产品经理年度工作计划十篇

产品经理年度工作计划篇1

关健词:计划;市场;管理

对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。

谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。

计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。

化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。

编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。

如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。

鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。

综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。

参考文献:

产品经理年度工作计划篇2

直接上级：分管副总经理；

下属部门：市场科、储运科、售后服务科、驻外分公司、驻外营销点；

部门性质：公司产品的经营销售及售后服务；

管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务；

管理职能；负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责；

主要职责：1．坚决服从分管领导统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；

2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；

3．负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；

4．负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题；

5．负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续；

6．负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全；

7．负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续；

8．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；

9．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；

10．积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率；

11．负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；

12．负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉；

13．负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生；

产品经理年度工作计划篇3

论文频道的管理学论文给您以下参考，您还可以在论文频道里看到其他有关论文方面的资料。 论成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 论文频道的管理学论文给您以下参考，您还可以在论文频道里看到其他有关论文方面的资料。 论成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资

产品经理年度工作计划篇4

光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

2021年度工作计划最新1一、目的：

合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益

二、适用范围：

本公司各单位之生产管制。

三、工作计划实施内容：

A.工作计划职能范围：

根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。

B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。

2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。

3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;

另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。

4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：

1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。

2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。

4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。

5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序

1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。

2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。

3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。

4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。

6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。

7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。

E.工作计划操作细则：

1.评估销售部预定定单交期

a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。

2.前期试做计划编制与落实

计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。

3.指令单编制

前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。

4.编制周计划及日计划

①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。

②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。

③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。

④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作：

①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;

②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。

③各车间必须每天上午8：00前上交

车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;

6.进度会议的组织工作：

计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。

7.落实清尾及组织发货工作：

生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。

F.计划部门组织结构分工细则：

①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;

②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。

③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;

④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。

⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。

⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。

2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。

20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】

20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。

如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：

1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：

组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理

执行队长：营业部经理组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行

2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率

1、开展对各分部岗位工作量的梳理。

此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。

2、与相关分部共同组成工作小组。

(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。

(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。

(3)、讨论岗位或人员调整方案。

根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。

对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产

3、取得人力资源处支持。

要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。

二、继续开展对外劳务输出合作

1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。

2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。

3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。

4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。

三、继续加强劳务管理，压降费用。

(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：

一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。

二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关

三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。

(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。

1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。

2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。

3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。

四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度

在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。

继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。

五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。

在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。

对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。

六、继续做好运营转型和模拟市场工作。

继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。

模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。

2021年度工作计划最新5一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。

并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。

劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。

过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。

产品经理年度工作计划篇5

关键词:社会主义市场经济理论;商品经济;计划经济;市场经济

中图分类号:F092文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)28-0013-03

在论及社会主义市场经济理论的创立时,人们更多地注意到邓小平对创立这一理论的贡献,这是必要的。但是,任何思想的形成,都“必须首先从已有的思想材料出发,虽然它的根子深深扎在物质的经济的事实中。”[1] 从思想史视角看,的社会主义商品经济思想对于社会主义市场经济理论的形成具有奠基作用,陈云的“三主三补”等思想在体制改革和人们思想观念的转变中具有承上启下、承前启后的作用。这些都是社会主义市场经济理论最终形成和发展的思想基础,作用不容忽视。撇开了前面的探索过程,邓小平社会主义市场经济思想就变成无源之水,无本之木。

一

20世纪50年代末,在探索适合中国国情的社会主义道路的最初实践中,针对“”和化运动中理论界出现的否定商品生产和价值规律的问题,通过研读斯大林的《苏联社会主义经济问题》、《苏联政治经济学教科书》等著作,结合中国实际,着眼于经济发展,形成了较为系统的社会主义商品经济思想。这些思想对于社会主义市场经济理论的形成具有非常重要的价值,起了奠基性作用。

论述说,列宁曾经大力提倡发展商业,因为苏联那时城乡商品流通有断流的危险。我们在1950年也曾有过这种危险。现在运输不好,出现半断流的状态。因此必须扩大商品生产。提出:“中国是商品生产很不发达的国家,需要有一个发展商品生产的阶段” [2], “商品生产的命运,最终和社会生产力的水平有密切关系。因此,即使过渡到了单一的社会主义全民所有制,如果产品还不很丰富,某些范围内的商品生产和商品交换仍然有可能存在。” [2]“必须在产品充分发展之后,才可能使商品流通趋于消失。” [2] 他批评一些人避开使用还有积极意义的资本主义范畴――商品生产、商品流通、价值法则等来为社会主义服务,是对马克思主义不彻底、不严肃的态度。经过此后多年在消除商品经济思想支配下,逐步缩小商品生产和商品交换范围的实践,这些思想在20世纪80年代初发展为“商品经济充分发展是一个不可逾越的阶段”;他提出的商品生产“同资本主义制度相联系就是资本主义的商品生产,同社会主义制度相联系就是社会主义的商品生产” [2],“必须肯定社会主义的商品生产和商品交换还有积极作用” [2],“要有计划地大大发展社会主义的商品生产” [2]的思想,在20世纪80年代初成为确定中国社会主义经济性质的重要依据和思想基础。1984年10月,中国共产党十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》(以下简称《决定》)明确指出,中国社会主义经济是“在公有制基础上的有计划的商品经济”,商品经济的充分发展是社会经济发展不可逾越的阶段;他指出,不承认商品生产,是不承认客观法则的表现。他肯定价值规律法则的那段著名的话:“这个法则是一个伟大的学校,只有利用它,才有可能教会我们的几千万干部和几万万人民,才有可能建设我们的社会主义和共产主义。否则一切都不可能” [2] ,对于改革开放后社会主义商品经济的发展,起了非常重要的思想指导作用。

