国际市场定位战略十篇

国际市场定位战略篇1

在银行全部营销工作中，营销战略模式占据着非常重要的地位，它是实现银行商战制胜的法宝。我国商业银行营销战略的立足点应当致力于提高银行市场竞争力，实现银行的可持续发展。在全球一体化、金融环境全球化的背景下，我国商业银行市场营销战略应当与商业银行市场定位为基准，做到以市场为导向，以市场竞争为有效途径，以组织联盟、市场竞争等战略为有效途径，实现中国商业银行营销战略模式的有效创新。

关键词：

中国商业银行；市场定位；营销战略

所谓营销战略，主要是指企业在对自身存在的外部环境以及企业自身的实际情况进行分析和诊断的基础上，以企业发展为目标，进一步提高企业市场竞争力的谋划。对于我国商业银行来说，市场营销战略关乎着其发展，是银行所有营销工作的基石。商业银行在日常的管理活动中应当以市场需求为导向，在进一步明确市场定位的基础上，制定能够进一步提高商业银行市场竞争力的营销战略。

一、商业银行的市场定位

市场定位是我国商业银行建立营销战略的基础，也是商业银行市场营销战略的最为重要的组成部分。从本质上来说，商业银行的战略使命就是进一步明确商业银行的市场定位。[1]商业银行在日常的管理活动中，应当做到居安思危，全面把控市场定位，对市场定位进行深入的反思，笔者通过长期的研究与实践认为，商业银行的市场定位战略主要包括生存目的定位、经营哲学定位、银行形象定位、顾客定位以及产品定位和价格定位六个方面，这六个方面的内容并不是孤立存在的，它们是有机联系在一起，互相影响的。

1.生存目的定位生存目的是商业银行立于世的最为根本的目标，也是商业银行实现自身可持续发展的根基。它主要回答商业银行能够为顾客提供哪种具体产品，哪些服务等等。生存目的的定位是现阶段商业银行战略使命定位中最为根本的问题，它与银行的发展息息相关。

2.经营哲学定位通过经营哲学定位，银行管理者能够从根本上对银行的经营活动进行高度概括。经营哲学定位包括的内容非常广泛，例如银行价值观、行为准则等等。以花旗银行为例，花旗银行的经营哲学定位是“勇创一流，大胆创新”。

3.银行形象定位商业银行对公众重视形象进行定位充分反映出了银行对自身所处环境的认识。从公共关系理论来看，银行运营的基本公众包括银行员工、银行股东、银行服务对象等等。在特定公众的心目中，每一个银行都有着自己独有的形象。银行形象的定位主要通过三部分来实现，一是理念识别；二是视觉识别；三是行为识别。银行形象定位主要是通过现代化通讯手段和服务质量来实现。

4.顾客定位顾客定位是指全方位的选择自身所服务的对象。将国有商业银行同中小商业银行放在一起进行对比，我们不难发现所有的商业银行在顾客定位方面都并不是完全相同的，它们是存在很大差别的。那些实力雄厚的大银行，会将自己的顾客定位为中小型商业银行，而那些中小型商业银行则会将顾客定位为民营优质企业等等。

5.产品定位商业银行应当以客户的需求为主要依据，为客户提供一些与其他银行存在本质不同的产品或服务，这样才能够使自己的服务在客户心中占据较为重要的位置，从而实现自身实力的提升。

6.价格定位从价格角度来看，我国商业银行现阶段还难以实现将价格控制在一定范围内，应当以价格的敏感性为依据，实现价格的均匀分布。然而，价格的定位不能闭门造车，它必须以商业银行的市场调研和市场预测以及市场细分为主要基础，从而实现在价格上战胜竞争对手的目的。

二、商业银行市场营销战略

1.机会识别战略银行以环境为生存空间，银行在生存过程中所有的机会和威胁都来自于银行所处的环境。具体来说，环境包括三方面内容，一是总体环境；二是行业环境；三是竞争环境。商业银行应当对自身所处的环境有一个深入的侦测和分析，从环境中去识别机会，并把握机会，为自身的发展奠定基础。商业银行在环境中所获得机会一般包括两种类型，一是显在型机会；二是潜在型机会，银行很难直接观察到这些机会，因此，若想在激烈的竞争环境下生存下来，商业银行就必须以其深邃的洞察力去寻找机会。[4]

2.市场竞争战略市场竞争战略内涵非常广泛，包括市场领先战略、市场进攻战略等等。商业银行在日常的经营管理活动中，应当从自身业务的实际情况入手，选择适宜的竞争战略。以国有商业银行为例，国有商业银行具有其他类型银行所不具备的网络优势，因此，国有银行可以从自身这一优势出发迅速占领市场。笔者认为，国有商业银行的网络健全，且拥有雄厚的实力，因此，其可以在日后的管理活动中不断激活经营机制，从而保障其在传统业务中的领先地位。

3.组织联盟战略随着金融全球化速度的进一步提升，国际银行业也实现了完美转型。现阶段，绝大多数国际银行都以混业经营模式为主要模式，这种营销模式将网络银行同传统银行有机结合在一起，这对于商业银行的进一步发展来说具有非常重要的意义。笔者通过长期的研究与实践认为，我国商业银行可以通过合资联盟、合作联盟以及银行并购等方式实现战略联盟，进一步提升自身的市场竞争力。

4.国际化发展战略我国商业银行应当以WTO规则为主要依据，进一步加强国际市场的开辟工作，并采取国际化发展战略，实现商业银行的发展。国际化发展战略主要包括六个方面的内容，一是银行机构国际化；二是银行业务国际化；三是银行业务区位化；四是资本融合化；五是银行运营高科技化；六是银行产品与服务高质量化和品牌化。

总而言之，不论是那种发展战略，都能够在一定程度上促进我国商业银行的进一步发展。商业银行在日常的管理中应当将上述营销战略有机结合在一起，实现商业银行市场竞争力的进一步提高。

三、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，商业银行若想得到进一步发展，就必须在进一步明确市场定位的基础上，进一步完善营销战略，为客户提供全方位的服务，打造自身独有的形象气质，从而进一步提高自身的竞争力。

参考文献

[1]胡斌.中国商业银行市场定位及中国商业银行市场定位及营销战略模式选择[D].西南财经大学，2003.

[2]胡朝举.全球化条件下的中国商业银行市场营销战略思考[J].改革与战略，2012，（4）：66-69.

[3]胡朝举.中国商业银行市场营销理论与实证研究[D].西南农业大学，2003.

国际市场定位战略篇2

根据对海尔进入美国，走向世界的“三部曲”分析。海尔进入全球市场运用的是差异营销战略，即是把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力选择部分细分市场作为目标市场，并为各目标市场制定不同的市场营销组合策略。海尔在美国实现本土化，第一步：出口产品开拓海外市场，打造“知名度”，第二步：按照“先有市场后建工厂”的原则当销售达到建厂盈亏平衡点时开办海外工厂，打造“信誉度”， 第三步便是在实行“三位一体”的本土发展战略，打造“美誉度”。

对于海尔进军全球市场的战略和步骤。海尔首先避免了“创汇”这一误区，同时表现其眼光的前瞻性，先利用其质量使其产品在美国能卖得出去。然后随时间推移美国人民对海尔的逐渐认可使其在美国能卖得好。最后在盈亏平衡点时在美国建厂，实现其“三位一体”，真正的打开美国市场。

实现“三位一体”的本土发展战略，有以下几个好处：

第一，设计本土化，利用本土人才，本土文化气候，开发适合当地人消费特点的家电产品。为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。

第二，营销本土化，这样在营销宣传上更能抓住当地人的心理，生活方式，消费理念。如海尔在美国的广告语是 What the world comes home to， 在欧洲则用Haier and higher。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌” 的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。

第三，生产本土化，在美国建厂，利用美国的生产资源，劳动。减少关税以及运输难题和花费。同时可以避免将来可能发生的技术壁垒，降低所谓的“进入”成本，使得海尔在美国市场的产品结构将更加合理化。

纵观海尔进军全球市场的历程可以发现海尔在进军全球市场时先采用“先难后易”战略。先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，以高屋建瓴之势进入发展中国家并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔超前满足当地消费者的要求，创造本土品牌也表现其进军全球的差异营销战略。通过更有针对性的营销战略更有效地吸收消费者占据更多市场。在有效的进军全球市场战略的引导下，海尔目前在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。

