省直属行政事业单位国有资产管理中心（以下简称“国资中心”）。国资中心对河南省省直单位政府性债务实行“借、用、还”一体化管理，并试行项目融资计划管理。即每年会同有关部门对项目单位提交的融资计划进行审核并上报省投融资管委会备案，国资中心根据投融资管委会的融资计划批复作为融资依据。把“政府主导、产业化发展、市场化运作、企业化经营、法制化管理”理念始终贯穿城建投融资管理各个环节。三是完善监督机制。河南省财政、审计、监察部门作为投融资管理的监督层，负责对投融资行为进行监督，并对政府投融资筹措、使用、管理全面跟踪审计。四是实行投融资资金“双控”管理。借鉴合肥市管理经验，对政府投融资资金实行省财政和项目单位“双控”管理模式。即项目单位会商省财政厅国库支付局在银行开设“双控”账户，账户及付款审核的主体为项目单位。项目单位支付款项时，经内部审批程序后送达国库支付局进行复核，省财政认定付款事项合法合规、资料齐全后加盖印鉴，由项目单位通过银行对“双控”资金进行直接支付。

3.做大做实投融资平台。一是将河南省五大投融资企业（河南省文化产业投资有限责任公司、河南铁路投资有限责任公司、河南交通投资集团有限公司、河南水利建设投资有限公司、河南省中小企业担保集团股份有限公司）统一整合到河南省豫资城乡投资发展公司（以下简称“豫资公司”）之下，提升投融资能力和偿债水平。二是通过不断充实豫资公司资本金、注入优质资产、土地等方式提高豫资公司风险防范和盈利能力，努力拓展融资新途径、新方法。借鉴合肥市建投集团入股上市公司模式，采取豫资公司控股或入股上市公司等形式以壮大豫资公司实力、提高融资能力。三是改革投融资公司内部结构，完善法人治理结构，建立现代企业制度，逐步实现企业盈利和债务偿还的统一。

4.加强政府债务风险预警管理。借鉴合肥市做法，对政府性债务的规模、结构和风险状况加大动态管理力度，尤其是加强对债务到期偿还的管理。一是建立政府债务动态管理和预警机制。国资中心要建立并不断完善信息化系统以便实时动态掌握资金变动情况。通过对资金筹集、使用及政府性债务的全面统计分析，实现对政府债务的规模、结构和安全性进行动态预警和评估，确保政府债务控制在合理范围内。二是努力拓展政府债务归还渠道，规避违约风险。对财政部门直接偿还的政府性债务以及历年工程欠款，在财政预算以及超收中安排资金归还的基础上，再从土地储备中心储备的土地收益和国有资产收益中安排偿还资金，规避违约风险。三是加强对贷款的期限管理。在充分做好偿债准备的同时，积极采取有效措施降低融资成本、优化债务结构以降低债务负担。借鉴合肥市有关经验，建议通过不断整合提升豫资公司综合实力、创新融资模式等手段，实现低成本融资（低于基准利率5%～10%）和融资结构由短期贷款为主向中长期贷款为主的转变，全面优化政府债务期限结构，科学规避还款高峰，有效防范债务风险。

5.积极创新融资方式。建议河南省大力培育豫资公司，利用资本市场拓宽融资渠道，创新融资方式。一是改革财政资金投入方式，增加豫资公司现金流，提升融资能力。二是继续积极争取农开行、开行、亚行、世行及外国政府贷款。三是加强豫资公司与商业银行合作，拓宽融资渠道，与各银行签署战略合作协议，保障资金需求。四是建立偿债基金，解决贷款担保问题。国资中心要努力与各商业银行签订偿债基金协议，采取国资中心在银行设立基础设施建设偿债基金方式，由各银行给豫资公司筹措资金增加授信额度。五是鼓励豫资公司采取吸引信托基金、企业股权融资、发行企业债券、投资补助、资产证券化等方式募集建设资金。六是鼓励豫资公司积极运用市场化手段，加强与商业银行合作，拓宽融资渠道，盘活资源，探索建立公益性基础设施和商业性基础设施开发相结合的长效机制，增加直接融资比重和规模。

6.科学设计政府债务风险控制模型。借鉴合肥市风险控制测算模型成熟经验，建议由河南省国资中心负责设计债务风险控制模型，模型按照河南省每年综合财力安排可用于基础设施建设的资金量，结合当年政府财政收入情况、政府债务年限、具体的债务期限结构、利率水平，对全省的总体债务规模进行测算，以此指导政府年度投融资计划安排，科学预估未来年度政府债务合理规模与控制规模，从而为政府提供动态评估和预测。

