绩效考核的方法十篇

绩效考核的方法篇1

关键词：高职 绩效评价 3600绩效考核

人力资源管理学中的3600绩效考核方法自20世纪90年代传入中国以来，因其评价方式科学全面而在企业中掀起一股学习的浪潮，随着中国教育改革的步伐以及高职院校与企业之间千丝万缕的联系，3600绩效考核方法也逐渐被运用到高职院校教师绩效管理中去。

我国高职院校发展较为缓慢，教师绩效评价体系也多搬抄普通院校，评价方式单一且缺乏统一的绩效评价标准，造成评价缺乏科学性与全面性，也难以很好得调动教师教学的积极性。然而3600绩效考核方法从不同角度收集信息，建立客观的评价标准，从而能够有效得减少评价误差，获得较为真实的评价结果。这种绩效考评方式的核心在于“反馈”，也就是通过全方位地收集不同信息进行分析，通过公开讨论，为教师提供建设性的意见，能有效地促进教学行为的改善，促进教师个人与集体的共同发展，还能减少教师对评价的防御心理，对被评价者做出客观、公正的评价[1]。因此，3600绩效考核方法将在高职院校的发展中起着越来越重要的作用，但在运用过程中有一系列要求。

一、高职院校运用3600绩效考核方法应坚持的原则

（一）坚持以人为本的原则

人是最重要的生产要素，教师也是教学活动中最重要的中间力量，任何评价方式的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来展开工作，3600绩效考核方法也不例外。因此，在运用3600绩效考核方法时应该确定教师的主体地位，教师要参与同其他教师间的互评，还要积极客观地对自身进行评价。从而使教师能从内心要求提升自己的理论素质和综合素养，获得完美的发展。[2]

（二）全面性原则

教师是具备专业知识、教学方法、良好政治素质等的综合体。在教师教学过程中，除了向学生传授知识外，教师的价值观、所反映出来的行为道德都对学生有着潜移默化的影响。学生接受教育最多来源于学校教育，培养学生养成良好的思想道德素质也是学校教育的重要任务之一。因此，3600绩效考核方法要求对于教师的绩效评价应该更加全面，既要评价其知识水平、教学质量，也要评价其思想素质和职业道德，从而激励任职教师在不断提高自身知识水平和教学质量的同时，也要十分关注自身的修养问题，最终培养出具有良好知识水平和道德素质的优秀人才。

（三）定量评价与定性评价相结合的原则

3600绩效考核方法比传统绩效考核方法的优势在于最真实地考查教师的绩效水平，最大限度地减少误差。要想全面考核一个教师的绩效，除对其科研、教学等方面考查外，还应考查其政治素质，对于科研、教学等方面，可建立具体指标进行量化，然而教师的政治素质却不便于采取量化的方法，也难以寻找出具体考核指标进行量化。因此，对于教师的政治素质，例如之前所提到的人生观、世界观、价值观等采取定性的评价方法，将定量评价与定性评价相结合，从而得出全面的科学的评价结果。

（四）持续性原则

现有的高职院校多在年终才开始对教师绩效进行考评，教师多在接近年末时注重自身表现并将评价压力施加于学生身上，布置大量作业或者分发大量参考资料，用以提高学生考试成绩。在教师中易造成一种“临时抱佛脚”的风气，不利于客观全面的了解教师的绩效水平，也易产生不公平现象。对于教师的绩效考核，目的在于提高教师自身修养，从而提高高职院校教师整体水平，因此对于教师的绩效考核应持之以恒，多注重教师平时表现，从而激励教师在平时教学中的自我提升。

二、高职院校3600绩效考核的评价主体

科学合理的选择考核主体对于3600绩效考核方法具有举足轻重的作用，因此，应该选择那些最有机会接触和观察到教师教学行为和教学效果的主体作为评价者，而这些评价主体包括：学校领导、同行、学生、学生就业单位、教师自我评价。

领导作为学校的整体管理者，也是原有教师绩效评价体系的主要决定者，在3600度绩效考核方法中，领导对于教师的评价任然具有重要的作用。作为学校的管理者，领导更有能力对于教师的整体情况有所了解，再加之教师的整体质量关乎着学校的整体实力，因此，学校领导对于教师绩效评价会加倍重视，会更客观得去评价教师的绩效水平。当然，为了全面考察教师，领导的评价只能作为一个部分，并不能成为考评标准的唯一。

同行之间工作性质相似，在整个绩效考评中具有自己的优势，作为同行，可以从不同角度观察教师绩效水平。同行也是平时接触时间最多的，对于教师日常表现，尤其是政治素质会有更深刻的认识，再次，同行之间不存在上下级隶属关系，在交往之中往往表现出最真实的一面。

学生作为教师教学活动中的之间参加者，对于教师的教学技巧、工作态度、教学行为有着更深刻的认识，但由于学生认识能力有限，对于教师的评价标准多以个人喜好为准，因此，学生评价只能作为参考因素之一。

教师自我评价是3600考核评价信息来源中比较重要的一部分，教师对自身的专业知识水平、技能水平、教学效果有着更清楚的认识，通过教师本人的自我描述，可以对教师的教学行为、教学效果等有一个更深层次的认识。

学生就业单位通过对就业学生的观察考核可反映出教师培养学生的质量以及学校培养目标与用人单位需求之间的差别，在一定程度反映教师教学效果的同时也对高职院校培养目标的制定做出一定参考。

三、高职院校3600绩效考核的评价内容

目前，许多高职院校都没有很好的体现出其独有的特色，大都以本科院校的评价指标体系作为标杆，对教师的评价也是从教学和科研两个方面入手，尤其关注对教师的课堂教学考核。评价指标也主要是教学数量（课时数）、教学质量（学生评数）和科研水平（科研获奖、、课堂级别以及数量）等，没有很好地体现出高职院校对于教师专业技能水平的要求[3]。笔者前面提出，对于高职院校“双师型”教师的考评应更加全面合理才能真正体现出一个教师的整体素质。

第一、师德水平

我国职业教育发展的不完善造成了职业学校地位不高，再加上多数家长宁可孩子在“千军中过独木桥”也不让孩子选择职业院校。这就导致最后进入职业院校的学生多为基础知识较差、学习兴趣较低、自主能力较差的那部分群体。而这就更需要高职教师更加应该具有良好的师德，给这部分学生更多的关心爱护，爱岗敬业，多跟学生交流，对学生对教学负责，给学生起表率作用，在重树学生自信心的同时也教会学生树立良好的职业道德。

第二、专业知识

理论是实践的基础，即使高职院校对于教师的要求区别于普通院校，但同样作为人民教师，基本的教师专业知识是共同所需要的。作为高职院校教师也必须具有扎实的学科知识，掌握一般教学方法知识、课程知识以及对于学生的足够了解。

第三、职业能力

职业能力的需求正是高职院校“双师型”教师与普通院校教师不同之处，“双师型”教师除具有专业理论知识外，更需具备相关专业技术资格，因此，对于高职院校教师职业能力的考查应作为绩效考评的重点之一，教师的职业能力就应包括：教师对于程序性知识与操作性知识的掌握程度、核心技能的了解程度、在企业实践的经历等。可通过教师获得的相关职业资格证或技能大赛获奖情况进行判断。