海尔的成功战略并不代表所有企业均适合该战略。海尔进军全球市场的成功原因是它在之前已经具备了各种优势，比如：97年海尔四大类产品位居全国同行业前三，电冰箱市场份额30.28%，冰柜42.10%，空调24.11%，洗衣机27.68%，由此来看海尔已具有规模经济优势，可以进军国际市场；技术领先，92年海尔获得ISO9001质量体系认证，是中国家电行业第一个通过此认证的企业，为实现国际化打下基础；品牌效应，质量就是企业的生命。海尔坚持高标准的质量管理得到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词；国内竞争日渐激烈虽然海尔出于领先地位但想要进一步扩大市场份额难度很大所以转向国际市场走出中国创立世界品牌。

海尔的成功可能不能复制，但对其他企业有着深刻的启示。在企业进军全球市场时首先要正确了解认识自身实力，发展条件。根据自身的发展以及产品特点因人而异，因地制宜地建立自己的发展战略营销战略。首先确定自己的产品在该行业的竞争力以及在各国各地区的竞争力，发展潜力如何；根据自身产品的属性来制定战略，确定自己是否符合所谓的三位一体化本土战略。比如可能自己的产品适合在国内生产在国外设计营销，也可能只需要在国外建立一个信息平台或营销网点即可；在国际市场不断延伸时，要确定该产品是否符合当地的民俗文化。

国际市场定位战略篇3

关键词：联想；国际化战略

1 企业国际化战略概述

企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。

企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力；④投资战略，这一战略就是利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力；⑤体育营销战略，此战略是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。

2 联想公司采取的国际化战略分析

2.1 联想公司概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国it业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：idc)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对ibm个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原ibm个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

2.2 联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了ibm的个人电脑事业部，组建了世界第三大pc厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和ibm结成长期战略联盟，ibm成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为ibm首选的pc供应商，这样ibm就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对ibm个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对ibm pc进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想lenovo在国外知名度比较低，但think在国外是非常知名的产品。所以说，在国外lenovo的品牌战略是提升知名度，借助ibm品牌开创国际市场，而think品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化ibm商标，在全球打响lenovo品牌是联想的最终目标，淡化ibm商标是迟早的事情。

（3）营销战略——体育营销。

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的lenovo 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与nba签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用nba的logo、球星形象，还可借助nba明星来华、nba中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

2.3 联想公司国际化战略效果分析

（1）国际化战略给联想公司带来的收益。

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（2）国际化战略对联想公司的不利影响。

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是ibm以前客户的流失。在联想收购ibm个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与ibm在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离ibm是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

3 联想公司带给中国企业的启示

3.1 中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入wto后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入wto之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

3.2 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

（1）立足中国市场原则。

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国it业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

（2）战略突破为原则。

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

（3）立足企业能力的原则。

企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

参考文献

［1］费洪平．中国企业组织战略行为［m］．北京：经济管理出版社，2002.

［2］尼尔．胡德，司狄芬．跨国企业经济学［m］．北京：经济科学出版社，2003.

国际市场定位战略篇4

关键词：建筑企业 适应性 国际化战略

我国正处在工业化与城镇化的中后期，大量基础设施建设与住房消费需求带动着经济快速增长，我国建筑企业发展取得了显著成就。但是，进入建筑行业门槛相对较低，国内建筑企业数量众多，市场竞争形势日趋激烈，利润空间也变得越来越小。在这样的背景下，部分企业开始通过实施“走出去”战略拓展海外市场，尤其是在后危机时代，通过向海外转移资本和劳动力的方式来拓展市场空间，不失为企业谋划长远发展之道。

一、我国建筑企业国际化现状

在产业全球化发展过程中，国际化经营战略早已成为企业应对经济全球化的必然选择。近年来，我国建筑工程企业积极开展“走出去”战略，在海外援建、承包房屋建筑与基础设施建设工程，在国际市场上取得了较好的成效。

第一，承接任务不断增多。这些年来，我国建筑企业对外承包额不断增长，据商务部统计，2009年，

第四，应对当前危机，抓住新的机遇。国际金融危机的爆发体现出全球经济结构的深层次矛盾，倚重银行资本发展的国内建筑行业结构性矛盾凸显出来，危机影响下的建筑行业产业链竞争力大幅下降，整体赢利能力降至低位。www.133229.cOm面对目前国内的经济形势，制定和采取适合的国际化应对与发展战略，通过国际化竞争有效提升企业竞争实力和盈利能力，化危为机谋求企业的进一步发展，是国内建筑施工企业应对金融危机的重要战略选择。

三、我国建筑企业国际化战略构建

在市场日益被细分、优势市场不断流转的形势下，已有一定市场竞争优势的企业要针对市场变化和企业自身既有优势不断提高产业竞争能力，企业要如何制定发展战略才能保持长期的竞争优势呢？在各个不同的细分市场中，各个不同的国际市场环境中，企业的战略又要怎么应对环境的变化呢？在新产生的细分市场和不同的竞争态势中，根据市场需求和自身特点为企业量身定做合适的发展战略，就能创建企业独有的竞争优势和培育出动态的核心竞争力。[2]

迈克尔·波特在钻石模型通过对战略决定性因素的细分研究，揭示了国际化竞争在竞争环境的复杂多变性和竞争形式的丰富多样性中呈现的动态竞争、广义竞争的特征。动态竞争与广义竞争就要求企业在国际化中能够适应国际环境，能够入乡随俗又不失特色地在国际竞争中获得竞争能力。[3]这就是企业的适应性国际化战略。投资发展周期、小规模技术、技术地方化、企业运作的柔性管理等技术理论，也为后发展型国家企业以适应性战略进入国际市场提供了可行性技术参考，市场的丰富多样性和环境的复杂多变性将理论上的绝对优势竞争过渡到相对竞争、有条件竞争以后，比较优势、持续竞争优势丰富了适应性竞争战略。只有当公司制定了适合自身的国际化战略并有效实施，充分利用不同国家的有利环境条件，才会为公司带来国际竞争优势。

竞争战略的有效性由竞争的生产要素、特定需求、相关产业的支持和公司战略、结构与竞争者四个变量的函数，而这几个变量是有效竞争战略的决定因素，公司战略、结构与竞争者是企业国际化战略成功的最重要的决定性因素。[4]企业要保持长期的竞争优势，必然要在固守当前优势市场的同时，随着日益变化并扩大的市场要求适当地做出正确的反应，不断提高自己的产业适应能力，构架以适应性为基础的国际化发展战略，以谋求在新市场领域获得优势地位。[5]基于上述分析，我们认为，“走出去”的国内建筑企业需要通过市场定位、产品选择、营运模式、组织结构和资源整合的适应性战略选择，建立起企业国际竞争优势，以竞争优势为核心构建企业国际化战略。

第一，市场定位阶段化。目前国内建筑企业“走出去”的机会多系于特定区域的经济体，市场份额集中亚、非、中东等“相近性”市场，在边际利润率较高的欧美高端市场份额很少，对于行业平均利润较低的建筑行业而言，进入欧美高端市场以获取较高的市场利润率无疑是国际化战略的重要指向，但我国建筑企业同台竞争能力相比较弱，应以打造实力、企业成长为目标，集中优势合理构建适应自身发展特点的国际化战略，其国际化战略可以分两步走：首先以本土化市场为基地，优先发展与本国政治、经济、地理、文化等方面“相近性”较大的市场，努力提高国际化建筑施工综合服务能力，先在“相近性”市场形成一定的国际竞争实力；然后立足臻于成熟的“相近性”市场实行再度跨国经营，以竞争优势重点向高端市场拓展。

第二，竞争产品多元化。建筑行业产品在每个国家彼此间的关联性及标准化程度不高，项目经营、组织管理存在较大地域性差异，“走出去”的建筑企业在产品战略上可以首先选择适应国家集中化战略和受保护的空位战略，积累了一定海外工程建设经验以后，再以主营业务为核心，逐步向上下游产业链延伸方向发展。我国建筑企业的海外拓展一般都从国家外援项目开始，走出去后逐步建立起自己的竞争优势，以核心业务为主的多元化产业结构。以房屋建设为主营业务的企业为例，可以在房建施工总承包的基础上，通过企业内外部资源的重组和资本运作，重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等专业化施工领域，然后选择地开拓房地产、建材等投资型业务领域，逐步发展成为具有多个产业链业务协同能力的跨国公司。