7.强化政府投融资金绩效管理。省财政、审计、监察部门根据有关制度成立绩效管理处室和跟踪审计处室，对项目单位进行绩效管理和全程审计。项目实施单位按照工程季度每3个月进行项目绩效自评并报省投融资管理委员会，省投融资管委会进行审核并对项目单位融资情况进行绩效评价，报告省委、省政府，同时将绩效评价作为项目单位及相关人员奖罚参考依据。对在绩效评价过程中成绩比较高的项目，将其做法和经验在其他项目管理中进行推广，对绩效评价成绩低、存在不规范行为的项目通报批评，并进一步追究相关部门和负责人的责任。

参考文献：

1.李锐（导师：陆道平.）多元化筹措城市建设资金的问题与对策研究.苏州大学硕士论文，2011.9

城投公司财务核算篇6

摘要：自投融资平台诞生以来，在城市建设和经济发展方面，做出了巨大的贡献，然而，企业自身暴露出的种种问题，已日益成为平台继续向前发展的制肘。

关键词 ：投融资；战略；管理；研究

一、投融资平台发展中产生的问题

（一）平台建设不规范

从公司治理结构来看，投融资平台虽然建立了法人治理结构，实际上却仍按照政府模式在运作，公司的管理层大多由公务员或事业人员兼任。

公司的管理简单粗放，更谈不上用政策和制度去管理和约束企业。在资金管理上，一方面城建项目过分依赖政府投资，另一方面政府投入的资金又缺乏监管和运作，因此造成了政府投资的低效率和浪费。

（二）资产质量不高

地方政府投融资平台的资产盘子通常较大，但真正能动用和扭转产生收益的有效资产较为缺乏，大多为政府划拨的一些道路、管网、不实土地等公益性资产，以及当地一些国有企业的股权，这些资产往往不能给公司带来实际收益，所以一般看来政府投融资平台的资产较大，但资产收益率较低，这成为这类公司的普遍现象。

（三）缺乏监督机制

除了制度层面，地方政府对平台公司的监管严重缺失，这是由平台公司本身“政企不分”的矛盾所决定的。

地方政府既是投融资活动的参与者，又是平台公司的直接监管部门，这种双重身份，很难令地方政府公正客观地行使监督职能。

（四）面临较大的系统风险

很多投融资平台资本金欠缺、运作不规范、经营性资产缺乏，以致资产负债率较高，存在着很大的偿债风险。作为资金提供方的商业银行，放贷的时候往往依赖于地方政府的违规承诺和担保，但地方政府财力有限，这些承诺和担保又违反规定，使得贷款资金责任主体模糊，贷款资金脱离借款人的掌控，商业银行无疑承担了较高的金融风险。

二、投融资平台战略管理研究的必要性

（一）是确定自身定位明确企业未来发展方向的需要

开展战略管理研究，有利于投融资平台明确自身的发展目标、公司定位，找准企业的发展方向，据此才能制定与企业发展相适应的战略规划，才能解决目前平台公司所面临的一系列发展问题。

（二）是进行资源整合及业务选择的需要

开展战略管理研究，有利于平台公司理清与政府及各职能部门、所属企业的关系，有利于地方政府投融资平台领导层、管理层科学地进行资源整合和业务选择，从而激发企业的发展潜力，实现公司的可持续发展。

（三）是加强内部管理的需要

开展战略管理研究，能促进投融资平台拓宽融资渠道、建立偿债机制有效规避经营风险、通过人力资源管理提高管理效率、改善产品和服务质量，通过一系列加强内部管理的措施化解企业矛盾，实现自身的战略转型。

三、现阶段投融资平台可持续发展战略的探讨

（一）投融资战略

1.健全法人治理结构。要稳步推进政资分开、政企分开、政事分开，将公司培育成权责清晰、管理科学的市场主体。政府主要以出资人身份安排公司投资项目，但对公司的内部管理、项目建设不予干预。公司在承接政府委托的项目后，严格按市场化运作。变行政性治理为公司制治理，使公司成为自主经营、独立核算、自负盈亏的企业法人。

2.拓展融资渠道。一是加大债券融资的力度。债券融资具有还款周期长、利率低和不受放款额度限制等优势。提高债券融资比例，公司才有可能缓解还款压力，获取实体运作的发展空间。二是适时增加股权投资，引入战略投资者，通过外部资金的注入解决平台公司的发展问题，在改善公司治理结构和财务结构的同时，引入先进管理理念、技术等要素以提高企业管理水平和服务质量。三是创新项目融资方式。可以借鉴国外先进的理念和做法，将民间或国外资金引入城市基础设施建设领域。

3.建立债务预警机制。投融资平台要建立债务监控体系和预警体系，对各负债总量、资产存量、现金流量等进行动态跟踪，定期审核评估。对可能出现的还款风险及时预警，提早准备，根据跟踪宏观形势变化和流动资金的实际情况，制定、调整还款计划。

（二）财务战略

1.建立健全全面预算管理。全面预算是战略落实的工具，投融资平台应逐步建立涵盖经营预算、投资预算和融资预算在内的全面预算管理体系，围绕政府和出资人的要求，根据项目预算、投资预算、税费预算等编制年度经营预算；根据年度内可能发生的合理的、必要的费用开支和应纳税情况编制年度税费预算。通过建立全面预算体系增加公司风险意识，实现资金的动态平衡。