第四、工作成果

即教学成果、实用成果和科研成果。这主要是衡量教师在一段时期内取得了多少成果，这些都是有目共睹的成就。比如，在教学成果方面，教师获得了哪些教学成果奖励；在实用成果方面，教师发明了哪些应用成果并运用于实际生产，提高了生产效率等等；在科研方面，取得了哪些成果，发表了多少学术论文，出版了多少专著，承担了多少课题等等[4]。

四、高职院校3600绩效考评中应注意的问题

（一）将学校发展战略目标与教师个人发展目标相结合

在3600绩效考核方法中虽倡导“以人为本”，绩效考核的重点在于促进教师自身专业化的发展，但学校作为教师专业化发展的主要阵地，也作为学校根据实际情况对自身的定位，指导着学校一切的工作内容，教师的绩效评价也应全面反映学校的发展战略要求。3600绩效考核方法中，应注意将学校的发展战略与教师的职业生涯规定合理统一起来，实现共同发展。

（二）树立评价主体的客观评价意识

3600绩效考核方法的评价主体在选择时虽尽可能包括一切接触到教师教学行为、教学效果的人，但其中不乏存在一定的主观性，同事之间的人际关系对于同事之间的评级具有一定的影响作用，易造成熟人评价高、不熟的人评价较低；学生认识能力有限，对于教师的评价多出自于对教师的喜恶，或迫于教师的威望，做出不真实的评价；教师的自我评价虽更直接，但不乏教师的自我夸大心理；用人单位只能根据就业学生表现做出评价，学生表现也受学生个人能力素质的影响，学生自身能力素质有高有低，存在对教师的教学成果反映不稳定的情况。因此，在绩效考核前，学校可根据自身情况，对评价主体进行培训，树立其客观的评价意识。

（三）有效的双向沟通

绩效评价的过程也应是教师与学校管理者之间的一种双向沟通。学校应有良好的沟通渠道和沟通习惯。在确定实施绩效评价之前就应向教师讲清楚评价的目的，并从中听取教师的意见和建议，吸取正确的意见完善评价内容，从而逐渐打消教师的抵触心理，使绩效评价能够顺利进行。在绩效评价完毕以后，要及时向教师反馈绩效评价的结果。从激励角度上说，要想激励员工达到工作目标的有效方法之一，就是向他们反馈个体已达到或未达到预定目标的具体情况。通过反馈，教师才能了解自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法，从而促进教师的发展，最终实现教师和学校的长远利益[5]。

（四）评价制度的适宜性

绩效评价制度是否适合具体的学校，在评价的实践中就需要针对该校具体的学校文化及学校发展的不同时期做出修订，就需要不断思考、探索、尝试出最适合学校的教师评价制度。因此，绩效评价体系建立后要根据实际情况不同进行不断的修整，以适应本校和教师的发展。应该多借鉴其他高职院校先进教师绩效评价体系并结合自己院校的发展特点制定出最适合本校的教师绩效评价体系，作为学校领导班子，就要用发展的眼光去看待这个绩效评价体系，根据环境发展的不同随时进行更改修订。

参考文献：

[1]郭健.试论360度反馈在教师教学评价中的运用[J].当代教育科学，2003（9）：47.

[2]王亿，杨波.高职院校教师绩效评价的现状与对策[J].北方经贸，2009（11）：116.

[3]郭奇，赵铭.高职院校“双师型”教师绩效评价指标体系研究[J].职教通讯，2011（21）：77.

绩效考核的方法篇2

一、销售人员业绩考核的指标体系

销售人员业绩考核是一个综合的、受多指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。本人在认真分析研究的基础上, 对销售人员的业绩考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员业绩考核的指标体系（如表1所示）。

二、基于功效系数法与模糊评价法结合的销售人员绩效考核模型的建立

影响销售人员绩效的指标中，既有定量指标，也有定性指标。本文将两种方法结合起来，建立销售人员绩效考核模型。

1.利用功效系数法对销售人员绩效定量部分进行考核

功效系数法是根据多目标规划的原理，对每一考核指标分别确定一个上限满意值与下限不充许值，按线性正相关的方法将不同的考核指标进行无量纲化处理，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而考核被研究对象的综合状况。其主要步骤有：

(1)确定各项指标的满意值与不允许值

一般来说，满意值是指各项指标在参与考核的单位中可能达到的最高水平，不允许值是指各项指标在参与考核的单位中不应出现的最低水平。

(2)计算各指标单项考核分数。公式如下:

式中，fi为指标i的评价分数，Di为指标i的实际值，di,max为指标i的满意值，di,min为指标i的不允许值。

(3)计算定量部分的综合得分

根据各项指标在考核中的重要程度确定权数，并采用加权几何平均法计算综合得分。

2.利用模糊评价法对销售人员绩效的定性部分进行考核

模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评估方法，它可使评估过程中遇到的模糊因素明晰化、定性指标数量化。其主要步骤有：

(1)建立评判集V={ν1,ν2,…,νj,…,νm}

(2)构造模糊评判矩阵R

在专家评价的基础上，先采用Fuzzy技术计算得到各指标隶属函数值，并进一步构造成模糊评判矩阵R。

(3)模糊综合考评

模糊运算符取M(.),可得模糊综合评价结果B=W・R，其中，W为指标的权重系数矩阵。

3.利用加权平均法对销售人员业绩进行全面综合的考核

三、应用分析

采用表1所建的指标体系，应用上述方法对企业某位销售人员A某段时间的业绩情况进行全面分析考核，其主要过程如下：

1.利用功效系数法对销售人员A绩效定量部分的考核

(1)确定各定量指标的满意值与不允许值，并对收集到的销售人员A的销售资料进行分析计算，得到其各定量指标的实际值，其结果见表2。

(2)计算各指标单项考核分数

将表2中数据代入公式1，得销售人员A的x21，x22，x23，x24四项定量指标的考核分数分别为68，82.9，85，90。

(3)计算定量部分的综合得分

要计算综合得分,需先综合运用各种科学的方法确定权重,本文应用德尔菲法，确定四项定量指标的权重w21，w22，w23，w24分别为0.32，0.23，0.28，0.17，加权平均得销售人员A的定量部分的综合得分为79.92。

2.利用模糊评价法对销售人员A绩效定性部分的考核

(1)建立评判集V={优，良，中，一般，差}

(2)构造模糊评判矩阵R

由企业相关部门领导与专家10人组成考核小组，分别对反映销售人员A绩效的五个定性指标进行考评，其结果见表3。

注:表3中的数字表示对该等级认可的专家人数，对每列除以专家总人数10，即得到模糊评判矩阵R。

(3)进行模糊综合考评

应用德尔菲法确定的五个定性指标的权重w11，w12，w13，w14，w15分别0.12，0.24，0.31，0.18，0.15, 计算得模糊综合评价结果:B=W・R=(0.4350.2920.2340.0390)。若将评判集数量化表示为V=(10080604020)T，则销售人员A定性指标的总评分为82.46。

3.利用加权平均法对销售人员A绩效进行全面综合的考核

应用德尔菲法确定定性与定量部分的权重分别为0.25，0.75，则计算得销售人员A综合的绩效分:P综合=82.46×0.25+79.92×0.75=80.56，可以看出销售人员A综合绩效非常不错。