第三，营运模式个性化。根据skanska、taisei等国际顶级建筑企业进入国际市场成功营运的实践经验，提升一体化综合服务能力，增强企业综合竞争实力，提高产品附加值，是建筑企业国际化发展主流方向。形成一定综合实力的建筑企业可以将经营理念和投资理念紧密结合，通过资产的兼并、重组来改善产业结构，以和当地企业合资、国际先进承包商合作方式来培育跨行业跨地区、集投融资、设计、咨询、施工、采购等业务于一体的大型国际承包企业集团，建立起一体化综合服务，促进协同效益的发挥，使各业务板块间产生强大的协同及互补效应，提升公司整体竞争实力和盈利能力。而综合实力尚显不足的企业则适宜与联营合作者共同出资、共同承担风险、以联合体分公司（子公司）的方式曲线进入目标市场。

国际市场定位战略篇5

[关键词]国际化战略 SWOT分析 团队战略视线 竞争优势

引言

为做到可持续发展，企业必须根据内外环境的变化调整战略，进而提高竞争力。全球经济背景下，国内企业走向国际舞台寻求机会。国际化战略是指企业将其在母国所开发的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。本文以中国国际化过程中较为成功的w公司作为切入点，对其在国际化战略背景和内、外部环境进行了综合介绍，并分析了企I在国际化战略可持续发展中的问题和相应的对策。

一、w公司品牌国际化战略相关分析

（一）内部环境分析

w公司产品多样，行业地位优越；w公司技术研发与知识产权战略与工作制度较为完善，巨资投入研发领域；优质周到的服务和强大的营销能力，秉承客户需求是w公司发展原动力的服务理念；定位于低成本开发战略，w公司聚焦应用规模大、非核心专用设备的开发，掌握芯片技术，极大程度的降低成本：管理能力的匹配较弱，随该战略的实施，管理者及员工对国际化战略目标对理解能力分化，高层次管理者相对稀缺，在一定程度阻碍战略的发展。员工的战略可视能力较低，产生人才流失问题，不能充分发挥战略的指导作用。

研发与开发能力较强，W公司在中国、俄罗斯、美国、印度等多个国家设立研究所，与研究机构紧密合作，成立创新中心，把领先技术转化为竞争优势；w公司有高效的资产运用率及较强的风险规避能力，综合财务状况较优。

（二）外部环境分析

国际市场竞争较为激烈，全球主要通信设备厂商业绩全部呈上升势头，增长幅度较大。国际市场广阔的需求市场，极大有利于国内通信行业，尤其是将促进通信产品的出口，有效缓解竞争压力。

竞争对手分析，在竞争性产品的研发上，与国际大型电信公司相比，己初步具备与之争夺市场的能力，与国内的同类厂商例相比，在产品线、业务领域的竞争力上w公司都有着明显的优势。

（三）国际化战略的SWOT分析

SWOT分析法，能够简明反映企业的优势、劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。

二、w公司品牌国际化战略可持续推行的措施

（一）依靠政府扶持

民族产业的发展，在一定程度上反映力国家软实力。近年，政府对高新技术产业不断扶持，在资金支持、行业限制、产业政策、人才鼓励等方面加大支持力度。国家继续在国际舞台上，寻求国际合作机会，为民族产业提供坚强后盾。优化国家对国际化战略，为企业国际化战略对可持续推行提供指导。从法律、文化、经济等方面，加大监管力度保障质量，鼓励消费者优先采购国货，有效的促进民族品牌的可持续发展。

（二）提高团队战略视线水平

在国际化战略执行的过程中，战略的制定者在将战略传达给战略执行者方面做得不好，战略的执行将受到损害。团队战略视线水平的高低，直接影响战略的可持续性，对战略目标对整体理解水平较高，有利于战略的执行力。应该加强战略可视化进程，对管理者及员工多方位培训，提高视线水平。通过战略会议，借助战略因果图，推进国际化战略的可视化。将总体战略目标分解到相应的部门，将部门目标对应到岗位，有助于提高团队战略视线水平。

（三）构建高质量的低成本优势

国内外市场竞争激烈，高端需求不断提高，对企业构建高质量对低成本优势提出新的挑战。企业应不断技术创新，保持低成本竞争优势，满足高质量的需求与用户体验。研发实力不仅奠定力高科技企业赢得国际市场的基础，而且促进国际化战略的可持续发展。

三、总结

国内实力雄厚的企业的国际化，是国家综合实力的部分提现。企业国际化战略从制定到实施，很大程度是对企业管理能力、研发能力、营销能力等全方位对考验。国内大型企业品牌国际化，承担着国家软实力提升的重任。也对更多的国内企业走向国际，起到指导作用。

国际市场定位战略篇6

关键词：企业 市场营销 战略创新

企业进行市场营销战略的创新，需要注意从当前市场环境入手，从企业在自身的发展过程中面临的困难和问题入手，从企业自身的经营特点、发展状况、企业实力和消费群体的特点等方面来进行考虑。当前我国企业中对市场营销战略的制定和创新还缺乏足够的认识，也缺乏足够的经验和人才支持，这在一定程度上影响了市场营销战略创新的进程。所以，在充分吸纳市场营销人才，借鉴相关经验的基础上进行针对性的市场营销战略创新更为稳妥有效。

一、企业进行市场营销战略创新的条件

（一）人才储备

市场营销战略的制定和创新并非一个企业发展规划或企业发展计划那么简单，它需要结合企业自身的特点、产品的特点、企业的实力、企业的客户群体的特征、企业所处的竞争环境、企业的名誉、企业的经费预算等诸多因素来进行考虑。这需要有专业的市场营销人才的参与才能确保营销战略的科学性和可操作性。企业要进行更为切实有效的市场营销战略创新，引进具有理论经验和实战经验的人才是第一要素。

（二）对未来发展目标和环境的精准把握

企业市场营销战略的制定和创新，并非一个短期的目标，是要在数年内、数十年内坚持实施的。基于此，企业要充分的了解自己的发展目标，打算成长为一个什么样的企业，打算达到什么样的成就和规模等。此外要考虑环境因素的变化，也就是国家的政策、法律法规，行业的发展趋势，企业在行业中所处的地位等。根据这些因素进行市场营销战略的创新，才能保证其发展和落实的过程是符合企业发展目标，符合国家政策导向的，这最大程度的降低了企业营销战略的风险，提高了企业发展战略规划的可行性和稳定性。

二、企业市场营销战略创新中面临的问题

（一）营销手段单一，营销效果不佳

市场营销目前已经成为很多企业重点研究的内容，在我国高校也早已经开设了相关的课程来做学术研究。不过在企业的实际运营中，对营销手段的使用存在两大问题，第一是营销手段单一，第二是营销手段的效果不理想。对于营销手段单一的问题，这主要是因为很多企业的经营者、决策层固守原有的客户群体不变，固守原有的经营运作方式和理念不变，在观念上没有充分的认识到一些新的营销理念、营销方式的有效性和必要性。

对于营销手段产生的效果不理想的问题，这也是因为企业没有专业的人才，没有大胆的创新精神，对一些营销手段的研究不深入，不到位。比如打折促销和优惠活动，这是最常见的营销方式，但是在新时代下网络营销和团购等形式火爆，市场营销中是否可以借鉴这类新方式做一些形式和内容上的创新呢？再说电话营销，这也是传统的市场营销的老办法，那么是不是可以尝试电话预约进行营销的方式来提高客户的体验呢？这都是值得深入研究的地方，但是很多企业对这些新老手法的研究不足。

（二）市场营销中的创新力度不够，不敢尝试

市场营销战略的创新，按照目前国内流行的趋势来说，一定要向网络营销的方式靠拢。一个企业的发展中，对网络营销的注意力不足，不敢创新，不想涉及网络营销的相关内容，这是最大的败笔。目前我国企业在市场营销中涉及到网络营销的很少，或者说涉及的力度不深入，无法发挥网络营销的作用，严重的制约了企业对如今日益普及的互联网络和移动互联网络技术的利用。