晚年在关于理论问题的重要指示中说,我们建设了一个如列宁说的没有资本家的资产阶级国家,跟旧社会差不多,分等级,有八级工资制,按劳分配,等价交换,要拿钱买米、买煤、买油、买菜。对于现在实行的商品制度,必须在无产阶级下加以限制。这表现出了着眼于经济发展与着眼于政治和社会发展思考问题时所得结论的不同。发展商品经济对于发展社会主义经济的积极作用与其造成的社会后果和社会主义目标之间的距离是矛盾的。他在解决这一矛盾时,着眼于政治和社会发展,更多时候所表现出的限制和逐步取消商品经济的愿望,掩盖、窒息了他关于发展社会主义商品经济的极其宝贵的思想。当然,高度集中的计划经济在体制和运行机制上排斥商品生产、商品交换和市场机制,则是制度方面的原因。

二

国民经济恢复和第一个五年计划时期,中国在完成全国财政经济统一、资本主义工商业改造、开展大规模经济建设等任务的过程中,逐步形成了全国集中统一的计划经济体制。随着社会主义改造的完成和中国经济发展规模的扩大,经济体制方面某些统得过多过死的弊端逐渐显露出来。陈云根据他当时觉察到的问题,在党的会议上提出了“三主三补”的思想,即在工商业经营方面,国家经营和集体经营是工商业的主体,一定数量的个体经营是补充;在生产计划方面,计划生产是工农业生产的主体,按照市场变化而在国家计划许可范围内进行的自由生产是补充;在流通领域,国家市场是社会主义的统一市场的主体,一定范围内国家领导的自由市场是补充 [3]。这些思想对于刚刚确立的社会主义经济制度和经济体制更好地适合中国的实际情况,促进生产力发展,具有重要作用。但是,由于我们党对于如何进行社会主义建设经验不足,由于过去在对社会主义的理解上所形成的许多不合实际的僵化观念,使其没有得到很好的贯彻和实现。

经济体制改革伊始,陈云即集中精力探讨如何在计划经济体制框架下利用市场机制的问题。经过对几十年计划工作全面深入的反思和研究,陈云抓住了计划与市场的关系这一核心问题,1979年3月写出《计划与市场问题》一文。该文对于经济体制改革的起步起了思想奠基作用。

陈云溯源说:“计划工作的规则:有计划按比例。这一思想来之于马克思。” [3] 回顾社会主义发展的历史,他肯定地指出:“在社会主义革命还没有在一个国家胜利以前,马克思就设想过社会主义经济将是有计划按比例发展的,这个理论是完全正确的。”“1917年后苏联的经济计划和1949年后中国的经济计划,都是按照马克思所说的有计划按比例办事的。”“当时苏联和中国这样做是完全对的” [3]。历史上,由于建立计划经济体制的苏联经济在“二战”前十多年一直高速发展,战后经济恢复也迅速,并长期居世界第二工业大国地位。中国通过建立计划经济体制,在落后的农业国基础上,通过低消费、高积累战略,也获得了工业化所需的大量资金,在优先发展重工业的前提下,较快建立了独立的比较完整的工业体系和国民经济体系。这当然说明了马克思的理论、苏联和中国的实践是正确的。陈云的这一结论性认识是对历史实践的正确概括。但问题还有另一面,陈云指出,由于我们没有根据已经建立社会主义经济制度的经验和本国生产力发展的实际状况,从理论上“对马克思的原理(有计划按比例)加以发展” [3],导致计划工作制度中“只有‘有计划按比例’这一条,没有在社会主义制度下还必须有市场调节这一条。”这一缺点造成计划工作在实践中偏离了预先设计的按比例发展的目标,原料工业与加工工业、各个工业部门之间、工农业之间等都比例失调;“因为市场调节受到限制,而计划又只能对大路货、主要品种作出计划数字,因此生产不能丰富多彩,人民所需日用品十分单调。” [3] 忽视市场调节,造成经济计划对价值规律的忽视。市场经济虽具有盲目性,但由于客观规律作用,能够最终实现按比例发展,也不会出现产品单调现象。长期以来,由于“左”的影响,人们把发展社会主义商品经济的种种正确措施当成“资本主义”,因而在经济体制上所有制过度集中统一、忽视市场机制的问题长期得不到解决。陈云切中要害,他强调地指出了计划经济和市场经济同时并存的必然性和必要性,提出:“整个社会主义时期必须有两种经济:(1)计划经济部分(有计划按比例的部分);(2)市场调节部分(不作计划,只根据市场供求的变化进行生产,即带有盲目性调节的部分)。”从这两部分的地位和相互关系看,第一部分是基本的、主要的;第二部分是从属的、次要的,是必需的、有益的补充 [3]。确立两种经济并存观念,意味着对完全排斥市场调节的大一统的计划经济观念的突破,是人们转变传统观念的重要一步。

陈云展望说,今后的经济调整和体制改革中,从计划与市场比例看,“不一定计划经济部分愈增加,市场经济部分所占绝对数额就愈缩小,可能是都相应地增加。” [3] 当人们深刻认识到两种经济同时并存的必然性和必要性,形成“整个社会主义时期必须有两种经济”的共识后,市场经济部分所占的比例必然会有增加。在当时尚未摆脱传统观念束缚的情况下,这是对计划与市场发展趋势的富有远见的前瞻性表达。在稍后的1982年,陈云进一步将其概括为“鸟笼经济”。

