交通银行发展战略十篇

交通银行发展战略篇1

关键词: 交通银行 发展战略 国际化 综合经营 财富管理

中图分类号: F830.49文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)01-08-05

随着中国经济的快速发展以及金融改革的不断深化,中资银行纷纷提出了更加高远的战略目标。为适应全球经济、金融一体化,交通银行新一任党委顺应时势发展,明确提出“两化一行”发展战略,将交行科学发展水平提升到新的高度。

一、“两化一行”战略具有鲜明的时代性和高度的科学性

交通银行作为第一批开展深入学习实践科学发展观活动的单位,在深入学习实践科学发展观活动期间,不断解放思想,科学研判和准确把握复杂多变的国内外经济金融形势,并结合实际对自身发展战略进行重新梳理,以高度凝练的语言将其概述为:“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。

“两化一行”战略是交行发展战略的里程碑。在美国次贷危机肆虐使“国际化”、“综合化”经营受到多方面的质疑时,交行领导集体通过对国际形势的科学研判,认为金融创新仍是经济金融发展的不竭动力,市场仍是资源配置的基础,全球化和综合化仍是金融业发展的基本趋势。由此可见,“两化一行”战略的确立是交行领导集体在科学发展观指引下,审时度势、科学研判形势的结果,体现出实事求是、勇于创新的工作作风和工作态度。“两化一行”发展战略是交行近年发展战略有益成果的延续,是与监管部门和专家学者系统论证和高度提炼后确立的,符合战略管理的相对稳定性、连续性和协调性原则,体现出交行领导集体对历史高度负责,对交行未来高度负责,对交行可持续发展高度负责的科学态度。

从理论上看,“两化一行”战略符合战略管理科学性的要求。从战略构成要素上看,一有战略目标,即“建设一流公众持股银行集团”;二有战略方针,即“走国际化、综合化道路,并以财富管理为特色”;三有战略力量,即运用一流的管理、打造一流的队伍、提供一流的服务、创造一流的业绩;四有战略措施,即“为实现这一目标,要同时采取外延扩张和内涵发展两种路径,外延扩张的重点是‘走国际化、综合化道路’,内涵发展的重点是以客户价值为核心,着力打造财富管理这一全新的商业盈利模式,形成鲜明的经营特色,以差异化发展策略提高核心竞争力”。

结合实践看,“两化一行”发展战略既具前瞻性、又有现实性。随着利率市场化、人民币国际化以及金融脱媒长期趋势的形成和同业竞争加剧,利差水平不断收窄,银行利润超常增长的局面难以为继。商业银行在金融体系中的地位以及业务结构会受到持久的影响。面对这些挑战,交行立足实际提出的“两化一行”战略,当下着手抗击全球化金融危机;同时着眼长远,以追求长期可持续发展为己任,全力避免目标短期化,从战略的高度科学把握银行业发展的长期趋势和交行面临的机遇与挑战,可谓高瞻远瞩。

二、交行“两化一行”发展战略的内涵

国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言,当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时,其国际化进程即已开始,包括“引进来”和“走出去”,即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化,以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验;外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场,导致国内市场向国际市场延伸,并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验,最终实现银行经营管理水平的国际化,这是更高层次的国际化。

综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时,着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作,对新兴市场和客户用创新的产品和手段开展服务,实现客户和资源共享,改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应,具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。

财富管理就是贯通对公、对私和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于:金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识,在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求,为客户量身定制财富管理目标和计划,帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系,并最终实现其财富目标的过程,其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。许多大银行开始通过财富管理的融合模式为银行客户提供全方位的财富管理技能,强调的是整合银行理财产品、私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等资产管理技能,向高净值客户提供综合性解决方案。

一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。通过走国际化、综合化的发展道路,把交通银行建设成为“关键财务指标达到国际同业先进水平,公司治理先进、综合优势领先,网络广阔、功能齐备、内控严密、服务优质,发展能力、创新能力、竞争能力和盈利能力处于国际同业前列”的全能型现代化金融集团。其中国际一流商业银行关键财务指标为ROA在1.5%左右、ROE在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。

综上,交通银行走“两化一行”的道路是大势所趋,是打造境内外全牌照的全能银行的必要要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵,而财富管理质量的提升则推动国际化、综合化的进一步发展。同时,国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利,财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。三者融“合作与倒逼”于一体的良性机制必将使交行充分发挥现有优势,不断打造新型强项,持续提升核心竞争力,向着国际一流公众持股银行集团努力迈进。

三、交行“两化一行”战略的实施路径

(一)交行国际化的现状及实施路径

交行是中资银行中的老牌跨国银行,有着悠久的国际化历史,从1909年初交通银行设西贡代办处起,到1939年9月先后开设香港分号、星加坡分号、仰光分行、交通银行驻日经理处、谅山通讯处、西贡支行和海防支行及菲律宾交通银行,其中只有香港分行从1934年经营至今。1986年交行重新组建,在国际化经营方面即呈现自身特色:一是依靠广泛的全球行网络开展国际业务,目前已建立起遍布全球128个国家和地区的行网络;二是形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局。交行海外网点已逾50多家(含香港分行),初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者――汇丰银行进行了广泛合作,“引资”、“引制”、“引智”三措并举,合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务,外汇业务经营范围和产品种类齐全,外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。

但是在当前发展形势下交行的海外机构设置步伐有待加快,应尽快与大型客户“走出去”的目的地相匹配;境内国际业务尚未做大做强,市场份额有待提升;海外机构尚未成为有力的“赢利中心”和境内外沟通交流的“信息中心”。

基于上述因素,交行在加大行业风险识别的基础上,应进一步强化国别风险的研究与分析,从以下几个方面着力推进国际化进程:

第一,加快海外并购的速度和实效。当前,应在构建“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下,加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期,交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来,随着工行、建行等相继调整海外发展战略,国开行、招商银行和平安集团的海外收购,交行的海外业务优势受到严重挑战。若重回峰顶,交行必须加快步伐,加大海外并购的力度,全力走好“国际化”道路。

第二,加快走向新兴经济体的步伐。中资银行要“走出去”已获共识,但究竟应该走向何方,怎样走,却有不同的声音。我们认为从战略角度考虑,亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地,是走向国际的第一步,更是交行现阶段“走出去”的首选地。目前,中国与亚太地区经贸投资迅速发展,文化交流以及政治互信不断加深,这为我们中资银行进入亚太地区开展金融业务,寻求金融合作奠定了深厚扎实的经济、政治和文化基础。

第三,注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海湾、珠三角和中西部重镇,与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验,如在欧洲,可以法兰克福为中心,逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司,而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。

第四,采用“跟随战略”,与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家,目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步,交行在充分把握客户需求的基础上,积极推进机构设置进程,为客户提供便利的业务服务。

第五,加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务,此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此,应合理配置资源,发挥考核指挥棒力度,提升市场份额,促进国际业务超常规发展,为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。

(二)交行综合化的基本情况及实施路径

目前,交行初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构,在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。但是各子公司在同业中市场份额较小,对集团利润贡献度不大。交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台,建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场,涉足主要金融业务领域,覆盖主要金融市场的交银金融控股集团,为实现这一目标,建议从以下方面推动交行综合化战略的实施:

第一,加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品,通过为客户提供高品质的全面服务,提高客户的忠诚度,实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度,交行还需要尽快获得境内证券投行牌照,收购或控股一家期货公司。

第二,整合子公司的IT系统和产品品牌,运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念,使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源,建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统,把子公司的产品放到银行营业网点销售,使银行网点成为“金融超市”,以产生多方面的协同效应,提高整体经营效率。

第三,指导子公司业务发展,与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题,使交行先进技术和管理经验转移到子公司,促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。

(三)交行财富管理的现状及实施路径

近年来,在“打造最佳财富管理银行”理念指导下,交行加大资源倾斜力度,推动向零售银行转型,全力发展对公中间业务,财富管理业务得到迅猛发展。但受国内金融市场水平、分业经营政策以及内部管理水平限制,交行的财富管理业务与世界一流财富管理银行(集团)还有很大差距。为满足与提升客户财富管理需求的目标,交行应突破传统的产品销售范畴,集成全行综合经营平台和国际化资源,大力推进财富管理业务,为客户提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力:

第一,构建有效的财富管理业务组织架构,提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求,提供与现代信息技术相结合,与资本市场相挂钩,涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。

第二,打造专业的财富管理精英团队,财富管理的团队是获胜的关键,提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才,通过健康、完善的激励机制留住人才。

第三,提供优质的人性化服务。注重服务的细致性与私密性,开展有效的客户关系管理和全方位营销。

第四,定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下,有针对性地宣传交行的财富管理,培育财富管理客户,向潜在客户宣传我们的产品和管理团队,灌输科学的财富管理理念,扩大交行财富管理的知名度。

第五,通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动,贯通对私、对公业务条线,使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”,努力拉动对私财富管理业务的增长。同时,贯通银行类财富管理业务和子公司业务,实现融合模式的财富管理,最大限度地提高客户营销综合收益。

四、推动交行“两化一行”战略实施的关键举措

“两化一行”战略指引着交行今后相当长时期科学发展的基本方向,体现了崇尚一流、追求卓越的竞争意识和奋斗精神。发展战略的关键在于落到实处,必须得到全体员工的深刻理解和坚决执行,也必须得到需要客户、股东、资本市场和社会各界的了解和认同,以对银行拓展业务和提升市场估值起到促进作用。同时要通过企业文化、绩效考核、架构流程、资源配置、风险管理、队伍建设等多方面的措施,打造各项长效机制,系统性地提高执行力,使之切实成为指导交行可持续发展的行动纲领。

第一,树立“一个交行”的理念。借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践,交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看,更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中,统一品牌尤其重要,品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设,品牌管理的效益主要是通过统一新的分支机构和部门的名称,在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。此外,“一个交行”(一个交银集团)还体现在将集团内最好的技术、系统、流程、管理方式引入全球各个市场,标准化统一执行,为交行创造最大的价值,给客户带来最好的体验。

第二,增强两种能力。一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习,尤其要加强向战略合作伙伴――汇丰学习,注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析,从枯燥的数据资料中获取信息,经过数据分析人员的理解提炼、捕捉“情报”,以最终转化为对市场和客户的洞察力。

第三,形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台。三种市场参与模式包括:一是市场细分。市场细分有利于交行选择目标市场和制定市场营销策略,有利于发掘市场机会,开拓新市场。同时有利于集中人力、物力、财力投入目标市场,以提高经济效益。交行需要注重差异化服务,按照“金字塔”分布模型,将公司类客户市场划分为高端的和中低端客户群,将个人消费者市场划分为私人银行(含沃德财富)和个人金融服务客户群,在此基础上采取差别化的经营策略。

二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。交通银行要根据“二八原则”,通过加强客户细分,集中有限资源倾注到为交行创造80%利润的客户方,为其提供高端VIP服务,做到“好钢用在刀刃上”。

三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。银行的核心能力表现为客户关系管理、分销渠道、IT等,推进“两化一行”战略必将围绕银行和子公司的服务价值链,实现集团内资源共享。通过集团内的渠道整合和IT整合,加快金融产品和服务的优化及创新。按照银行客户群设置业务部门,加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设,由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。同时,利用在线网络和数据驱动,将不同的销售渠道进行整合,锁定目标客户群,以客户体验为切入点,以客户教育为保障,以量身定做为标杆,为客户提供自始至终的安全在线服务,并在此基础上创造开放式体系,完善客户关系管理系统,构建销售服务管理应用平台,加强交叉销售和业务联动,使银行网点和多媒体终端成为“金融产品和服务超市”,最终实现分销渠道一体化。

打造三个平台包括:一是建立和完善内部资金转移定价体系平台。内部资金转移定价体系(FTP)是商业银行内部资金中心与业务经营单位按照一定规则全额有偿转移资金,达到核算业务资金成本或收益等目的的一种内部经营管理模式。交通银行应建立具有前瞻性和灵活性的内部资金转移定价体系(FTP),按产品、部门、客户或按个人来衡量其对全行整体业务的贡献,使大力发展与国际化、综合化和财富管理有关的业务逐步固化为自觉行为。

二是优化信息技术(IT)支持系统平台。交行已初步建立集业务处理、会计系统、客户信息管理及风险控制于一体的全行数据大集中、全功能的银行业务系统,在IT方面具有相对优势。“两化一行”发展战略的落实需要实现地域贯通、客户贯通和业务贯通,而这必须依赖全球一体化的IT支撑系统平台才能实现。为配合“两化一行”发展战略,必须继续加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用,改善IT与业务的结合并推动产品创新,促进集团内部知识基础资的交流,建立可供整个集团共享的核心系统。

三是打造全过程风险防控体系平台。银行是经营风险的企业,只有具备全过程的风险防控能力,才能把国际化道路、综合化道路和财富管理特色进行到底。交行坚持稳健的风险管理文化,并不断持续加强风险管理基础建设,目前需要进一步确定风险偏好和风险战略,充分灵活运用VAR值、压力测试和情景模拟等现代风险管理工具、手段和方法,结合业务运营管控能力进行风险识别、预警和控制,构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。

第四,实现四个转变。一是经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,首先要筛选出为交行带来丰厚利润的客户。从交行客户贡献度来看,10%的客户为我们带来90%的存款。但实质上我们却对此类客户缺乏应有的关注度,缺乏有特色、个性化的服务。其次,“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求,要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。一言以蔽之,我们在为客户提供服务过程中,既要简化不必要的控制环节,又要控制关键风险点。

二是组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡,将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合和贯通。单一的事业部制虽然工作效率高,但不利于区域风险管控和资源配合。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法,通过业务条线和区域进行纵横式复合管理,将业务条线目标、区域发展目标有机结合,有利于国际化、综合化和财富管理相关业务的发展,将“两化一行”战略推向纵深。

三是由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。由于银行产品和管理具有同质性,目前创新大多还处于模仿创新阶段。配合 “两化一行”发展战略的实施,交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制,在时机成熟的情况下,成立产品创新牵头部门,形成专业的产品研发队伍,鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作,实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享,依托资本市场开展集成创新,联合开发跨市场的产品和服务。

四是通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功,人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施,培训工作应站在更高的层面,以更宽广的视野,强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外,要打造强有力的人性化的IT支持平台,要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训,为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。

第五,贯通五个领域。一是运营贯通,就是指交行和子公司间与经营有关的各种有形资源的共享,如办公场所、销售队伍和研发人员等的统一协调使用。二是客户贯通。交行向老客户销售新产品,可减少市场开发与搜寻成本,增加销售收入,而提供一体化服务,还能够提高客户满意度,使客户关系更加稳定。三是财务贯通。通过对交行和子公司财务资源的统一规划使用,使产生正向现金流的业务支持产生负向现金流的业务,促进内部资金使用效率。四是管理贯通。将高效率的研发和管理能力通过技能转移方式输送至子公司,降低子公司经营成本,提高整体收益。五是地域贯通。借助全球网络布局,通过跨地域扩张,搭建海内外联动、总分行间及分行间全力合作的综合经营平台。

总之,“两化一行”新时期发展战略,准确把握了金融危机、金融脱媒、金融开放以及金融自由化的发展趋势,指明了交行未来发展方向。全行上下应在准确理解“两化一行”战略理论内涵的基础上,采取切实有效的措施推动国际化、综合化以及财富管理业务的协调发展,最终把交通银行建设成为一流公众持股银行集团。

交通银行发展战略篇2

关 键 词：金融集团；发展战略；综合化；国际化；差异化

中图分类号： F830.3 文献标识码：A 文章编号：1006-3544（2014）01-0030-04

一、商业银行发展战略理论回顾

美国学者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商业银行必须研究制定适合自身的战略模型，并加强战略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）强调，新兴市场经济体内的商业银行必须认真制定发展战略。总体来看，商业银行战略理论主要包括以下流派。

1. 优秀银行模型。1984年和1989年， 戴维斯（Davis）分别评出了当年的优秀银行，并剖析了影响优秀银行成功的关键因素。戴维斯认为，优秀银行的四个成功因素包括：核心业务基础、正确的战略方向、有效控制多元化经营、精英管理制度。其中，战略发展方向被戴维斯看作是在过度竞争的市场中获得优势的关键因素。

2. 竞争优势战略理论。凯（Kay，1993）认为，企业的成功源于创造竞争优势，而竞争优势取决于其独具的潜能、战略资产和市场结构。其中，独具的潜能有三个基本来源，即公共关系结构、声誉和创新，用以创造和维持竞争优势。在银行业界，声誉和产品创新对于商业银行的成功非常重要，战略资产和市场结构也扮演重要角色，而这三项决定因素是相互依赖的。

3. 银行全球化战略理论。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）认为，跨国银行在发展战略上应遵循三条途径，即征服战略、变革战略和巩固战略。其中，征服战略只能被少数金融机构所采用，并需要有成功的决心；变革战略，即多元化战略，需要金融机构在思想方法上有所变革；巩固战略，是征服战略的继续， 处于进攻之后的消化阶段或大挫折之后的保护阶段。

4. 肯约和马莎的金融模型。 肯约和马莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世纪80年代14家跨国商业银行的发展战略，提出了他们的金融模型，旨在使资产回报率最大化。他们还发现，面对国际银行业的激烈竞争和严峻挑战， 银行家至少应采取五项战略， 即全球化战略、 产品差异化战略、客户差异化战略、扩张性战略和地域差异化战略。

5. 其他几种银行战略理论。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商业银行战略包括五个方面：人力资源——客户、员工和股东；选定市场内的市场营销和销售；产品开发、产品应用和生命周期；金融资源和金融持久力；在竞争中处于领先地位的技术能力。部分学者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般竞争战略设计银行经营战略，强调市场占有率、客户、供应商、竞争对手和市场进入障碍对战略设计的影响， 但银行界对此评价不高。Holland和Westwood（2001）将银行分为三类，即“专注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，临界规模分别为400亿美元和3500亿美元，银行业的并购浪潮使两条分界线都向右有所移动。

总体来看，尽管不同的商业银行选择的战略理论、战略模型各不相同，但可以肯定的是，现代商业银行实行战略管理是历史的必然。

二、西方金融集团的发展战略分析

在实践领域，许多国际知名的金融集团战略管理特色鲜明，其成功经验值得中国金融机构学习借鉴。例如，花旗集团的全球扩张战略、汇丰集团的全球化与多元化战略、德意志银行通过并购实现成功转型、富国银行通过交叉行销确立竞争优势等等。