如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分P综合，P综合值越高，表明综合绩效越好。

四、结论

绩效考核的方法篇3

当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核，下面，主要介绍以下九种比较常见的考核方法，表1至表8及图1和图2展示了这些考核方法的主要内涵，具体在实际应用中还需要进一步设计成完整的绩效考核表，即要增加考核的等级、标准值、得分分数等。

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书；二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示；三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

表1 目标管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重；二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用；三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据；工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据；工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识；二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核；三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级（如优秀、及格、不及格）或五个考核等级（如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘）。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

表3 图示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响；二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形；三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核；二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责；三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

表5 关键事件法示意表格

六、排队法

表6 排队法示意表格

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上；第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶；第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好；如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

表7 因素排序法示意表格

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果；二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果；三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

表8 配对比较法示意表格

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。

图1 强制分布法示意图

图2 正态分布法示意图

强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右；二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定；三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念；四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励（绩效工资扣减）相结合。

绩效考核的方法篇4

前言

在整个社会的发展历程中，企业只有与时俱进，运用现代化管理理念，使用现代化管理方法，才能保持企业的活力，促进企业不断发展，在现代企业管理中，绩效考核是重要的管理内容，也是至关重要的管理手段，有效的绩效考核，对于现代企业而言，不仅能够监督员工行为，督促员工不断学习进步，而且可以通过有效的管理，进一步提高员工的工作业绩，提高员工的工作效率，对企业的发展有着重要意义。因此，企业管理中，应该重视绩效考核管理，鉴于此，本文围绕题目展开探究。

一、企业绩效考核现状分析

1.指标体系不够完善

研究发现，大部分企业在绩效考核方面，最大的阻碍是企业内部的考核评价指标不完善，没有对指标进行细化，指标体系不够深入，工作业绩指标体系需要进一步的完善。具体而言，企业考核体系中，没有明确考核指标的具体内容，也没有明确各项指标的分数，同时，员工的职业技术考试，一般情况下，分为两部分，一是理论考试，二是实操考试，但是，具体怎么考，考核成绩如何划分都没有明确的规定，除此以外，企业绩效考核管理中，对员工进行考核的目的，以及考核的过程与结果等，均不?蛎魅罚?也不够完善，导致企业的绩效考核长期以来缺乏相应的执行标准。

2.绩效考核没有很好落实

从当前企业绩效考核实况分析，企业中的绩效考核，具有盲目性，同时，也缺乏明确的考核目标，考核工作整体带有随意性，对于企业的目标没有给予足够的重视，例如，绩效考核工作中，没有重视绩效目标。除此以外，在实际的绩效考核工作中，管理职能没有充分发挥出自身应有的作用，导致企业的绩效考核管理流于形式。例如，在企业内部，一些部门对部门员工进行绩效考核，而还有一些部门没有对员工进行绩效考核管理，而即使有些部门开展了绩效考核管理，也只是流于形式，考核指标不明确、没有细化、也不够合理，同时，在开展绩效考核工作时，对数据的分析也不够深入，没有真正的将绩效考核落于实处[1]。

3.绩效反馈落实不够

在绩效考核管理中，绩效反馈也是十分重要的环节，但是，大部分企业的绩效管理中，反馈明确度较低。一般情况下，部门的绩效反馈通常以面谈的方式进行，即在绩效考核结束后，部门负责人根据考核结果与员工进行面谈交流，但是，在面谈的过程中，没有实质性的指导，绩效反馈策略没有根据实际情况进行调整，同时，反馈的方法也就较为单一，较为简单，上述原因导致企业的绩效反馈缺乏时效性。举例而言，某企业员工流动过于频繁，但是相关的负责人员，在了解具体情况后，没有对其进行深入的研究分析，同时，未对其作出合理的反馈[2]。

二、提高企业绩效考核的策略

1.设置科学的绩效考核指标体系

绩效考核体系的制定，要遵循人本主义的理念与要求，考核体系中，要注重对员工工作态度，以及员工的工作业绩，还有员工的共走态度，日常表现等内容的考核。现代企业发展过程中，对人才的要求越来越高，现代企业需要的是复合型人才，这要求企业员工，一方面，要具备满足岗位工作的能力，另一方面，员工还应该具有自主学习意识，在工作的同时，不断的进行学习与深造，不断提升自身素质，与时俱进，从而更好的工作。所以，绩效考核体系的制定，要立足企业的实际需求，将企业员工学习能力纳入其中[3]。

2.绩效考核落实到位

想要发挥绩效考核的作用，保证绩效考核工作落实到实处，首要任务，企业内部要设置绩效考核部门，是否设置考核部门，以及考核部门的设置是否科学合理，直接影响到企业绩效考核功能发挥。绩效考核部门，人员设置包括两个，领导层由企业负责人员组成，负责考核工作中的重大决策，考核部门的执行层，由企业各部门负责人以及员工代表组成。绩效考核工作的实际效果，取决于执行人员日常工作的质量与效率，因此，考核部门中的工作人员，要权责分明，工作当中要做到各司其职，以认真负责的态度投入到工作当中。

3.考核结果很好的反馈和运用

在考核结果公式以后，各个部门的负责人，要根据员工的考核成绩，与员工进行交流，帮助员工理性的看待考核结果，并根据考核结果，认识到自己的不足，看到自己与其他员工之间的差距，从而找到提升自己的方式方法，以便能够更好的完成自己的本职工作，并不断提高自身的业务能力。上级部门要根据反馈意见与建议，客观评估绩效目标是否合理，在企业与员工的发展过程中，也要根据企业与员工不断发展和变化的实际情况，对绩效目标进行调整，实现考核的目的[4]。

绩效考核的方法篇5

一、虚拟团队绩效的基本特征

虚拟团队的绩效是指有关虚拟团队系统的过程状态及团队最终产出物的数据总和，是虚拟团队成员以及其他利益相关者与团队系统的其他要素及其环境互动而产生的。影响虚拟团队绩效的因素很多，如团队领导的素质水平、成员的配置与培训、激励措施、关键绩效指标体系的设计、文化建设等。

二、平衡计分卡理论

平衡计分卡是由20世纪90年代初美国着名管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡不是一个绩效测评体系，而是一个将战略转化为行动的指导工具。它在确定企业总体目标和战略目标的前提下，将经营目标和主要策略转化为四个方面的指标，体现其特有的全方位的平衡优势，实现企业目标。

三、虚拟团队绩效考核方法的选择

绩效考核常用的考核方法包括:简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法等。传统的绩效考核方法过于看重个人绩效的考核，不利于提高团队的整体绩效。虚拟团队的绩效考核，既要考虑对团队的考核，强调团队的合作，以发挥整体的协同作用，又要对团队成员实施考核。

因此，利用平衡记分卡法对虚拟团队实施绩效考核，分别建立团队、成员两个方面的平衡记分卡，根据它们的不同特点，使用不同的绩效考核指标，综合反映、考核团队、成员各方面的绩效。

四、平衡计分卡法建立虚拟团队关键绩效指标体系

采用平衡记分卡法建立虚拟团队关键绩效指标(KPI)体系，应遵循以下步骤:

(一)明确虚拟团队的目标

将团队的任务目标进行细化、分解，形成具体的、能定性定量分析的、可操作性强的绩效考核目标，并将该目标转化为各成员的具体任务及目标。综合考虑企业的长远目标和虚拟团队的任务目标，将其转化为平衡计分卡上具体的评价指标，这是以平衡记分卡法建立虚拟团队绩效考核的基石。

(二)确定团队平衡记分卡的绩效维度

企业业绩可以从平衡计分卡上的的财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长等四个维度来衡量，在建立虚拟团队关键绩效指标体系时，维度确定的原则可从以下几个方面来考虑:

1、虚拟团队的目标。虚拟团队必须能够在预定时间内完成项目目标，并产出符合预期的可测量的项目结果。该目标是团队关键绩效的努力方向和最终目标。

2、虚拟团队的客户。客户的满意度是目标能否实现的最重要指标之一。只有充分了解客户的最新需求，提供最满意的服务才有可能。

3、虚拟团队的沟通与协作。虚拟团队通常使用电子方式进行沟通，不仅沟通方式多样，而且沟通成本也大为降低，能够很好地解决远距离沟通所带来的困难。成员利用信息科技超越时空与组织限制共同合作，良好的沟通与协作是实现团队目标的必要条件。

4、虚拟团队的学习与成长。知识型员工具备良好的学习能力，团队的学习能力与成长状况，对虚拟团队的绩效将产生深远影响，还会给团队及本人带来长期的能力绩效。它可以反映团队适应外部环境变化的能力，是提高团队沟通与协作能力的重要保障。

(三)确定成员平衡记分卡的绩效维度

确定方法主要从以下几个方面进行考虑:

1、成员的工作目标。由于虚拟团队内部高度的专业化分工，更加需要对团队、个人目标细化分解。成员之间由于交流方式与正常团队存在差异，所以更加依赖于建立明确的工作目标。

2、成员的工作职责。团队内的每个成员的角色和责权都有非常明确的规定。团队成员明确自己的职责，及时、高质量地实现工作任务，是实现工作目标的前提。

3、成员的工作过程。虚拟团队成员以知识技能、工作态度、合作程度为基础反映的工作过程，是完成工作职责的保障。

4、成员的学习与成长。团队成员要善于学习，强调知识、经验的共享、项目集成的动态调整和以信任为核心的团队文化建设，促进自我完善和个体成长，提高应变能力。

(四)设计团队及成员的关键绩效指标体系

应依据“任务分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原则的虚拟团队及成员的绩效考核指标体系，设计的体系应当是具体的、可度量的。团队任务目标经过分解形成团队绩效指标，再根据团队绩效指标对基于流程制定的关键业绩指标进行调整。通过分解团队任务目标，制定团队计划，并细分到岗位职责中。最后，利用流程分析制定关键绩效指标。

成员的关键绩效指标体系设计原则、设计步骤与团队类似。从指标层面和活动层面将团队任务分解到团队成员层次，利用流程分析制定关键绩效指标，利用流程分析界定团队成员职责，基于流程制定成员关键绩效指标体系、细化团队成员职责的全过程。

(五)确定平衡记分卡考核维度与考核指标的权重

原则上应以团队目标、工作任务为导向，体现系统优化原则，对具有显著代表性的指标有所倾斜。成员个体绩效层面中每一成员绩效所占权重的确定，以整体最优作为出发点和追求的目标，适当增加准确性高的考核结果的权重。同时，结合团队客观情况，通过对结果、行为和能力配以不同的权重实现对团队及成员的引导。

(六)确定关键绩效指标体系的绩效标准

绩效标准的设定应当综合考虑虚拟团队、成员的工作目标以及以前的绩效水平，充分考虑其合理性，保证其客观、公正，按照指标体系中定性与定量指标分别确定。定量指标的绩效标准常对该指标设定一个考核范围，定性指标则从客户的角度进行文字描述确定。各种绩效标准应相互补充，不发生冲突，构成一个完整的指标体系。

(七)审核、完善关键绩效指标体系

绩效考核的方法篇6

关键词：管理体系;考核技术;汽车企业管理

一、绪论

目前，随着国家经济转型，汽车产业快速发展，庞大的国内市场和消费需求使得各大汽车企业的竞争日趋激烈，企业为了激励员工，由此诞生了绩效考核。绩效考核属于汽车企业现代管理体系的重要组成部分，为汽车企业综合管理提供了一种奖惩法则和控制标准。经过调查发现，企业对绩效考核体系和方案非常关注，接近九十个百分点。本文通过研究绩效管理体系和绩效考核技术，找出系统本身的漏洞，再通过具体的运用方法去分析改善绩效管理，为汽车企业的高效运转提供思路，这对企业提高竞争力有很重要的现实意义。

二、绩效考核理论研究

（一）绩效考核技术的概述。结合相关文献，笔者发现绩效考核技术常用的方法如下： （1）基于目标管理（Management by

Objectives）的绩效考核：目标管理法简单来说就是企业组织领导者制定企业目标，各单位分解目标，个人提出自己的目标，然后自主安排进度，实施方法和相应措施去完成单位目标，然后促进企业目标的完成。（2）基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核：KPI是一种通过明确企业经营目标，找出如何实现目标问题，并且分析导致企业成功的因素，确立各部门的

KPI，最后上下级共同达成绩效考核标准的一种针对性管理指标。（3）基于平衡计分卡（Balance Scorc Cards）的绩效考核：平衡计分卡是一种通过四个相互影响的四个逻辑角度及其相对应的绩效标准，对公司实现其战略目标程度进行全面评价的一种绩效管理方法。（4）基于标杆管理（Benchmarking）的绩效考核：标杆管理主要思想就是利用确定目标然后对比学习来提搞自身公司竞争地位的过程，将比自己优秀的公司作为本企业进步的对象，通过学习对方的管理来不断调整自身的优势。 （5）基于素质（Diathesis）的绩效考核：企业通过建立能够促进本企业发展的素质模型，对员工进行素质考核，旨在不仅仅关注员工的专业知识和技能，更加关注可能对公司起着决定性作用的潜能，对有能力者进行鼓励和肯定。

（二）绩效考核流程概述。绩效考核的过程经常会被看成是一个循环，其大概有四个方面，也就是常说的PDCA循环，它们依次是：（1）绩效考核计划（Plan）：这个阶段要求企业领导和员工互相沟通，制定出长期目标，并明确各部门和人员的相关目标。根据计划来构建指标体系，解决企业完成目标的关注点，并且告诉相应阶层需要怎么做去实现这个目标。（2）绩效实施（Do）：制定完Plan后，员工就该根据Plan开始实施，考核不但看最后的目标实现的效果，同时也注重完成绩效的过程。（3）绩效评价（Cheek）：绩效评价也叫绩效考核，是在绩效计划（Plan）的基础上，在绩效实施（Do）周期结束时，管理者通过得到的结果对实施过程进行相关评估，并发现问题，分析解决问题，提出相应标准，以达到促进企业发展。（4）绩效反馈与面谈（Action）：制定绩效考核并不是单单得到一份成绩单或者一个简单的分数，企业管理者所做的所有决定都必须是提升企业自身竞争力的，因此一个良性的反馈机制和与员工的沟通方式可以很好的去完成企业的战略目标。