陈云从理论源头上阐述了计划经济的根源性,又在对经过多年发展的计划经济的弊端深刻反思的前提下将市场调节看做是根据实际对马克思原理的发展,论证有力,易为人们所接受。这些理论认识和思想观点成为中国经济体制改革前期一段时间的重要指导思想。但坚持计划经济为主,在旧体制框架内修补和改良,只让市场调节补充其不足,不能解决中国经济进一步发展所面临的问题。根本改变原框架,形成新思路,成为推动经济体制改革实践前进的迫切要求。

三

对于经济体制改革,邓小平没有局限于从保持计划经济体制框架的视角看问题。他思维的逻辑基点是发展生产力。他就强调:“讲社会主义,首先就要使生产力发展,这是主要的。”[4] 随着改革实践的深入,他的计划与市场“结合论”、“方法论”思想愈益明显。1979年说,“我们是计划经济为主,也结合市场经济”,是“社会主义利用这种方法来发展社会生产力。把这当做方法,不会影响整个社会主义,不会重新回到资本主义。”[4] 他赞成陈云当时提出的“主辅论”思想。1982年4月,邓小平在一次谈话中说:经济体制改革还只是试点,实行对外开放对内搞活的政策也只是开始,“最重要的,还是陈云同志说的,公有制基础上的计划经济,市场调节为辅。” [5] 他认为,我们的缺点在于市场运用得不好,经济搞得不活。“计划与市场的关系问题如何解决?解决得好,对经济的发展就有利,解决不好,就会糟。”[6] 这与陈云当时的认识也具有一致性。但在陈云沿着“主辅论”的思路思考问题时,邓小平一直思考的是用什么方法才能更有力地发展社会生产力的问题,因而对问题的提法,思考和认识的结果就会出现差别,这种差别逐渐显露出来。1984年党的十二届三中全会《决定》公布之后,中国改革开放的步子明显加快,大量的社会经济活动由指导性计划或完全由市场调节,市场调节的范围进一步扩大。邓小平认为,经济加速发展的成就,是由于走了计划经济和市场经济相结合这个路子。1985年10月,邓小平在同外宾谈话时指出:“搞计划经济和市场经济相结合,进行一系列的体制改革,这个路子是对的。”[6] 这里,结合论、方法思想已经非常清晰。邓小平领悟到,多年的改革过程,就是市场的意义和作用不断提升的过程。实践已经表明,凡是注重发挥市场调节作用,市场作用发挥较充分的地方,经济就更有活力,生产力发展就比较快。当继续加大市场取向改革力度,对计划经济体制进行全面的根本性改革,成为改革实践中亟待科学解决的一个焦点问题的时候,结合论、方法论的思路就提供了更为广阔的空间。1987年,邓小平在听取中央领导同志汇报关于十三大报告起草情况时的一番谈话表明他已经敏锐地抓住了这一问题。他明确指出:计划和市场都是方法。“我们以前是学苏联的,搞计划经济。后来又讲计划经济为主,现在不要再讲这个了。” [6] 1989年6月,邓小平再一次重申,“要继续坚持计划经济与市场调节相结合,这个不能改。”[6]

但是,理论认识的不彻底性是很难保证改革总是沿着正确的方向前进的。八波后,在经济领域里又对私有化和市场化进行批判。对市场化的批判却表明把计划经济看做社会主义制度本质特征的观念根深蒂固,从社会制度本质上对问题进行理论阐发才是抓住了问题的根本。邓小平在提出必须从理论上搞懂,资本主义与社会主义的区分不在于计划还是市场这样的问题病经过一年多的思考后,1992年的南巡谈话对问题进行了一揽子解决。“计划多一点还是市场多一点,不是社会主义与资本主义的本质区别。计划经济不等于社会主义,资本主义也有计划;市场经济不等于资本主义,社会主义也有市场。计划和市场都是经济手段。” [6] 计划与市场手段论与社会主义本质论,判断改革成败得失的“三个有利于”标准,共同构成了对长期困扰人们的理论问题的系统的彻底的解决,解除了人们对于实行社会主义市场经济会导致走上发展资本主义道路的担心。摒弃集中计划经济体制,逐渐建立社会主义市场经济体制成为十四大明确提出的改革目标。

参考文献:

[1]马克思恩格斯选集:第3卷[M].北京:人民出版社,1995:719.

[2]中共中央文献研究室.著作专题摘编:上[M].北京:中央文献出版社,2003:973-981.

[3]陈云文选:第3卷[M].北京:人民出版社,1995:13-247.

[4]邓小平文选:第2卷[M].北京:人民出版社,1994:236-314.

[5]陈云年谱:下[M].北京:中央文献出版社,2000:293.

[6]邓小平文选:第3卷[M].北京:人民出版社,1993:17-373.