2.加强信息化管理手段。公司要致力于信息系统的研发，建立集团内部的一体化操作平台。集团内的财务数据、投融资情况、土地情况、抵押和担保情况、项目资金使用情况、单位资金拆解情况，都可以通过一体化平台加以呈现、汇总和分析。提高信息化的利用能力，有助于公司共享集团信息，提高工作效率。

（三）人力资源管理战略

1.人力资源职业化策略。一是原有公务员或事业身份的管理层要逐步退出公司，即便因为时间和步骤的原因导致有些领导短期内继续在公司挂职，这些人员也不能从公司领取报酬，不能参与公司的经营运作；二是对于新任高管，要通过猎头公司或市场招聘的方式来寻找，要坚持走市场化、职业化的管理模式；三是等公务员逐步退出，社会专业人才配备之后，要努力打造一支实施有力的经营管理者队伍。

2.人力资源开发策略。人力资源开发策略是为有效发掘企业人力资源，激发员工智慧和潜力所进行的长远谋划。在不断变化的经营环境中，留住优秀人才是投融资平台成功的关键，也是提升竞争力的根本。

3.绩效考核体系。（1）健全考核组织，要明确绩效考核的执行、监督和申诉反馈机构。（2）丰富考核对象和形式，包括对团队和个人的考核，以过程考核为主，公司可以通过建立各种绩效考核指标形成日常考核体系，以此实现对员工的动态管理。（3）建立信息公开和反馈机制。

绩效考核是一个过程，能否有一个畅通的信息公开和反馈机制是绩效考核公平与否的关键。（4）及时激励。绩效考核可以通过建立薪酬激励制度，职务晋升制度等方式达到激励的效果。

参考文献：

[1]陈远程. 地方政府投融资平台公司发展探讨[J].时代金融,2012,(6):196-197.

城投公司财务核算篇7

[关键词]BOT 污水处理厂 财务核算 税收政策

城市污水处理厂建设是关系到国计民生的事业,对城市污水进行处理,既可以保护我们赖以生存的家园,还可以变废为宝。大量污水经过处理可以变成中水,可用于灌溉,也可用于工业用途,能够缓解水资源紧缺难题;污水处理后产生的淤泥可转化为肥料等多种产品,具有一定的经济价值。正因如此,污水处理产业正成为国际上的朝阳产业。但是由于政府资金财力以及管理的力度有限,不能顾及到国民建设的各个方面,所以必然对某些建设心有余而力不足,这就需要企业的参与。近年来越来越多有实力的企业开始尝试BOT项目,而毫无疑问的是随着BOT融资方式的日臻成熟必将成为中国经济发展不可或缺的重要支撑。

一、BOT含义

世界上基础设施建设私有化的概念出现在18世纪,但真正概念的BOT形式是在 20世纪70年代的中国香港形成并开始实施。尽管目前世界上采用BOT形式建设基础设施时,操作及具体实施有很大差异,但是关于BOT的一些基本原理和构想都是相同的。

BOT从原理上讲非常简单,BOT代表的Build-Operate-Transfer,即建设―运营―转让,这是一种直接吸收企业资金和技术(包括外资企业)的方式,用以建设、运营和转让给公用部门的基础设施计划,并据此组织这个项目,政府授权给下属公用专业公司,邀请企业投标,经过谈判签订专营合同,经政府批准,某企业获得特许权,筹措资金,在项目所在地成立专营公司,设计并建设该项目;运营该项目一定的期限(通常20～50年),并获取一定效益,最后在特许期结束时,将该项目无偿转让当地政府运营。采用这种形式操作的项目即为BOT方式的项目。

BOT方式不仅是一个融资的协议,而且还是一个长期专业化的协议。在协议的基础上,政府与企业双方建立起伙伴关系,并向公众提供经济、高效的服务。

BOT项目成功的最重要因素之一是项目是否可行,尤其是在经济上是否可行,由于BOT项目通过股东的股本投资和借贷筹集建设资金,股本回报和贷款本息的偿还,完全倚赖于项目建成后的运营收益,项目本身能否产生预期足够的收益,是立项时所要考虑的首要问题;另外项目的投资环境、政府的支持程度、项目公司的经营能力对于项目成败关系非常重大。

二、城市污水处理厂BOT模式下的财务核算

我公司是专业环保工程企业,具有环保设备制造、环保工程施资质,在水务市场上具有很强的竞争实力,2003年公司与市政府签订BOT协议。该BOT项目通过与当地政府签订特许经营合同,正式获得政府授权,负责城市污水处理厂项目建设、营运,并于特许经营期满后无偿移交给政府,特许经营期为25年。