三、一汽大众公司对外方人员绩效考核的分析

（一）一汽大众公司对外绩效考核体系现状。一汽大众整体上采用的是在BSC的基础上利用KPI的绩效考核方式，分别从从财务综合、顾客、内部流程、学习和发展四个角度制定相对应的KPI指标，然后根据领导者制定的相关经营规划制定相应的权重。一汽大众的考核对象是所有的中外经理人员，考核周期是一年，考核由上级对下级进行考核，双方由不同的相关部门进行汇总存档。然而在绩效管理体系的中期，会有一次绩效中期反馈，通过相关资料显示，由于在这个时期的监管力度不够，反馈效果较差，部分管理者为了保证任务量而提交一些没有实际内容的绩效反馈资料。

（二）绩效考核方案中存在的问题及改进。在实施绩效计划的时候，需要管理者和员工共同沟通，制定出长期目标，而不是完全由上级管理者直接制定出。如果这样就失去了团队共同协作的作用，还会引起管理者与员工脱离，造成企业战略目标的偏移。应该让员工与管理者互相沟通得出一份绩效计划，了解公司的战略指标，调动员工的积极性。

在KPI指标体系的构建中，因为中外方所完成的工作不一样，贡献度不一样，然而绩效目标却完全一样，这使得关键指标体系没有针对性，并且无法体现出不同文化以及不同技术所能对企业做出的贡献。企业应该针对不同人员设定不同的绩效考核方式，同时绩效考核加重对绩效过程的重视，改善工作态度。

结束语： 纵观大部分汽车企业在绩效考核上所发现的问题，总结以下几点建议：第一，明确员工与管理者的共同目标，并且时刻为促进目标完成提供反馈和改进。第二，遵守企业道德，让员工在高效工作的环境下同样具有创造力。第三，没有任何一种制度和体系是一层不变的，管理者需要时刻掌握信息，去制定适合企业自身发展的绩效考核体系。

参考文献：

绩效考核的方法篇7

一、效绩考核在人力资源管理中的价值

1　绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2　绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3　绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4　绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

5　绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

1　制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：(1)业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。(2)公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

2　绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3　激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4　培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

总之，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，企业只有以员工的业绩为导向才能够求的企业的生存和发展。因此，绩效考核在现代人力资源管理中具有重要地位和作用。绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究／冯秋月

随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。绩效考核作为提高企业管理的重要工具显得越来越重要。

一、效绩考核在人力资源管理中的价值

1　绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，

并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2　绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3　绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4　绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

5　绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

1　制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：(1)业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。(2)公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

2　绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3　激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4　培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

绩效考核的方法篇8

关键词：供电企业 绩效考核 考核指标 考核体系 一、绩效考核理论综述

（一）绩效考核与绩效管理

绩效(performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。

绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。

绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。

二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。

二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

（二）绩效考核方法

绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。

系统的绩效考核方法包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理与标杆超越。

关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。

平衡计分卡是一种系统的绩效考核技术，平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。

目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。标杆管理是国外20世纪80年展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种效率较高的系统考核技术，在理论上已趋于成熟，供电企业在实施绩效考核中可以根据实际情况参考使用。

二、绩效考核现状及存在问题分析

（一）基层供电企业绩效考核现状

在基层供电企业中普遍采用的方法是根据上级单位的绩效考核指标结合本企业内各部室、各班组的职责分工制订考核细则，成立绩效考核领导小组（委员会），负责对一段时间内各部室、班组的工作质量进行考核。

在考核办法中首先明确工作岗位对应绩效工资系数，然后按员工岗位职责及班组的岗位职责确定绩效考核指标，按完成工作质量进行考核打分。在实际操作过程中有采用考核委员会考核检查为主、自查、互查相结合等方式，力求考核结果能客观公正反映出实际绩效水平。

如抄表班的绩效考核指标包括实抄率、电费回收率、差错率、线损率等，电费回收率按完成的百分比数据决定得到的考核分数。

（二）基层供电企业绩效考核存在问题分析

基层供电企业作为基层单位一方面要完成地市供电局下达各项业绩指标，另一方面要将组织的绩效指标转化为员工个人的绩效指标，激励员工为完成组织的绩效而努力。在具体进行绩效考核时主要以班组和员工层面的考核体系为主，绩效指标要以岗位职责为依据建立，因此在指标设立方面出现指标分解不够，没有将绩效考核指标与公司战略目标密切联系起来的问题，还存在组织的绩效指标对应到具体某个员工但员工个人又很难消化和完成。在具体考核方法上，简单按指标完成情况进行打分很难客观反映出员工的实际绩效水平。因此考核结果有局限，绩效考核的激励作用和导向作用发挥不明显。

三、绩效考核方法及指标设计的改进

（一）采用主基二元考核法

主基二元考核法的思想就是将绩效考核设计成两部分：第一部分是主要绩效，要求员工不断提高，因为它是显现员工绩效的重要部分即重点工作，员工做得越好，绩效考核分越高；第二部分是基础绩效，要求在一个范围之内，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。在以往对员工的绩效考核实践过程中，经常采用的方法是将需要对相应岗位人员进行考核的内容合并在一起，而对其中的考核项目或内容往往没有合理区分轻重缓急和权重比例等，这样的考核方式容易使被考核对象经常面对“眉毛胡子一把抓”的局面，而对岗位少数重要性或关键性指标的突出作用却不够明显，容易造成责任者避重就轻回避问题等。主基二元考核法的基本原理可以为基层供电企业如何有效实施并深化员工绩效管理提供新的思路，通过引入主基二元法建立并逐步完善员工绩效考核系统，并且使之成为供电企业组织绩效与员工绩效两大考核体系的有效衔接，进一步深化和完善公司绩效管理。

员工的绩效考核指标是根据不同岗位及其相对应的责任书、工作目标以及岗位职责来设定的。所以，可以将员工的绩效考核指标分为主要绩效指标和基础指标两部分，主要绩效指标包含显性业绩（岗位关键绩效指标，重要工作目标和主要岗位职责等）、短板要求（影响绩效的主要环节）和临时任务等，基础指标，包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度，主要考察岗位任职者完成工作的总体质量、效率、态度、合作精神等，需要结合各岗位的具体职责和阶段性岗位工作要求进行综合评估。利用主要绩效和基础绩效的叠加，合理拉开优秀绩效者与后来绩效者考核分的差距，以此衡量不同对象的绩效。

（二）采用平衡计分卡确定绩效考核指标

从国内电网企业业绩考核的发展趋势来看考核体系强调全面性，不再以财务指标为主，而是增加了诸多非财务指标。考核也不仅着眼于对组织和经营者的考核，同时延伸到员工，力求通过考核最终使员工与企业发展战略紧密结合起来。

采用平衡计分卡可以把组织的绩效分解传递转化为员工个人的绩效指标，一项组织的绩效指标可以转化分解成多个不同岗位的员工的绩效目标。根据工作标准工作流程注重对绩效指标进行充分的双向沟通和讨论并与员工个人目标结合起来，将业绩考核结果与管理者以及普通员工的未来发展紧密结合。