三、进行市场营销战略创新的几点尝试

（一）企业决策层、领导层的新营销理念要建立起来

企业的领导层是决定企业市场营销战略最终水平的主导因素。对于如何在日渐激烈的市场竞争中获得最合理的市场营销战略，需要让企业的决策层、领导层专门学习相关的内容，接受市场营销学的培训，听取讲座。决策层可以不深入的了解市场营销的历史和具体的执行理论，但一定要了解市场营销现状、未来发展趋势，了解行业内开展市场营销的现状，了解不同的市场营销方式对企业营销成果的影响。在充分了解了这些内容之后，领导层才会全面、系统的认识到市场营销战略制定的重要性，才能在具体的市场营销战略创新过程中起到支持和指导的作用。

（二）立足企业，冲击行业，放眼全球的营销策略创新

随着WTO对我国企业的影响日渐加重和全球经济一体化的演变，我国企业最终肯定是要走向一条与国际接轨的道路。所以，企业在现在制定市场营销的创新战略，就应该将全球化的趋势和国际接轨纳入重点考虑对象。要基于企业自身的实力、客户资源、人才资源、经费力量、科研力量、设备资源、服务质量等各方面的现状进行营销战略制定，以企业在全行业中的地位和竞争对手的水平作为标准，以超越竞争对手为目标，以进军国际同行业领域为最终目标。

要注意的是，这个过程中，不一定走的是冲击行业之后再与国际接轨的道路，而完全有可能是与国际接轨之后再冲击行业，之后占领行业主导地位的道路。因为目前来讲国际同行业比我国企业的营销理念、营销手段、经济技术实力等各方面都要强大一些。如果我国企业可以站在与国际接轨的视角上提前与国际大型企业进行技术对话、营销渠道对话、营销技巧交流，然后以得到的成果冲击国内行业，或许会更加出奇制胜。

当然，在具体的营销策略落实过程中，企业一定要充分考虑是否奉行多种营销渠道、方式并进的策略，考虑是否要建立专属的营销部门等，这将推动其市场营销战略的快速转化。

四、结束语

企业进行市场营销战略的创新需要依托企业自身现状、企业所处的行业发展现状、企业未来的发展目标和行业未来的发展趋势等内容来进行。要充分运用现代流行的营销方式，依托专业的市场营销人才来发挥作用，才能将市场营销战略创新落到实处。

参考文献：

[1]郭建庆.对市场营销上水平的思考与探索[J].商业文化（学术版）. 2010（12）

国际市场定位战略篇7

1.1企业集团公司发展战略本质

企业集团公司发展战略是关于企业集团公司发展的谋略。企业集团公司发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业集团公司发展也需要谋略，对企业集团公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业集团公司发展战略。企业集团公司发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业集团公司发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业集团公司发展战略。

企业集团公司发展战略不是企业集团公司发展中长期计划。企业集团公司发展战略是企业集团公司发展中长期计划的灵魂与纲领。企业集团公司发展战略指导企业集团公司发展中长期计划，企业集团公司发展中长期计划落实企业集团公司发展战略；前者是纲，纲举目张。

1.2企业集团公司发展战略意义

企业集团公司发展战略意义是由企业集团公司发展战略本质特征决定的。因为企业集团公司发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。

1.2.1谋划企业集团公司整体发展很重要

企业集团公司是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业集团公司发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业集团公司发展的重要条件，要时刻把握企业集团公司的整体发展。

1.2.2谋划企业集团公司长期发展很重要

企业集团公司存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业集团公司”意识。为了使企业集团公司“长寿”,不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业集团公司长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业集团公司面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业集团公司就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。

1.2.3长期性谋划时把握基本性问题很重要

树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业集团公司，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。

1.2.4在研究企业集团公司发展时谋略很重要

企业集团公司发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业集团公司发展战略应该使企业集团公司少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业集团公司发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

1.3企业集团公司发展战略内容

企业集团公司发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业集团公司发展战略涉及企业集团公司中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。

谋划企业集团公司中长期干什么，就是要定好位。企业集团公司要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业集团公司发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新；定位是为了解决核心业务问题。企业集团公司也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业集团公司的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业集团公司认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

谋划企业集团公司中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业集团公司的使命。广开资源是企业集团公司发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。

要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。

谋划企业集团公司中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业集团公司发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于战术的可操作。

1.4企业集团公司发展战略制定

制定企业集团公司发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业集团公司发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。论文格式战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。

在战略调查基础上要提出企业集团公司发展战略草案。企业集团公司发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业集团公司发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。

为防止战略失误、提高战略水平，企业集团公司在提出发展战略草案之后、确定发展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业集团公司委托咨询机构研究企业集团公司发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。

发展战略决策对企业集团公司发展具有里程碑意义。为了企业集团公司的整体利益和长远利益，在决策企业集团公司发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业集团公司发展战略应该由企业集团公司领导集体决策。

第二章  现阶段建筑集团公司主要特点及存在的问题2.1现阶段建筑集团公司主要特点

2.1.1市场容量大、增长速度快

我国建筑集团公司总产值近10年高速增长，年复合增长率达到16%,成为全球发展最快的市场之一；随着我国宏观经济的高速发展和城市化进程的推进，我国建筑集团公司仍将保持高速发展的格局，未来5年内我国将成为全球最大的建筑市场。

2.1.2建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同总体而言，我国建筑市场可以分为与区域经济、城市化水平紧密相关的房建、市政工程建设市场以及与国家基础产业相关的大型道路工程、大型工业工程建设市场等领域，受国家历史条块分割管理机制的影响，其总体规模、增长速度、主管机构、进入壁垒、获利能力等环节差异极大。

2.1.3市场供需层次复杂，竞争激烈

目前国内建筑市场需求结构、需求层次复杂多样；以劳动力密集型为特点的低端服务模式、以建筑施工总承包企业甚至以咨询能力为核心的工程总承包为表现的知识密集、管理密集、资金密集型服务模式共生共存。总体表现为结构性供过于求（主要是以低端、劳动力为基础的产能供应巨大）导致行业利润率下滑严重。建筑集团公司高端服务能力严重不足，随市场发展及国际领先建筑集团公司进入，高端供需紧张将会迅速得到环节及发展。

2.1.4领先建筑集团公司追求业务模式创新

建筑市场集中度将进一步提高。我国建筑集团公司领先企业将进一步摆脱劳动力密集型特点，向知识密集型、管理密集型和资金密集型转变，由简单的施工总承包模式向工程总承包模式转型，并追求实现规模化扩张。

2.2  存在的问题

我国加入WTO后，建筑集团公司的发展不仅受到国内环境的影响，而且随着国内市场国际化和国际竞争的国内化，国际环境的影响越来越大。中国建筑集团公司面临着许多前所未有的困难，与国外建筑集团公司相比仍有较大差距，具体体现在：

2.2.1 经济实力弱

资金不足问题已成为我国建筑集团公司对外发展的主要障碍。我国建筑集团公司大多数是白手起家，国家并没有投入多少资金，经过多年的发展，很多企业积累了一定的经济实力，但是与国外大型建筑集团公司不可同日而语。尽管很多企业在国际市场上建立了良好的信誉，并积累了丰富的经验，完全有能力在国际市场上拿到更多的项目，但是由于资金不足，很多能拿到的项目也只能放弃。除自有资金短缺外，困扰我国建筑集团公司的另一个问题是企业融资困难，其一是保函不好开，国内银行对出具保函的现行做法对我国建筑集团公司开拓国际工程承包市场不利，因为银行有时需要全额担保，这样高额的担保企业往往拿不出来，因而企业很难得到保函，而没有投标保函和履约保函，在国际市场上根本不可能拿到项目，连资格预审都通不过，更不用说承建项目了。其二是流动资金贷款困难，目前国际工程项目带资承包的比重越来越大，没有强大的金融服务作为后盾，靠企业单枪匹马，是很难在国际工程市场上立足的。其三是在国际市场上融资受到很多限制。其四是企业内部资金使用不合理，资金闲置和浪费现象比较严重。

2.2.2 总承包能力差

我国建筑集团公司在总承包模式方面与国外有着明显的差距。目前，国际上常采用8种总承包管理模式：平行承发包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作体模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点。CM模式适用于工期要求紧的“边设计、边投标、边施工”的特大型项目。

NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交一体化，是投资带总承包的管理模式。近几年，我国总承包管理主要是从事施工总承包管理，而对其他几种总承包模式不熟悉，难以适应国际工程总承包市场的需要。