What’s the Ideological Basis of Socialist Market Economy Theory

JIA Meng-xi

(Dept.of Ideological and Political Theory Education, Guangdong Women’s Polytechnic College, Guangzhou 511450, China)

产品经理年度工作计划篇6

一、履行岗位职责，认真开展生产计划调度工作：

1、按照公司月度生产工作布置和要求，制定月度及周生产调度工作计划，并及时下达生产任务至各生产车间，保证生产工作有计划有目标的进行;及时完成月度生产物料消耗需求计划和生产一线人员需求计划，保障生产正常有序进行;及时检查监督生产任务的完成情况，汇总分析并及时汇报上级领导，让上级领导及时掌握生产进度、设备运行、产品品质状况。

2、工作中严格要求自己，认真履行个人岗位职责，按时按量完成本职工作，工作中无失职、失责的情况，认真履行上级领导要求的其他工作任务;严格遵守公司的各项规章制度、认真执行公司的政策落实，遵守公司的劳动纪律，个人的行为素质和能力也在不断的提高。

3、在实际的工作中，深入生产一线，及时了解和掌握生产进度状况，及时按照计划进度要求调整生产;提高个人的工作主动性，主动的发现工作中存在的问题并努力解决;组织协调生产，保证生产正常有序开展，完成公司制定的月度各项工作任务计划。

4、工作中严格遵守公司的各项规章制度，认真履行自己的岗位职责，做好自己的本职工作。协助安全生产标准化认证工作的材料的整理和汇编，协助开展各项生产管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务。

二、积极参与生产内部管理工作 ：

1、在日常的工作中，积极协助生产部领导开展内部管理工作，向领导积极提出合理化的建议，特别是日常生产管理工作，积极做好领导的帮手，完善各项生产管理制度，编制员工各岗位职责，并制作上墙，完善生产管理体系的各项文件资料;指导各车间完善生产管理工作，各车间的生产计划执行检查、环保、安全生产工作检查;加强生产数据采集、生产日报统计完善，生产现场管理、员工日常管理培训、劳动纪律等等方面完善开展工作，取得了较好地效果，为日常生产管理逐步提高，做出自己努力。

2、2013年中，计划调度科积极参与生产系统“一个体系、二个框架”的建设工作，在生产部领导的指导下，结合企业实际及实际工作中存在的问题，对生产管理制度中一些不合理的地方急需要完善和修订，制定相应的管理制度和办法，先后修订了《生产管理制度总则》、《设备管理制度》、《员工绩效考核管理制度》等制度，并制定了《生产例会管理办法》、《生产统计管理》、《生产交接班管理》、《物料领用、使用、保管、核查管理》、《生产部夜班管理》、《员工岗位职责》、《设备操作规程》、《生产作业指导书》、《生产记录文件的规范管理》等一系列的管理办法和措施，使得生产管理体系从制度建设方面更加完善，为生产管理管理工作提供了充分的制度保障，并对管理工作的要求制定了规范和标准。

3、2013年，计划调度科始终把环保安全工作放在十分重要的位置，把环保安全生产工作当做一项重要工作任务来做。任何工作中只要是环保安全出现问题，所有的工作成果都是为零。全体员工的共同努力下，环保安全工作也取到了一定成绩，保证了正常的生产活动有序进行。环保设备正常运行也是环保安全的重要保证，计划调度科参与对环保设施的日常检查、维护的监督，保证环保安全设施长期正常运行状态。

4、“安全生产，重在预防”，积极参与安全生产管理，开展安全生产标准化建设工作。日常工作中， 深入生产一线巡查，排查生产现场的安全隐患，做到安全生产重在预防。2013年下半年，公司成立了“安全生产标准化”工作领导小组，进行“安全生产标准化认证”的各项准备工作，在这一过程中，计划调度科积极参与。完善安全生产各项规章制度和相关资料的整理工作，减轻安环部的工作压力， 2013年年底顺利通过专家组“安全生产标准化审核认证”工作，让企业的安全生产管理水平提升一个新的台阶。

5、产品质量是企业的生命，2013年度中，计划调度科积极参与产品质量管理，通过组织学习培训和宣传教育，做到全员参与产品质量控制和管理。从以往产品质量事故中吸取经验和教训，严格控制过程样中Na、Ga、Mg、Fe、S等杂质符合工艺指标，产品的粒度也有效得到了控制。关注生产过程中的品质控制的每个细节，对生产过程中的产品质量状况进行检查监督，发现异常及时向生产领导汇报、处理解决。2013年在全体员工的共同努力下，产品质量比往年有了明显的改善和提高，产品质量在一段时间内，一直处于稳定的状态，无大的异常发生，基本上满足了客户的需求。

三、目前还存在的问题与不足：

2013年度的工作中，在公司领导、同事的帮助下，调度工作取得一点成绩，但是还是存在一些问题与不足，这将是2014年工作中需要改进的地方：

1、生产计划的编制和组织实施要紧密联系生产状况，及时进行调整，为生产作业指导。生产计划制定要结合实际的生产状况，计划的合理性、可行性有待进一步提高，为计划有效的组织实施创造条件，真正做到有序计划、合理组织、均衡生产。组织管理较薄弱，力求实现均衡生产，生产过程中这个平衡点还没有掌握好，生产过程中经常出现瓶颈的现象，个人的组织管理能力有待加强。

2、生产计划的执行力度不够，计划执行管理能力有待进一步提高，生产计划任务的完成进度，工序之间衔接，计划执行的时效性把握不到位。管理力度还不够，有的工作计划不能严格按照计划执行，导致执行不到位，根本原因是工作没有做细致，细节工作上出现问题;工作中没有掌握更好的方法;再加上生产人员管理上出现松懈的现象，人员长时间离岗的现象得不到遏制，导致生产效率低下，生产进度无法保证，生产任务也不能按时完成，这些问题需要在今后的工作中，协调生产车间一道解决。