四、结论

绩效考核的方法篇9

关键词：AHP方法 绩效考核

1、引言

经济全球化带来了全世界经济发展的新时期，同时也给企业带来了越来越激烈的国内和国际竞争。企业为了更好的发展，就需要企业提高自身的竞争力和适应力，更重要的是要提高其自身的生产力。改善其组织绩效的有效途径和提高员工个人绩效的水平对提高企业的竞争力有着重要的作用。因此，良好的绩效管理有助于企业自身的发展。

20世纪70年代，在总结绩效评价不足的基础上提出了“绩效管理”这个概念。随后，在20世纪80年代后半期和90年代早期，人们越来越深刻的认识到人力资源管理理论和实践研究的重要性，绩效管理就成了一个被广泛认可的人力资源管理的过程，越来越多的学者开始研究绩效管理这个方向。

如果说绩效管理是一个完整的系统，那么绩效考核就是这个系统中最为重要的一部分，它是这个系统过程中阶段性的总结。只有完整的、全面的、科学的进行了阶段性的总结，整个过程才能更好的发展，才能为未来的预期做更好的铺垫。因此，绩效考核在绩效管理中有着重要的作用，也成为了学者研究绩效管理的一个重要的核心内容。

目前，国内外关于绩效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在绩效考核量化管理全案手册中一书中，对企业绩效考核的常用方法做出了介绍，并针对不同的岗位介绍了各自的考核方法和关键指标【1】；唐果（2010）以360度绩效考核为例，用模糊综合分析方法对事业单位的员工考核进行了研究，建立了绩效考核体系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法对公司的用工体制进行了研究，得到了一个绩效考核体制，解决了人与管理体系之间的关系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）运用AHP法建立一个绩效考核模型，作为测量一个公司的人才考核体制【4】等等。

本文主要是将AHP方法应用到绩效考核体系中，建立一个财务从业人员的考核体系，方便对财务从业人员绩效考核进行核算。企业财务从业人员作为一个企业或者机构中重要的管理人员，他们的绩效考核的科学性、完整性对于整个公司的绩效管理有着重要的意义。因此，本文的研究不仅具有理论意义而且还有重要的现实价值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介绍

20世纪70年代，由美国学者T.L.Saaty提出来了层次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通过这种方法成功实现了定性和定量相结合。

层次分析法的一般步骤是首先建立层次分析模型，然后通过构造判断矩阵，利用求特征值的方法确定各个因子的权重。在处理考核指标的问题上，运用层次分析法可以将无法量化的具体的指标按照大小排出顺序，然后根据排序把它们彼此区分开来，使得考核者清楚的看到各个指标的重要性。

2.2 AHP法主要步骤

首先，根据要考核的原则和准则，构建层次结构模型，一般来讲，模型主要有三个层次，分别为：目标层，最高层次，或成为理想结果层，是指决策问题所追求的总目标；准则层，评价准则或衡量准则，是指评判方案优劣的准则，也称因素层，约束层；方案层，也称对策层，指的是决策问题的可行方案。

然后，应用两两比较法构造主要指标之间和各个子指标之间的判断矩阵。通过对各个判断矩阵的运算，确定指标要素的相对重要性。

3、AHP法在企业财务从业人员绩效考核中的应用

3.1企业财务人员的职能描述

财务是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系。财务从业人员就是从事这些岗位和工作的人员，财务从业人员属于管理人员。因此，财务人员的职能具有有管理人员职能的一般性同时又具有着自身的特殊性。其职能被主要概况为五大职能，描述如下：

（1）B1财务人员的核算职能。核算职能主要是指财务从业人员利用价值形式对经济活动过程和结果进行连续的、系统的、完整的记录、加工计算、汇总并提供和输出会计信息的过程。在企业中，财务人员的核算职能主要体现为两个指标：C1现金收支准确性和C2日常核算的准确性。

（2）B2财务人员的分析职能。财务分析职能是以财务核算提供的信息资料为主要依据，结合计划、统计等其他资料，对经济活动进行分析。在企业中，财务人员的分析职能主要体现在三个指标：C3企业的现金流分析、C4企业的资产负债分析和C5企业的投资项目财务分析。

（3）B3财务人员的预测职能。财务预测职能是指运用专门的技术方法，利用财务核算资料和其他各种资料，发现经济活动的规律性，对经济活动未来发展趋势或状况进行估计。在企业中，财务人员的预测职能主要体现在三个指标：C6财务预算的达成率、C7重大投资项目的预算和C8企业现金流预算。

（4）B4财务人员的决策职能。财务决策职能是在财务预测的基础上，对各种备选方案进行决策。在企业中，财务人员的决策职能主要体现在三个指标：C9直接决策、C10间接决策和C11重大投资项目方案比较分析决策。

（5）B5财务人员的监督职能。财务监督职能是指以国家的财经政策、制度和法律及企业内部管理制度为依据，以财务信息为凭证，对经济活动的合法性、合理性进行评价。在企业中，财务人员的监督职能主要体现在两个指标：C12会计凭证准确性和C13对账、结账及时性。

3.2基于AHP的绩效考核体系指标研究

根据上述企业财务从业人员职能描述及主要指标，确定企业财务从业人员的绩效考核模型。目标层为A1企业财务从业人员绩效考核；准则层为财务人员的五项职能：B1、B2、B3、B4、B5；方案层为各个职能下的指标：C1-C13。

本文作者邀请了5位专家，通过运用头脑风暴法并根据判断矩阵建立的标准，然后根据确定了根据企业财务人员绩效考核层次模型，建立两两判断矩阵，其中包括准则层两两判断矩阵和各个方案层单独的两两判断矩阵。判断矩阵建立的标准见表1，如下，：

对各个判断矩阵进行计算，并进行一致性检验。一致性检验标准如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.为随机性指标。本文中，准则层的随机性指标为1.12。根据得到的CR值。将CR值与0.1相比较。如果CR0.1，则一致性检验不通过。

根据相关运算，发现六个矩阵均通过一致性检验，得到综合权重计算见表2，如下：

通过上述企业财务从业人员绩效考核指标权重来看，五位专家综合认为B2财务人员的分析职能最为重要，其次为B5财务人员的监督职能。而且可以发现C3企业的现金流分析在方案层中最为重要，体现了现金流分析对企业的重要性。在上述分析中，结果显示B1财务人员的核算职能显得不那么重要，可能是因为专家在建立判断矩阵时已经认为该指标是财务从业人员必备的素质，因此将其不重点考虑。

4、结论

本文将AHP方法结合到财务从业人员绩效考核体系中，通过研究得到财务从业人员绩效考核体系中各个指标的重要性，并对其进行了打分排序。该研究能帮助企业在对财务从业人员今后的绩效考核中对指标进行全面的、客观的、科学的进行打分，使得企业的绩效考核体系有充分的理论基础作为支撑。

参考文献：

【1】王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京.企业管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究――以360度绩效考核为例[J].科技与管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

绩效考核的方法篇10

（湖北省农业科学院， 武汉 430064）

摘要： 基于农业科技人员绩效考核的相关研究综述，分析了新形势下湖北省农业科技人员绩效考核的问题，并提出成果转换，展现考核内容，优化绩效考核主体，再造绩效考核过程，改善与引进绩效考核方法以及落实绩效考核结果与应用等农业科技人员绩效考核指标体系的建设思路。