2.2.3项目经济效益不理想

我国建筑集团公司在与国外建筑企业的竞争中，存在不少差距。这些差距主要表现在：一是专利技术少，在技术竞争中处于劣势；二是对国际标准不熟悉，运用不熟练，影响到自身技术水平的发挥；三是在管理上不能把在国内有效的管理经验和方法成功地运用到境外项目上。此外，在管理手段上还存在一定的差距，不能完全适应国际建筑市场激烈竞争的要求，不能满足国际承包工程的工作准则、工程程序等方面的要求，缺乏参与国际竞争的完善技术手段。这些技术手段包括工程信息管理系统、迅速反映的报价系统、国际采购的网络系统，这些问题往往使得我们在国际竞争中处于不利地位。

与国外建筑集团公司相比，我们在设计、施工等方面经营品种单一、功能不全，一直未摆脱自成体系、各自封闭、追求“小而全”的模式，造成相互间的技术基础工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设。竞争不规范，不仅把已有的优势化整为零，而且也严重地影响了我国企业在国外的发展。

项目的经济效益不理想的原因，一方面由于国际建筑市场是买方市场，各国企业之间投标是相互压价；另一方面，管理水平不高，因而项目创汇水平不理想，少数项目亏损严重。

随着我国对外工程承包建筑集团公司的迅速增长，原来已经在实际工作中暴露出的无序竞争，自相残杀等问题日趋严重。多家中国建筑集团公司投标同一工程项目，恶性竞争，尤其是一些“窗口型”公司跻身于非专业及特长的项目竞争，由于对工程合理的报价、技术专利、结算及合理工期等方面不很熟悉，相互压价在很大程度上影响了专业公司的中标率，减少了中标公司的应得利润。在很多国家，时有出现一个项目有十几家中国企业竞标的现象，个别企业为争到项目不惜低毁其他兄弟企业，在国外市场造成恶劣的影响，严重破坏了中国企业的整体信誉。

第三章  我国建筑集团公司实施可持续发展战略的建议面对新形势，集团公司建筑集团公司必须未雨绸缪，及时把握行业前景，准确掌握市场需求，摸清竞争对手的发展状态，坚持科学战略定位，并据此做出超前的市场预测，明确自己的发展领域、方向和优势，制定出适应市场和社会的战略，促进企业持续、健康地发展。

3.1 增强企业可持续发展的经济实力

管理也是生产力，管理出效益。建筑施工企业要按照建立市场经济和现代企业制度的要求，理顺管理体制，实行精细管理，强化项目和成本控制，提高经济效益。

3.1.1管理体制方面

要建立有效的集团管理模式，母公司与子（分）公司间按照科学合理的原则，优化企业内部组织机构，精简管理层次，缩短管理链条，适度集权和合理分权。建安公司侧重于规划、决策、信息交流和资本运营，子（分）公司则全力以赴搞好生产经营和成本控制。

3.1.2项目管理方面。要以精细管理为指导思想，创新项目管理模式，强化管理责任，建立职业化的项目经理组织、专业化的项目管理队伍、法制化的管理制度及相应的激励约束机制，搞好施工项目的安全、进度、质量、效益、信誉管理，进而实现最佳效益。

3.1.3管理手段方面。要积极推行企业管理信息化，实行办公自动化，通过信息化建设来提高各项工作效率。

从国内外先进建筑集团公司的发展道路看，考虑到集团公司现有的资源和能力，培育我们的建筑总承包企业应立足于以下两个方面：一是要进一步提高工程施工能力，不断拓展施工领域与地域，提高专业化施工水平，扩大市场规模，提升市场份额，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统的主导产业。二是要着意挖掘建筑集团公司价值链，并通过价值链纵向一体化管理，拓展上下游业务，提高产业附加值，获得高额回报，最终发展成为以建筑业上游（工程咨询、勘察设计、项目投融资）、中游（工程施工）、下游（设施运营服务业）为主体的大型综合性建筑集团公司。

3.2 强化技术创新提高整体核心竞争力

科学技术是第一生产力，是最具活力和动能的要素。建筑施工企业要想实现可持续发展，只有始终坚持技术创新，不断掌握高难新技术，拥有专长，保持“领头羊”地位，使竞争对手难以模仿和复制，进而形成技术上的垄断地位。只有这样，才能形成核心竞争力，在行业内保持强有力的竞争优势。

科技创新能力不足是建筑企业目前存在的共同问题。为了有效地解决这一问题，建议从以下几个方面着手：

3.2.1健全科技创新体系。各级公司要建立管理者挂帅和总工程师组织实施的科技领导体制，充分发挥技术部和专家委员会的作用。建立决策层、管理层、执行层3级技术创新体系，加强技术创新规划和计划，组织开展科技攻关、科技成果推广和产业化活动，保证技术创新工作的顺利开展。

3.2.2超前研发，抢占科技制高点。建筑集团公司也是一个产品不断更新、新技术应用广、引领消费性特点比较强的行业，所以每个企业要有长远眼光，立足国内，放眼国际，选准目标，超前研发具有广阔市场前景的新技术、新工艺，做到人无我有、人有我优、人优我新，不断创新，形成具有领先水平的关键技术体系。

3.2.3对接市场，培育核心技术。企业生产经营是科技创新的主战场和服务对象，必须紧密结合生产中遇到的高难尖新技术问题，加强科技攻关，并尽快把科研成果转化为生产力，解决现实难题。要增强自主知识产权保护意识。该申报专利的，要及时申报，并尽快促使其形成市场竞争力。

3.2.4培养科技创新队伍。人才是技术创新的主体。由于多方面的原因，近几年来，集团公司建筑集团公司科技人才紧缺，流失严重，别说因此造成了技术创新战略难以持续有效地实施，就连现场技术、管理人员也出现了“断档”现象。为了实现企业的可持续发展，当前要高度重视综合培养、引进、选拔各方面人才这项工作。重点是具有国际眼光，勇于创新和创业的学术带头人；具有宏观战略思维的科技管理专家；熟悉国内外经济规则的高级管理人才；具有丰富理论知识和实践经验的工程项目经理（建造师）、工程师。要创造有利于人才实现价值和脱颖而出的良好环境，真正做到用事业留人，用待遇留人和用感情留人，让人才安心工作，献身企业。

3.3 打造品牌提高整体素质

面对竞争日趋激烈的建筑市场，建筑施工企业实施品牌战略刻不容缓。品牌是宝贵的无形资产；是树立良好的企业形象，提升市场竞争力和获取最佳经济效益的关键所在。要打造强势企业品牌，树立品牌的知名度、美誉度和忠诚度，以品牌立足于市场，创誉于社会。

3.3.1建造精品工程

即通过一流的规划、设计、施工和项目管理来把工程建好；同时要搞好精品工程的评比、申报工作，使精品有所体现。

3.3.2不断提高企业资质

目前从整体上讲，建安公司的资质可以满足当前几个单位的需要，但已经没有多少潜力，不适应总承包企业的需要。所以要进一步提高专业施工资质等级，拓展资质范围，特别是应增加设计、咨询、监理等业务资质，增强总包能力。

3.3.3进一步推进企业文化建设

品牌的背后是企业文化，它是企业的灵魂，是综合实力的体现。集团文化建设的大背景下，结合建筑集团公司特点，归纳、总结出具有自身特点的企业文化；并通过企业文化建设，规范全体员工的意识和行为，引导企业建造更多的精品工程，为社会创造更大的价值，并最终提升企业可持续发展的能力。

结论

我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，为我国建筑业的飞速发展提供了机会。建筑集团迎来了跨越式发展的难得机遇。

国际市场定位战略篇8

1.事业单位财务管理战略的影响要素

事业单位是社会的组成部分，在经济社会中，他并不是孤立的，事业单位也已经在向企业型转变。所以，企业财务管理战略应以市场为核心，综合考量各方面元素，才能在市场竞争中获取优势地位。参照市场情况，影响事业单位财务管理战略实施的元素包括以下几个方面：

（1）法制环境，事业单位应依照社会契约的法制建设保障外部环境的秩序井然。事业单位的财务管理必须以法律法规为基准，遵守对应的税务法、组织法等等，做到有法可依、有法必依，为事业单位的财务管理工作奠定法制基础。