（一）美国银行的发展战略

目前，美国银行是美国第一大商业银行，拥有全美最大的全国性零售网络。美国银行的发展战略主要包括本土化发展策略、金融中心战略和服务外包战略等等。

1. 金融中心战略。 美国银行始终坚持以零售业务为重心，服务中小客户，拓展零售市场。近年来，美国银行在发展零售银行业务和服务中小企业方面的一个重要战略部署，是将所有的零售分支机构升级，改造成更加有利于拓展零售业务、吸引零售客户的金融中心，把银行变成金融超市。

2. 本土化发展战略。 美国是全球最大的金融市场，全球1/3的金融资产集中在美国。所以，美国金融市场是商业银行争夺的重点。通过一系列并购，美国银行逐步成为全美第一家真正意义上的全国性银行， 存款规模已接近了单一银行存款比重不超过10%的上限。投资银行业务一直是美国银行的短板，2008年收购美林集团后，美国银行的业务结构更加完善，竞争力进一步增强。

3. 服务外包战略。 美国银行为了实施业务流程再造，将非核心业务流程以外的辅业务流程向专门的营运机构发包，以求缩短业务流程链条，降低营运成本， 提高盈利水平， 增强竞争能力。2002年底， 美国银行与EDS公司签订了45亿美元的外包订单，对美国银行的语音和数据网络进行改造和管理。通过业务外包，美国银行赢得了竞争优势和未来发展的巨大空间。

（二）差异化竞争案例分析

一些区域性银行无法在全球与顶尖大银行展开全面竞争，因此采取了差异化的竞争策略，并取得了成功。其中，渣打银行、桑坦德银行和德国商业银行最具有代表性。

1. 渣打银行。 渣打银行的业务范围主要包括零售银行和商业银行业务， 主要市场在新兴市场国家和地区。渣打银行放弃了竞争激烈的高端私人银行、公司大客户和投资银行等业务，十分重视国际结算、贸易融资和中小企业融资业务，这种集中资源在竞争不激烈的对公中间业务中取得优势的差异化发展战略，效果较为显著。目前，渣打银行已成功确立了其在亚洲、非洲和中东等新兴贸易走廊的地位，超过90%的利润来自于亚洲、非洲及中东市场等新兴市场。

2. 桑坦德银行。 当前欧洲四大商业银行之一的桑坦德银行的国际化战略， 是以本土市场为基石和出发点，进军拉美市场，再进一步开拓欧洲大陆乃至英美市场。 它由最初的西班牙七家银行中最小的银行，通过并购，逐步发展成为西班牙第一大银行。上世纪六七十年代， 桑坦德银行利用自己的文化和语言优势，在拉美地区大肆并购，积极拓展业务。桑坦德银行通过收购兼并实施国际化战略， 把经营业务拓展至世界各地，最大限度地分散欧洲经济衰退对其产生的影响，并分享拉美、亚洲经济稳定增长的成果。

3. 德国商业银行。 德国商业银行成立于1870年，直到20世纪90年代，仍是一家地区性的中型商业银行。为了取得竞争优势，德国商业银行积极开展业务创新和对外扩张。截至2007年，德国商业银行的业务结构已拓展为五大部门——零售银行、中小企业、金融市场、商业地产、公共贷款和资金管理。其中， 小企业融资业务获得了巨大的成功，但资产管理、证券业务表现不佳。2008年，德国商业银行收购了德累斯顿银行， 成为德国第二大商业银行。2011年，德国商业银行扭亏为盈。其中，中小企业融资业务贡献最大，差异化竞争策略取得了巨大成功。

三、西方金融集团的战略转型分析

伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企业战略，需要实行动态战略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了战略管理领域里的动态能力论，强调企业只有通过其动态能力的不断创新， 才能获得持久的竞争优势。面对激烈的市场竞争，如何调整集团发展战略，选择与优化核心业务， 是金融集团取得竞争优势的关键因素之一。

（一）纽约银行的发展战略

作为全美最古老的商业银行，纽约银行上世纪80年代就实现了业务转型， 放弃发展金融超市，争取在资产托管领域做到世界前列。基于这一战略，20世纪90年代以来，纽约银行抛弃了传统银行业务，专门服务于资本市场的结算、托管和投资绩效评估，与商业银行形成了错位竞争关系。

2006年底，纽约银行斥资165亿美元，收购梅隆金融公司，成立纽约梅隆银行，在清算服务、财富管理、证券服务和资产管理方面保持了竞争优势，获得了巨大成功。截至2008年底，新纽约梅隆银行的营业收入为158亿美元， 其中80%为手续费收入。

（二）大通曼哈顿银行的战略调整

1991年，面对竞争压力，大通曼哈顿银行开始了新的战略调整。首先，从非核心业务领域退出，包括从欧洲市场撤出商业银行业务，从英国市场撤出信用卡和抵押贷款等零售金融服务，同时撤出了租赁和养老金业务。其次，加强向重要业务领域的发展，包括零售银行部门、现金管理、投资组合管理、基金管理服务等。再次，将集团旗下的业务重组为商业和零售银行部门、零售金融产品部门和一般金融服务部门3个主要单位，以实现协同效应。

通过战略重组，从1993年开始大通曼哈顿银行的经济效益逐渐得到改善。此后，面对金融业综合化背景下的并购浪潮，大通曼哈顿银行进行了一系列并购交易。2000年，大通曼哈顿银行与J.P.摩根公司合并组成摩根大通银行，并于2004年与2008年，分别收购了芝加哥第一银行、贝尔斯登和华盛顿互惠银行，成为当今世界最著名的金融集团之一。

（三）瑞银集团的业务整合

1998年， 面对金融并购潮带来的外部竞争压力，瑞士银行公司与瑞士联合银行合并组成瑞银集团。两大银行合并完成后，瑞银集团对业务条线进行了改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理、资产管理、私人银行、投资银行和私人产权等五大部门，放弃了SBC品牌，而统一使用UBS品牌，业务整合初战告捷。

面对美国网络科技股泡沫破裂和长期资本管理公司破产造成的巨额损失，1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，主动收缩了保险业务，同时出售了国际贸易融资业务。此外，瑞银集团还收购了美国银行的欧洲和亚洲私人银行业务，收购了百慕大有名的全球资产管理公司， 成功实现了在美国上市。

从2007年中期到2009年底， 瑞银集团遭受了巨额损失，总计超过500亿瑞士法郎，主要来自投资银行的FICC业务。目前，瑞银集团正在积极整顿投行业务， 核心战略是退出自营交易，聚焦于机构交易，并加强风险防控。

当前，金融集团的发展战略有两个主要方向：一是在国际化和大型化基础上的全能化， 二是在国际化和大型化基础上的专业化。20世纪80年代以来，经过大规模的兼并与收购之后， 越来越多的金融机构意识到，剥离与分拆并不是公司失败的标志，而是金融集团资本经营战略的一部分。 金融集团通过剥离或分拆不符合母公司长期发展战略， 以及影响集团公司整体经济效益的子公司或事业部， 可以使业务更加集中、集约化经营，从而更具竞争力。

四、政策建议

从国内来看， 尽管近年来我国主要商业银行的国际排名和竞争力有所提升， 但距离世界一流的金融集团，还有很长的一段路要走。与发达国家金融业过度竞争不同，国内金融业的主要问题在于，金融分业经营的藩篱虽已打破， 但金融业的综合化程度不高，内部整合与外部监管均有待改进与加强。同时，我国金融机构的创新不足，非利息收入比重偏低，商业银行经营模式同质化现象十分突出。 虽然国有大型商业银行都在海外设立了分公司， 但是大部分商业银行国际业务和市场竞争经验不足。因此，要打造一流的跨国金融集团，国内金融机构应采取综合化、国际化和差异化等发展战略， 大幅提升自身的核心竞争力。

（一）综合化战略

近年来， 随着中国大陆金融机构综合经营的试点，越来越多的金融机构搭建了金融控股公司构架。但是，国内的金融控股公司，多数仅仅具备了雏形，与发达国家相比还存在较大差距和不足。因此，综合经营的金融机构要借鉴西方国家的经验教训， 制定适合自身的发展模式与战略规划， 完善自身的组织构架、治理结构、内控机制与盈利模式，在综合经营的轨道上积极探索，规范发展。

（二）差异化战略

目前， 许多商业银行都在强调战略转型和业务创新，突出自身特色。例如，招商银行的零售业务、民生银行的中小企业融资业务、中信银行的大公司业务、兴业银行的同业业务和原深圳发展银行的供应链金融服务业务以及光大银行的工程机械贷款都颇具特色，竞争优势较为明显。但总体来看，我国的商业银行之间的业务同质化现象严重，特色还不够鲜明。所以，在客户金融需求日趋多元化，利率市场化改革步伐加快的背景下，各商业银行要加快战略转型，从经营管理模式、市场客户选择、业务流程改造、产品服务创新等方面着手，实施差异化战略，加强客户市场细分，做出特色和品牌，形成比较优势，全面提升市场竞争力。

（三）国际化战略

近年来，我国部分金融机构启动了国际化战略，积极拓展海外业务。如中行、工行、建行和交行等以港澳地区为依托，在东南亚进行了一系列战略并购与整合。目前，由于外资银行进入欧盟、日本等发达国家的壁垒较高，而美国遭遇次级债危机急需资本注入，东盟、非洲、拉美的进入壁垒相对较低（如新加坡、 泰国与印尼均允许外国投资者拥有100%的国内银行股权），“十二五”期间，我国商业银行海外并购的重点将以香港为中心，逐渐向北美、东盟、非洲与拉丁美洲扩展。

此前，面对次贷危机带来的金融动荡局势，我国的金融机构积极行动，逆势而上，收购了部分发达国家的分支机构。尽管出现了平安集团投资富通集团、民生银行投资美联银行等严重失误和亏损，但总体而言，仍然有所斩获。在总结经验、吸取教训的同时，还要采取有力措施，对旗下的业务条线和分支机构进行整合，为跻身国际化的大型金融集团积累经验。

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交通银行发展战略篇3

一、财务重组

财务重组是国有商业银行股份制改革的前提和基础，具体包括注资、发行次级债以补充资本金，处置不良贷款以降低不良贷款率两个方面。

（一）补充资本金，提高资本充足率

1．中央汇金公司注资

中国建设银行在2003年12月30日获得中央汇金公司225亿美元的注资，12月31日以其全部承前资本金和储备弥补了截止2003年12月31日的亏损后，国家又以665亿元向建设银行的剩余累计亏损进行了补充，建设银行将这665亿元人民币归入国家补充款项。同期，中国银行接受了中央政府通过中央汇金公司给予的196亿美元及当时市价约为29亿美元黄金的注资，折合人民币1863.90亿元。中国工商银行于2005年4月接受中央汇金公司150亿美元注资，财政部则保留其原来在工商银行的资本金1240亿元。交通银行并没有直接获得中央政府注资，其财务重组方式是以股份转让及转让减值贷款的方式完成的，其中中央汇金公司出资30亿元人民币获得交通银行30亿股份。

2．发行次级债

附属资本对商业银行提高资本充足率发挥着不可替代的作用，而发行次级债是增加附属资本的重要方式。根据中国银监会《关于将次级定期债务计入附属资本的通知》，四大银行最多可以发行3000亿元的次级债用来补充附属资本。建设银行2004年下半年，发行了一系列总面值人民币400亿元的次级债券，使资本充足率提升到2004年12月31日的11.29%。中国银行于2004年和2005年分别发行本金额为600亿元人民币的一系列次级债券，成为加强资本基础的附属资本。中国工商银行与2005年8月在全国银行间债券市场上发行了第一期债券，这是工商银行首次发行的次级债券。此次发行以组建承销团的方式，通过中国人民银行债券发行系统进行单一利率/利差（荷兰式）招标，计划招标发行量为350亿元。投资者认购踊跃，共有41家机构参与此次投标认购，投标总量达到855.25亿元，有效认购倍数达到2.44倍。

3．补充资本金后资本充足率的变动情况

长期以来，国有商业银行资本金严重不足，大多数银行资本充足率低于8%的要求。通过财务重组，四家国有控股商业银行，资本充足率均超过8%，达到了监管要求。

（二）处置不良贷款，以降低不良贷款率

1．核销不良贷款

核销不良贷款的资金来源主要包括准备金、拨备前利润和原有资本金。与国有商业银行长期累积的不良资产规模相比，其准备金覆盖率远远不够弥补损失类贷款，因此，中国银行和建设银行动用原有资本金进行核销。

2004年，中国银行、中国建设银行用3000多亿元人民币所有者权益冲销已明确的损失类贷款、部分可疑贷款和财政部、人民银行和银监会确认的非信贷类损失。其中，中国建设银行以截至2003年12月31日止的全部承前资本金和储备（包括截至2003年12月31日止的年度的全部净利润，但不包括汇金公司注资），弥补了截至2003年12月31日止的累计亏损。另外，建设银行截至2003年12月31日核销了人民币569亿元不良贷款。中国银行于2003年12月31日转拨缴入资本、资本公积及法定公积的原有余额共2034.62亿元人民币至累计亏损帐目，以弥补主要来自不良资产准备支出的损失。中国工商银行的方案中并没有效仿中国银行、建设银行将损失类贷款全部核销。2005年，中国工商银行对于其2460亿元的损失类贷款，采取了“人寿模式”，即把2460亿元损失类贷款放入到工商银行和财政部的“共管基金”账户之中，靠多种渠道来核销，包括未来工商银行可以获得的部分所得税退税、汇金和财政的股本收益等。这一方案也被认为能减少当下的改革成本，但同时也增加了财政的隐形负债。

2．出售不良贷款

在建设银行和中国银行的模式里，可疑类资产的账面处置是由央行发行票据支付50％的对价购买，其余50％的损失由原资本金和拨备冲销。具体处置是由央行以招标方式选择资产管理公司，资产管理公司允诺的回收率和央行支付对价之间的差额由央行负责弥补。截至2003年12月31日，建设银行以无追索权方式把1298亿元人民币的不良贷款按50%折价比例出售给信达资产管理公司，获得645亿元人民币的应收款项。同日，建设银行将其中634亿元人民币购买了人民银行的同等面值票据。中国银行于2004年6月以无追索权方式出售1485.40亿元人民币的不良贷款（扣除贷款减值损失准备后账面净值为734.30亿元人民币）给信达资产管理公司作为对价，换取人民银行所发行的本金额为734.30亿元人民币的五年期特别票据。同月，以无追索权方式出售账面为181亿元人民币的政策性资产予人民银行，以此作为对价换取人民银行所发行的本金额为181亿元人民币的三年期特别票据。2004年9月，以无追索权方式出售账面为1053.8亿元人民币的损失类贷款（账面净值为人民币0元）予东方资产管理公司，此类贷款的原本金总额为1413.99亿元人民币。中国银行并未就出售事项收取任何对价。工商银行于2005年6月7日以无追索权方式按账面价值4590亿元人民币的不良贷款出售给四大资产管理公司，并将所得款项的4305亿元用于购买人民银行发行的五年期特别央行票据。此票据不可转让，但可作为当日清算的额度。交通银行于2004年8月前将共计人民币530.2亿的减值贷款转让给信达资产管理公司，以交换央行所发行的面值为人民币207亿元的票据。

3．处置后各行不良贷款率变动情况

经过上述核销不良贷款和出售不良贷款，四家国有控股商业银行的不良贷款率均有不同程度的下降（参见表4），均保持在5%以下，达到银监会制订的《国有商业银行公司治理及相关监督指引》（以下简称指引）中关于国有商业银行财务重组后不良贷款比例控制在5%以下的监管标准。

二、引进战略投资者

国有商业银行改革的实质是公司治理机制的完善和发展模式的转换。境外战略投资者入股国有商业银行，不仅可以充实其资本实力，改善资本结构，更有助于促进管理模式、经营理念、经营方式、经营手段、内部控制等多方面与国际先进银行接轨，从而提升银行的核心竞争力和综合实力。因此，引进战略投资者成为国有商业银行股份制改革的重要环节。

2005年3月，中国银监会“公司治理改革”课题组提出中国银行业引进战略投资者应当坚持的四项原则：一是长期持股原则，战略投资者持股期至少是银行上市后的2-3年；二是优化治理原则，战略投资者应带来先进的公司治理经验；三是业务合作原则，战略投资者能够与银行合作，带来先进管理经验和技术；四是竞争回避原则，鉴于业务合作难免会涉及部分商业机密，因此，战略投资者在相关领域与银行不存在直接竞争。在交通银行、中国银行、建设银行相继上市后，银监会根据各行上市的实际情况及时作出总结，在2006年5月16日的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，对引进战略投资者的问题提出了新的五项原则：第一，战略投资者的持股比例原则上不低于5%；第二，从交割之日起，战略投资者的股权持有期应当在3年以上；第三，战略投资者原则上应当向银行派出董事，同时鼓励有经验的战略投资者派出高级管理人才，直接传播管理经验；第四，战略投资者应当有丰富的金融业管理背景，同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿；第五，商业银行性质的战略投资者，投资国有商业银行不宜超过2家。

交通银行引入汇丰银行作为战略投资者，后者作为交通银行唯一的境外投资者，以1.86元人民币的价格购入19.9%的交通银行股权。汇丰银行也以此成为参股中国银行业的外资金融机构中持股比例最高的银行。美国银行和亚洲金融（新加坡淡马锡控股子公司）分别购买了建设银行9%和5.1%的股份，购买价格分别相当于建设银行2004年底每股净资产的1.15倍和1.19倍。中国银行与苏格兰皇家银行、瑞士银行、亚洲开发银行、亚洲金融等投资者签订了战略投资和合作协议，四家境外投资者持有中国银行约16.19%的股份。工商银行分别与高盛集团、安联集团和美国运通公司顺利完成资金交割。三家境外战略投资者总计投资约为38亿美元，购买工商银行新发行股份241.85亿股，股权比例总计为8.44%。

三、IPO上市

财务重组和引进战略投资者为国有商业银行最终实现上市奠定了基础。通过上市不仅使国有商业银行扩大了融资渠道，增强了资本金实力，更重要的是，通过市场约束的力量促使上市银行增加了透明度，改善了公司治理，提高了经营业绩。