关键词 ：农业科技人员；绩效考核；湖北省

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：0439－8114（2015）02－0486-04

DOI:10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2015.02.058

早在20世纪90年代中期，我国便提出了科教兴国战略。进入21世纪以后该问题得到了持久关注。党的十八大以来总书记提出了要加快实施科技创新发展战略。为了响应国家这一号召，湖北省政府出台了《促进高校、院所科技成果转化暂行办法》（以下简称“科技十条”），改革力度居全国前列。其中，“科技十条”中的第九条为创新科技成果转化评价机制，谈到了科研院所科技人员的考评体系，农业科技人员作为农业科研机构的主体，是农业人才的主力军，是农业技术的主要掌握者，是推动农业技术进步、增强农业产业核心竞争力的中坚力量，新形势下传统农业科技人员绩效考核体系正面临着挑战与变革。

1 相关研究综述

1．1 国外相关研究综述

1．1．1 关于绩效考核理论的研究 绩效考核最初源于实践，后来引起了众多管理学家和人力资本学家的关注，并开始从理论上对其进行提升。如Smith等人从绩效考核的目的与效果出发对其进行了研究。后来的许多学者对绩效考核的理解更进一步，将其看作是一整套流程，即“程序、规范、方法的总和”。此后绩效考核的研究进入到了新的发展阶段，即由绩效考核逐渐向绩效管理转变，如管理大师德鲁克提出了目标管理法（MBO）［1］。

1．1．2 关于绩效考核指标体系的研究 随着对绩效考核领域研究的深入开展，其在实践和理论上均日渐成熟，主要标志就是绩效考核指标体系研究的盛行。20世纪30年代，为了使绩效考核中不确定因素和模糊性行为更加明确，许多学者展开了相关研究，如加拿大学者Knae和Lawler提出确定性、可能性、客观性、非污染性、排他性和可验证性等考核指标确定六原则，从考核指标可测量的角度进行了分析。

1．1．3 关于绩效考核方法的研究 绩效考核科学化的另一个重要表现在于绩效考核方法的科学化。目前最为流行的几种考核方法有360度绩效考核法、MBO法（即目标管理法，由管理大师德鲁克所提出）、KPI法（即关键绩效指标考核法）以及BSC法（即由罗伯特·卡普兰等提出的平衡计分卡考核法）。表1给出了国外绩效考核的发展与演变趋势。

1．2 国内相关研究综述

1．2．1 关于绩效评估理论的研究 在我国，尽管在古代就有类似于绩效考核的制度存在，但真正意义上的现代绩效评估体系也算是舶来品，尤其是绩效评估指标体系、方法及绩效管理等先进的理论与实践都是从国外学习借鉴过来。

1．2．2 关于科技人员绩效考核的研究 绩效考核机制除了在企业被广泛应用之外，也逐渐被引入公共部门，其中对农业科技人员的绩效考核也引起了许多学者的关注。

郭惠清［2］从企业人力资源管理的视角，指出企业科技人员绩效考核存在局限性，并提出了改变传统绩效考核中“流程控制”为“过程管理”，并在这一过程中贯彻“SMART”原则；徐慧兰［3］对我国科研院所绩效考核的现状与问题进行了分析，并通过对美国及日本科研院所科技人员绩效考核制度的比较，从考核的向度提出了能力素质考核、过程考核和结果考核3个建设向度；刘明［4］考察了我国科研事业单位科技人员的绩效考核，提出了以KPI、BSC等绩效考核办法为内核对科研事业单位的绩效考核进行再造；熊俊锋［5］则侧重于绩效考核系统的应用与设计，通过Net Framework开发框架及VS2005开发工具搭建绩效考核的WEB应用系统，并对其进行初步的检验与测试；陈燕羽［6］、孔怡等［7］则是以农业科研机构科技人员的绩效考核为对象进行了研究，对目前我国农业科研机构绩效考核的现状及其问题进行了深入的分析，并提出了改进的可能性与必要性。

2 湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题

2．1 绩效考核目标问题

绩效考核体系的基础是确定科学、有效的绩效考核目标。只有确定了合理的绩效考核目标后，才能进行考核指标的设立、考核方法的选择、考核主体的确定等后续工作。目前，各农业科研院所在科技人员绩效考核上普遍存在目标不明确的问题，许多绩效考核或是一般性的日常事务，或是仅仅为了对农业科技人员形成约束，并没有考虑到科研院所的整体战略目标，也未将其分解落实至员工，从这点上来看没有将单位与个人的目标有机结合，因此在目标上难以对农业科技人员形成激励。

2．2 绩效考核指标体系问题

指标体系是绩效考核的度量标准，从某种意义上来说，绩效考核的效果取决于指标体系设置的科学程度，因此这一问题也是学者和实践者们非常关注的焦点。综观目前许多农业科研院所绩效考核的指标体系，在许多方面都参照了公务员系统的绩效考核指标，如德、能、勤、绩、廉，即便是有与科研相关的指标体系，也过于侧重于科研经费等方面，而未重视后期成果转化等，因此不能充分地体现出农业科研单位的行业特色，进而难以对农业科技人员绩效考核起到真正的指导作用。

具体的问题表现在：（1）绩效考核指标设计不合理，量化、细化不够，这导致了在绩效考核过程中定性判断过多、定量判断过少的现象；（2）考核标准不明确，过于简单、笼统，这导致考核的依据不甚明确，缺乏客观衡量的尺度；（3）考核内容过于抽象。目前许多农业科研院所在考核内容上侧重于农业科技人员的工作态度、工作积极性等，这种过于主观的考核内容降低了考核的操作性。

2．3 绩效考核主体问题

在绩效考核过程中，考核的主体也至关重要，因为其对绩效考核指标、考核内容的理解与判断，也会影响最终的考核结果及对考核对象的激励效果。此外，对绩效考核关键指标的选择、判断与监控也是绩效考核主体的职责。而目前农业科研院所在绩效考核主体上还存在随意性大、主观性强等诸多问题。

具体的问题表现在：（1）考核主体非专业化。由于考核对象是农业科技人员，因此其工作具有较强的专业性，在许多工作的考核上若非有一定的专业知识背景，很难对农业科技人员工作绩效做出准确、客观的判断。而许多农业科研院所在绩效考核时，都是“外行考核内行”、“行政考核专业”，降低了考核结果的权威性；（2）考核主体层次差异较大。传统的单位绩效考核中，在考核主体的选择上会考虑除了领导层考核以外的基层群众考核，这种主体的选择方式充分地考虑了来自各方的意见，但在许多单位主体层次分布及跨度较大，在具体考核过程中，许多主体的评价多是基于印象、情感等感性而非理性因素，也降低了绩效考核的客观性；（3）考核主体的单一化。这里的单一化是指主体来源的单一。就农业科研院所绩效考核现状来看，基本上都是内部考核，即主体都来源于本单位，缺少第三方介入，也没有真正地放在市场中去检验。

2．4 绩效考核过程问题

农业科技人员绩效考核过程普遍存在的问题是绩效信息的收集不足或失真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价因素联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，可能会得罪人，还出力不讨好，因此在考核当中，也只是根据感觉酌情扣减，与别人拉开“差距”，或是采用“轮流坐庄”的形式。但这个结果兑现到薪酬、晋升等实际工作当中几乎让农业科技人员感受不到，造成绩效考核流于形式，不见效果。