项目已完成建设期,于2007年开始运营。在此就实际工作中对BOT项目财务核算及税收方面的一点体会和粗浅的认识,与大家一起分享与探讨。

1.建设期投入资产的财务核算

BOT模式下企业经营的目标是收回投资获取收益,BOT项目所拥有是有期限污水处理收费。依据《企业会计准则第6号――无形资产》第三条无形资产,是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。资产满足下列条件之一的,符合无形资产定义中的可辨认性标准:

(一)能够从企业中分离或者划分出来,并能单独或者与相关合同、资产或负债一起,用于出售、转移、授予许可、租赁或者交换。

(二)源自合同性权利或其他法定权利,无论这些权利是否可以从企业或其他权利和义务中转移或者分离。

第四条无形资产同时满足下列条件的,才能予以确认:

(一)与该无形资产有关的经济利益很可能流入企业;

(二)该无形资产的成本能够可靠地计量。

所以,企业投资建造的污水处理设施项应当作为公司的无形资产而不是固定资产入账。建设期建造的资产应在建工程或其他长期资产中核算,验收竣工后转入无形资产核算,但应设置资产明细台账,加强资产的安全性管理。无形资产从开始使用之日起,在有效使用期限内平均摊入管理费用。但污水处理收费与一般的无形资产不同,它属于经营性资产,而且是有严格的合同约定期限的,因此其摊销也应该按照特许合同约定的经营期限进行。

2.运营阶段的财务核算

污水处理属于特许经营,其财务核算实质是对城市污水进行的受托加工业务核算,污水处理厂按照企业会计制度要求建立账务体系,BOT协议约定污水处理费收入纳入财政行政事业预算由财政委托自来水公司征收再按污水处理厂实际污水处理量拨入企业。污水处理厂按照《企业会计准则第14号――收入》规定的原则确认主营业务收入,同时确认应收债权;直接人工费用、电力费用、药剂费用、设备维修费用纳入生产成本核算,按月结转主营业务成本;按月摊销特许经营权形成的无形资产,计入企业管理费用中核算;合理控制生产成本及管理费用、财务费用,正确核算企业的资产、债权、债务及经营成果。

3.移交阶段的财务核算

移交阶段因投资人并未将该项目及其附属设施确认为固定资产等,相关特许权已作为无形资产在特许期内摊销完毕,日常维护也已经确保该项目及其附属设施处于良好的技术状态中,故无需为移交进行特别的会计处理。

三、城市污水处理厂BOT模式下的税收政策

我国税收法规对符合条件的环境保护、节能节水项目,包括公共污水处理、公共垃圾处理、沼气综合开发利用、节能减排技术改造、海水淡化等项目给予一定的税收优惠,城市污水处理厂BOT模式下的税收政策离不开政府的政策支持,以下针对城市污水处理厂相关税收优惠和大家共同探讨。

1.污水处理劳务免征增殖税

BOT模式下污水处理厂按照企业规模通常情况下被认定为增殖税一般纳税人或小规模纳税人。财税[2008]156号:为了进一步推动资源综合利用工作,促进节能减排,经国务院批准,决定调整和完善部分资源综合利用产品的增值税政策。同时,为了规范对资源综合利用产品的认定管理,需对现行相关政策进行整合。现将有关资源综合利用及其他产品增值税政策统一明确如下:....二、对污水处理劳务免征增值税。污水处理是指将污水加工处理后符合GB18918―2002有关规定的水质标准的业务。污水处理厂的污水处理收入按上述规定应享受增值税免税优惠。

2.城镇土地使用税优惠

根据2006年12月31日《国务院关于修改的决定》第六条 下列土地免缴土地使用税:

(一)国家机关、人民团体、军队自用的土地;

(二)由国家财政部门拨付事业经费的单位自用的土地;

(三)宗教寺庙、公园、名胜古迹自用的土地;

(四)市政街道、广场、绿化地带等公共用地;

(五)直接用于农、林、牧、渔业的生产用地;

(六)经批准开山填海整治的土地和改造的废弃土地,从使用的月份起免缴土地使用税5年至10年;

(七)由财政部另行规定免税的能源、交通、水利设施用地和其他用地。

污水处理厂BOT项目污水处理费收入纳入财政行政事业预算由财政按污水处理量按期拨入企业,属于(二)由国家财政部门拨付事业经费的单位自用的土地;污水处理厂应享受此项优惠。

3.企业所得税优惠

2008年1月开始实施的新《中华人民共和国企业所得税法》第二十七条企业的下列所得,可以免征、减征企业所得税:

(一)从事农、林、牧、渔业项目的所得;

(二)从事国家重点扶持的公共基础设施项目投资经营的所得;

(三)从事符合条件的环境保护、节能节水项目的所得;

(四)符合条件的技术转让所得;