（2）经济大环境，国家宏观调控策略、全球经济环境、经济机制和经济构造都将限制企业的发展。

（3）金融环境，国家与国家之间存在着制度和文化的差异，不同区域国家的经济环境也不尽相同，金融环境更是千变万化。我国的市场经济体制的确立才几十年的时间，体系尚不健全，所以金融市场也远没有达到健全的地步，而金融环境也存在着一些问题。我国的事业单位应将金融环境纳入到订立和实行事业单位的财务管理策略上来，依据金融的类别和业务运营状况，调整事业单位自身的财务管理战略，关注利润率、汇率、通货膨胀率，以期在市场竞争中取得优势地位。

2.事业单位财务战略选择的方法

（1）适应时代的方法，事业单位在订立财务战略时，应依照新时代的要求，遵守法律，并根据事业单位自身的优势，挑选适合自身和时展要求的战略决策。这是事业单位财务战略实施取得成效的前提。

（2）减少成本，形成规模效应，当相同的商品出现低价时，市场竞争力就会生成。可以说，价格决定着企业竞争力的高低。所以，企业在进行财务战略的制定时，应在保证质量的前提下，提升产品的性价比，使企业形成规模效益，“以成本定江山”。

（3）及时把握市场经济变化的态势，调整事业单位的财务战略，市场经济体制的确立，对事业单位的财务系统运转有着决定性的影响。所以，事业单位应转变财务战略以适应风云变幻的市场；并针对不同的经济态势，采用不同方法，保障企业的稳定运转和可持续发展。

（4）完善事业单位的财务预算管理方略完善的财务预算管理方略、高质量高水准的财务预算，能为事业单位领导层提供决策依据，为事业单位的市场策略的实施提供依据。

二、基于企业财务管理环境的事业单位战略管理工作的实现

1.事业单位财务管理战略实施中的问题

（1）战略方案的计划和实际情况存在一定的差别尽管事业单位所订立的财务管理战略具有可操作性，但是在运行的过程中，实际情况会发生很多变化，和方案计划要生成的效果有着一定出入。这些计划外的元素，约束甚至阻碍了战略方案的实现。

（2）战略方案在实行过程中因为核心环节出现问题而被叫停战略方案在实际操作中被“叫停”的案例并不鲜见，比如：所需材料没有按原定计划到位，致使战略部署被打乱。

（3）打造适合事业单位现状的财务管理模式，改良事业单位以往的计划经济模式，使事业单位更加适应市场竞争，从而为事业单位的财务管理战略提供参考依据。

（4）培养企业化的财务管理团队在进行财务管理规划时，应深入了解财务管理战略订立的流程和办法，培养企业化的财务管理团队，对后果进行阐述和预判，规避财务风险，让财务管理战略“有的放失”。

2.针对事业单位财务管理战略问题的对策

（1）事业单位自从进入转型期以来，其财务管理战略的订立都是针对市场而部署的，是在原来的数据和经验积累到一定程度之后做出的管理计划。当市场的实际状况发生变更时，原有的财务管理战略就必须全部或部分做出变更。所以，事业单位的财务管理就是一个在各类影响元素不断变更的状况下，适应市场需要的动态过程。

（2）培养事业单位财务人员的财务管理意识，将企业的财务管理工作当做所有管理工作的核心，订立出高效长远的发展战略。

（3）深入研究事业单位所开发市场的宏观环境和自身的微观经济环境，而对于国家的宏观调控，事业单位应把握其带来的有利元素。

（4）完善事业单位的财务管理系统，为财务管理战略的制定提供优良的企业环境，并引导事业单位完成战略目标的制定。

三、企业财管管理环境下的战略管理评价准则

1.是否有助于事业单位获得经营效益

高质量的经济效益能提升事业单位的整体效益，而事业单位的效益是维持事业单位运转的前提和保障。所以，能否帮助事业单位获得经营效益是判定事业单位财务管理战略优劣的重要标准。

2.是否有助于事业单位的可持续发展

判定事业单位财务管理战略的优劣，不仅要获得该战略带来的经营效益，还要看该战略是否符合企业的长远发展目标、是否能让事业单位实现可持续发展。通常事业单位都会通过会计绩效数据的调节来实现其经营效益的提升，而为了规避单调的会计权衡方法的不足，在绩效衡量时应综合考虑成本收益、市场价值等指标。

3.事业单位是否有“过人之处”

事业单位服务质量的优劣可以判定一个事业单位的存在价值。而这种价值在市场竞争中非常珍贵，它是竞争对手偷不走的。而优质的服务水准，不单是指电脑、机械等硬件设施的充足储备，还包括了事业单位人才的储备以及文化气氛等软实力要素。

四、结束语

国际市场定位战略篇9

关键词 出口贸易 总体战略 战略地位 商品结构 市场选择

1 对外贸易的总体战略

一个国家的对外贸易，按商品和劳务流向不同可分为出口贸易、进口贸易和过境贸易。不同国家根据本国经济发展战略的要求，结合国内外的客观环境条件，对国际贸易的发展目标和实现手段，特别是对出口贸易和进口贸易或鼓励或抑制的不同政策，都制订有各自的战略规划，以作为本国对外贸易总的指导思想，即称对外贸易的总体战略。

西方经济学家和一些国际组织，把近几十年来亚洲和拉丁美洲一些发展中国家采取的对外贸易总体战略大体分为三种类型。

一是进口替代型战略。最早实施这种战略的是巴西、阿根廷等拉美国家。该战略主要是高筑贸易壁垒，限制进口，通过建立和发展本国的民族工业替代工业制品的进口，减少对国外经济的依赖，保护和扶植民族的幼稚工业。为了解决本国工业发展进口机械设备所需外汇，也出口一定数量的资源型产品和初级产品。

二是出口导向型战略。日本和亚洲四小龙等实施的是这种战略。该战略与进口替代型正好相反，主张大力发展外向型的加工业，扩大工业制成品的出口，促进整体经济的发展和工业化。这些国家把国际市场作为本国经济的活动中心，把制成品出口作为国民经济发展的核心，其主要措施是鼓励出口贸易的同时，也大量引进外资、技术、进口原料，以弥补内资金和原材料的严重不足。

三是混合型战略。该战略是上述两种战略的结合，把进口贸易与出口贸易放在同等重要的位置，既不过分限制进口，也不过分鼓励出口。印度在20世纪70年代一度采取过这种战略。

以上三种战略的共同地方是都包含有进口贸易和出口贸易，区别在于侧重点不同：进口替代型把保护、限制进口作为战略重点，出口导向型把鼓励出口作为战略核心，混合型二者兼顾，视为同等重要。

我国过去几十年实行的究竟是何种对外贸易战略，从来没有过统一的认识和非常明确的定位。改革开放前谈不上贸易战略这个概念，当时按实际做法是在过分强调自力更生思想的指导下，基本上采取了闭关锁国及几乎封闭式的进口替代型。至于市场的选择，更是反复多变、忽而是“东方”，忽而是“西方”，忽而又四面撒网。改革开放以来，我国与国际间的经贸联系日益加强，对外贸易不断扩大，但外贸战略仍然摇摆不定。大体而言，20世纪90年代以前基本上实行的是类似进口替代型与出口导向型相结合的混合战略；1994年以后，由外经贸部提出了以进出口贸易为基础，商品、资金、劳务合作与交流的相互渗透和相互协调发展的“大经贸”战略。这实际是一种内容复杂、实施困难、含糊不清的战略。加入wto以后，我国的对外贸易进入了一个崭新的时期，但究竟应该实行什么样的总体战略。最后在争论无果的情况下，又提出要在科学发展观指导下，选择可持续发展，“全方位，多层次，宽领域”，“比较自由的，配以适当保护的综合战略”和有管理的可调节的自由贸易政策。这更是一种没有具体战略的战略。

2 外贸总体战略中出口贸易的战略地位

尽管我国的对外贸易，在过去甚至今后的战略选择问题，总是没有形成过完全统一的认识，但有一点是大家都无可争辩的，这就是出口贸易在我国对外贸易战略中始终处于主导的地位，具有不可替代的作用，不仅是我国对外贸易的关键所在，更关系到我国对外开放的前途问题。实践证明，正是这些年我国坚持了以出口贸易为先导，才以此带动了进口贸易，推动了对外开放，促进了国民经济增长，主要表现在：