此外还缺乏有效的反馈机制。绩效反馈是员工绩效考核的一个重要环节，其目的是提高员工绩效。考核结果未通过正式的方式与农业科技人员进行有效沟通，也容易导致考核过程中出现暗箱操作、打人情分等情况。

2．5 绩效考核方法问题

由于许多农业科研院所在绩效考核上重形式而轻实效，因此在绩效考核方法上也不太重视。要么是照搬公务员系统考核模式与方法，或者是照搬企业的考核模式与方法。而这些方法在具体实施过程中均未能很好地反映出农业科研单位及农业科技人员的特点，缺乏可行性。

此外，在具体的绩效考核方法的选择上也存在滞后性和片面性，不能及时吸收、采用先进的绩效管理手段与技术，如基于WEB、AHP等的绩效考核方法。

2．6 绩效考核的应用问题

绩效考核中考核并不是目的，其真正意义有两点：一是将考核结果应用到薪酬激励、晋升制度等实际工作环节当中，体现对农业科技人员科研工作成绩的认可，激励其提升科研热情与实际绩效；二是对于发现的问题通过人力资源管理中的培训体系来帮助农业科技人员解决，进而实现对农业科技人员科研与工作能力的提升。许多农业科研院所对考核结果疏于管理，处理方法简单。考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果用途也比较单一，只和岗位绩效和年终奖挂钩，而与岗位晋升、教育培训、职业发展等没有关系。

3 湖北省农业科技人员绩效考核体系的建设思路

结合前文对目前湖北省农业科技人员绩效考核存在的问题，本研究从以下几个方面提出新形式下湖北省农业科技人员绩效考核的建设思路［8，9］。

3．1 明确农业科技人员绩效考核目标

农业科技研发的目的在于改善人们的社会、经济生活，创造出更大的社会、经济效益。在设计农业科技人员绩效考核目标时，要充分与农业科研的目的相结合，在这一点上，湖北省出台的“科技十条”体现得非常明显。但从前述来看，在这点上湖北省还做得不够。

因此在进行农业科技人员绩效考核的目标选择时，要充分考虑到农业科研活动的最终落脚点在于成果转换，并创造社会、经济及综合价值和效益，设立能够达成这一目的的目标，并将其贯彻在科技人员考核过程的始终。

3．2 增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置

指标体系设计是绩效考核中最为重要的内容，绩效考核的目标倾向性直接可以通过指标体系反映出来，农业科技人员绩效考核指标体系是否科学、合理直接决定了考核结果的科学性与合理性程度。在以往湖北省农业科技人员绩效考核上，许多问题主要体现在绩效考核指标选择上，降低了绩效考核对农业科技人员的激励性。因此，在农业科技人员绩效考核指标体系的选择上，应将其同考核的目标充分结合起来，尤其是在“科技十条”的新形势下，农业科技成果转换是最重要的内容，这体现在绩效考核指标体系上就是要增加农业科技成果转换的指标内容及其权重设置，将其作为农业科技人员最为重要的考核内容展现出来。

3．3 充分考虑市场需求，优化绩效考核主体

农业科技人员的科研成果是否能够给社会带来实际效用，带来多大实际效用，取决于市场的需求与认可，这也是“科技十条”一个非常核心的内容，即用农业科研成果的转化来作为对农业科研成果的考核。从这点上来看，也是对农业科技人员绩效的考核。

由此，前述的传统的照搬公务员或企业的绩效考核方法不能完全适用农业科技人员的绩效考核，在考核主体上，要从以下几点来改变农业科技人员绩效考核主体的选择：（1）改变以行政及管理人员作为主要考核主体的局面，传统的考核方式是典型的“外行指挥内行”，尤其是农业科研工作具有非常强的专业性，以非专业人士进行考核，容易造成非客观的结果；（2）引入专家考核机制，即固定邀请该领域的专业人士对农业科技人员进行考核；（3）根据“科技十条”的思想与精神，可在考核主体中专门设立潜在的市场科技需求者来对农业科技人员绩效进行评估，充分体现对市场需求的考虑。

3．4 再造绩效考核过程，转变传统绩效考核流程

针对前文所提到的农业科技人员绩效考核过程存在信息收集不足、失真以及流于形式等问题要加以改变，改变的思路在于对考核过程进行科学化的再造，转变传统的以定性考核为主的方式，抛弃模糊评价，通过采用更加量化的指标，客观而准确地反映每个农业科技人员的实际绩效。绩效考核的结果要直接与农业科技人员的切身利益挂钩，并及时以公开的方式将绩效信息展现出来，从而避免暗箱操作和打人情分的情况。此外，在绩效考核的流程上，要改变传统的年底考核为主的方式，转变为常态考核和定期考核。

3．5 改善与引进绩效考核方法，完善指标体系建设

除了目标、指标体系外，影响绩效考核最终结果客观性与科学性的因素还有绩效考核的方法。随着管理理论及实践的不断发展，各种先进的绩效考核办法日新月异，而且随着信息技术的发展，其应用越来越广泛。湖北省在这方面相对全国发达省份较为落后，尤其是在农业科研院所这样的公共部门，许多先进的考核技术尚未被引进。

科学、合理的目标及指标体系必须要有科学的绩效考核办法与之相匹配。因此，农业科研院所可根据自身的实际情况选用不同的绩效考核办法，如在人员规模较小的农业单位或农业科研团队，可选用适合小群体规模的关键指标考核法（KPI），在相对规模较大的农业科研单位则可以选用平衡计分卡考核法（BSC）。

3．6 落实绩效考核结果与应用，保障农业科技人员积极性

绩效考核之所以能够对被考核对象产生行为激励，很重要的原因在于考核结果能够指导考核对象的行为，通过奖励或惩罚对其进行行为的正向或负向激励。如果只注重考核的过程，而忽视结果的应用，将无法达到对考核对象进行约束的目的，使考核流于形式。而这正是以往湖北省在对农业科技人员进行绩效考核时普遍存在的问题。

要真正的把绩效考核落实到实处，起到激励农业科技人员以农业科技成果转换为目标的作用，就需要对考核结果及其应用落到实处，将其同农业科技人员的切身利益关联起来，如职称评定、工资奖金、岗位晋升等。当然，在重视考核结果的同时，也要充分考虑到结果与过程相结合的原则，允许在农业科研中的反复与失败，只有这样才能保障农业科技人员科技研发的积极性与动力。

参考文献：

［1］ 李 丽．高校教师绩效考评问题探析［J］．教育与职业，2010（27）：37－38．

［2］ 郭惠清．企业科研人员绩效考核制度设计［J］．企业研究，2010（16）：73－74．

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［4］ 刘 明．科研事业单位科研人员绩效考核研究［D］． 西安：西北大学，2013．

［5］ 熊俊锋．基于WEB的科研人员绩效考核系统的设计与实现［D］．成都：电子科技大学，2012．

［6］ 陈燕羽．农业科研人员绩效考核体系探讨［J］．热带农业科学，2009，29（12）：56－60．

［7］ 孔 怡，武晓亮，蔚承祥，等．农业科研机构科研人员绩效考核现状分析［J］．安徽农学通报，2014（19）：96－97．

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