(五)本法第三条第三款规定的所得。

《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第八十八条 《中华人民共和国企业所得税法》第二十七条第(三)项所称符合条件的环境保护、节能节水项目,包括公共污水处理、公共垃圾处理、沼气综合开发利用、节能减排技术改造、海水淡化等。项目的具体条件和范围由国务院财政、税务主管部门商国务院有关部门制订,报国务院批准后公布施行。

企业从事前款规定的符合条件的环境保护、节能节水项目的所得,自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起,第一年至第三年免征企业所得税,第四年至第六年减半征收企业所得税。

按此规定污水处理厂减半征收企业所得税税率为12.5%。

以上关于BOT模式下城市污水处理厂的财务核算与税收与大家共同探讨,近年来,我国也在环境、能源、交通等领域试点推行BOT项目,吸引有实力的国内企业及外资企业投资到BOT项目中,取得了较好的投资效益,也积累了一些宝贵的经验。随着BOT投资所涉及的经济、法律环境的逐步完善,相信企业也必将在BOT项目领域赢得更多的经济效益与社会效益。

参考文献:

[1]何利军.BOT模式下基础设施的投融资及财务核算探讨.交通财会,2007.

[2]企业会计准则.2006 .

城投公司财务核算篇8

预算管理的实施可有效完善企业内部部门间的经费管理制度，从而不断优化企业经济资源的分配，使得企业的各项经费都能够获得科学的、合理的应用。在燃气企业运行过程中，通过增强预算管理，可有效推动燃气企业管理模式由粗放型向精细型的管理方式的转变，进而为燃气企业统筹投资、资金预算和各种资源的有效调整提供便利，全面提高城市燃气企业综合实力和财务管理水平。

二、城市燃气企业实施预算管理的原因及意义

（一）燃气企业实施预算管理的原因

对于城市燃气企业实施预算管理的原因，主要有以下几点：

1.资源价格上涨。我国的天然气资源对外依存度高，城市燃气的终端销售价格执行政府定价。近年来，由于天然气上游采购价格的不断上涨，政府在政策扶持力度上也有所减弱，使得燃气企业失去了原有的价格优势，企业的利润空间被严重压缩。

2.用户选择增多。因天然气资源属于一种不可再生性资源，加之近几年，石油等可替代能源的价格持续走低，我国大多数地方政府“油改气”政策有放缓趋势，政策扶持进一步削弱，再加上热电管网的普遍应用，能源供给的多样性，导致用户对于天然气的需求逐渐降低，很多潜在的客户也随之流失。

3.房地产市场的影响。政府对于房地产市场不断推出新政，以期对房价的持续升高情况进行有效的控制，但其在打压房价的同时，也造成了房地产市场的疲软，必然会影响到了天然气用户资源的发展。

4.非公经济准入政策的出台。为了促进我国市场化进程的加快，国家逐步降低了对于非公经济的准入门槛，这使得燃气行业竞争加剧，企业失去了原有的垄断地位，使得燃气企业的利益渠道越来越少，企业只有通过不断加强内部管理来提升竞争力。

5.用工成本上涨。由于政策大环境的改变，劳动力短缺与用工成本的上涨，燃气工程的建设成本也随之上升。

（二）燃气企业实施预算管理的意义

一是燃气企业实行预算管理可优化企业的资源配置，加强企业各部门经费管理，并且还能够根据预算管理指标，对企业生产经营各环节的成本费用支出进行有效的管理与控制，以确保企业经营目标的实现。

二是通过实施预算管理，可促进企业内部控制管理制度的不断完善，并且还能推动燃气企业由粗放型管理模式向精细型管理模式转变。

三是在城市燃气企业运行过程中实施预算管理，可以有效改善企业的投融资管理，提升资金管理水平，有利于企业进行内部资源整合，从而提高企业的财务管理和内控管理水平。

三、城市燃气企业预算管理体系的构建措施

预算管理需要全面的整合企业的资源、业务、资金、人才以及信息，并且还要进行高度的作业协调、有效资源的配置、战略驱动式的业绩评价工作，主要体现一种“集权下的分权制度”。根据大多数城市燃气企业预算管理实践，结合集团型城市燃气企业特点，从以下几个方面构建城市燃气企业预算管理体系。

（一）设立预算管理的组织机构

对于城市燃气企业预算管理机构的设立，主要包括在公司集团层面成立预算管理委员会，成员包括公司领导与财务、人力、战略、投资等职能部门负责人，主要负责计划预算的审定工作，预算管理委员会的层级越高，预算编制工作的质量就越高；在职能部门与二级分子机构分别成立各自的预算编制小组，主要负责本部门与本机构预算的编制。

（二）预算管理模式的选择

依据城市燃气企业的不同发展阶段，需要实施不同的预算管理模式，主要如下：对于处于市场开发与投产初期的城市燃气企业，应当构建以资本预算为核心的预算管理模式，以提升企业有关部门与工作人员对资本投入的关注力度与程度，最大限度的降低此类企业未来经营风险；对于处于市场成长期间的城市燃气企业，应当构建以销售增长为核心的预算管理模式，以重视企业市场增量，全面提升企业的市场占有率。