3、工作过程中要不断的学习生产工艺技术专业知识，虽然对公司所有的生产工艺流程进行了系统的学习，对生产工艺有了基本的了解和掌握，但在生产工艺技术方面明显感到知识面的不足，不能直接参与生产工艺指导，这方面仍要继续努力学习。了解的一点工艺技术也只是知道一点皮毛，这是远远不够的，不能应对解决生产中所遇到的问题，不能够协助车间解决实际的技术问题，所以在以后的工作中，要继续学习相关的专业知识来提高自己的能力。

4、计划调度工作方式和方法有待进一步改进和提高 ，这为全面、周密细致的开展调度工作造成阻碍，生产计划调度在日常生产管理中没能发挥最大的功效，不能发挥应有的作用，这与目前需要不断改进和完善的生产管理迫切需求之间还有相当大的差距;计划调度科对生产资源整合的还不到位，这就时刻要求在工作中不断地总结学习，积极主动的发现问题，并主动的去解决问题，提高工作效率、降低生产成本，促使生产有序均衡进行。

四、2014年工作的思路和打算：

经过2013年度的工作，计划调度在开展工作的过程中，通过不断学习、不断努力，收获了不少经验和知识，有提高也有不足。在今后的工作中我将认真学习并总结经验，立足本职工作，在完成按时、按质、按量的完成工作任务的前提下，努力的完善自己，提高自身工作能力和水平，为公司创造更高的效益。

1 、工作中明确目标，合理编制生产计划，并严格组织执行。只有明确目标，并围绕这个目标去开展各项工作，工作的核心不能丢失，一切工作围绕核心工作任务，才能产生更大的生产效益。按照公司对计划调度工作的要求：“顾大局、保重点、抓紧迫、视轻重环节”，合理编制周生产调度计划，精心组织实施，生产过程中加强组织管理和执行管理，将计划任务目标分解成更小的目标计划，严格落实，逐个完成，最终完成预定的指标计划任务。

2 、深入生产一线，及时掌握最新的生产进度，在日常工作中，合理组织执行生产计划任务，了解生产实际情况，及时发现生产过程中出现的问题，以便得到及时的解决;积极主动的协助部门领导开展生产内部管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务，积极的向部门领导提出合理化的工作建议，完善和提高生产各项管理工作。多和生产人员沟通和交流，了解员工的思想状况，多向公司领导反馈员工的需求和状态，协助车间解决生产过程中发生的实际问题，解决生产中出现瓶颈。

产品经理年度工作计划篇7

1 市场部职能2 市场部组织架构3 市场部年度工作计划4 市场部xx年度销售工作计划实行精兵简政、优化销售组织架构实行严格培训、提升团队作战能力科学市场调研、督促协助市场销售协调职能部门、树立良好企业文化把握市场机会、制定实施销售推广信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

市场部作用：直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。督促销售部年度工作计划的进行事实。全面协调各部门工作职能。是企业的灵魂。2.市场部工作标准：准确性及时性协调性规划力计划性执行力3 市场部工作职能：制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。协调各部门特别是研发生产部的协调工作。组织销售部进行系列培训。监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控制定、督促、实施必要的销售推广。专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。销售客户档案统计、归纳、整理。全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二 市场部工作计划

1 制定xx年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2xxxx年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训销知识系统培训业执行标准培训从优秀到左卓越--企业人在企业自律守则培训销售人员职业道德培训销售人员必备素质培训应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO- 2xxxxxx质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业灵魂的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是灵魂、销售部是先锋、是轰炸机，那财务部则是企业的大闸、是企业运作、健康发展的动脉，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

产品经理年度工作计划篇8

产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。

传统ERP面临的困惑

ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。

主生产计划解决方案

1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。

2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。

3期量标准解决方案使用的期量标准有吨工时、工时结构、生产周期、网络计划图及工时分配模式。这些期量标准主要是根据企业运行积累的数据制定，是企业重要的信息资源，是新系统运行的关键[3]。(1)吨工时每吨产品的平均加工工时，只有同类产品才有可比性。根据合同产品的估算重量，利用同类产品的吨工时标准，即可估算出新合同产品的加工工时。(2)工时结构产品加工工时中各加工大组工时的构成比例。为了计算生产负荷，进行负荷及能力平衡，需要计算各加工大组的工时分配量。工时结构可以通过计算和实际统计得到。(3)生产周期从产品投产到完工所经历的日历时间即为产品生产周期。但由于它经常受到企业资源变化的影响，所以要根据统计资料分析整理进行调整，把它作为典型产品的期量标准。因为生产周期通常是产品加工工时的函数，当新的合同产品谈判时，以同类产品的典型生产周期为基准，乘以新老产品加工工时的比例系数，即可估算出合同产品的报价生产周期。(4)网络计划图在按定单设计生产方式中，产品成本的80％是由设计阶段决定，而且设计费用虽然不大于产品成本的20％，但设计时间却能占到生产周期的50％。因此，为了缩短生产周期必须应用并行工程(CE)，即不仅在产品设计和工艺设计时采用并行设计，而且在产品设计和生产的各个阶段都要采用平行交叉作业，此时采用网络计划图对各阶段进行科学安排最为有效。根据产品的网络计划图，可以计算各个阶段的提前期。因此，每个产品都要保留一个典型计划网络图，当作重要期量标准，作为将来其他新的订货产品编制生产进度计划的重要参考依据。(5)工时分配模式即各设备大组总的产品加工工时在生产周期内各时段的分布规律。有了生产负荷在时间上的分布，就为在编制生产进度计划时计算和编制负荷能力计划提供依据。通过计算可得，工时在各时段上的分布，如果缺乏资料，也可作为正态曲线分布。#p#分页标题#e#