交通银行于2005年6月23日在香港联交所挂牌交易，股票交易代码为“3328.HK”，是中国商业银行境外上市第一股。其最终招股价为每股2.5港元，接近其招股区间1.95-2.55港元的上限，募集资金达146.5亿港元，发行时市净率为1.68倍，市盈率为15.2倍。7月22日，交通银行又超额配售了8.784亿新股，为交通银行额外募集了约21.96亿港元。在新增发的8.784亿新股中，约有1.75亿股配售给汇丰银行以维持其持有的19.9%股权。因此，在行使超额配售权后，汇丰实际拥有91.15亿交通银行股份（具体见表7）。至此，交通银行实际发行了67.344亿H股，募集资金总金额为166.14亿港元。

建设银行于2005年10月27日在香港联交所挂牌交易，股票交易代码为“0939.HK”。其最终招股价为2.35 港元，接近招股价1.9-2.4港元的上限，向全球发售264.86亿股H股，其中香港发售19.86亿股，占比7.5％，成交金额达85.8亿港元，国际配售244.99亿股，占比为92.5％，发行总金额约为622亿港元，折合约80亿美元。发行时市净率为1.96倍，市盈率为14.7倍。由于香港公开发行部分超额认购达42倍，国际配售部分超额认购达9.2倍，建设银行行使了其全部15%的超额配售权，超额发售筹资91亿港元，至此，建设银行发行股份总数达到305亿股，筹资金额达到715.8亿港元，折合约为92.3亿美元。行使超额配售后，建设银行的公众持股比例从9.76%增至11.35，而美国银行在建设银行的持股比例则由9.001%降至8.52%（具体参见表7）。

中国银行的股票上市启用“A+H计划”，是首家A+H股上市银行，其H股于2006年6月1日在香港联合交易所挂牌交易，股票交易代码为 “3988.HK”。其最终招股价为2.95港元，接近其定价2.5-3.00港元的上限。中国银行此次发行了255.7亿股，香港公开发售部分获得约70倍的超额认购，香港公开招股部分获得95.4万散户的认购，创下香港金融市场上散户认购数量之最。国际配售部分也获得约20倍的超额认购，因此中国银行启动股份分配拨回机制，面向散户发行的股份由原来的5%增至10%，其余90%为国际配售。发行时市净率为2.15倍，市盈率为16倍。中国银行启动超额配售，增发38.35亿股，实际发售股票294亿股，IPO筹资额升至867亿港元，折合约112亿美元。

中国银行A股发行于7月5日在上海证券交易所上市交易，招股价格为3.08元，实际发行股数为65亿股，实际募集金额为200亿人民币。完成了A股及H股发售之后，中国银行的股东持股比例发生了变化，其中汇金公司由原来79.9%的持股比例下降到67%（具体见表7）。

四、对国有商业银行股份制改造的评价

通过对国有商业银行股份制改造的跟踪研究，我们发表公司治理问题是导致国有商业银行经营机制落后、经营风险积聚、约束机制弱化以及经营绩效不佳的根本原因。因此，本文认为：建立起完善的公司治理机制是国有商业银行改革的关键和核心。目前，交通银行、建设银行、中国银行和工商银行均完成了股份制改造，并根据国际通行惯例完成了公司治理法律文件的制定和“三会”等组织机构的设立工作，股份公司框架下的银行治理机制开始发挥作用。

（一）完成股份制改造为建立良好的公司治理机制创造了条件

自从党的十六大明确提出股份制是实现公有制的主要形式之后，加速了我国国有企业的改革进程，特别是为国有商业银行的改革也指明了方向。

除交通银行早在1987年就组建成为股份制商业银行外，四大国有商业银行在进行股份制改革前，国家是其唯一产权主体，且由于国家主体的非人格化导致“所有者虚位”问题比较突出，对管理层缺乏激励和约束机制，造成银行经营的低效益和高风险。国有商业银行的股份制改革就是通过产权的多元化，包括引进境内和境外的战略投资者，建立股份制公司，实现所有权和经营权的分离，建立对管理层的激励和约束机制，实现股东价值最大化。不过应该各家银行改制的具体方式是不同的。

建设银行的股份制改革是以分立重组的方式进行的，分别设立“中国建设银行股份有限公司”和“中国建银投资有限责任公司”，其中前者承继原建设银行经营的商业银行业务，后者的职能则定位于管理和处置原建设银行中不满足《商业银行法》规定的资产和业务。中国建设银行股份有限公司是由中央汇金公司、建银投资、上海宝钢、长江电力和国家电网等五家共同发起设立。

中国银行则是整体改造成“中国银行股份有限公司”，并采取由中央汇金公司独家发起的方式设立。

中国工商银行股份有限公司则是由财政部和中央汇金公司分别出资50%发起设立的。

交通银行股东主要是财政部，地方财政部门和各类国营企业。在引进境外战略投资者前，财政部和中央汇金公司分别以每股1元价格增持了交通银行50亿股和30亿股。

（二）董事会、监事会组织架构逐步健全和完善

根据现代公司治理结构要求，按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则，三家银行设立了股东大会、董事会、监事会，聘任了高级管理层。其治理结构的核心是德国式的监事会与董事会的双层组织模式。董事会中，执行董事均来自于本银行，非执行董事则由银行参股股东的派出人员组成。参股股东在董事会中拥有席位后，为了股东利益，会增强对公司的战略决策影响，防止政府对金融机构的行政干预，杜绝关联交易，提高信贷质量，这都将有利于促进银行公司治理结构的健全和完善。

交通银行的董事会由19名董事组成，其中包括4名执行董事、10名非执行董事和5名独立非执行董事。董事会下设风险管理委员会、审计委员会和人事薪酬委员会。监事会负责监督本行的财务及监督董事会和管理人员的行为。

建设银行董事会由15名董事组成，其中包括4名执行董事、7名非执行董事和4名独立非执行董事。董事会将部分职责传授给董事会专门委员会，董事会专门委员会包括战略发展委员会、审计委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会和关联交易控制委员会。

中国银行董事会由14名董事组成，其中包括董事长、3名执行董事、7名非执行董事和3名独立非执行董事。董事会下设战略发展委员会、稽核委员会、风险政策委员会、人事和薪酬委员会、关联交易控制委员会，根据董事会的授权协助董事会履行监控职责。另设监事会，包括监事长、2名专职监事、2名职工监事等5名成员构成，对股东大会负责，主要职权包括：监督董事会、高级管理层履行职责的情况；检查、监督中国银行的财务活动；根据需要对本行的经营决策、风险管理和内部控制等进行审计。

工商银行董事会现有14名董事，董事会下设战略委员会、审计委员会、风险管理委员会（下设关联交易控制委员会）和提名与薪酬委员会。另设监事会，现有5名监事。

（三）按照国际惯例进行业务流程的整合与再造

完成上市的四家银行按照国际普遍采用的模式，对组织架构进行了重新设计，其总的方向是以客户为中心，以股东利益为目标，按照扁平化、集中化、专业化，前、中、后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”，完善分行管理模式，推进分支机构扁平化管理的改革。

交通银行加快推进了授信、内部审计和财务会计等业务条线垂直化改革步伐。在风险控制方面，交通银行设置总行审批中心和隶属总行的五大区域审批中心，将全行主要的授信授权业务纳入总行的一体化管理，建立独立、垂直、专业化的授信评审体系，形成了信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”，控制。同时，交通银行按照“事业部制”方向，通过组建新的部门和部门之间的功能整合，更合理地定位部门职能，实行“双线运营”。在完成职能整合之后，授信管理部门通过制定授信政策和授信审查审批，来控制授信业务发生前的风险；风险监控部则以风险评级为核心工具，对各种类型的风险进行识别、监测和预警；资产保全部负责对有问题资产的及时处置，以最大限度地减少损失。

工商银行于2006年6月31日消息，根据客户和管理及业务流程的需要，进行大面积的组织机构改革，主要涉及对公业务，财务资金和资金交易三个模块的调整。其突出的特点是加强了营销职能部门的设置，分层次分类别营销的意图显著。改革后，将新组建成公司业务一部、公司业务二部、结算与现金管理部、授信业务部、信用审批部、风险管理部、资产负债管理部、财务会计部、运行管理部和金融市场部。改革后，工商银行总行的一级机构数目由原来的31个增加到34个，二级机构数目减少了4个，人员编制和管理人员的数量与改革前大体持平。

（四）针对本行的特点制定明确的发展战略

创民族品牌，走自主创新道路，成功完成战略转型，是国有商业银行实施股份制改造，以期在激烈的国际竞争中胜出，形成真正核心竞争力的必由之路。为此，各银行在股份改造后，都加大了战略转型的力度，针对本行的经营特点和优劣势情况，制定了中远期发展战略。

交通银行明确提出了“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银行”的战略转型目标，重点是打造一流的零售银行和建设一流的金融控股公司。在具体的实践中，体现在理念转型，业务转型，管理转型三个方面。理念转型初见成效，股东价值最大化、经济资本等理念逐步融入经营管理；业务转型开始起步，对零售业务进行了重新规划，发展速度和发展质量有所提高，中间业务快速增长，对业务收入的贡献度进一步提升；管理转型加快推进，全面风险管理深入实施，数据大集中、管理会计等15个重点项目全面展开。 2005年8月，交通银行成立了交银施罗德基金管理有限公司，又向综合经营迈出的重要一步。

建设银行提出了全行的战略愿景，即为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行。聘任了首席财务官和首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，县级支行派出风险经理，建立以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅的报告线路的同时，经报请银监会审批同意，聘任了三位业务总监。明确了该行的市场定位、客户战略、产品战略、区域战略和渠道战略，拟定了三年奋斗目标。

中国银行的发展战略是坚持资本约束优先，建立可持续发展机制，从片面追求规模扩张转向强调质量和效益，合理安排资产业务发展的总量和结构，防止授信资产过度扩张。中国银行以其独有的国际化、多元化的机构和业务为支撑，充分利用2008年北京奥运会唯一银行合作伙伴的地位，全方位创建中国银行的优势品牌，努力提升服务质量。

工商银行在IPO中明确提出了“打造中国第一零售银行”发展战略。该行正在积极构建“大个金”的经营格局，即在整合全行所有的个人金融资源基础上，逐步消除按部门设置流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制弊病，将涉及个人的资产、负债和中间业务纳入统一的经营管理，增强零售业务的协同创新和综合发展能力，最终形成对客户的统一服务平台。目前，工行已经在全行范围内落实了大个金指导委员会工作制度，从总行、一级分行到二级分行三个层次，逐步建立起了指导委员会。从组织上保证零售银行业务战略转型的实现。

（五）市场化激励约束机制有待进一步完善

尽管中国银行业公司治理建设取得较大进展，但与国际经济合作与发展组织（OECD）制定的《公司治理原则》相比，尚存在一定差距，主要表现在关于市场化激励约束机制的问题。长期以来，国有和国有控股的商业银行在人事任命和考核方面与行政级别挂钩，缺少市场化的激励约束机制，无论是高管人员还是普通员工，其报酬与业绩关系不紧密，激励机制不足，约束机制存在一定的缺陷。而激励约束机制的不足将通过员工的工作积极性直接影响到公司的经营业绩。

目前，交通银行提出长期激励计划（股票增值权），作为吸引和保留高素质人才，促进高管人员致力于股东长期利益和本银行长效发展的激励机制，建设银行在进行股改的第一步进行了用人制度、用工制度、薪酬制度、培训体制改革，并在2005年引入了平衡记分卡的管理理念，建立关键业绩指标体系（KPI），补充和完善了以经济增加值为核心的绩效评价体系。

在一些成熟的市场经济国家中，其激励与约束机制相当完善，具体措施包括经理层及员工的工资收入与经营业绩相挂钩。对于董事的报酬，基本报酬按照国际同行业的可比标准产生，奖金则与经营业绩挂钩。奖金在全部工资中占主要份额，并设置了股权及期权激励。如德意志银行为了提高公司员工的积极性，于2001年发起了全球持股计划（DB Global Share Plan），允许银行员工购买在打折基础上的银行股票，所附期权可以在以后购买相同数量的股票，其制定的股票激励制度覆盖面极广，对员工产生了普遍的激励作用。

我国商业银行的高层管理者是按照行政级别委派，大多按照行政级别制定工资标准，且工资高低与经营业绩关系的相关度并不明显，特别是市场化的股份制商业银行和外资银行的进入，使得国有银行的经营层与市场平均工资水平出现了不小的差距。在约束机制方面，由政府指派的管理者因为往往缺乏来自于股东大会、董事会和监事会的有效监督，在经营过程中对于业绩的追求动力有限，业绩欠佳的惩罚的手段也无外乎平级调动。所以，国有商业银行的激励约束机制还有待长期改善和提高，以进一步完善公司治理结构。

（六）外部监管环境正在不断得到优化

为了确保国有商业银行公司治理取得成效，银监会于2006年4月16日，针对各上市银行公司治理颁布了《国有商业银行公司治理及相关监管指引》（以下简称指引），目的是监督各银行完善公司治理，建立健全公司治理机制，以提升核心竞争力，促进可持续发展。同时废止了2004年3月11日的《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》。

按照《指引》的规定，银监会对国有商业银行股份制改革将按照三大类七项指标进行评估，具体包括经营绩效类、资产质量类和审慎经营类。其中经营绩效类指标包括：国有商业银行总资产净回报率在财务重组完成次年度应达到0.6％，三年内达到国际良好水准；国有商业银行股本净回报率在财务重组完成次年度应达到11％，之后逐年提高到13％以上；国有商业银行从财务重组次年起成本收入比应控制在35％～45％之间。资产质量类指标主要指国有商业银行应严格按照五级分类标准对信贷类资产进行分类，并按五级分类口径对信贷类资产的质量进行评估，财务重组后应将不良贷款比例持续控制在5％以下。审慎经营类指标包括：国有商业银行应严格按照《商业银行资本充足率管理办法》等有关规定进行资本管理，财务重组后资本充足率应持续保持在8％以上；国有商业银行应严格控制对同一借款人授信的集中风险，对同一借款人的贷款余额与本行资本余额的比例不得超过10％；国有商业银行在财务重组完成当年不良贷款拨备覆盖率应不低于60％，之后在确保财务稳健的前提下逐年提高该比例，争取在五年内达到100％。对于引进战略投资者的问题，《指引》中明确要求应坚持五项标准：战略投资者的持股比例原则上不低于5％；从交割之日起，战略投资者的股权持有期应当在3年以上；战略投资者原则上应当向银行派出董事，同时鼓励有经验的战略投资者派出高级管理人才，直接传播管理经验；战略投资者应当有丰富的金融业管理背景，同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿；商业银行性质的战略投资者，投资国有商业银行不宜超过两家。《指引》还要求，国有商业银行应引入竞争性机制，建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的市场化用人制度，取消行政级别，实行以聘任为主的任免制度。并且，要适应市场化需要，改革薪酬模式，建立健全业绩指标体系并严格评估程序。

交通银行发展战略篇4

关键词：商业银行 互联网金融竞争 SWOT分析

2012年号称互联网金融元年，这一年商界知名“三马”联合试水互联网金融，开启保险行业的新章节；这一年电商巨头京东商城提供的供应链金融平台浮出水面，解决了供应商资金短缺问题；这一年多家商业银行涉足电子商务平台，开始探索互联网金融之路。2013年，余额宝概念股横空出世，互联网金融再次引起市场的广泛关注。面对互联网金融来势凶猛的挑战，本文运用SWOT战略分析模型，对商业银行的优势、劣势、机会、威胁进行了全面分析，并提出了四种发展战略。

1 传统商业银行应对互联网金融竞争的SWOT分析

1.1 内部优势分析

①实力雄厚，诚信度高。据银监会的最新数据，截止2013年6月末，我国银行业金融机构资产总额高达144.25万亿元。从数据可知，我国银行业总体资产规模宏大，实力雄厚，诚信度高，在金融业具有非常强的竞争实力。其次，国民对商业银行有着广泛的认识度和高度的忠诚度，具有了一种资金放进银行就是安全的意识，这是任何一家互联网金融企业都无法比拟的。

②基础设施完善、服务网点分布广泛。据银行业协会《2012年度中国银行业服务改进情况报告》显示，截止2012年底，全国银行服务网点达20.5万家，其中新增网点4200家；全国自助设备达50.9万台，其中新增设备10.02万台。由此可知，商业银行基础设施基本完善，网点分布比较广泛。

③风险管理与控制上的优势。资金安全是客户关注的永恒话题。近年来，面对复杂多端的国际化金融环境及日益激烈的同业竞争，商业银行为了在竞争中处于优势地位，不得不完善自身的风险管理与控制体系，这使得商业银行在实践中获取了丰富的风险管理与控制经验。而互联网企业因成立时间较短，还并未形成完善的风险管理与控制制度。

④政策上的优势。自商业银行成立以来，就受到国家监管机构的严格监管，并设定了极高的行业进入门槛，使商业银行面对互联网企业竞争时具有了牌照优势。其次，商业银行金融机构的身份，使商业银行在享受政府税收方面具有了成本优势。而互联网企业一直游走在政策监管边缘，能否获取监管部门颁发的金融牌照，直接决定着它们今后的命运。

1.2 内部劣势分析

①科技系统的技术力量和信息技术的运用能力不足。国内网银系统大部分皆因资金投入量不够、投入重前期开发轻后期维护更新等问题，导致银行科技系统的技术力量不足、网上银行认证系统兼容性差，不能满足用户方便快捷的体验需求。其次，商业银行在传统的经营模式中，并没有针对客户的消费习惯及交易信息等进行深层次的数据挖掘与分析，更谈不上针对性的对客户进行金融产品创新与营销，及建立合理的风险预测与控制机制、信用评估与信用决策机制，白白浪费了一大笔财富。

②金融产品缺乏特色。目前，商业银行虽然开发了部分金融创新产品，但其开发的产品没有针对客户的需求进行创新，产品信息技术含量普遍较低、缺乏显著特色，不能引起市场的关注。而互联网企业自进入大众的视线以来，一直是创新的“领头羊”，引领时代的潮流。

③业务流程繁琐，效率低。商业银行为客户办理柜面业务时，因客户等候时间过长，引起客户投诉的事项已经屡见不鲜。究其原因主要是因为商业银行在进行业务流程设计时，过于强调银行内部制度的执行，以银行或部门的利益为中心，造成银行业务流程繁琐、服务质量与效率大幅降低、内部资源严重浪费，不能满足客户的实际体验。而互联网金融模式下，以互联网为平台的借贷模式为中小企业客户和个人客户提供了新的实时到账的融资渠道，其优势显而易见。