此外，对于处于市场成熟期间的城市燃气企业，应当构建以成本控制为核心的预算管理模式，以稳定企业市场份额，真正实施成本领先战略；对于处于市场衰退期或是不存在竞争优势的城市燃气企业，应当构建以现金流为核心的预算管理模式，以增大对企业现金流入的管理与控制，最大限度的降低企业运行中涉及的财务风险。

（三）预算编制的具体方法

1.预算编制前的准备工作。考虑预算编制工作时间紧、任务重，除新成立的企业采用零基预算外，燃气企业一般采用增量预算。下一年度的预算编制工作，通常安排在本年度的12月份进行，财务部牵头整理出上年度12月份至本年度11月份期间的财务数据，财务数据包括投资情况、人力资源、收入成本、费用明细、资金情况、经营利润、税收等，上述数据作为年度预算编制的参考依据。

2.预算编制的具体实施步骤。一是董事会下达年度关键绩效指标，董事会根据本年度财务数据，结合内外部环境与公司的发展战略目标，制订并下达下年度关键绩效指标，指标包括投资、收入、利润、业务量、人均劳效等。

二是预算编制。（1）为确保预算编制的科学性与可操作、可执行性，通过预算管理既能确保公司的管理有章可循、可法可依，又能促进战略发展目标的达成，预算编制应该采取“自上而下”与“自下而上”相结合，一方面公司董事会下达关键绩效指标，公司管理层承接指标，并将指标层层分解，落实到各个部门。另一方面各基层单位根据指标要求，提出资源配置需求。通过这种上下结合、上下互动、上下博弈，确保预算管理既有约束性，也有激励性。

（2）各预算编制小组根据财务部门提供的数据与预算表格、下达的任务指标，结合本部门、本单位的实际，填制预算表格，预算数据以年度总额为控制目标，但预算编制应分解到每个月，以备于下年度对预算执行情况进行考核。部门与单位的一把手作为预算编制第一责任人必须签字确认。

（3）预算管理委员会汇总各编制小组提供的预算数据后，分职能域进行初审，涉及投资的由投资管理部门审核，涉及人员配制的由人力资源部门审核，涉及经费开支的由财务部门审核，预算编制部门基于本位主义思想，通常都会想占有更多资源，承担更少任务。预算审核时，对不合理的资源需求要核减，对下达的目标任务要不折不扣地落实下去。

（4）财务部门根据初步审核后的预算基础数据，要编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表，通过报表的编制试算下年度的收入、利润、资金等是否能完成董事会的关键绩效指标，如果某项数据不能完成，则要自上而下分析，并要求预算编制小组重新编制预算。

（5）预算管理委员会审核确认后的预算报表须提交董事会进行表决。

（四）绩效考核体系的设置

1.预算管理应与绩效考核相结合。预算编制过程中应考虑绩效指标的达成性，既不能一蹴而就，也不能遥不可及。预算编制完成后，为确保预算能有效的贯彻执行，应当同步下达绩效考核指标。预算管理工作重在执行与落实，预算管理工作不能以年度为期限进行考核，应该对每个月、每个季度的预算完成情况进行跟踪管理与考核与评价，对预算完成好的进行奖励，对预算完成不好的进行处罚，通过定期的预算考核与评价，一方面能督促预算的有效执行，另一方面也能检测预算编制是否科学有效。

2.确保预算管理的严肃性。预算一旦下达之后，不得随意调整，指标要纳入企业年度业绩合同考核，严格实施有关奖惩措施。因重大政策因素、外部环境的影响以及公司经营战略的重大调整，说明年度预算假设的前提已经发生重大改变，可能导致预算不具有科学性与指导性，经过预算管理委员会的批准，可以在半年度进行预算的追加与调整。如果预算调整涉及关键绩效指标的变化，则需要经过董事会同意后方可执行。

（五）预算管理的“三个结合”

1.预算管理与对标管理相结合。实行对标管理的主要目的是为了以具有最强竞争力的企业或者是行业中领先的企业在其产品、服务或者是流程方面的绩效、时间措施为基准、追赶目标，并通过资料的收集、比较分析、跟踪学习、重新设计以及一系列规范性的程序的落实，缩短与竞争对手之间的距离，成为最强者。

2.预算管理与经济活动分析相结合。对于关键绩效指标，应当采用预算编制目标设定、考核评价与计划组织的形式，明确企业各项指标处于一定控制范围内，具体如下：（1）将目标指标分解到每个月季，从而对月季指标的实际完成状况进行有效的跟踪。（2）通过现场与视频的形式，组织企业每季度经济活动分析会，并通过企业预算实行情况的汇报，找出对企业运行造成影响的各种因素。此外，还需采用横向对比的方式，找出各部门之间存在的差距，实施相应的整改措施，保证企业预算目标的预期完成。