产品经理年度工作计划篇9

  经营计划与预算制定    由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。    本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。      经营目标    1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。    ?各部门目标：    1贸易部：    ①充分消化现有产能。    ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。    ③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。    ④呆品处理。    ⑤外销成长率    ％，年度外销金额      元。    内销部：    ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。    ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。    ③呆品处理。    ④内销成长率    ％，年度内销金额      元。    3供应部：    ①建立机物料ABC分类，实施重点控制。    ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。    ③降低平均库存量：A料    天，      磅。B料    天，      磅。机物料降低    ％，      元。    4总务部人事科：    ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。    ②精简人事，控制管理费用。    5事业关系室：    ①建立人物出入厂管理规则。    ②加强警卫勤务训练。    6会计部：    ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。    ②适时提供各项管理报表。    ③强化现金预测功能，灵活资金调度。    ④严格审核费用开支，控制预算。    ⑤每月实施存货盘点。    7总经理室生产管理中心：    ①研究开发新产品、新技术、新配方。    ②推动或审核各种专案研究。    ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。    ④研拟人员训练计划。    一、二厂：    ①总务：    a.改善员工伙食方案。    b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。    ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。    ③质管：    a.拟订修订质量管理标准。    b.推动QCC活动质量管理圈。    c.拟订“改善提案制度”。    ④生产：    a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。    b.管理原料耗用。    c.灵活人员调度，避免闲置人工。    d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。    e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。      预算编制的内容及说明    1．营业计划说明书    本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。    ．客户别销售计划表    由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测    3．产品别销售计划表    本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。    4．生产计划说明书    由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术包括新配合的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。    5．标准产能设定表    系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。    6．标准用料设定表    系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。    7．标准人工费用设定表    系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。    ．标准制造费用设定表    系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。    9.服务部门费用分摊设定表    系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。    10.产销配合计划表    本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。    11.生产计划表    系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。    1.主要材料耗用量预算表    本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。    13.资材计划说明书    由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。    14.主要材料采购预算表    本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。    15.固定资产扩建改良及专案费用预算表    系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。    16.工缴汇总表    系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。    17.生产成本预算表    本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。    1.销货成本预算表    系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。    19.营业收入预算表    系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。    0.推销管理财务费用预算表    系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。    1.损益预算表    系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。    .资金来源运用表    系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。    3.管理计划说明书    由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。    4.经营计划说明书    由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。      推行预算制度的组织    1．公司预算委员会：主任委员：总  经  理    副主任委员：副总经理    委    员：贸易部经理    内销部经理    供应部经理    总务部经理    会计部经理    总经理室主任    生产管理中心主任    第一厂厂长    第二厂厂长    执行秘书：会计部副理    ．一厂预算委员会：主任委员：  厂  长    委    员：  副厂长    副厂长    主  任    执行秘书：  专  员    3．二厂预算委员会：主任委员：  厂  长    委    员：  副厂长    副厂长    主  任    科  长    科  长    执行秘书：  专  员    4?预算委员会的职责：    1决定公司或各厂的经营目标及方针。    审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。    3协调各部门间的矛盾或分歧事项。    4预算的核准。    5环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。    6接受并分析预算执行报告。    5.预算执行秘书的职责：    1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。    提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。    3汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。    4督促预算编制的进度。    5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。    6劝导各部门切实执行预算有关事宜。    7其他有关预算推行的策划与联络事项。      预算编审程序及日程进度    10月1日  公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。    10月11日  召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。        1日  召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。        13日  贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。        6日  总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。    11月1日  召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。        日  总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。        9日  供应部开始编制预算。        13日  一、二厂开始编制生产成本预算。        0日  会计部开始编制预算。    1月1日  总经理室开始编制经营计划说明书。        5日  召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。    6日  颁布年度经营计划及年度预算。        7日  各单位开始编制下一年度元月份预算。

产品经理年度工作计划篇10

关键词：房地产；精品；策划；规划设计；控制

中图分类号：TU712

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)07-0118-02

1　前言：房地产精品的实现关键

房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目总经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率、自有资金流转速度测评等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。规划设计的品质直接决定房产品的品质，因为房产品开发理念是通过规划设计得以实现，并据此作为施工依据。

“我们有做好产品的初衷，我们也愿意花代价，但产品还是差强人意”，这是围绕很多开发商的困惑。专业态度、经验、人才、组织结构、制度化、程序化……这是品牌开发商实现品质控制的要素；也是开发商项目管理水平的差异所在。

地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。从市场经验可以看出，房地产开发商在整个项目中的管理及控制的好坏，很大程度的决定了房地产精品能否实现。房地产项目管理是房地产项目管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。通过在项目设计前期，设计阶段，现场控制等各个阶段的控制作用，才能保证精品项目的形成在各个阶段得以保证。开发商建立公司内部的专业管理团队，通过专门的规划设计管理部门和控制流程来整合、统筹、集成及协调把控各设计阶段的品质。

设计前期主要的工作方面：选址、功能策划、市场调研、可行性研究及项目投标等，是设计工作的一部分。因此好的设计前期工作及服务会带给设计方表达思想理念的机会，并产生良好的经济效益及社会效益，同时也会降低投资方的投资风险。