1.3 外部机会

①互联网企业带来的“鲶鱼效应”。尽管互联网企业目前涉及的金融业务并未动摇商业银行的主导地位，但其开放的平台、交互式的营销方法、别具特色的产品、方便快捷的流程得到了广大“草根阶层”的青睐，搅浑了银行业的一滩死水，为商业银行的长期发展带来了“鲶鱼效应”。互联网企业是金融行业中突然出现的一条“鲶鱼”，将极大的促使商业银行更加注重发展中小企业客户业务和个人客户业务，另辟蹊径增加非利息差收入，并为健康发展网上银行、手机银行带来动力。

②社会化媒体平台下的机会。近年，社会化媒体的迅速发展对我们的生活造成了极大的影响，使我们进入了一个社交网络时代。在这样一个时代，人们可以在社会化媒体平台上自由撰写、分享、评价、讨论、沟通信息与资讯，企业可以利用社会化媒体平台更好的搜集客户信息，更精准的定向目标客户，更有效的了解客户反馈，这就为商业银行了解客户的消费习惯、开展网络营销带来了机会。商业银行应抓住这个机会，充分利用社会化媒体平台挖掘客户资讯、开展网络营销，实现与客户的零距离开放交流，使客户的诉求得到及时高效的满足。

③网上银行、手机银行发展提供鉴赏。近年来，虽然网上银行和手机银行呈现一片大好的发展趋势，但仍存在信息技术水平落后、产品缺乏特色、业务流程复杂等方面的问题。然，互联网企业强大的科技技术、各具特色的金融产品、方便快捷的业务流程，为网上银行和手机银行今后的发展提供了一个很好的鉴赏。例如，互联网企业非常注重大数据的运用，并利用“云计算、分布式存储、大数据挖掘”等技术对信息数据进行深度加工分析，建立了识别中小企业信用情况的信用评价体系和信用数据库。

④合作共赢的发展机会。互联网企业通过第三方支付平台，掌握了客户大量的消费习惯和交易情况；而商业银行在日常经营中，与大型企业客户形成了长期、稳定和互信的关系。其次，互联网企业拥有科技优势，科技系统的技术力量和信息技术的运用能力都非常强大；而商业银行拥有金融背景优势，风险管理与风险控制方面具有扎实的功底。双方不同的优劣势特点，为双方提供了一个合作共赢的发展机会。如，双方可以运用信息技术对海量信息进行深度挖掘，并结合严格的风险管理和风险控制，联合打造在线融资平台。

1.4 外部挑威胁

①商业银行面临金融中介角色弱化的风险。Facebook类社交网络凭借其海量数据，对数据进行深度加工为资金供需双方提供了丰富的信息资源；而LendingClub类P2P交易平台，使资金供需双方的资金信息能够进行直接匹配，无需经过第三方机构。两者的协作有效解决了信息不对称和交易成本高的问题，迫使商业银行面临融资中介角色弱化的风险。其次，据易观智库的数据显示，2012年中国第三方支付市场全年交易额规模达3.8万亿元人民币，较2011年增长75.84%。尽管互联网第三方支付仍然无法与网上银行全年900万亿元的总支付额相提并论，但互联网支付爆炸式的增长方式，正在加速金融脱媒，促使商业银行的支付中介角色弱化。

②商业银行的传统战略结构受到冲击。“20%的优质客户为企业创造80%的利润，80%的普通客户为企业创造20%的利润”。几十年来，商业银行严格遵循帕累托定律，把企业的主要目标客户定位为大中型企业、政府机构等优质客户，通过向优质客户提供安全、稳定、低成本和低风险的金融服务，来获得巨额利润。然，互联网企业却把中小企业客户和个人客户视为主要服务目标，利用方便、快捷和客户体验的个性化服务，吸引了越来越多的客户资源。互联网企业对商业银行的传统战略结构造成了巨大的冲击，银行业一片恐慌，多位金融业大佬呼吁银行战略转型。

③商业银行的收入来源将受到威胁。目前，虽然P2P贷款、网络借贷等业务主要针对的是电商平台上的中小企业客户及个人客户，并未真正触动银行的利息差收入。但，随着互联网技术的不断进步，针对大中型企业、政府机关等优质客户的网络借贷业务也将产生，这将直接争抢银行的利息差收入，严重影响银行的主要收入来源。其次，随着第三方支付业务范围的不断延伸，商业银行经营的部分中间业务被逐步替代，这将直接影响银行的中间业务收入，威胁银行的收入来源。目前，以汇付天下为首的支付平台领取了监管部门颁布的基金第三方支付牌照，对银行基金代销手续费收入产生了影响。

2 商业银行应对互联网金融企业竞争的SWOT矩阵分析

基于以上对商业银行面对互联网企业竞争的优势、劣势、机会、威胁分析，我们可以得出了一个SWOT分析矩阵，并以此找到了增长型、进攻型、扭转型、防御型等四种发展战略。因这四种发展战略分别适用于不同的发展阶段，商业银行可根据具体情况进行灵活选择。

2.1 增长型战略

增长型战略主要强调发挥内部优势，同时抓住外部机遇。增长型战略主要有：利用政策上的优势，抓住合作共赢的发展机会，提高银行的核心竞争力，稳居金融业主导地位。在严格的风险管理与控制基础上，全力打造网上银行、手机银行，力争为客户提供安全、可靠、方便、快捷的金融产品与服务，与网点所在地的政府、医疗、特色产业等合作，使客户的线上线下生活高效链接。

2.2 进攻型战略

进攻型战略主要强调发挥内部优势，同时回避外部威胁。进攻型战略主要有：加大网上银行和手机银行金融产品与服务的种类，强化商业银行金融中介角色。通过为优质客户提供一揽子金融产品与服务，改善商业银行的战略结构。降低中小企业客户贷款门槛，提升中间业务的竞争能力，加大金融衍生工具投入，增加商业银行的收入来源。

2.3 扭转型战略

扭转型战略主要强调抓住外部机遇的同时，转化内部劣势。扭转型战略主要有：积极迎接互联网时代，加强与互联网企业的合作，在大力发展网上银行、手机银行等金融新形态的过程中，提高科技系统的技术力量和信息技术的运用能力。学习互联网企业以客户体验为中心的价值主张，注重社交网络的运用，增强金融产品与服务的创新性。抓住互联网企业带来的“鲶鱼效应”，对银行业务流程进行简化，提高银行的工作效率与服务质量。

2.4 防御型战略

防御型战略主要强调减少内部劣势的同时，回避外部威胁。防御型战略主要有：保持原有的优质客户优势，鼓励金融产品的创新，缓解客户资源的流失。简化金融业务流程，改善银行工作效率与服务质量，从客户的体验上做好“防御”。促进互联网技术的建设和完善，用技术拉动收入水平的增长。

3 总结

本文对商业银行应对互联网金融企业竞争进行了SWOT分析后，得到了未来发展的四个发展战略。从当前的形势来看，互联网平台取得了良好的进展，消费者对互联网金融具有较大的需求，这种条件下有利于互联网金融的迅速发展，商业银行应充分发挥自身的优势采取SO增长型战略。这种战略能促进商业银行自身的资源优势得到有效配置，同时促使外部机会得到有效的运用，有利于提高商业银行的综合竞争力，使商业银行金融业的主导地位得到稳定。

参考文献：

[1]冯娟娟.互联网金融背景下商业银行竞争策略研究[J].现代金融，2013（4）.

交通银行发展战略篇5

[关键词]战略投资者　建设银行　战略合作

一、建设银行与美国银行合作的历程

我国银行业的改革最早始于1979年，在20多年的时间里，虽然我国商业银行的财务状况和资产规模都有了显著的提高，但是我国商业银行在盈利能力、风险控制、公司治理等方面远远落后于国外同行，同时，其资产质量也始终没有得到很好的改善。2003年，根据银监会公布的数据，中国银行业不良贷款比率为19.6％，而在国际上，同等规模的银行，不良贷款比率一般不到1.2％。

我国对国有商业银行的改革实践表明，单靠国内的力量，无法克服旧体制遗留下来的经济关系和行政干预的缺陷，很难从根本上提升国有商业银行的核心竞争力，提高其持续发展的能力。在这种情况下，2003年7月24日银监会印发了《推动公司治理结构、建设制定重组改制方案的通知》，将引进境外战略投资者作为国有商业银行改革的重要环节之一。同年12月30日，随着中央汇金投资有限公司分别向中国银行和中国建设银行各注资225亿美元，我国国有商业银行股份制改革试点正式启动。而意欲在港上市的建设银行正是在这一背景之下开始了其与境外战略投资的合作之路。

2005年6月17日，建设银行与美国银行签署了《股份和期权认购协议》和《战略协助协议》。根据协议，美国银行将分阶段对建设银行进行投资，未来数年内美国银行可增持建设银行股份至19.9％。同时，根据战略合作协议，美国银行将在众多领域向建设银行提供战略性协助。这些领域包括公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡)以及全球资金服务等。美国银行将在建设银行董事会中拥有席位，同时还将向建设银行派遣大约50名人员在以上领域提供咨询服务。自此，美银和建行开始了双方战略合作的道路。

2006年3月22日，双方共同宣布，自2006年4月1日起，中国建设银行乐当家理财卡开通境外交易功能，其持卡人在美国银行的ATM上可以享受取现免手续费服务；同时，美国银行的借记卡客户和ATM卡客户可以在中国建设银行的ATM上享受同等服务。

2006年8月24日，建设银行与美国银行签署收购协议，以美银(亚洲)2005年底账面净资产的1.32倍即97.1亿港元收购美银(亚洲)的全部已发行股份。同时，作为平稳交接的重要基础，建设银行与美国银行已正式签署了《过渡期服务协议》，约定于交割完成后，美国银行在风险管理、营运管理和IT等多方面继续向建行及原美银(亚洲)提供最长期限为18个月的支持服务。

2007年4月13日，中国建设银行董事会批准了《中国建设银行与美国银行信用卡合作谅解备忘录》，商定双方将分信用卡业务单元阶段和合资公司阶段两个阶段尽快开始双方在信用卡领域的合作。同年12月28日，中国建设银行与美国银行合资设立的建信金融租赁股份有限公司在北京隆重开业，标志着中国建设银行和美国银行的战略合作进入了一个更深入更广泛的阶段。

2008年5月28日，建设银行宣布，美国银行行使其认购期权，拟以每股2.42港元的价格买入60亿股建行H股股份。这一消息引发了人们对我国商业银行引入境外战略投资者的作用及其参股中资银行动机的思考，同时也再一次使得人们对于建行“贱卖”发出质疑。因为按当日建行H股6.7港元的收盘价计算，美国银行此次增持的账面获利达到254亿港元；同时由于美国银行原先持有的建行股份将于8月解禁，因此，有机构认为，美国银行很可能在购入60亿股后再卖出60亿股旧股，这样在保持在建行持股比例的同时又可以套现226亿元。

二、对建设银行与美国银行合作的分析

1、对“贱卖”论的分析

第一，从时间上看。“贱卖”论开始于建行香港成功上市后，而不是在双方签订协议过程中。在我国商业银行改革之初，国有商业银行几乎都面临破产的境地，在国际同行中声誉很低，在那种情况下，不要说“贱卖”，国有商业银行要想找到一个愿意合作的合格战略投资者都十分困难。而在建行与美银合作并成功发行上市后的今天，建行无论在治理结构，风险控制及盈利能力上都已今非昔比，那么以现在的市场价格来衡量2005年时的定价标准不免有些偏颇。

第二，从双方实际获得的收益看。汇金公司获得的收益远远高于美国银行。2005年12月17日中央汇金公司副董事长汪建熙在清华大学向社会公开了一笔账。2003年中央汇金共计投资建行投资225亿美元，加上其余3个小股东共计234亿美元，上市后上述股权的总市值达到约677亿美元，较上市前增加了约442.3亿美元，增加了1.89倍。上市后汇金持股总值为478.56亿美元，加上战略投资者购买股份交割获得的39.66亿美元，共计518.22亿美元。这一数据较上市前增加了293亿美元，增加了1.3倍。如果以建行收盘的股价2.55元看，汇金的权益更是增加了337.08亿美元，增加了1.5倍。而上市后美国银行持股市值为55.51亿美元，较之前的投入增加了25.51亿美元，增加了0.85倍，远低于汇金的1.3倍。而如果从银行增值金额看，美国银行增值金额更是只相当于汇金的8.7％。

第三，从美银持有建行股权的限制上看。按照我国证监会的规定，境外战略投资者的最短股权持有期必须在3年以上，占股的比例不低于5％，同时，最高持股比例不能高于20％。这就使得，一方面，在当时的舆论环境下，国外机构对中国银行业的发展的预期很低，加之股权锁定期的限制，进行如此巨大的投资将会面临十分巨大的风险，而我国商业银行特有的制度特征和政治背景都对建行未来的经营发展构成了极大的不确定的影响，这就必然要求在进行股权定价时加入一部分风险溢价进行补偿；另一方面，由于20％持股比例上限的限制，美银无法在建行的经营管理中取得话语权，而只有将这些因素在定价有所反应才能保证交易的公平。

第四，从其他国有商业银行的定价看。主张建行“贱卖”的观点认为，按国际银行参股通常支付的2～3倍的溢价，建行出售股权的溢价仅为17％，远远低于国际正常水平。但是应该看到，国际通行的这种价格的确定是国际大银行之间合作时确定的价格，而在国外银行由于一贯遵循相同的国际准则，在政策背景，治理结构等方面相差无几，不确定因素少，同时，其在盈利能力，产品开发能力，风险控制能力等方面均优于国有银行。而相比于2005年时建行的状况，我们不能以此为参照来衡量建行的定价，而是应该将建行的定价与其他国有银行相比较。在引入的境外战略投资者的国有商业银行中，工行获得的溢价为

15％，中行为10％，这样看来，建行的价格并不算低。

第五，作为股权的定价，我们并不能完全从财务的角度去考虑，我国之所以引入境外战略投资者，主要是要引入其先进的经验技术，提高我国商业银行的核心竞争力，而这些技术我们无法无偿地从外资银行那里得到。并且引入战略投资者的效果也无法完全在短时间内表现出来，因此，就目前来说我们很难断言这笔交易的好坏。

2、与美银合作对建行发展积极作用

首先，美国银行对建设银行的投资，有效的提升了建行IPO的价格。美银最初入股建行的价格仅为高于建行每股净资产的15％，虽然这一入股价格遭到了一些质疑，但事实证明，这次交易使得建行IOP取得了很大的成功也给建行带来了丰厚的收益。在初次入股建行后，美国银行又在建行IPO时购买了5亿美元的股份同时还参与了建行在纽约、芝加哥、波士顿、伦敦等地的路演活动，这些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2.35港元的IPO价格发行成功。美银对建行的投资在有利于稳定建行股价的同时双方在公司治理等方面的合作也提升了投资者对建行未来发展的良好预期，这些都大大增加了投资者对投资建行的信心。

其次，推动了建行的国际化发展。随着我国金融业的开放，我国商业银行要跟上国际银行业发展的步伐，应对国际大银行的竞争，就必须积极推动商业银行国际化的发展。通过与美银的合作，建行不但可以借助美银的平台向国外的客户提供服务，尤其是通过收购美银(亚洲)，更进一步加快了建行国际化的步伐。收购完成后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位飙升至第九位。且建行也通过此次收购，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台。更重要的是通过持股美银亚洲，建设银行完成在澳门、香港、澳大利亚的布局，同时拥有保险、证券、银行等全业务，海外零售银行业务获得长足发展。而建行更将在港业务作为带动全行海外业务经营和发展的突破口，建设银行副行长兼中国建设银行(亚洲)主席范一飞指出，中国建设银行在香港收购美国银行(亚洲)的全部股权，是中国建设银行推进实施海外发展战略的重大举措，在中国建设银行海外经营史和中国建设银行(亚洲)发展史上都具有里程碑式的意义。

再次，建行与美银的合作大大提升了建行的核心竞争力。美银持股建行，不仅提高了建行的资本充足率，同时根据双方签订的战略协议，美银在公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡)以及全球资金服务等领域向建行提供的协助，更有助于提高建行的核心竞争力，有利于其持久的发展。自从建行与美银签订战略合作协议以来，美国银行已派出50多名专家在协助型项目、咨询型项目、经验分享型项目、业务培训、讲座等五种项目上对建行业务建设进行协助，并且取得了丰硕的成果。其中双方在信用卡领域的强强联合不但加快了建行信用卡业务的发展，也极大提升了建行信用卡业务的核心竞争力。而建信租赁公司的成立，更加有效丰富了建行金融服务的手段，进一步增强了建设银行为客户提供全方位、综合性金融服务的能力，为其进一步拓展银行的客户群体和租赁市场，改善银行的业务结构和赢利结构，实现银行多元化经营奠定了基础。

最后，有利于建行资本市场的再融资。通过与美银的合作，建行的整体实力和核心竞争力都得到了极大的提高，而从建行在香港IPO的成功，以及后来股价的良好走势可以看出，投资者对建行的未来有着良好的预期。这些因素对于建行未来持续利用资本市场十分有利。股市良好的表现，不但有效的提升了建行的国际形象和声誉，同时，对建行的良好预期，更会增加其未来通过增发、配股进行资本市场再融资的成功的可能性。

三、建行与美银战略合作的经验与启示

1、建行与美银合作的成功经验

引入战略投资者，一方面，对于增强我国商业银行的核心竞争力具有十分积极的作用，另一方面，外资银行的参股也必然使其获得更多信息，在我国商业银行中取得一定的话语权。因此，在引入境外战略投资者时，我们必须权衡得失，在合作中努力取得“双赢”的结果。在这方面，建行与美银的合作为我们提供了一些值得借鉴的经验。

首先，建行选择美银作为其战略投资者是与其总体发展战略相一致的。建行的总体战略是“建设国际一流零售银行”，而美国银行作为经营对象主要为中小资产阶级的美国第二大银行，在零售领域具有强大的实力，尤其是在其成功并购全球最大独立信用卡发行商美信银行(MBNA)后，使得美国银行的信用卡业务管理水平不仅在全美居于首位，在全球也处于领先地位。美银的这些优势完全符合建行“建设国际一流零售银行”的总体战略的要求，而双方目前在信用卡业务上的合作也会大大提升建行在信用卡业务上的核心竞争力。