3.控股方与董事会预算管理相结合。尊重法人治理结构是确保预算管理与控制策略得以真正落实的关键。因此，在上报控股企业年度预算时，需要先请对方股东进行审核，等到对方通过之后，再提报控股股东方审核。同时，在下达预算指标时，对于下达的结果，可要求控股企业及时通知其他股东，并且还要获得书面意见的同意。此外，在签订年度业绩合同时，可对控股方下达的指标状与各单位董事会业绩书之间存在的联系进行事先阐述，而董事会确定的业绩书可以高于控股方确定的业绩状。

城投公司财务核算篇9

关键词：海南省 集团公司 财务管理体制 战略目标

为了增强竞争力，许多企业从一个单一法人组织走向多个法人的联合体，形成了期望能在更大程度上产生资源聚合的规模优势、发挥管理的协同优势、抵御竞争风险的企业集团。企业集团经营成功与否依赖于整个集团有效的投资活动和经营运作。而有效的财务管理体制不但可以规范各层级单位的筹资、投资及经营行为，而且可以带动企业集团各级人员的积极性、主动性、创造性，提高企业集团综合经济效益，最终实现集团战略目标。现以海南省XX集团有限公司（以下称“集团公司”）为例，对其财务管理体制进行分析，提出几点完善以战略为导向的财务管理体制的建议，与会计界同仁们商榷。

一、集团公司集权式的财务管理体制的设计

XX集团主要从事房地产开发与经营、旅游项目综合开发、经营中西餐厅和酒店管理、石油专用码头建设及经营等等。集团内有6个

全资及控股子公司，分布在省内的两个城市。集团内设置集团财务结算中心，是全集团财务业务的主管部门、在子公司所在的两个城市分设片区、片区所辖的各子公司分别设置公司财务部。财务工作实行双重管理，在业务上由集团财务结算中心实行垂直领导。在人事和行政管理上财务人员的工作听从各所属公司领导的调遣和安排，并服务于各所属公司。

（一）实行集权式财务管理体制的必要性

从集团类型上，XX集团属于资本及管理型的企业集团，集团公司侧重于投资规划、输出管理获取较高的投资收益。从发展阶段上，集团属于发展期，集团规模在不断的扩大、市场形象与竞争地位正在逐步确立。集团公司有大量的资金投放需求，要求财务必须集中集团内的资金，统一使用。不论是从其类型还是所处的发展期，特别是从控制角度来看，财务上实行集权式管理对集团发展都是利大于弊的。

（二）集权式财务组织模式

集团公司（母公司）设置了财务结算中心（母公司的财务部），作为全集团财务业务的主管部门。其主要工作包括：预算管理、资金管理、资产管理、成本控制、信息管理、财务制度管理以及财务人员的管理。各区域所属公司财务部负责组织所在公司的会计核算和财务管理工作，其主要的工作内容是：收入管理、成本及费用管理、利润管理、应收应付款管理以及资金预算执行管理。

财务人员配备由集团公司实行统一管理。各所属公司财务部经理的录用由集团财务部和集团人力资源部共同考核，符合使用条件的报集团财务部和集团总裁批准即可录用。会计人员的录用和考核由录用单位财务部和录用单位办公室共同考核合格后，所在单位总经理批准，报集团财务结算中心备案。为了加强管理集团公司为每个片区配备了一名财务总监，财务总监隶属于集团公司财务部，财务总监对集团公司的总经理负责。

财务结算中心的设置强化了总部对集团资金的控制，发挥了资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的作用。在财务人员配备上虽然由集团公司实行统一管理，但除了片区的财务总监属于集团公司委派，对集团公司负责外，从事具体工作的财会人员均属于所在公司，对所在公司负责，无法确保整个集团会计信息的质量。

二、多种有效的财务控制手段的运用

资金扰如血液渗透于企业集团的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。因此，强化资金的控制并实现其运行的高效率性，成为财务管理的核心工作。集团公司为了加强对资金的有效管理采取多种有效的财务控制手段。

（一）资金预算管理

集团公司通过全面预算管理方式实现对集团的管控。在资金管控方面按照：“收入集中管理、支出预算控制、资金统一调配”的原则，实行全面的资金预算管理。资金预算分为年度预算、月度预算及周预算。集团财务结算中心负责组织各所属公司进行财务预算的编制和对预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际执行过程的差异及原因，提出改进的措施和建议。年度预算在实施过程中如与实际发生较大偏差（≥10%）时，预算单位在7月1日之前提出书面申请并说明原因提交集团财务结算中心，经集团审计部审计属实后、集团总裁批准，准以重新提交修正预算。月预算在执行过程中允许有突破，但突破后的实际累计支出不能超过截止至该月预算支出的累计数。各所属公司每月的资金使用按周进行申报，周资金预算获得批准后，由集团财务结算中心拨付预算资金，各所属公司才能按预算开支。集团公司按月给予所属各公司核定留用一定数额的备用流动资金，以保证公司业务的正常进行和应急需要。