（1）从外贸依存度方面，出口依存度始终高于进口依存度。从1990～2005年的16年间，出口贸易依存度有15个年份高于进口依存度，16年中出口依存度平均为20%以上，最高年超过30%，也就是说我国每年gdp的20％以上来自出口贸易。

（2）从外贸贡献度方面，出口贸易是国民收入的重要组成部分，出口的增长，必然会带动国民收入的增长。根据林毅夫等学者的测算，20世纪90年代以来，我国的外贸出口每增10.0％，基本上能拉动gdp增长1.0％。而进口贸易，由于20世纪90年代后我国国内市场一直处于供给过剩有效需求不足的状况，对经济增长不仅没有贡献，而且体现为漏损，二者呈负相关，进口每增长10.0％gdp增长为负0.56％。由此可知，我国目前的经济总量已跃居世界第四位，出口贸易的大幅增长功不可没。出口贸易已成为与投资，消费一起拉动我国经济持续、快速、稳定增长的三驾马车之一，尤其在目前内需不足的情况下，出口这驾马车显得更有活力。出口的增长还会刺激消费增加和投资扩大，对后两驾马车起到一定的助推作用。

（3）出口贸易是我国换取外汇的重要来源。从1978～2005年我国年出口贸易额由97.5亿美元增长到7 620亿美元，增长了78倍；1991～2005年的15年间，除1993年贸易呈逆差外，有14年都是出口额大于进口额，其中2005年顺差超千亿美元。多年的贸易顺差为我国换取了大量的外汇，使我国成为世界上第一大外汇储备国。出口的迅速增长，同时也带动了进口的增长。进口额由1978年的108.8亿美元增长到2004年的6 601.2亿美元，增长了约61倍。

出口贸易能成为我国对外贸易的战略重点，并在我国国民经济发展中，发挥出如此重要的作用，是与我国的基本国情及实行对外开放的经济发展战略密切相关的。这是因为：首先，出口贸易是我国对外开放的需要。实行对外开放，就要大力发展外经贸事业，就要大规模地引进技术设备、利用外资、开展对外工程承包、劳务合作以及多边、双边经济合作等，所有这一些都需要出口贸易换取的外汇提供资金保证。其次是我国产业结构，乃至整个经济结构优化升级的需要。一方面因为发展出口贸易必须积极发展国际市场需求的产品，这对产业结构和经济结构调整与优化具有巨大的促进作用；另一方面，出口贸易也为产业结构优化升级引进先进技术设备所需资金创造条件。第三，我国具有发展出口贸易的比较优势。如纺织服装等劳动密集型产品的成本优势，稀有金属、煤炭等的矿产资源优势，机电等制成品的工业基础、生产规模和成熟的国际市场优势，新开发生产的高科技产品优势等都比较明显。

3 出口贸易的商品结构的战略选择问题

改革开放以来，我国出口贸易的物质商品结构得到了很大的改善，发生了两个明显的转变：一是由以初级产品为主向以工业制成品为主的转变，20世纪80年代的改革开放初期，我国的出口商品是以食品、土特产品、矿物燃料产品等为主，工业制成品不占主要地位。到80年代后期，特别是90年代以后，发生了根本性的变化，2005年初级产品的出口仅占全部出口产品的7.9％，工业制成品已占到92.1％。二是工业制成品中由粗加工型为主向精加工型为主的转变。过去我国出口的工业制成品多属于附加值低的劳动密集型产品。近年来附加值高、科技含量高的产品逐渐增多。目前我国出口的几大类产品中，高科技产品仅次于机电、轻纺排在第三位，而且还有明显上升的趋势。

但是目前我国出口商品结构中仍然存在着一些问题：一是总体上讲劳动密集型产品为主的状况仍未根本改变。轻纺产品中的绝大部分和机电产品中的相当一部分依然属于劳动密集型产品，不仅在国际市场上的销售价格上不去，而且随着科学技术的进步，国际市场的激烈竞争和我国国内原材料价格、劳动工资的上升，我国劳动密集型产品的优势也正在减弱。二是具有自主知识产权的品牌产品较少，市场竞争力不强。贴牌产品虽然市场看好，但我国付出的成本代价太高。

鉴于目前的现状，对今后如何进一步优化我国的出口产品结构，笔者认为应根据我国传统的比较优势和国际市场的发展趋向，坚持走以轻纺类产品为基础，以机电类产品为重点，以高新科技产品为发展目标的出口战略，其内容如下：

3.1 以轻纺产品为基础

轻纺产品是我国的传统出口商品，轻纺产品属于劳动密集型产品，我国具有明显的成本优势，是我国发展出口贸易的根本所在，特别是纺织服装、儿童玩具，国内有庞大的生产能力，在国际市场上享有较高的声誉，出口大国的地位不易被撼动，是我国出口战略的基础。但是由于我国轻纺产品一般档次较低、质量较差、名牌较少，竞争力不强，轻纺产品出口的主要市场国多为欧美发达国家，这些国家的贸易保护措施日趋升温，对从我国进口的纺织品等歧视性限制逐渐增加，再加上国内成本优势正在减弱，因此出口形势依然严峻。今后要坚守轻纺产品出口这一根基不被动摇，就必须采取以质取胜、提高质量、提高档次、创立品牌。

3.2 以机电产品为重点

把机电产品作为我国出口贸易战略的重点，不仅这是我国目前出口的第一大类产品，出口额占全部出口的45%以上，还在于：一是机电产品中的一些产品技术含量高、附加值大，发展机电产品出口，可以改变长期以来我国以劳动密集型产品为主的状况，优化我国出口商品结构。二是机电产品是我国国民经济的主导产业，生产规模较大，与国民经济其他许多部门有着广泛而密切的联系，加机电产业的发展，也可为其他部门提供更多先进的技术设备，进而带动整个国民经济的发展。三是发达国家由于产业结构调整步伐的加快，国内机电产业出现萎缩，所需机电产品多为进口；大多数发展中国家因经济发展中基础设施建设规模的迅速扩大，对机电产品，尤其是对成套设备的需求也明显增加。因此，机电产品的世界市场容量很大，贸易额占世界总贸易额的50%，出口贸易的空间较大。

3.3 以高新科技产品为发展目标

自从20世纪50年代以来，随着第三次技术革命而出现的计算机等电子技术、新材料、新能源、生物工程、航空航天等新的产业，代表着世界经济结构优化升级和经济发展的方向。这些新的高科技产业不仅本身在国际贸易中的份额越来越大，同时还通过新技术的推广和应用，可以普遍提高其他产业的技术含量，增加其附加值，从而增强同类产品在国际贸易中的竞争优势。因此下大力气发展高新技术产业及其产品的出口，不仅是我国出口贸易追求的战略目标和新的增长点，更可极大改变我国出口商品的结构。

近年来，我国高新技术产品出口增长迅速，2005年高新技术产品出口额占总出口额接近30%。虽然与发达国家仍有较大差距，但今后发展潜力巨大，前景良好。因此大力发展新技术产品出口，培育一批在国际市场上有影响的并有自主知识产权的高新技术产品，作为我国出口贸易的战略目标，是符合我国情况和千变万化的国际市场需求，是保持我国出口贸易持续健康发展的根本保证和驱动力。

4 出口贸易的市场选择

我国出口贸易的市场选择问题，20世纪80年代中期以后曾明确提出实行“多元化的市场战略”，其内容包括：继续开拓欧（盟）、美、日等发达国家市场，稳定巩固包括港、澳、台在内的亚洲市场，加快发展俄罗斯等独联体国家市场，积极开发非洲、拉丁美洲市场。但不同时期，多元化市场战略的侧重点有所不同。今后这一战略如何实施，笔者认为，鉴于我国加入wto后国际经贸环境的新变化及国内“十一五”规划经济发展目标的要求，应当在坚持创汇增收、出口与进口相互协调相互促进、出口产品适销对路、发展国家间友好合作关系等原则下，把纷繁复杂的国际市场分为三大不同类型，区别对待。三大类型是：以出口创汇为主要目标的市场，以促进进口、服务于进口贸易为主要目标的市场，以销售中低档次产品和发展国家友好关系为主要目标的市场。