其次，美银的在华发展战略与建行的发展没有根本的利益冲突。与建行“建设国际一流零售银行”形成互补的是，美国银行并不计划在内地发展零售业务，与建行达成合作协议后，美银关闭了全部已经在内地开设的零售网点，仅通过建行分享内地银行业发展的成果。同时，美国银行不愿发展海外业务，并把美银亚洲卖给了建行，而建行则可以借此发展海外业务，从而帮助建行实现国际化目标。

最后，就美银对建行的持股比例而言，美银几乎无法成为建行的第一大股东，从而保证了建行在优化股权结构的同时保持了其决策的独立性。建行股份的70％被中央汇金持有，因此，即使在与美银签订协议时规定了美银的最终持股比例可以达到国家规定的外资最高的持股比例19.9％，但由于建行股权十分集中，这就使得美银在未来的几十年中，几乎不可能成为第一大股东，获得建行的控制权。

2、建行与美银合作的启示

第一，无论是从最初美银以高于建行每股净资产的15％的价格入股建行还是近期美银行使期权以低价买入建行股份，关于建行“贱卖”的争论一直未曾平息。然而，应该看到不管是否作为战略投资者，任何机构在进行投资决策时，必然会做财务上的安排和考虑，但真正决定合作成功与否的是合作是否有利于双方未来长远的发展战略，这对于美银如此，对于建行亦是如此。因此，在我们选择战略投资者的时候，应着眼于商业银行长远的发展，选择可以优势互补的境外投资者，这样才能在实现双方利益的基础上达到“双赢”。

交通银行发展战略篇6

交行“两化一行”发展战略的内涵剖析

国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言,当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时,其国际化进程即已开始,包括“引进来”和“走出去”,即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化,以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验;外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场,导致国内市场向国际市场延伸,并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验,最终实现银行经营管理水平的国际化,这是更高层次的国际化。

综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时,着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作,对新兴的市场和客户用创新的产品和手段开展服务,实现客户和资源共享,改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应,具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。

财富管理就是贯通对公、对私业务和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于:金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识,在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求,为客户量身定制财富管理目标和计划,帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系,并最终实现其财富目标的过程,其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。目前财富管理业出现了明显的变化:由“看门人”服务转型为为客户资产增值提供解决方案,由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际财富管理服务,从纯粹银行理财产品转为提供结合私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等元素的综合性解决方案,这从根本上颠覆了传统财富管理业。许多大银行开始通过财富管理的融合模式为银行客户提供全方位的财富管理技能,向高净值客户提供综合性解决方案。

一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。通过走国际化、综合化的发展道路,把银行建设成为“关键财务指标达到国际同业先进水平,公司治理先进、综合优势领先,网络广阔、功能齐备、内控严密、服务优质,发展能力、创新能力、竞争能力和盈利能力处于国际同业前列”的全能型现代化金融集团。其中的国际一流商业银行关键财务指标为ROA(资产收益率)在1.5%左右、ROE(净资产收益率)在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。

综上,交通银行走上“两化一行”的道路是大势所趋,是打造境内外全牌照的全能银行所必需的要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵,而财富管理质量的提升则反推国际化、综合化的进一步发展。同时,国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利,财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。

交行“两化一行”战略的实施路径探索

交行国际化的现状及实施路径探索

在国际化方面,交行有着悠久的国际化历史,近年来更是加快其国际化经营步伐。早在1909年初,交通银行便设立了西贡代办处。1986年交行重新组建,在国际化经营方面即呈现自身特色:一是依靠广泛的全球行网络开展国际业务,目前已建立起遍布全球128个国家和地区的行网络。二是形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局,1989年起先后设立纽约代表处(1991年升格为分行)、东京分行、新加坡分行、首尔分行、法兰克福分行和澳门分行及伦敦代表处。近年来,交行正寻求新的海外机构布局,旧金山、悉尼、胡志明市分行正在积极筹建当中。截至到目前,交行海外网点已逾50多家(含香港分行),初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者――汇丰银行进行了广泛合作,“引资”、“引制”、“引智”三措并举,通过合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务,外汇业务经营范围和产品种类齐全,外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。

但是,与先进同业相比,在当前发展形势下交行的海外机构设置步伐有待加快,应尽快与大型客户“走出去”的目的地相匹配;境内国际业务尚未做大做强,市场份额有待提升;海外机构尚未成为有力的“赢利中心”和境内外沟通交流的“信息中心”。基于上述因素,交行在加大行业风险识别的基础上,应进一步强化国别风险的研究与分析,从以下几个方面着力推进国际化进程。

加快海外并购的速度和实效。当前,应在构建“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下,加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期,交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来,随着工行、建行等相继调整海外发展战略,交行海外业务的先发优势荡然无存。随着国开行、招商银行和平安集团的海外收购,交行的海外业务优势进一步受到挑战。若重回峰顶,交行必须放手一搏,加大海外并购的力度,全力走好“国际化”道路。

加快走向新兴经济体的步伐。交通银行认为从战略角度考虑,亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地,是走向国际的第一步,更是交行现阶段“走出去”的首选地。亚洲是全球需求增长的希望之地,尽管亚太地区经济受金融危机影响增速明显放慢,但仍继续保持着增长,如印度继续保持近年来的较高发展势头,在上一个财年(2008年4月至2009年3月),印度经济增长6.7%,增速仅次于中国位居世界第二。另外,东盟主要国家经济受全球经济状况回稳推动,尤其中国经济始终保持良好状况开始走出低谷,显现出强劲的回升势头。就此而言,亚太经济的前途也是世界经济的前途。目前,中国与亚太地区经贸投资迅速发展,文化交流以及政治互信不断加深,这为中资银行进入亚太地区开展金融业务,寻求金融合作奠定了深厚扎实的经济、政治和文化基础。

注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海、珠三角和中西部重镇,与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验,如在欧洲,可以法兰克福为中心,逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司,而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。

采用“跟随战略”,与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家,目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步,交行在充分把握客户需求的基础上,积极推进机构设置进程,为客户提供便利的业务服务。

加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务,此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此,应合理配置资源,发挥考核指挥棒力度,提升市场份额,促进国际业务超常规发展,为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。

交行综合化的基本情况及实施路径探索

目前,交行综合化组织架构已具雏形,业务范围涉及银行、证券、基金、保险、信托、租赁等各个领域,在海外也已广泛涉足证券、保险等行业,初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构,在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台,建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场,涉足主要金融业务领域,覆盖主要金融市场的交银金融控股集团,为实现这一目标,建议从以下方面推动交行综合化战略的实施。

加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品。通过为客户提供高品质的全面服务,提高客户的忠诚度,实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度,交行还需要尽快获得境内证券投行牌照,收购或控股一家期货公司。

整合子公司的IT系统和产品品牌。运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念,使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源,建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统,把子公司的产品放到银行营业网点销售,使银行网点成为“金融超市”,以产生多方面的协同效应,提高整体经营效率。

指导子公司业务发展。与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题,使交行先进技术和管理经验转移到子公司,促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。

交行财富管理的现状及实施路径探索

近年来,在“打造最佳财富管理银行”理念指导下,交行加大资源倾斜力度,推动向零售银行转型,全力发展对公中间业务,财富管理业务得到迅猛发展。客观地说,大力发展财富管理业务有利于经营方式转型、有利于培养公司客户、有利于扩展盈利空间和提升品牌形象,但受国内金融市场水平、分业经营政策以及内部管理水平限制,交行的财富管理业务与世界一流财富管理银行(集团)还有很大差距。为满足与提升客户财富管理需求的目标,交行应突破传统的产品销售范畴,整合全行综合经营平台和国际化资源,大力推进财富管理业务,为客户提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力。

构建有效的财富管理业务组织架构,提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求,提供与现代信息技术相结合,与资本市场相挂钩,涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。

打造专业的财富管理精英团队。财富管理的团队是获胜的关键,提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才,通过健康、完善的激励机制留住人才。

定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下,有针对性地宣传交行的财富管理,培育财富管理客户,向潜在客户宣传我们的优质产品和高效的管理团队,灌输科学的财富管理理念,扩大交行财富管理的知名度。

通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动,贯通对私、对公业务条线。使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”,努力拉动对私财富管理业务的增长。同时,贯通银行类财富管理业务和子公司业务,把子公司经营的产品创新文化和产品广泛特征融入对公和对私的财富管理中,实现融合模式的财富管理,最大限度地提高客户营销综合收益。

推动交行“两化一行”战略实施的关键举措

“两化一行”发展战略由于提出的时间尚短,变成全行员工的自觉行动还需经历学习、实践和深化的过程。因此,有必要加强“两化一行”以及配套的“创新纲要”、“国际化规划”、“综合化规划”、“财富管理规划”和“人才队伍建设规划”的宣传力度,使员工能够真正全面理解“两化一行”发展战略,并自觉转化为行动指南。同时,更要通过企业文化、绩效考核、架构流程、资源配置、风险管理、队伍建设等多方面的措施,打造各项长效机制,系统性地提高执行力,使之切实成为指导交行可持续发展的行动纲领。

树立“一个交行”的理念

借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践,交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看,更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中,统一品牌尤其重要,品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设,品牌管理的效益主要是通过统一的分支机构和部门的名称,在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。

增强两种能力

一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习,尤其要加强向战略合作伙伴――汇丰学习,注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析,从枯燥的数据资料中获取信息,经过数据分析人员的理解提炼、捕捉“情报”,以最终转化为对市场和客户的洞察力。

形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台

三种市场参与模式。一是市场细分。主要依据是异质市场中需求一致的顾客群,实质就是在异质市场中寻求同质,市场细分的目标不是为了分解,而是为了聚合。二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。通过集团内的渠道整合和IT整合,加快金融产品和服务的优化及创新。同时,利用在线网络和数据驱动,将不同的销售渠道进行整合,使银行网点和多媒体终端成为“金融产品和服务超市”,最终实现分销渠道一体化。

打造三个平台。一是建立和完善内部资金转移定价体系(FTP)平台。与原有商业银行的资金管理体系比较,FTP价格体系通过管理模式、收入核算模式、管理调节手段、风险管理手段四个方面的变化,可以达到科学评价绩效、优化资源配置、指导产品定价和集中市场风险四项功能,推动商业银行进一步规范、高效的发展。二是优化信息技术(IT)支持系统平台。为配合“两化一行”发展战略,必须继续加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用,改善IT与业务的结合并推动产品创新,促进集团内部知识基础资源的交流,建立可供整个集团共享的核心系统。三是打造全过程风险防控体系平台。交行坚持稳健的风险管理文化,并不断持续加强风险管理基础建设,进一步确定风险偏好和风险战略,构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识

别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。

实现四个转变

经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,首先要把握、确定“为中心的客户”,即筛选出为交行带来丰厚利润的客户。其次,“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求,要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。在为客户提供服务过程中,既要简化不必要的控制环节,又要控制关键风险点。

组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡,将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合贯通。单一的事业部制虽然工作效率高,但不利于区域风险管控和资源配合。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法,通过业务条线和区域进行纵横式复合管理,将业务条线目标、区域发展目标有机结合,这将有利于国际化、综合化和财富管理相关业务的发展,将“两化一行”战略推向纵深。

由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。由于银行产品和管理具有同质性,目前创新大多还处于模仿创新阶段。配合“两化一行”发展战略的实施,交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制,在时机成熟的情况下,成立产品创新牵头部门,形成专业的产品研发队伍,鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作,实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享,依托资本市场开展集成创新,联合开发跨市场的产品和服务。

通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功,人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施,培训工作应站在更高的层面,以更宽广的视野,强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外,要打造强有力的人性化的IT支持平台,尤其要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训,为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。

交通银行发展战略篇7

当前，全国城市商业银行均都存在着战略雷同的问题，沿边城商行位于中国经济发展的末梢区域，更在竞争中处于不利之隅，但国家“一带一路”战略实施为其转型发展提供重大机遇。我国大陆沿边省区共有九个，包括黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古、新疆、、甘肃、广西、云南，国境线长达2.2万公里，与15个国家和地区接壤。长期以来，我国沿边开放严重滞后于沿海开放，2015年末，九个沿边省区在全国GDP、本外币存款余额、货物进出口总额和实际利用外商直接投资额四个主要开发开放指标中的比重仍然很低，依次为18.06%、13.72%、6.40%和17.09%，如图1所示。

在实施“一带一路”国家战略大背景下，沿边开放态势凸显出地缘战略价值。具体地，一是东北三省和内蒙古依托“中蒙俄经济走廊”，加强与蒙古和俄罗斯跨境互联互通，充分发挥二连浩特、满洲里等口岸的枢纽作用，抓住俄罗斯大规模投资开发远东地区计划，拓展对俄金融合作，开展跨境经济合作，加强产业对接；二是西北地区的新疆、甘肃，分别致力于建设丝绸之路的核心区和黄金段，依托“中巴”经济走廊、“中国―中亚―西亚”经济走廊以及“新亚欧大陆桥”，打通连接中亚、西亚的贸易融资大通道，发挥新疆霍尔果斯口岸以及喀什经济开发区贸易金融功能；三是西南地区的云南、广西、，依托“孟中印缅”经济走廊以及大湄公河次区域经济合作、“两廊一圈”等合作机制，加强与东南亚南亚国家合作机制对接，带动此三大经济板块联动发展。其中，云南更是地缘战略价值显要，它同时位居于“一带一路”西南沿线国家四大多边合作机制（中国―东盟“10+1”组织、大湄公河次区域经济合作、孟中印缅经济走廊和“两廊一圈”）之中。

“一带一路”战略中，以政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通为主要内容，其中，资金融通是“一带一路”建设的重要支撑，要改善与沿线国家存在的“连而不通、通而不畅”现状，势必引发大量投融资需求，在基础设施建设、贸易投资、跨境人民币结算、区域金融合作等方面，都离不开金融业的大力支持，也将会催生多元化多层次的金融服务需求，为金融机构发展带来广阔前景。

“一带一路”战略的实施对沿边省区的开发开放是一大历史性战略机遇，对于沿边城商行的发展也是一大历史性战略机遇。2015年末，沿边城商行总资产规模、各项存款、各项贷款占全国城商行的比重已分别达到21.93%、22.16%、21.39%。在“一带一路”建设中，沿边城商行应发挥地缘优势，扬长避短地把握战略机遇，依托国家战略中的规划通道及相应合作机制，因地制宜地发展沿边金融、跨境金融，在当前中国商业银行严重的同质化发展、白热化竞争中，实施差异化发展，寻求自身的战略转型之路。从管理学原理来讲，商业银行差异化战略实质上是对商业模式的选择，这种选择一方面要剔除自身不利因素、减少运营成本，另一方面要增加竞争优势、创造和提升买方价值。如图2所示。

沿边城商行在“一带一路”战略中的独特优势：以富滇银行为例

在2016年9月在杭州召开的G20峰会期间，中央电视台热播的大型纪录片《一带一路》，关注报道了富滇银行在践行国家“一带一路”战略中的有益实践。沿边金融和跨境金融是富滇银行特色差异化发展的重要抓手，在融入国家“一带一路”战略中一些进行了创新性的探索。

一是以战略为先导，通过跨境金融带动差异化发展。作为云南的省级地方法人银行，早在2008年恢复成立之初，就明确提出了“立足云南，辐射西南，面向全国，走向泛亚”的泛区域发展战略，在总体战略规划中专门制定了国际业务子战略，将跨境业务作为国际业务的核心内容，确立了“构造地缘金融网络、搭建跨境金融平台，为跨境泛区域客户提供多币种的广泛金融支持”的跨境金融经营定位，把跨境金融、沿边金融作为富滇银行有别于其他商业银行的特色化经营、差异化发展的战略举措。

二是富滇银行在沿边口岸和周边国家战略布局经营机构。尽管是商业银行，富滇银行并不完全以商业利益为驱动，而是站在国家战略的角度，基于国家利益而非商业价值的原则设立营业机构。在境内，以推尤嗣癖以诙南亚周边化，以有利于拓展跨境人民币业务便利化为己任，优先在边境口岸而非经济发达区域设立分支机构。目前，富滇银行已完成了云南毗邻的老挝、越南、缅甸三国的边境口岸建立了营业机构，在蒙自、河口、景洪、磨憨、勐腊、瑞丽、姐告、孟连、腾冲和普洱等设立分支行。在境外，富滇银行以中国与周边国家经济金融交流，有利于促进云南经济金融扩大开放，实现“安邻、睦邻、富邻”为己任，率先在经济金融落后、但政治稳定，并且是进入中南半岛主要节点的老挝设立营业机构。在2010年成立的富滇银行老挝代表处的基础上，2014年1月与老挝大众外贸银行合资设立富滇控股的老中银行。老中银行成立一年多运营良好，得到老挝央行及当地社会各界的肯定与好评。

三是积极推进与周边国家的金融互联互通。富滇银行率先开展人民币对周边国家货币直接定价，实现中老、中泰、中越三国本币实时跨境结算服务，全方位为客户提供人民币、老挝基普、泰国泰铢和越南盾的跨境结算服务。2013年8月富滇银行经国家外汇管理局核准，获得办理调运外币现钞进出境业务资格，成为全国第一家获得外币现钞跨境调运资格的城市商业银行，也是西南地区唯一具有外币现钞跨境调运资质的法人银行。富滇银行还与多国金融机构建立业务联动，并达成同业授信。先后与老挝、柬埔寨、越南、泰国、马来西亚、新加坡等东南亚等国家的金融机构建立业务联动；行和账户行关系网络广泛，注重全球广泛覆盖。

四是不断推出跨境人民币业务品种与模式。主要是构建多渠道的跨境人民币结算平台，省内首家提供人民币跨境融资方案，省内首家获准办理远期结售汇业务，推出本外币金融组合产品创新等，拓展跨境人民币业务，推动人民币在东南亚国家周边化。

五是突出业务特色，以边贸模式参与和深化沿边金融改革。以口岸分支行为重要支点，打造形成了“瑞丽边贸结算模式”、“红河河口边贸业务清算模式”、“版纳边贸结算模式”。这些具有富滇银行特色的边贸模式，大大提高了贸易项下人民币结算、边民往来结算，拓展跨境人民币信用证结算业务量的增长。同时，以沿边六州市分行为依托，挖掘边境贸易和边境合作区政策，实行“一行一策”，对沿边金融综合改革试点州市地区分支行，从资源配置方面保证对跨境经济合作区和跨境经营企业的信贷支持，以业务模式创新带动沿边金融的业务突破与发展。