严格的资金预算管理制度，特别是每月的资金使用按周进行申报的制度，极大调动了集团财务机构理财的能动性，提高了资金使用的效率。

（二）收支两条线的管理模式

城投公司财务核算篇10

【关键词】城市供水及水厂系统财务管理 新环境

一、问题的提出

面对经济全球化浪潮、知识经济与电子商务等对国内城市供水及水厂旧的系统财务管理观念和方式的冲击，当代系统财务管理的理论与方法己经明显不完全适应本世纪系统财务管理的环境变迁，在指导城市供水及水厂的系统财务管理实务方面捉襟见肘。这主要表现在以下几个方面：第一，当代系统财务管理的理论基础是建立在工业经济，以有形资产管理为主的基础上，而目前全球正大步跨向知识经济时代，城市供水及水厂的无形资产比重逐步上升，有的高科技城市供水及水厂无形资产的价值己经大大超过有形资产的价值。第二，当代财务管理的手段落后，随着通讯技术和信息技术的发展，网络财务势在必行。第三，当代财务管理中的风险管理范围狭窄，仅限于财务风险，而对于风险投资的管理极少论及。第四，现行财务制度呆板，激励与约束机制不对等、不相容。第五，现行财务评价体系主要限于可用货币计量的财务指标，而对城市供水及水厂的人力资源、知识资产等缺乏适当的指标加以考核评价。

二、现代企业制度下城市供水及水厂系统财务管理的特殊性

1、涉及面广

就城市供水及水厂内部而言，系统财务管理活动涉及到城市供水及水厂生产、供应、销售等各个环节，城市供水及水厂内部各个部门与资金不发生联系的现象是不存在的。每个部门也都在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用效率上，接受财务的指导，受到系统财务管理部门的监督和约束。同时，系统财务管理部门本身为城市供水及水厂主产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。现代城市供水及水厂的系统财务管理也涉及到城市供水及水厂外部的各种关系。在市场经济条件下，城市供水及水厂在市场上进行融资、投资以及收益分配的过程中与各种利益主体发生着千丝万缕的联系。

2、综合性强

现代企业制度下的城市供水及水厂管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、系统财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。其他管理都是从某一个方面井大多采用实物计量的方法，对城市供水及水厂在生产经营活动中的某一个部分实施组织、协调、控制，所产生的管理效果只能对城市供水及水厂生产经营的局部起到制约作用，不可能对整个城市供水及水厂的营运实施管理。系统财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项综合性强的经济管理活动。

3、灵敏度高

在现代企业制度下，城市供水及水厂成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体。城市供水及水厂经营管理目标为经济效益最大化，这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的，城市供水及水厂要想生存，必须能以收抵支、到期偿债。城市供水及水厂要发展，必须扩大收入。收入增加意味着人、财、物相应增加，都将以资金流动的形式在城市供水及水厂系统财务上得到全面的反映，并对财务指标的完成发生重大影响。因此，系统财务管理是一切管理的基础，管理的中心。抓好系统财务管理就是抓住了城市供水及水厂管理的关键。

三、新环境下的城市供水及水厂系统财务管理对策

1、财务控制的概念需要重新定义

之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为系统财务管理的理论、环境以及人们对系统财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，系统财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就像在政企分开后城市供水及水厂以法人身份独立于政府一样，换言之，系统财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。

2、财务控制在系统财务管理体系中居于核心地位

系统财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，系统财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，系统财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，系统财务管理的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。财务决策是系统财务管理的核心的观点，无疑会使系统财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的管家。但是在理论上把财务决策摆放在系统财务管理体系、职能的首要地位，可能违背了系统财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对系统财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。所以，财务控制在城市供水及水厂系统财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

3、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。

（1）预算管理。预算管理在西方可以就是流行的系统财务管理方式。在中国以新兴铸管、宝钢为代表的一批城市供水及水厂都实践着以预算管理作为城市供水及水厂管理一种新的控制机制。我们认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

（2）财务结算中心。财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个城市供水及水厂或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强城市供水及水厂活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善城市供水及水厂经营机制等发挥着不可低估的作用。

（3）财务总监委派制。财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和城市供水及水厂全部财务收支过程。

（4）业绩评价体系的建立。所谓城市供水及水厂业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对城市供水及水厂或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正的综合评价。城市供水及水厂业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。

总之，经济全球化浪潮势不可挡，知识经济方兴未艾，我国的经济发展带来了财务事业的拓展，也为财务实践和理论提供了极大的发展空间。但是，我国对城市供水及水厂系统财务管理理论和方法的研究与现代财务发展的水平相比，仍然存在着很大的差距，亟待提高。

【参考文献】

[1] 侯丽生：财务管理[M].中国财政经济出版社，1999.

[2] 张红芍：供水企业财务控制之管见[J].陕西水利，2007（6）.