（1）欧、美、日等西方发达国家和包括我国港、澳在内的东亚、东南亚市场，当属于以创汇为主要目标的市场。这些国家和地区市场容量大、消费水平高、需求稳定，我国产品在这里享有一定信誉。因此长期以来这里一直是我国的主要出口市场，年出口额一般要占全国出口总额的85%左右，是我国名副其实的外汇收入的摇钱树，同时也是我国现代化建设所需先进技术和设备的主要来源地。对于这些地区要在坚决巩固的基础上，不遗余力地向纵深发展。

（2）以促进进口，服务进口为主要目标的出口市场。这类市场包括俄罗斯、中亚的哈萨克斯坦、西亚的沙特、科威特、卡塔尔、北非的埃及、利比亚、阿尔及利亚、西非的尼日利亚、拉美的委内瑞拉、巴西等国家和地区。

我国不仅是出口大国，同样也是进口大国，不仅要进口先进的技术设备，还要进口我国储备有限但需求量很大的资源性产品，如被称为我国发展瓶颈的石油、天然气，以及铁矿石、化肥、铜矿等，上述地区正是这些资源储量、生产、出口的重要地，同时又不受发达国家所控制，因而是我国的重要进口基地，巩固与这些地区的贸易关系对满足国内经济发展需要是十分必要的。维持与这些地区的贸易关系，一是要尽量保持贸易平衡，用扩大出口解决进口所需外汇；二是为建立可靠稳定的进口基地，应以提供设备技术、直接投资、劳务输出等方式与对方建立多种经济合作关系。总之，把这些地区作为我国出口贸易的市场选择，不应以换取外汇为目标，而是满足进口需要。

(3)亚、非、拉其他广大的发展中国家和地区，经济发展起步比较晚，工业制成品比较短缺，人民生活水平相对较低，购买力不高，我国出口的中低档为主的轻纺类产品，价格低廉，非常适合这些国家的消费需求；我国的机械设备、操作技术要求不高，价格合理，与这些国家的产业结构、生产力水平相配套。因此这些地区理所当然的应是我国，特别是众多中小企业产品的出口市场。此外，这些国家长期以来与我国保持着友好关系，在许多国际活动中是我国的忠实朋友与合作伙伴，加强与这些国家的贸易关系，进一步开拓出口市场既可落实我国出口市场多元化的战略，又可以巩固国家间的友好关系。

通过以上分析，可以看出，中国应坚持以出口为主导的战略方向，在出口贸易中发挥比较优势，坚持创汇增收，同时通过技术设备引进及自我发展实现出口商品结构的优化。在出口市场多元化的战略实施上，根据不同的目的，市场的选择的侧重点应有所不同。只有这样，才能保持我国出口贸易持续健康发展。

参考文献

1 李荣林.中国对外贸易与经济增长转型的理论与实证研究[m].北京：中国经济出版社，2001

国际市场定位战略篇10

 

关键词:钢铁企业　营梢战略　国际市场

    一、我国钢铁企业内部劣势的优化改革战略

    1.集中建立钢铁巨头来提高市场集中度

    实践证明，只有建立起更大更强的钢铁企业，才能提高我国钢铁企业的国际竞争力。促进钢铁产业结构调整，推动钢铁企业重组，一是推动钢铁产业布局和产品结构的调整;二是推动钢材产业的重组，把重组和产业结构调整有机结合起来。

    2.加大技术改造力度来提高产品市场竞争力

    一是要进一步淘汰落后的钢铁生产工艺，引进国外先进技术;二是要节省单位生产成本，减少单位能耗，提高劳动生产效率;三是要集中力量研发生产具有高附加值的产品。

    二、我国钢铁企业的区域市场选择战略

    1.钢铁产品对外直接出口的目标市场战略

    在选择大型钢铁企业全球市场营销的目标市场时，主要考虑到三个方面:首先，大钢铁企业各种生产要素如原料和能源，废除原先指令性计划指标而通过国内外市场组织和供应，其价格已经与国际市场价格接轨。尽管我国钢铁工业生产劳动率很低，但是，劳务工资也远远低于国外主要产钢国。因此，在未来很多年内，钢铁生产成本仍会远远低于国外。其次，西方主要产钢国对环境保护采取越来越严格的限制措施，其钢铁生产工艺从长流程大钢铁联合企业向短流程小钢铁厂转变。最后，亚洲、中东国家经济迅速发展，对钢铁产品要求增加迅速，而国内一时难以全部满足要求，基于上述原因，结合我国大型钢铁企业产业结构、技术水平的实际及本文的分析，作为我国大型钢铁企业国际化经营重要组成部分的产品出口的目标市场战略，应采取差别销售策略与集中化销售策略结合的战略，将目标市场区分为美国及西欧国家和地区、日本和韩国、东南亚地区以及中东地区几个重要区域:一是向美国和西欧国家地区主要推销我们在技术、质量和规格上具有竞争优势，而该地区需求又较大的中厚钢板。二是向日本等国家主要推销普通钢材，如各类型材。日本的钢产量与消费量的差额主要是普通钢材，因为日本钢铁业近年来致力于开发高附加值的钢铁产品，普通钢材进口量逐年增加。三是东南亚国家和中东地区。这些国家和地区钢铁工业水平相对低于我国，其经济又处于活跃发展阶段，国内钢铁业不能满足需要，而我们又有品种、规格比较齐全，价格水平较低的优势，故这一地区应作为中国大型钢铁企业的重要战略目标市场予以巩固和开拓。

    2.钢铁企业直接对外投资的区域选择战略

    (1)以资源开发为目的的区域选择战略。我国以贫矿为主，占总储量的97 %，矿石地质平均含铁品位仅为36%左右，分布不均匀且运输困难，因此国产矿石不能满足需求。

    (2)直接建立钢铁企业。我国大型钢铁企业可将东南亚地区作为直接投资、建立钢铁企业的重点，而以欧美发达国家作为技术开发和引进的重点。

    三、我国钢铁企业的人才战略

    由于大型钢铁企业的国际化经营处于起步或初级阶段，步人国际市场的时间较之西方发达国家不是很长，因而国际化经营的人才缺乏是制约我国大型钢铁企业国际化经营稳定、迅速发展的主要原因之一。所以在制定其国际化经营战略时，人才战略应予以高度重视。国际化经营的人才不仅要具备国内经营者所需的各项素质，还需要具有一系列在异质文化条件下的经营能力。

    有鉴于此，我国大型钢铁企业在国际化经营中，目前应采取母公司培养现有进出口贸易人才成为全方位国际化经营人才为主，利用投资所在地当地人才为辅的人才战略，迅速扩大人才资源量，以适应国际化经营发展的需要。

    四、我国钢铁企业的促销策略

    不管是钢铁企业还是别的企业，促销都具有很重要的作用。促销能使钢铁企业通过CIS、品牌及广告等促销战略与策略，使国际目标市场对中国钢铁企业产生高度的认同感与信赖感，从而在行业结构中取得特定的、牢固的地位。

    1.采取战略性促销策略

    (1)CIS促销。CIS是Corporate Identity System(企业识别系统或企业形象设计系统)的简称，即运用高度统一的视觉传达设计，将企业的文化理念、产品品质及其他特质予以具体化、系统化、规格化，以增进外界(市场)对企业的全面联想，并产生认同感与亲切感。

 (2)品牌促销。我国钢铁企业在海外进行营销时，应该树立品牌意识。可口可乐的品牌价值被国际品牌咨询公司估计为1 000亿美元，相当于该企业销售额的5倍。企业的品牌战略毫无疑问是最根本、最具战略性的促销策略，未来占主导的促销竞争形式，将是一家拥有一个品牌或控制多个品牌的企业与其他同样具有自身品牌优势的企业，在消费群中竞相开展对各自品牌知名度与美誉度的移植与培养的活动，谁的品牌更具亲和力，谁的促销努力就更可能事半功倍。事实上，对品牌的追求，既是企业追求市场个性化，以达到市场价值最优化实现的需要，也是顾客追求个性化消费、寻求同类商品中最佳代表的需要。品牌给顾客传递的信息，某种意义上说是一种承诺与暗示，并且这种承诺与暗示是多重的，包括:良好的品质、完善的服务、附加价值、无风险、高品位等等。好的品牌经营把价值相同的产品变得不同，把较小的质量差距拉大，把竞争优势保持持久。同时，由于品牌具有持久性、可渗透性、多维性、联想性等特点，其扩张力、延伸力异常强大，所以品牌战略的本质是一种增长性战略。