从区域角度看，“一带一路”具有较强的地理依赖路径，金融地理学相关理论强调地理环境因素对于金融现象的影响，在赋予地理环境前提下，金融机构以及金融产品都有着特殊的地理及历史条件。此外，跨时空的金融机构交叉核算以及贸易和流动，都成为影响金融流动的重要因素。基于此理论，区域化地缘化的金融发展路径不仅对“一带一路”战略的金融支持有重要影响，也是发挥地缘优势构建地缘金融网络的必然趋势，沿边城商行由于其“沿边”的地理特性而从地缘化角度形成“一带一路”金融战略实施的重要力量。政策性银行、国有大型银行等“国家队”在建设“一带一路”当中也有短板，也有力所不逮之处，处于沿边地域的城商行及其“走出去”的附属机构，却在这些“国家队”难有作为、难以覆盖之处有着独特优势，可大有作为。

人文环境的相通性。“一带一路”的《愿景与行动》，绝非政治和经济两个目标，更提出了“民心相通”的理念，其明确提出了增进与沿线国家人民人文交流与文明互鉴的愿景。地处沿边的城商行较其他金融机构在“民心相通”具有天然的人文相通性。如云南高原与东南亚的半岛和岛屿，乃是连成一片的亲缘山地，云南省与缅甸、老挝、越南相互毗邻边境结合部具有山水相连、通道众多、民族相同、语言相通、边民往来密切等特点，作为本土银行在推进跨境金融时，沟通交流成本低、切入融合程度快。

沿边金融的便利性。沿边省份必然产生繁荣的边民互市贸易、活跃的边境小额贸易以及跨境经济合作区，而这些边境贸易正是推动人民币区域化、国际化的主要动力。地处沿边的城商行以其所处的地缘优势、拥有的本地中小企业与居民客户的优势以及与地方政府的血缘关系，在开展沿边金融方面较其他商业银行具有更大的便利性。

国家色彩的隐蔽性。沿边城商行作为中小型、地方性的商业银行，国家色彩弱、国际关注度低，“走出去”时不易引起东道国政治上的战略猜忌；加之城商行所居地与这些周边国家的地缘关系和历史渊源，不易引起东道国民族主义的疑虑，在实施“一带一路”金融战略中，起到“润物细无声”的效果。

服务层次的多样性。“一带一路”建设的“投资主导型”和“工程承包型”项目投资规模大、周期长，无疑将主要依靠政策性金融体系和大型国有银行担纲融资服务。而许许多多的“经贸合作型”项目和“走出去”的中小客户的金融需求，则需要类似沿边城商行这样的中小型银行参与，开展“沉下去”、“融进去”的贴身服务，形成“一带一路”建设中多层次、多样化的金融服务体系。且现有的多边金融机构如亚洲基础设施投资银行、丝路基金等，无论因设立时间较短，还是由于运营组织架构的限制，都需要既有中资背景又有东道国股份的中小合资银行更好地开展资金转贷、项目融资配套等多层次服务。

机构合作的对称性。“一带一路”战略秉持的是“共商、共建、共享”的共同发展理念，金融机构与金融业务“走出去”必然要面临与沿线国家的金融机构合作的问题。沿边城商行的规模体量、管理层级，与东道国的金融机构合作起来往往是“门当户对”，在“共商、共建、共享”方面，较大型银行更具对称性。如老中银行，其老方的大众外贸银行是老挝最大国有商业银行，但其规模体量仍不及富滇银行，老方选择富滇银行作为合作伙伴，除了富滇区域毗邻之外，一个重要的原因是与中国的城商行合作，不至于有“客大欺店”之虞。

对参与“一带一路”战略的城商行给予差别化监管政策

监管部门一直推动中国银行业全力支持和服务“一带一路”建设。中国银监会截至2016年3月已与28个“一带一路”国家和地区的监管当局，签署了双边监管谅解备忘录（MOU）；了包括优化中资银行海外布局，适当加快在“一带一路”沿线国家开设分支机构等五方面见在内的《中国银行业服务“一带一路”倡议书》。这些支持政策极大地促进了包括城商行在内的中国银行业金融机构，融入和服务于国家“一带一路”战略之中。具体分析现行的监管支持政策，一是机构的侧重点主要是面向国有大型银行和国家政策性银行，二是业务的侧重点主要是面向基础建设的长期项目跨境融资，三是监管的侧重点主要是加快推动与沿线尚未建立监管合作机制的国家签署双边监管合作谅解备忘录。针对沿边城商行的差别化监管政策目前尚未出台。

如果将“一带一路”战略中的金融合作机制与运作框架划分成11个关键环节的话，则有四个方面是沿边城商行能大有作为之处；有三个方面沿边城商行可以间接发挥一定作用；而其他四方面则属于沿边城商行参与性不大的环节，如图3所示。基于沿边城商行在泛区域金融合作机制中功能发挥，以及在“一带一路”战略实施中的独特优势，应当适时出台差别化的监管政策，支持其在金融“安邻、睦邻、富邻”方面“接地气”地发挥作用。准许有条件的沿边城商行在毗邻周边国家投资入股东道国的银行业金融机构，或以与当地（金融）机构以合资方式发起成立商业银行，是对参与“一带一路”战略的城商行给予差别化监管的一项关键性政策。

监管部门在构建以中国主导的监管协调框架，建立区域金融风险预警系统，形成应对跨境风险与危机处置的合作交流机制，并充分评估这些周边国家国别风险的基础上，对所在省区政府有意愿有支持、自身管理能力有条件的沿边城商行，给予准出政策支持，支持其以子行的方式设立境外合资法人机构。事实上，周边毗邻国家的经济体量一般偏小，沿边城商行以开展跨境人民币业务为核心的“走出去”，与前几年在国内的跨省经营性质完全不同。前者则是参与国家战略，履行社会责任；后者则是出于商业行为，利益驱动。以老挝为例，2015年其GDP约为128亿美元，大体只相当于地处西南边陲云南省一个中等经济发展水平地级市的经济总量，富滇银行在老设立机构，其经济效益尚不及省内分行水平高。同时，这些国家因其本身金融总量小、银行机构的风险波及面有限，新进入银行机构的风险一般都在可控范围之内。

沿边城商行要“走出去”设立机构，所在省区政府应给予充分的政策支持，要利用与周边国家和地区业已建立的区域合作平台，针对合资银行设立和运营方面的问题，建立常态化的双边会晤与多边协商机制，加强沟通交流，推动区域金融经贸合作向纵深化、多元化方向发展；要推动本省区“走出去”企业与设立的合资银行开展紧密合作，促进合资银行围着本省区在东道国的投资项目做好金融落地服务，促进金融资本与产业资本紧密结合。“走出去”的沿边城商行要“打铁自身硬”，一是加强人才队伍建设。要建立完善的跨境金融人才培养体系，培养一批具有国家战略视野、国际金融机构经验，并善于与当地民众友好相处的人才梯队。二是加强风控能力建设。熟练运用多种风险管理工具与手段，强化合规管理与反洗钱工作，与东道国监管当局保持良好的沟通协调能力，建立应急处置机制，提高应对国别风险突发事件能力。“走出去”的沿边城商行对其控股的合资银行，还应设计与建立流动性救助机制。三是加强IT系统建设。毗邻周边国家的银行业管理水平相对落后，东道国通常期望外来合资方能在IT系统建设方面给予援助支持。因此，具备较强的科技管理实力，既是合资银行良好运营的基础条件，也是在合资银行发起设立时，“走出去”沿边城商行与东道国机构进行合作谈判的筹码。

交通银行发展战略篇8

改革开放以来，我国金融业前后经历了“混业、分业、混业”三次演变。20世纪80年代后期至90年代初期，在以經济建设为中心的国策号召下，商业银行遵循混业经营发展思路，纷纷涉足证券、保险、租赁等非银领域。但由于法律制度不完善，金融无序发展，信贷过度扩张、资金挪用严重、部分机构经营不善等风险问题突出。监管层被迫从1993年底开始陆续出台《关于金融体制改革的决定》《商业银行法》《证券法》《保险法》等法律法规，逐步确定了分业经营、分业监管的市场制度。但自1996年放开银行间同业拆借利率开始以来，我国利率市场化改革持续深入，金融机构对于混业经营的需求日益强烈，机构之间开始沿着一些边缘业务开展合作。同期，在利率市场化、金融自由化浪潮下，发达国家商业银行逐步建立起囊括全金融牌照的金融控股公司，商业银行综合经营已成为历史必然选择。2002年中信、光大和平安试点成立综合金融控股集团，成为我国金融机构分业经营走向混业经营的标志性事件。2005年监管当局正式提出“稳步推进金融业综合经营试点”，商业银行获得开展综合经营的政策空间，纷纷开始涉足信托、基金、租赁等非银领域，逐步发展为银行母公司模式的大型金融集团。截止2013年，大型商业银行通过申设、并购非银子公司，基本完成了起步阶段的牌照获取与规模扩张，逐步建立起较为完善的金融牌照体系。

2013年以来，商业银行告别资产高速增长，银行与非银金融行业经营效益整体维持此消彼长态势，非银金融资产回报率稳步提升，非银子公司业务逐步成为银行集团业务体系的重要组成部分。特别是自2015年供给侧结构性改革以来，监管政策加速出台，金融供给侧结构性改革持续深入，金融业增加值占GDP的比例从峰值开始逐步下降。保险新规、资管新规、信托新规、系统重要性金融机构监管新规等监管政策陆续出台，对银行业务与非银业务的合作机制产生较大影响。在内外部经济金融新形势下，商业银行综合经营逐步进入新的发展阶段。

截止2017年底，国内五大国有银行的综合经营子公司资产规模和利润在集团中的占比平均为2.2%和3.75%。但与欧美国家商业银行（如花旗银行、汇丰银行、瑞银集团等）相比，国内商业银行的综合经营水平仍比较低。国外大型商业银行自本世纪初就已经普遍完成金融控股公司模式转型，组织管理模式也逐步实现了从直接经营型、战略控制型向战略指导型、财务控制型等成熟模式转变，逐步赋予子公司更多决策权，有效释放子公司经营活力。新时期、新形势下，我国大型商业银行需进一步发挥全牌照资源优势，深化挖掘综合经营协同效益，提升子公司对集团获客、活客、黏客的拉动作用，使综合经营真正成为银行集团提质增效的战略抓手，推动综合经营逐步迈入高质量发展阶段，打造与国际领先同业并肩的综合金融服务集团。

二、 综合经营起步阶段“牌照扩张”

在综合经营起步阶段，商业银行的战略目标主要是获取金融牌照，申设、并购主要非银金融牌照，拓展业务范围，子公司非银业务作为银行业务的有效补充，为客户提供全金融服务产品，初步建立全方位金融服务体系。该战略目标的实施有助于商业银行扩大服务范围，实现业务经营多元化，提高中间业务收入占比，分散经营风险。

金融行业需持牌经营的属性决定了在综合经营起步阶段各商业银行多元化发展策略的核心能力是对资源的占有，即金融牌照的全面获取。在该阶段，商业银行综合经营的战略手段偏重于拿牌照和扩张规模，主要表现为不断申设、并购非银子公司，持续对非银子公司增资。由于我国金融市场坚持“分业经营、分业监管”，各银行普遍采用银行子公司模式，以银行为主导，由母行持有非银子公司股权，各子公司持相关业务牌照开展独立法人经营，实行“银行主导、子公司分业经营”。经过多年发展，国内商业银行业已普遍建立起较为完善的金融牌照体系，截止2017年4月，我国已有15家银行设立金融租赁公司，12家设立基金管理公司，7家设立保险公司，5家设立消费金融公司，4家设立信托公司。另外，截止2019年2月，已有20多家银行拟设立理财子公司。

该阶段，综合经营效果主要表现为交叉销售与后台共享，实现客户互荐、运营成本共享，突出母行渠道优势和客户资源对于子公司的营销支持，子公司业务产品作为母行金融服务的有效补充满足客户的多样化需求。非银子公司产品利用母行广泛的经营网点、客户经理等资源将业务触角快速扩展至不同地区、不同层次的广大客户群体，子公司业务则利用其差异化为母行吸引到更多客户，帮助分行巩固促进银企关系，增加分行存款，为分行增加中间业务收入。子公司利用其专业特色和业务创新能力，丰富了集团产品线，为母行推荐增量客户的同时也有效帮助母行维护了存量客户关系。

在起步阶段，从集团、业务层面来看，商业银行综合经营主要具有以下特点：

一是各子公司与母行之间业务互补性的本质差异，导致子公司与母行协同效应存在明显差异。从业务互补性来看，租赁业务属于类信贷业务，其与银行业务存在较强的互补性，可以拓展银行服务范围;信托子公司主要对标高端理财，可以实现银行与信托之间高净值客户的互荐，此外信托通道是银行资产出表、规避监管的重要途径;基金子公司是除银行理财之外大众理财的首选，其与银行理财、保险资管、信托资管构成了银行大资管金融服务体系;保险子公司可以充分利用母行营业网点多、客户基数大的优势，但由于银行系保险子公司普遍成立时间较短，资本实力不足，人才储备不足，产品业务仍主要局限于行内客户，对外拓展不足。总体而言，银行通过信托、金融租赁业务来与信贷业务对接更加突出，而在保险、基金、证券方面对客户资源与渠道优势的整合仍不够成熟。非银子公司与母行的管理协同、财务协同与业务协同的水平还比较低，集团管理仍显粗放。

二是非银子公司资产规模、净利润在集团中的占比较小。截止2017年底，非银子公司规模占比最高的交通银行为3.01%，最低的中国农业银行仅为0.75%;非银子公司利润占比最高的交通银行为6.44%，最低的中国农业银行仅为0.83%。而且非银子公司由于发展时间、资本实力、业务能力等方面原因，其盈利能力普遍低于细分行业平均水平。目前，国有五大行在综合经营方面仍以银行业务为主体，非银子公司在集团中仍比较弱势，集团发展战略和资源配置对于非银子公司的重视程度仍显不足，非银子公司对集团整体竞争力的拉动作用也略显不足。未来，随着金融供给侧结构性改革深入，直接融资市场扩大，非银子公司具备极大的发展空间，将成为集团综合竞争力的重要推动力。

三是子公司经营活力不足，市场化、专业化水平较低。从目前来看，银行系基金、保险、租赁、信托等子公司，在母行销售渠道、信贷政策、资产配置方面具有比较优势，拥有成本、销售等诸多便利条件，但由于过分依赖母行、受母行审慎经营风格影响较深，在业务范围、业务创新、激励机制、人员构成等方面一定程度上受制于母行政策，经营活力相对不足，在细分行业排名偏后，市场竞争力不强。

四是大型商业银行综合经营优势显著，但中小银行综合经营优势不足。目前，大型商业银行已经基本覆盖主要的非银金融牌照，传统金融牌照资源不再是制约综合经营效益提升的关键因素。而中小银行由于资本实力、业务能力等问题，并未建立起较为完善的非银牌照体系，非银牌照的价值依然凸显。近年来，随着互联网金融、消费金融、直销银行等新金融业态的涌现，新金融牌照的申设、并购已成为中小银行打造综合经营差异化优势的着力点，有利于中小银行实现弯道超车。

三、 综合经营新阶段“提质增效”

自2013年至今，我国大型商业银行综合经营已经逐步从规模至上的粗放式发展向注重质效的精细化运营转型。特别是供给侧结构性改革提出以来，伴随着监管靴子加速落地，牌照布局进入新阶段，综合经营战略作为集团统筹银行业务与非银业务协同发展的抓手，亟需赋予新的内涵。

1. 新阶段的战略目标及核心能力。新阶段，商业银行综合经营的战略目标将更加突出以客户需求为导向，突出非银子公司的市场化、专业化水平，通过提升跨境、跨业、跨市场、跨界、跨条线的综合金融服务能力，实现集团获客、活客、黏客的目标。在综合经营新阶段，各银行集团采取集约化发展策略，该战略的核心能力是对资源的利用能力，即通过整合内外资源能力，优化投入产出效率，提高各金融牌照的价值创造，着力提升集团综合金融服务能力，打造以自身为核心的综合金融生态圈，以打造更为强大的跨界、跨条线金融服务能力。借助外部资源与能力，更好地满足客户情境化、场景化的多样性金融需求。例如，德意志银行自2002年至今已经基于丰富的全球化金融业务链条，由规模扩张向提质增效的精细化管理方向转型，业务深度融合与互补，实现了更高水平的协同效应。

围绕综合金融生态圈建设，保持闭环与开放性兼得。闭环是构建起核心能力的壁垒，而保持开放性则是保持对外部资源和能力的吸收能力，建立战略联盟，形成与产业资本、科技企业的互动，保持对前沿业务、模式、理念的学习、吸收能力。在核心化发展策略上，核心能力注重对资源和能力的整合;在公司治理结构方面，公司管理倾向于扁平化，矩阵式交叉管理，有利于实现高效的跨部门合作;在风险管理体系方面，审慎的集团风险管理，全面完善的地区和行业风险管理，多样化的业务线条实现风险的有效隔离。

基于业务和服务的关联逻辑，借助科技实现综合一体化，业务协同、管理协同、财务协同，主要侧重解决服务碎片化，培育差异化的核心能力。从宽度拓展转向深度融合，进行价值延伸，围绕客户需求提供多样化的服务和产品，围绕客户需求打造闭环服务体系，通过与外部组织，特别是与拥有场景入口的非银行机构开展大量合作，建立战略合作联盟，将银行集团的平台功能融入各类客户需求场景。系统持续保持开放性，合作创新，构建基于核心能力的闭环服务体系和基于创新能力的开放合作机制。