真正的设计阶段要明确并懂得设计阶段程序及注意事项，加强对设计过程的控制；此外，对设计的非正常因素，要懂得如何处理。

现场控制是监控、调整、完善设计的重要步骤，目的是使设计作品的理念得到更完善完整地体现，它需要良好的协调控制能力和丰富的现场知识。

因此，如何成就房地产精品，关键还是在于房地产开发商在项目推进的各个阶段能否有效的进行控制。

2　前期策划：成事在谋

20个世纪90年代以来，商品房从热销到滞销再到理性化销售，房地产市场竞争加剧。2003年之后，随着国家宏观经济调控政策、土地政策、银行贷款政策的调整，开发商完全凭借出让土地使用权套取银行资金用于房地产项目开发的做法已经难以继续，开发商必须投入大量的自有资金用于项目的前期开发，其面临的开发风险大大加强。于是，更加理性和稳健将成为整个房地产业新的变化，有限的土地资源价值最大化将成为房地产业的最大特征。在此前提下，房地产专业策划公司或公司内部企划部介入房地产开发项目的运作将成为市场的主流。

通常建议房地产开发商采取房地产全程策划模式。该模式以土地价值最大化策划为核心，包含市场研究、土地研制、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面的内容。

在现代项目实施过程中，由于市场经济体制的影响，设计单位的工作任务在不断地延伸，已经打破了以往纯设计阶段的旧格局，正向两端逐渐拓展，渐渐深入到项目目标设计、可行性研究，渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务，帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。

前期策划首先要解决的是市场的定位问题，如楼盘定位、产品定位、价格定位，即明确项目开发的方向与目标。前期策划必须以开发商为决策主导，设计单位和营销策划单位紧密配合完成。因此，策划要尽可能收集与所策划项目有关的经济技术信息、资源信息、人才信息，利用自身的技术知识和经验，综合分析项目的技术内容，预测房地产项目的经济前景，为开发商的房地产项目提供科学依据和参考方案，提出具有较高科学水平和参考价值的咨询报告和意见。

房地产项目管理开发产品的规划、设计要尽可能超前，但也不能过于超前，要掌握区域客源的预期接受度。比如地块确定要造住宅，应依据地块的特点，结合大量市场调研的资料，确定住宅类型，比如是多层、高层或其它物业形态等。再依据产品类型进行小区规划、风格的确立，与周边楼盘作比较时一定要有自己超前且较为鲜明的特点，同时，也要让市场能够接受。

另外一点是策划与创意之间的关系，策划需要创意，但策划不等于规划。策划要有一点新东西，但过分追求“新、奇”，则效果可能不好，甚至适得其反，这方面是有不少教训的。策划需要创意，但策划更强调科学、周密地统筹安排，创意则可能使这种安排更合理或某个环节得到优化，但决不是策划的全部。

开发商尤其要注意整合资源利用外脑、内外结合，不要过于迷信自己过去的老经验。过去的盘子成功了，不代表将未的盘子也一定能成功，市场是不断变化的，还有很多是开发商自己不熟悉的、没有关注的，而外脑则可以更客观地、不受约束地思考、评价投资方案。房地产开发商要重视策划、理解策划，策划专家是开发商的好参谋；要以营销的视野看策划，而不是以推销的想法去卖房子。在策划阶段要注重以下三个方面：

1)市场调研

市场调研是指把与市场相关的市场、销售、客户等信息收集起来，加深认识并进行分析和监控，进而解释信息间的内在联系及相互关系变化的规律。这个过程为项目建设及定位提供决策参考依据。

2)功能策划

功能策划源于对生活知识及经验的积累，没有定式。除我们已知的功能之外，仍然可以

通过综合功能不同特征发展新的功能形式。

对于具体地块来说，功能策划除考虑自我需要之外，还应考虑地块周边功能的相互作用影响，或借势增强周边功能，或突出互补功能，还要考虑经济效益因素。功能策划的细节考量，需要对现有具体功能的配置，基本规模、投资、对场地要求及交通状况等因素有良好的知识储备。

整个策划过程基于理性的定性及定量分析基础之上。初步判断可以定性为主的专家式论证，决策判断应以市场调研的论证(定性及定量综合)为基础。

3)产品风格形象定位

结合市场调研的情报，确立差异化定位目标后，就可以论证产品的风格定位，也是产品的形象识别系统的确定。最后通过设计单位在建筑造型艺术性的创新或原汁原味的塑造未实现。

3　设计优选：精品实现的基础

谈设计的优选，我们通常会谈成本的优选。英国著名项目管理专家梅乐在1988年对世界范围内52个世界经典房地产开发项目的随机抽样研究表明，大型房地产项目的最终完成时间，平均比预期的要延期17％，而成本超过预算的情况更加普遍，平均达到88％。我国近二十年来的房地产开发项目实践也证明了这样一个事实，就是绝大部分项目是在成本超支、工期延长的情况下完成的。当前，我国房地产开发项目正朝着大规模、高档化的方向发展。如何以最低的成本，在规定的时间里开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产开发项目中需要关注的重要问题。在房地产开发项目实践中，设计阶段决定了房地产开发项目的成本大格局，也是房地产开发项目成本控制的关键与重点，因此，特别需要加强设计阶段的优选。在制定设计招标方案时，应积极推行建筑方案与经济方案相结合的方法。设计评标要考虑专家的不同组合，评标的技术手段要注意克服专家的片面性。这样做有利于优选好的设计单位，促使设计方在项目整体布局、建筑造型、使用功能等方面开拓创新的同时，也注重在降低工程造价上狠下功夫。