2. 科技赋能综合经营。金融科技已成为银行集团实现战略转型的利器。目前，各大商业银行普遍设立了金融科技实验室发展创新业务和颠覆性金融技术，建立合作开放式敏捷开发机制，通过科技驱动战略转型，利用大数据、云计算、机器学习等金融科技改造传统业务，优化各业务板块、条线的协同平台与流程，创新金融产品和服务模式。例如，摩根士丹利自2013年以来借助金融科技基本实现了从“交易中心”到“财富管理”中心的轉型，持续利用现代信息技术对业务的变革、引领和融合，其财富管理客户的资产每年以5.6%的速度增长，远高于市场领军同业，实现了弯道超车。2017年，中国建设银行上线“新一代核心系统”，新系统涵盖业务转型、技术转型和实施转型，通过全行“一个模型”实现海内外和母子公司的企业级平台，支持全球和集团一体化发展，为广大客户提供“全渠道、普惠、智慧”的综合金融服务方案。此外，平安集团通过由平安科技、平安数据科技、平安财富通和平安渠道等发展组建了以金融科技为支撑的集团共享平台，通过金融一账通平台将各板块、条线、业务进行整合，解决线下服务碎片化的痛点。

紧贴银行集团数字化发展战略。随着商业银行综合经营战略边界逐渐模糊，商业银行综合经营投资布局也应侧重于新兴金融业态及金融科技等方向，助力集团搭建统一数字平台，提升资源配置效率，革新金融服务模式。各业务板块、各子公司可以基于集团统一的资源配置平台，共享战略规划、品牌管理、信息系统、销售渠道等资源，优化协同机制，联合开发跨市场、跨部门的产品与服务，渠道深度融合，实现一站式、一体化综合金融服务。此外，基于集团统一数字平台将子公司在执行集团发展战略和风险控制管理方面的表现快速、及时地向集团管理决策层呈现，创新风险控制模式和手段，便于集团实施更为有效的内部控制和稽核制度，防范综合经营风险。

四、 综合经营新阶段的管理启示

目前，我国商业银行综合经营发展的矛盾在于客户日益变化的综合金融需求与商业银行综合经营水平不足。结合国内外银行集团的发展经验，基于综合经营目前面临的新形势，我国商业银行亟待从以下三个方面探索、赋予综合经营战略新的发展内涵，做大做强非银子公司，优化集团内协同效应，突出“一个客户，一个集团”的综合经营战略合力，为客户提供高水平的综合金融服务。

1. 持续优化集团组织管理模式。银行集团组织管理模式需持续演变，保持与动态环境的适配性，进而构建高效的综合金融服务体系。随着银行母公司模式下独立子公司数量不断增加，我国商业银行集团组织管理模式应逐步从直接经营型、战略控制型向战略指导型、财务控制型转变，突出集团总部的战略引领和战略布局，提高子公司市场化、专业化水平。特别是针对业务发展较成熟、治理及风控较为完善的子公司，应赋予子公司更多决策权，增强其经营灵活性，实现管控模式与子公司成熟度的适配性。

交通银行发展战略篇9

关键词:手机银行；差异化；竞争优势

JEL分类号:G21　中图分类号:F832　文献标识码:A　文章编号:1006-1428(2011)10-0117-03

一、引言

“手机银行”又称“移动银行”，是利用移动电话办理银行相关业务的简称，手机银行通过移动通信网络将客户手机连接至银行，利用手机界面直接完成各种金融理财业务(邓华锋,2007)。在如今的电子商务时代，手机银行已经成为现代商业银行新的战略性业务、利润增长点以及核心竞争力的重要标志，同时也是提高银行的整体竞争力不可或缺的关键性业务(成浩，2010)。所以，如何突破业务现有发展瓶颈，发挥手机银行业务的差异化优势，增强客户的认知度和使用率成为手机银行业务应用中各方关注的焦点。

二、差异化理论概述

差异化战略最先由美国著名的企业战略学家迈克尔・波特于1980年提出。企业通过自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合，其实质是追求垄断性要素的一种方式(李明玉，2007)。实现差异化可以有多种方式，比如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。差异化发展战略在银行业运用十分普遍。面对国内大银行和外资银行日益激烈的竞争，国内银行只要找准定位，突出特色，走差异化发展战略，完全可以获得自身的发展空间。

差异化主要有以下三个要点(刘娜欣，2008):

(1)实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被客户接受和欣赏。

(2)差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化实施的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域。产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。

(3)可以实现差异化的领域有:产品、渠道、销售、市场、服务、形象等等。

三、手机银行的差异化发展策略分析

2009年，三大运营商获得了3G牌照，随后纷纷投入巨资用于3G的网络建设和品牌推广。与此同时，3G用户数呈现了飞速的增长。从3G发展的进程看，当前3G用户正呈现加速发展的趋势，用户数平均每5个月就翻一番。据预测，到2013年，我国3G用户数将超过1亿；2015年，移动用户中的3G用户渗透率将达50％，约3.5亿用户(数据来自艾瑞咨询)。3G网速相比2G有了两个数量级的提升，这大大降低了用户登录手机银行进行交易过程中网络中断的可能性。实现了真正的实时交易。在3G环境下，手机银行用户界面的交互性更好，用户体验更好。可以预计，随着3G的普及，手机银行业务的市场空间将会越来越广阔。

随着手机用户的飞速增长，越来越多的商业银行将该业务作为战略性的业务加以培育，投入大量宣传推广的力度，并出台减免转账汇款手续费的优惠政策，力图跑马圈地，扩大手机银行的客户群体。然而，纵观各家商业银行的手机银行发展策略，同质化倾向比较严重，在宣传中都强调“方便、安全、快捷和实惠”的特点。各商业银行的手机银行提供的功能类似，都包括查询、缴费、转账、汇款、挂失等功能。在价格上，一般都推出一定的优惠幅度和免费期限(见表1)。

手机银行的同质化竞争.对商业银行拓展该项业务十分不利。手机银行的发展策略，应该结合商业银行自身资源优势和总体战略来制定，实现差异化发展。在激烈的市场竞争中，也有一些银行根据自身的资源特点和总体发展战略，采取了一些差异化的竞争手段，归纳起来，我们认为以下五个方面值得借鉴。

l、差异化一:客户定位差异化。

没有哪家银行能够面向所有的客户群体提供服务，每家银行都有自身定位的客户群体。例如，招商银行向零售银行转型较早，积累了一大批优质的中高端个人客户。户均余额超过3000万元的私人银行客户就超过了1万名，这成为招行独特的资源优势。招行针对客户群中中高端客户比例较高的特点，推出i。Phone版手机银行.用户无须开通和注销.只要手机可以上网，通过苹果应用程序商店免费下载程序，根据不同的登录方式输入相应的账号密码，即可使用。招商银行在iPhone版手机银行终端上整合了一卡通、信用卡和一网通，使手机终端真正成为用户随身可携带的POS机和ATM机。针对高端用户有着较高的实时理财需求，招行iPhone版手机银行提供了基金(基金交易、基金查询、基金账号管理、理财专户)、证券(证券行情、银证转账)、受托理财、外汇管理(购汇、结汇)等功能。在高端客户中，使用iPhone手机的比例要远高于其他客户群。招商银行的iPhone版手机银行为这部分客户群体提供了更好的使用体验。

2、差异化二:业务拓展渠道的差异化。

根据3G门户的《2010年手机银行用户调研报告》显示，工商银行和建设银行手机银行用户市场份额要远高于其他银行，分别达38.3％和37.8％。与此形成对照的是，中型股份制商业银行招商、兴业、浦发、中信四家银行手机银行的用户市场份额分别为7_3％、5.4％、5.3％、5％，显著低于工行、建行这两家大型国有商业银行(如图1所示)。这两家国有商业银行利用实体网点多的巨大优势，在拓展手机银行业务中使用渠道交叉推介的方法，在用户银行卡开户时即推荐使用该行的手机银行业务。国有大型商业银行还承担着为社会提供普惠金融服务的责任。针对贡献度较低的客户、利润低甚至零利润的客户，通过实体柜面的服务方式，成本非常高，收益率可能是负数。工行和建行通过实体渠道和手机银行渠道的融合发展的方式，既通过实体渠道网点的优势快速拓展了手机银行的客户群，又通过手机银行，直接向广大的客户群提供金融服务，大大降低了实体渠道服务客户的压力。

3、差异化三:产业链合作模式的差异化。

目前，国有大型商业银行在手机银行的客户规模上大大领先。事实证明，国有大型商业银行可以依靠原有客户规模的优势，通过实体网点的业务推介，实现手机银行客户数在短时间内迅速领先。这种商业银行为主导的手机银行业务发展模式，非常不利于网点资源原就稀缺的中小商业银行。2010年3月.中国移动入股浦发银行。双方实现了在股权投资基础上的战略合作。浦发银行在手机银行的发展上，有了借势实力雄厚、渠道体系发达的中移动的良好机会。浦发银行有着其他银行没有的手机银行差异化发展模式的

选择。首先，双方的合作能够提供既包括远程支付也包括近程支付的手机全金融服务，这是其他银行不具备的优势。由于运营商掌握了手机终端，近距离支付商业模式一般都是由运营商主导的。中移动有庞大的手机支付客户群体，由于政策限制，在大额支付方面缺乏支付清算资质，因而这部分业务不能涉足。其次，中移动渠道体系发达，包括客户经理、营业厅、电子营业厅和社会代办网点四大类渠道。浦发银行可借助中移动的渠道向客户进行业务交叉推荐。这可以大大弥补自身实体网点的短板。

4差异化四:以品牌为先导的差异化。

在竞争激烈的手机银行市场上.如何在用户心中树立差异化的品牌形象至关重要。交通银行确立了以“品牌驱动手机银行发展”的策略，通过电视、平面媒体、户外广告、楼宇广告、网络广告、手机短信等宣传方式开展立体的品牌推广攻势，不断向用户强化“e动交行”的品牌。同时，交行还创新一些特色服务，丰富品牌的内涵。交行手机银行的用户可以通过苹果公司的在线商店(APP Store)直接下载并使用ipad版手机银行。通过这一应用程序，用户不仅可以使用银行基本的查询、转账等金融服务，而且能够通过ipad特有的清晰大屏幕和出色的页面操控，更好地享受基金、黄金以及其他复杂的理财产品服务。交通银行手机银行完成了对所有大类移动设备的完全覆盖，使交行的金融服务真正做到了“随时随地”。

5、差异化五:企业手机银行差异化。

大多数商业银行的手机银行仍将个人客户当做主要的服务对象(申凤云，2009)。然而手机银行随时.随地的便利性特点和成本低的优势，对移动商务运营的企业和微小民营企业来说极具吸引力。招商银行和一些城商行率先注意到这一客户群的需求。招商银行企业手机银行的定位是为移动商务运营的企业提供支持。企业对实时管理和移动办公的需求呈现日益增长的态势，移动信息化与企业办公、销售、物流等活动相结合，是助推企业利润增长的全新模式。移动金融作为实现移动商务运营的关键环节，发挥至关重要的作用。招商银行首家推出企业手机银行产品，面向企业移动商务运营提供移动化金融服务，全面迎合这类企业移动化办公的需求。一些城商行企业手机银行的定位是帮助民营微小企业的法人提高资金收付方面的控制能力。民营微小企业由于信息化程度有限，企业内控制度不健全，往往大笔资金的支付必须有企业法人在场的情况下，出纳才能够向客户支付。当企业主出差时间较长，支付环节受阻，往往会使企业失去商机。因此，某些城商行面向这一类的客户开发手机银行应用，采用了“核心账户――出纳账户”的解决办法。核心账户由企业主控制，日常资金流动由会计人员管理，经由出纳账户进出。有大笔支付时，即使企业主在出差，也可以即时将资金从核心账户划转到出纳账户，再由会计人员向客户支付。

参考文献:

[1]邓华锋3G时代的手机银行[J].现代商业银行导刊，2007(3)

[2]成浩.3G时代下的手机银行发展[J].金融观察，2010(5)

[3]李明玉.差异化――企业获得竞争优势的利器[J].中国市场,2007.35

[4]刘娜欣.谈企业差异化战略[J].北方经济，2008,24

[5]艾瑞咨询:省略

交通银行发展战略篇10

围绕股权转让，中国银行业正在经历一次历史性的变革。目前，已有18家中资银行引进超过20家境外战略投资者，融资额近200亿美元。与此同时，一场关于国内银行引进境外战略投资者的是与非、得与失的争论也逐步在社会各界形成，其中以银行产权“贱卖论”和金融安全“威胁论”最甚。本文主要围绕这两方面进行综合评析。

一、“贱卖论”与银行股权转让定价

（一）“贱卖论”的主要依据

1．“按净资产定价不合理”。金融学家吴念鲁认为，不仅要按净资产来算股价，还要考虑这几家银行的品牌、客户、市场和产品。耶鲁大学教授陈志武也指出，在中国，由于监管当局对银行业的准入进行管制，银行特许权本身也有很大的价值，这些都远未体现在股权溢价上。

2．“境外投资者便宜捡得太大”。不少研究者给境外投资者“算账”：（1）2004年工行实现盈利747亿元，用30亿美元换来工行10%的股权，意味着境外投资者在4年之内就可收回投资。（2）假如今后交行的股价上涨到3.72元，汇丰只需把入股交行的19.9%的股权脱手9.9%，就可以拿回本金，而不花分文持股交行10%的股份。（3）按照目前H股平均市净率2.2倍保守估算，中行的股份在3年内将给境外投资者带来95%的收益，境外投资者便宜捡得太大。

3．“股权交易存在不对等性”。有人认为，交易的不对等性并没有反映在股权价格中。一是境内投资者被边缘化，国内银行的股权售让对象明显偏向境外投资者。二是中方提供收益承诺，境外投资者“稳挣不赔”。如建行、中行承诺，一旦今后每股净资产低于对方的入股价，汇金将给予补偿。三是同股不同权。如2005年西安商业银行新股东大会后，拥有5%股份的国际金融公司和加拿大丰业银行各获得一个董事会席位，但拥有5%以上股份的其他几家内资股东却没有得到同等待遇。

4．“国人已承担巨额重组成本”。这种观点认为，在股权交易前，为了提高国有银行质量，国家付出了巨额的投资。如在1998年增加2700亿元国债用以充实国有银行资本金，2000年剥离近14000亿元的四大银行不良资产，2005年通过汇金公司向中、建、工行共注资600亿美元。另外，工商银行改革下岗20万人，建设银行裁员了10多万人。当前国内银行转让股权获得的溢价太低，没有体现国人为此付出的代价。

（二）反“贱卖论”的主要依据

1．“交易价格是公平竞争的结果”。一位参与引资谈判的外方高层指出，股权转让价格是谈判双方协商的结果，不存在强买强卖的情形。参与了建行与境外投资者谈判的建行行助范一飞说，从谈判初始，就充分引入了竞争机制，经过“货比三家”，谈判过程中更是充满了讨价还价，有好几次都是从破裂的边缘拉回来的，最终的结果对双方都是公平的。

2．“中国银行业的盈利能力仍偏低”。该观点认为，网点、客户、品牌等资源给银行带来的价值最终都要通过银行的净资产回报率来体现。财务重组之后的国有银行净资产回报率与国外同行仍有较大差距。据英国《银行家》计算，欧美银行的一级资本回报率约在26%，其中花旗银行更是高达33%，而中国内地银行业的一级资本回报率仅为16%。 另有专家认为，“中国银行业正被贱卖”论证方式不严谨：目前中资银行被修缮过的财务报表能否持久还是未知数。

3．“制度性折扣”。谢平坦言，“中、建行战略投资者引入时的价格折扣，是制度因素造成的。在市场经济不到位的时候，不得不承认有制度性折扣。”谢平发现，在数笔谈判中，海外投资者最常使用的砝码是那些历史和体制因素给国有银行造成的问题，而这又恰恰是中方感到最无力辩驳的地方。另外，较高的隐性负债，如社保欠账、拨备缺口，以及近年银行频发的案件，都是外资要求折扣的原因。

4．“境外战略投资者也存在难以估价的投入”。针对国内银行无形资产（如网点、客户等）未能在股权溢价中体现的观点，相对的看法是，“事实上外资战略投资者的这些资产价值也并没有计算”（成思危，2005年11月“全国地方金融第九次论坛”）。外资银行机构向国内银行派出的管理人才和提供的技术援助都是具有相当价值的资源。按照中国银监会要求，境外战略投资者必须遵循“竞争回避”原则，如美洲银行确定了与建行业务的非竞争关系。他们承诺，不在华开办新的分支机构，并且关闭已有的零售银行业务。这让外方付出了极大的代价。

5．“中方股东是股权溢价（最大）的受益者”。该观点表示，外资参股后，这些银行的国有股权仍占大头。即使当前向外资转让股权的溢价水平不高，但下一步这些银行上市后，如果IPO价格以及市场交易价格大大高于战略投资者的参股价格，在境外战略投资者受益的同时，银行的大股东——汇金公司或者财政部将是最大的受益者。

关于“银行特许权价值（Franchise Value）”，反“贱卖论”者承认，在银行业的准入存在管制的情况下，由于垄断，银行特许权的确隐含了更大的收益。然而，随着2006年底外资由有条件进入转为“符合条件的全面进入”，这个特许权其实正在冰释之中，而在不久之后将彻底瓦解。

（三）综合评析

《股份有限公司国有股股东行使股权行为规范意见》第17条规定，转让国有股份的价格不得低于每股净资产值。国有股权转让形成了以企业有形资产净资产账面价值或重置价值为基准的交易估价惯例。但是，从规范的资产估值理论角度看，将每股净资产值作为国有股权转让的价格，显然是不合理的。因为资产的价值应当取决于未来动态的盈利能力，而净资产值只能反映资产的历史成本。相反，这种定价方式很可能会给国内银行的股权交易定价造成负面影响：首先，以净资产为定价标准，必然会使得整个定价方案不能准确地反映银行股权的市场价值，因而难以保证交易的公平；其次，净资产作为一个会计概念而非市场价值概念，强调的是银行的有形资产，而忽视了银行网点、品牌等市场运营中相当重要的无形资产，容易造成银行股权价格的低估；第三，为了促成交易，存在利用会计手法操纵每股净资产，人为低估股权价值的可能。有专家提出用“现金流贴现估价法”来进行股权转让定价是最合理的。但我们认为，该方法在银行股权转让的实践中操作难度太大。一方面，外资入股后，国内银行未来年度的每股收益及每股红利不确定；另一方面，除非有协议约定，否则很难预测境外投资者的持股期间（尤其是财务投资者），即便约定在若干年后可以出让股份，届时的股权转让定价又是难题。

可取的是，现阶段的银行股权转让引入了竞价谈判机制。通过中外双方股东对交易对象（股权）的调研、评估、询价，在多回博弈之后，最后来确定成交价格、支付方式及交易条件。在这过程中，谈判双方没有局限于“净资产”指标，中方必定把银行网点、客户资源和品牌等无形资产纳入了溢价范畴，而境外战略投资者也必然通过强调中资银行存在的问题和风险来压低溢价，这种相互竞价恰恰弥补了“净资产定价方式”的不足，形成了较为合理的股权价格发现机制。

目前境外战略投资者入股国内银行的每股价格包括两部分，即“净资产＋溢价”，其中溢价部分就是双方谈判协商的结果，反映的是境外投资者对参股银行资产质量、竞争水平、盈利能力等综合因素的认可程度。这种溢价程度通常以“市净率”（每股价格/每股净资产）来表示，如汇丰银行入股交通银行的市净率为1.86，美洲银行入股建行的市净率为1.17，高盛等入股工商银行的市净率为1.15，苏格兰银行入股中国银行的市净率为1.10，“市净率”的产生经过了双方往复的信息沟通、自由竞价才最终确认，基本反映了双方愿意付出的交易成本。而且有一点我们可以相信，作为国内银行的大股东或“内部人”，比外界更清楚自己的“家底”，也最期望股权“卖个好价”。因而，从股权转让的主观意愿和定价机制来看，不存在国内银行股权“被贱卖”的根据。

但是，这并不意味着实际结果最优。如若中方急于转让股份（如在2006年底大限前完成）或者参与入股竞争的投资者很有限（如仅锁定某家或某几家境外银行），纵然是中外双方进行了充分的讨价还价，那么最后的交易价格也可能有失公允。那么，我们就有理由去怀疑，当前的实际交易价格是不是完全合理？有没有可能让交易价格更高？下面我们进一步进行动态对比分析。

先看动态比较。战略投资者在银行IPO前入股的市净率一般要低于IPO市净率。这是因为战略投资者与IPO时的公众投资者性质不同、作用不同，战略投资者愿意与国内银行长期合作，共担风险，必须承诺股票锁定期和竞争回避，而公众投资者更多考虑股票投资收益，具有长期持股和短期投机的选择权。以交通银行为例，汇丰银行的入股市净率为1.76，后期的IPO市净率却为1.60，也即汇丰的股权购买价格高于公开上市的股票价格，显然，这不存在交行股权被贱卖给汇丰的问题。而建设银行，美洲银行的入股市净率（1.15）和淡马锡的入股市净率（1.19）都远远小于建行IPO的市净率（1.96），尽管说大小比较是正常的，但差距略显过大，美洲银行和淡马锡在短短的4－5个月内就分别获得差价收益（或减少成本投入）0.81元/股和0.77元/股，因此，两者的入股价有被低估之嫌。

再进行横向比较，仍以交行和建行为例。市净率显示的是入股价格的溢价程度，反映了投资者对银行经营能力和投资价值的综合判断。因而，银行的经营能力越强，获得的市净率一般就应该更高。2004年，建设银行的主要经营效率指标均明显优于交通银行，但形成巨大反差的是，建设银行的境外投资者入股市净率（1.15和1.19）却大大小于交通银行（1.76）。另外，境外投资者的入股比例越大，对应的入股市净率应该越低，交通银行的入股比例（19.9%）超过建设银行的入股比例（14.1%），而两个银行在入股市净率上的表现却恰恰相反。那么，我们得出的结论仍是，建设银行境外投资者的市净率偏低，也即转让建行股份的定价偏低。

至于工商银行和中国银行，由于两者目前尚未实施IPO（本文完成时，中国银行还未实施IPO），还不能对其股权转让价格合理与否做出合理的回答。我们想强调的是，相对于其它战略投资者，高盛集团、苏格兰皇家银行等更具有“财务投资者”的可能，因而为了弥补短期投资可能带给国内银行的损失，在这两家银行股权转让的市净率中，应当充分将这一部分风险溢价体现出来。

二、“威胁论”与股权转让的金融安全

（一）“威胁论”的主要依据

1．“控制经济命脉”。有研究者模拟了外资金融机构在中国的“攻略路线图”：参股、入董事会、掌握信息以增资或收购方式增加持股向官方施加压力、人民币升值、外资所持人民币资产升值出口下降、财富外流、宏观经济恶化 资本账户开放、人民币自由兑换减持股份、投资和利润兑换成外汇撤离人民币大幅贬值、引发金融危机外汇回流再兑换成人民币，进一步增持或收购中国金融机构股份控制金融资本，掌握经济命脉，影响中国政治。

2．“资本金杠杆效应”。资本金具有显著的杠杆效应，即少额资本就可以控制大量的存贷款资产。目前中国银行业的平均资本充足率还不足8%，如果外资占到银行业总资产的5%，几乎可以控股整个中国银行业。从资本金角度看，目前外资占国内银行总资本的比例已经达到15%，外资已经在中国银行业中形成重要的存在。这种潜在的威胁因素不可忽视。

3．“新式金融侵蚀”。王森根据对山西票号衰亡的研究指出，“外国通过新式金融对旧式金融的侵蚀，进而达到控制经济的目的”，“中国金融业拓展市场业务比改善治理结构更为重要”。

4．“中方无限补偿责任”。引进投资者和境外上市后，内外资在利润上是按股比分配，但在破产义务上却不对等。从国际经验看，破产银行无力全额补偿，往往是由国家出面来兜底，即通过财政或者政府性质的存款保险公司对众多存款者进行补偿。这样，在对存款者的补偿中，境外战略投资者往往负有限责任，即以其投资额度为限；但中资方面则需要承担无限责任，股份银行不足以补偿时，而最终“埋单”者可能还是国家。

5．“外资持股限制失效”。按规定，中资银行中外资持股比例不得超过25%，否则按外资银行监管，但在国内银行上市（尤其是境外上市）后，由于股权是分散的，境外战略投资者完全可以通过国外分支机构或者关系机构在二级市场上间接增持中资银行股票，实际上突破规定的持股上限。在以后的增资扩股中，如果国家不予注资，中资可能没有财力和外资同比例增加资本金，造成外资股份相对上升。此外，银行上市后，国有股东倾向于减持和转让股票，难保这些股份不落入境外投资者手中，所谓安全持股线也必然大打折扣。

（二）反“威胁论”的主要依据

1．“收益大于成本”。央行副行长苏宁正面回应“威胁论”：“引进战略投资者不会威胁我国的金融安全。”他说，在改革过程中支付一定成本是必然的，但最终会获得更大的收益。此次几家国有商业银行引进外国战略投资者不论从资金角度，还是引进国外先进的管理办法、改进国有商业银行的治理结构来说，都有非常重大的意义。

2．“制度保障”。中国银监会副主席唐双宁表示，中国银行业引进的战略投资者应该是注重长期利益、与所入股银行结成利益共同体的投资者。同时，他阐述了引进战略投资者的五个标准和五项原则，以此作为安全性的保障。其中五项原则包括国家绝对控股、按市场原则合作、引进管理技术、必须为大型金融机构以及严格的资格审查等。

3．“国际竞争力提升”。这种观点认为，允许境外投资者持有中资银行的部分股权并参与经营管理，其本身并不会威胁中资银行自身的安全，也不会威胁整个中国银行业的安全；通过引进境外战略投资者，吸收先进管理经验和产品创新技术，可以进一步增强中国银行业的抗风险能力和国际竞争力，由此促进中国银行业的安全稳定。

成思危认为，外国投资者入股国内银行会影响国家金融安全的提法“可能说得过了一些”。高盛（亚洲）董事总经理胡祖六也表示，对于投资国有商业银行，显然不存在控股的可能。投资国有商业银行动辄需要数十亿美元，但如此巨大的投资却只能购得5%、10%的股权，缺乏管理控制权。

（三）综合评析

笔者认为，当前某些争议陷入了概念化盲区。在国家层面，金融资源的控制权、金融财富的收益性和金融体系的稳定性是构成金融安全的三个核心要素，三者缺一不可。如果只是掌握着金融资源的控制权，而缺乏盈利能力，对国家经济发展贡献小，或者金融体系内部存在诸多弊端和风险隐患，那么这并不是真正的“金融安全”；反之，仅仅考虑金融业的经济效益，而失去了金融资源的长期控制权，这也不是我们所说的“金融安全”，而且由于金融实体运行决策权的旁落，容易导致金融体系的“外部”不稳定，如金融运行方向可能为别国所操纵、本国政府金融调控效率下降等。

相较于西方发达银行，国内银行资本金不足、资产不良率偏高、产品技术能力较弱、治理结构欠合理，如果不能较快改变这一现状，金融业全面开放之后在与外资银行的同台竞技中必然要陷入被动，市场的稳定性会受到很大的影响。必须承认，适度引进境外战略投资者比完全依靠自行发展会更有效，能够在更短的时间内提升国内银行竞争力，国家金融安全的基础得以巩固。在我国之前，一些国家的银行业在引进外资方面取得了不错的成效。例如，亚洲金融危机之后，韩国实施了非常积极的银行业外资战略，到2004年韩国银行业的外资比例已经从1997年以前的不足1%增加到30%，而不良贷款率则从1999年的8.3%下降到2002年的1.9%，资本充足率和资产回报率等主要指标都有了明显好转。同样，波兰的银行监管当局承认，如果不是境外投资者持有本国银行的股权，许多银行恐怕早已资不抵债，甚至会发生严重的银行危机，波兰银行业也就不可能有今天的稳定和竞争力。

所不同的是，波兰银行业绩效的改善是以出让绝对控股权为代价的。波兰国家银行提供的资料显示，1993年波兰共有87家商业银行，其中10家由外资控股，到2003年，商业银行总数缩减为60家，而由外资控股的增加到46家，外资所占股份超过80%。与此相似的还有捷克、匈牙利等东欧转型国家及俄罗斯，这些国家商业银行治理结构和经营绩效的改善，基本都是在国有银行 “私有化”、“外资化”中实现的，但付出的代价是金融资源控制权和金融财富收益权的丧失。我们认为，这种模式并不适合于中国，外资控股也绝不是中国银行业优化治理结构和提升竞争力的唯一路径。

引进境外战略投资者必须“适度”，否则我国迟早要丢失金融资源控制权，金融安全也将受到威胁。所谓适度，主要体现在引进规模和引进速度两方面，必须坚持“适当限制，有序进入”。

在引进规模上，不能向外资让渡控股权，否则不仅失去银行经营决策权，而且几十万亿银行资产的收益，以及未来我国金融业快速发展带来的成果，将大部分由其它国家来享用。在外资控股的条件下，国内银行会成为国外银行在华的分支机构，该银行将关联其母国银行的经营风险，承载更多来自其母国政府的利益，那么，我国金融运行的稳定系数必然受“外部”影响而加大。关于这一点，我们以当前国内银行引进战略投资者的具体实践为依据，做进一步解释。

第一，一些国际金融机构已经开始全面布局中国，对我国金融业的影响程度逐步加大。以汇丰集团为例，从2001年开始全方位涉足中国的银行、保险、基金业，目前已经形成了相当规模的金融业体系。今后，随着股权限制继续放宽，这些国际大型金融集团在中国金融业的战略布局将不断拓延。国内银行业受国际市场的影响会越来越大。第二，一些境外战略投资者具有明显的政府背景。如在国内银行业中频频出手的、有着新加坡“国资委”之称的淡马锡集团，它背后隐现的就是国家利益，如果其持股比例过大，那就不仅仅是因为风险的过度集中而增加了引发金融安全问题的可能性，更为严重的是，在特殊情况下，这种本该是金融领域的问题就很可能上升到整个经济领域，甚至政治领域。第三，一些引进的境外战略投资者（包括大型银行机构）并不是我们想象的那么完美。

在引进速度上，需把握两个层面：一是国家政策对外资持股比例放开的速度，二是国内银行个体股权转让的速度。当前重点是第一层面。

有监管官员表示，外资入股比例上限可能进一步提高。我们认为，针对国有银行和股份制商业银行，目前25%的上限是比较合理的。理由有：一是25%比例的境外投资已经能够解决这两类银行的资本金补充问题，再加之其它资本金补充渠道，一些银行的资本充足率届时还可以达到稳健水平（10%），如交行、建行在重组后都达到了10%以上。二是25%比例完全可以达到改善公司治理和引进先进产品技术的目标，目前一些银行的外方董事已经占据2－3个席位，并且按照协议要求为国内银行提供技术支持。三是目前大部分银行外资持股的比例还没有逼近上限，单家机构投资逼近上限（20%）的仅有交行、浦发和渤海银行，所有机构投资逼近上限（25%）的仅有兴业和深发展，因而，国有银行和股份制商业银行在当前政策范围内还有较大的运行空间。这两类银行在我国占据绝对比例，发挥的作用也举足轻重，在引进境外战略投资者的效应还没有得到充分检验，各界还存在一定争议的情况下，当前并不急于继续放开股比限制，政策的松动可以在2006年之后依据情况发展再做考虑，而目前及未来一段时间应该把目光更多聚焦于银行引资效应的跟踪研究。而针对目前数量多、规模小而且资本金压力大的城市商业银行，现阶段可以考虑把比例限制继续放宽（比如35%），以增加城商行对境外战略投资者的吸引力，有效解决城商行当前的困境。

三、相关政策建议

为了更加稳妥高效地推进我国银行业的产权改革，针对现阶段国内银行引进境外战略投资者过程中出现的一些问题，提出以下几点政策建议。

（一）在引资对象上，应树立“战略一致，优势强化，文化融合”的理念，把一些具备业务专长的中上等规模银行纳入选择范围。一是双方在经营发展战略上的一致性，可以减少战略融合成本和风险，更能确保外方作为“战略投资者”的稳定性。二是讲求“优势强化”，而不局限于“优势互补”，有利于在日趋激励的竞争中巩固已有的市场地位，并通过双方合作不断开拓国内国外两个市场。三是很多中上等规模银行在华尚未设立分支机构，与之股权合作更能实现“竞争回避”。四是中上等规模银行不容易实施对国内银行的股权控制，不仅可以形成长期合作关系，更有利于维护我国金融安全。另外，关于国内战略投资者参股国内银行的问题，笔者认为境外战略投资者在改善银行治理结构和提升业务竞争力上具有优势，但国内战略投资者也具备投资稳定、文化认同，尤其是“竞争回避”的优势，应该给予国内合格战略投资者更多的参股机会。

（二）在投资方式上，可推行股权互换、债转股两种方式，增加境外银行机构投资入股的灵活性。股权互换，即境外银行机构以自身股权换取中资银行相应的部分股权，而非仅仅以现金购买股权，这种方式可以先行在资本充足率已达标，而着重于改善治理结构的国内银行中推行。其优势在于，可以减轻境外投资者的资金本压力，通过相互持股，增强中外资银行间战略合作关系的稳定性，有利于中资银行拓展国际市场。债转股方式，适用于当前中外银行间已签署股权转让协议而尚未交割，或者外方承诺在未来时期追加投资的银行（如工商银行、浦发银行、西安商业银行等），通过这一方式，可以充实国内银行运营资金，减轻融资压力，加强双方的业务合作，而境外投资者可以选择在适当的时机增持国内银行的股份。

（三）在股权定价上，由双方竞价为主向多方询价为主转变，引入拍卖和招投标方式，完善银行股权转让的价格发现机制。从目前的实践来看，不少国内银行的做法局限于选择单一入股对象，然后进行双方竞价，这很可能因竞价不充分导致股权价格低估。建议在同时引入和考察多个合格境外战略投资者的基础上，建立多方询价渠道，同时构建多方竞价平台。除了协议转让方式，还应该积极引进股权拍卖和招股投标方式。另外，即将推出的《金融类企业国有产权转让管理办法》对此应该进行更为明确的规定。

（四）在上市地点上，重组后的国内银行不应局限于海外上市，应充分考察内地上市的可行性。建议内地证券市场上市应该有国有银行的参与，中小规模的银行IPO可以考虑在内地市场进行。目前我国内地市场银行股仅有5家，金融股所占比重仅有5%（西方国家一般都在50%以上），不利我国证券市场稳定和金融蓝筹股的培育。可行的方案是：（1）工行、中行分批在内地上市。考虑到工行IPO计划发行超过100亿美元，盘子较大，可以在香港上市之后再考虑境内上市（目前中行已按这一方案进行）。（2）兴业、华夏、广发等股份制商业银行均可根据IPO规模的大小，充分考察内地上市的可行性。（3）条件成熟的银行，可将优质业务或潜力业务（如信用卡、资产托管、票据等有必要单独核算的业务）进行在内地分拆上市。尤其针对中外银行合资后双方重点发展的业务，如建行与美洲银行的零售银行业务、浦发与花旗的信用卡业务，可以先行分拆上市。

（五）在风险防范上，建立境外投资者（主要针对“财务投资者”）的退出机制，减轻资金抽离可能对国内银行造成的冲击。当前中国银监会对引进境外战略投资者做出了“持股三年”的政策要求，笔者认为三年时间偏短，何况之前进入的一些境外投资者并不存在持股期间约束。因此，国内银行自身应该加强研究和完善境外投资者的退出机制，以确保银行营运的长期稳定。这里提供三点参考性原则：（1）“撤资阶段性”原则，即在规定比例以上的投资必须实行分阶段退出。（2）“合作延续性”原则，即资金撤出在先，而业务合作和技术支援应该延续一段时间。（3）“受让合规性”原则，即如果采取的是协议转让，则股权的受让方必须具备同等或更高的合作条件。

（六）在发展战略上，不仅要“引进来”，更应该鼓励和支持国内银行“走出去”，全面提升中国银行业竞争力。只是单方向的“引进来”，会导致国内银行永远落后于别国银行。国内银行必须主动介入全球金融格局大调整中去，才能避免我国金融资源为别国所控制，维护我国金融安全。具体措施包括：一是与国际银行金融机构广泛开展业务合作，加强与先进银行在信息、技术及人才等多方面的交流。二是鼓励和支持有条件的银行参与国外银行机构的股权并购，如结合引进境外战略投资者，与国外银行开展股权置换和相互持股。三是直接在其他国家和地区设立分支机构，选址上可以先行考虑金融市场发达国家以及经济增长潜力较大的发展中国家和地区。四是顺应国际银行业监管要求及国际司法、会计、计量制度标准，关注国际金融需求的变化，借鉴国际先进银行的产品和服务创新经验，不断缩小与国际先进银行的差距。

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