设计优选也是产品品质和产品竞争力的基础，在设计优选过程中开发商、业主的素质决定了最终能否选取出较为圆满、完善的精品方案。即使是有相当经验的开发商，在前期项目策划过程中与策划单位能保持较为理性的沟通，策划也达到了一定的深度与成果，但却会在方案设计优化选择时在价值判断上带有过多的感性因素或偶然因素，或者片面看中某些要点，导致自己的评价理性被蒙蔽，最终导致方案选择失误。设计方案选择的失误时有发生，例如，苏州独墅湖边某大型高层住宅项目，方案想必是经过多方案评比优选出来的，但是开发商的经验与眼光决定了即便是优选出的方案，却仍然存在着重大设计失误，忽视了市场客户的需求：比如偶数层观景阳台纯粹为了立面造型加上厚重的边框造型构件，而忽视了住户对景观的需求，将临湖景观面无谓地阻挡；比如将大套房型正对湖景处安排两个卫生间，却无处观湖景。因此，开发商开展设计招投标时必须明确项目定位，尽量将评选依据建立在正确、理性、客观的前期策划成果之上。

4　控制与统筹：开发商主体性

前期策划获得成功，一个楼盘就成功了一半。但产品的塑造还未必成功。

建筑是创造空间的活动，空间形态是设计过程关注的焦点，其次，对照目前设计状况，提倡细节设计，构造措施要先行(设计支撑部分要对材料构造逻辑及施工工法有积累与了解)，第三，相关专业(建筑、结构、水、电、通)密切并良好地配合(反复多次且深入细致)。开发商的思维核心要建立系统概念。

开发商引领品质，品质房产开发商必须同时具备三种能力：整合资源能力，品质控制能力，学习、借鉴、总结和创新能力。这三种能力将是衡量开发商核心竞争力的坐标。同样的设计单位，没有开发商品质控制的能力，仍然难以达到高品质，至少会大打折扣。因此，工程营造过程的品质控制能力同样也极为重要。近年来进一步深化质量管理体系的覆盖范围和执行力度，切实有效地执行一整套从规划设计、招投标、施工、监理、材料设备供应及后期维修等施工管理的制度和流程。成功的经验如绿城集团正逐步建立起一套科学、优化的”立体交叉设计“流程，即在规划设计阶段，甚至在方案阶段，就开始同步进行规划、建筑、景观、室内精装修及各专业设计，各项工作”齐头并进“，以达到项目的规划、设计的经济性、科学性、领先性和人性化等方面整体最优目的。

现场控制是监控、调整、完善设计的重要步骤，服务的目的是使设计作品的理念得到更完善完整的体现，它需要良好的协调控制能力和丰富的现场知识。首先是材料的选择，根据定位选用合适的材料，保证房产品的品质，所选材料符合当前国家相关规定，并有一定程度的超前。这将决定房产品有没有生命力，有多少生命力。其次是施工管理，这是品质控制中最关键的一步。其重点在于公共部分，这是最能体现产品内在却也最容易被开发商忽略的环节。大环境、小环境的营造，景观、道路、停车位、园林家具等细节都要作为品质控制的要点来抓。最后是对合作伙伴的控制，开发商要选择好的建造单位、材料供应商等。三者统筹控制，最终实现客户使用的方便、尺度的合理、材料的舒适、工艺的精致、视觉的赏心悦目、活动的安全等每一个细节的“体贴入微”的关注。

5　总结：精品是市场成功的基础

房地产行业走向成熟，不能靠垄断，只有竞争才能创造进步。未来市场，专业细分越来越明确，企业的”核心竞争力”在于最”合理”地整合这些资源，所谓”合理”并不是”最好”，针对不同的项目选择不同的规划、设计公司，选择不同的物管，让不同的消费者享受最“合适“的物业。当有了市场感知能力和资源整合能力之后，加强控制能力，同时建立标准化体系。房产品本身没有标准化，没有任何两套房子是一模一样的，但建造的过程可以标准化，建立一系列的标准化流程，如施工过程中的质量管理等；建立控制体系，就是解决问题的能力；合理的人才架构体系，合适的人用在合适的岗位上；持续发展能力，用渐进、务实的态度去对待企业。

设计不精、控制不力是当前房地产开发项目中的一大通病。这也是直接导致工程造价增加的一大不确定因素。在项目建设过程中，更多强调对各环节的过程控制，从项目规划、产品研发、景观营造和售后服务等方面着手，追求一流，精益求精，塑造高品质、高性价比的产品。今后房地产开发的趋势是对楼盘硬件品质进行不断的创新和提升，更要实时保证在楼盘软件品质上的进步，让更多消费者都能在楼盘中找到归属感。

参考文献：

[1]工程勘察设计咨询业主知识产权保护与管理导则．

[2]建设工程勘察设计管理条例．2000年9月25日中华人民共和国国务院令第293号．

[3]建设工程勘察设计市场管理规定．1999年1月21日中华人民共和国建设部令第65号．

[4]建设项目环境保护管理条例．1998年11月29日中华人民共和国国务院令第253号．

[5]关于房屋建筑面积计算与房屋权属登记有关问题的通知．建住房[2002]74号．

[6]建设工程质量管理条例．2000年1月30国务院令第279号．