沟通协调的方法十篇

沟通协调的方法篇1

关键词：秘书 公关 技巧

公共关系指社会组织同其所处的社会环境中各相关公众间的关系，具有社会性、互利性、双向性、广泛性的特点。秘书作为领导的助手，在帮助社会组织建立与公众的良好关系，塑造社会组织的良好形象方面起着非常关键的作用。秘书在准确把握公关时机的前提下，公关活动的最终成功还取决于公关的方式和技巧的灵活使用。沟通协调是秘书工作的重要职能，秘书掌握沟通协调的方法和技巧就显得尤其必要。

1.与上级沟通协调的方式与技巧

如何与上级相处，如何与上级进行有效的沟通，是每一位秘书必须掌握的技巧和方法。客观地讲，领导之所以能成为领导，必有他的长处，这些长处使他最终超越了别人。如果你能善于发现领导的优点，并由衷地向他学习，虚心接受领导的批评，你在工作上的进步会非常明显。只有当你能够从领导身上看到优点，并由衷地向他学习，你才能真正了解你的领导，才能更有效地配合好领导的工作。因此，好秘书不会错过向领导学习的机会。善于发现领导的优点，善于向领导学习，以学习的心态与领导相处，是秘书处理与上级公共关系的重要方式之一。

在与领导相处的过程中，秘书经常会受到领导的批判。这时候，秘书首先要做到静下心来倾听。如果是自己的错，就要有一个诚恳的认错改过的态度；如果错误不在自己身上，就更没有必要急着去争辩，了解了真相后，领导自然会改变态度。需要切记的一点是，不要轻易和领导发生争执；其次，要正确对待领导发脾气的问题。在对待领导发脾气的问题上，换位思考十分重要。有时候领导发脾气，是因为他所处的位置不同，工作压力太大，他具有发号施令的权力的同时，也对组织的管理负有不可推卸的责任。他之所以发脾气，多数是因为下属的工作没有落实到位，因此领导发火时，下属要尽量控制自己的情绪，有则改之无则加勉，千万不要感情用事。对待领导发脾气的正确态度是忍耐、反省、总结教训。作为领导助手的秘书，要想尽可能避免类似事件的发生，就要首先尽职尽责地做好本职工作，为领导及时排忧解难。另外，在领导发脾气时，如果你认为自己受到了委屈，也没有必要当场顶撞领导，可以等领导冷静下来后再做解释，这样不会把事情搞到不可收拾的地步。任何人都不希望被领导批评，可在日常工作中，被领导批评却是不可避免的事情。秘书人员一定要善于处理与领导的关系。

秘书还需要通过有效的沟通协调，维护领导之间的团结。秘书是领导的参谋和助手，他的工作起着纽带和枢纽的作用，有效的沟通和协调是秘书的主要职能。组织中，领导之间意见相左、工作上产生分歧是不可避免的，也是正常的，一般情况下不会对秘书的工作产生影响。但当领导之间的矛盾激化、甚至公开化的时候，秘书的工作会受到很大的影响。为了避免此类事件的出现，秘书应注意在平时的日常工作中加强领导之间的信息沟通，处理好各种关系，在领导之间的矛盾尚处于萌芽状态的时候，及时果断地采取有效措施加以沟通、协调，增进领导之间的了解和认识，设法帮助他们消除误会和隔膜，统一认识、顾全大局，从维护团结和稳定的大局出发解决问题，必要时还可以朋友的身份做些劝导的工作；当领导之间各执一词、相持不下时，秘书可考虑折中的办法，将双方的意见取长补短，尽可能使矛盾得以解决；如果领导之间的矛盾已经到白热化的地步，靠秘书的力量已难以解决，这时秘书最好保持中立的态度，不偏不倚，避免夹在其中。秘书人员切记不能介入到领导成员之间的矛盾中，适当时保持中立的态度，不偏向任何一方；遇到非执行不可的情况，按照组织原则也只能执行主要领导的意见。

2.与同级沟通协调的方式与技巧

秘书在与同级进行沟通协调的过程中，应明确之间的特殊关系：同级之间既有公共利益，又有不同分工；既需要相互支持配合，又存在着工作上的竞争，因此沟通协调的方式、技巧就显得非常必要。

在职场中，经验和能力同样重要，秘书如何与同事沟通合作、建立起良好的工作关系是一门大学问。秘书工作不可能一枝独秀，必须要有团队合作精神，因此秘书在与同事相处的过程中掌握一些沟通协调的方式和技巧就显得十分必要。同级之间在工作中，要以诚相待、互相关心、互相支持；严于律己、宽以待人；互相尊重、团结协作，一个能在事业和生活等各个方面友好互助的集体，才是一个有战斗力的集体。职场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，作为刚入行的秘书人员，应注意及时调整自己的心态，从工作的角度出发，采取积极主动的措施和同事进行沟通，坦诚相待，动之以情，晓之以理，用自己的真情和行动赢得同事的认可；作为老秘书，对待年轻人更应该有一颗宽容的心，所谓“强者为师”，不仅体现在能“容人之短”，更难能可贵的是要有“容人之长”的度量和心胸，这样才会赢得更多的尊重和爱戴，切不可倚老卖老、甚至嫉贤妒能，采取不正当的方式和手段对年轻人进行排挤、打击。在与同事相处的过程中，只有充分地尊重别人，才会赢得别人的尊重。

3.与下级单位沟通协调的方式与技巧

秘书承担着上情下达、下情上传的任务，仅仅沟通协调好与领导和同事之间的关系还远远不够，同时还要求与下级单位保持良好的沟通协调关系，因为上级的指示要靠下级单位落实、执行。注意沟通的方式与技巧，保持上下级之间的信息畅通，对于协调统一上下级思想、提高组织的战斗力和凝聚力具有重要意义。如秘书授权理事，指的是领导者根据工作的安排和需要，将自己职权范围内的事务临时授权秘书代办，秘书接受授权后，首先要正确领会领导的意图，然后在领导授权的范围内代替领导处理相关事务。秘书授权理事的过程中，首先要明确自己授权理事的双重身份，在工作的指导思想上代表领导，从全局的角度考虑问题，维护单位的整体利益，但在与下级组织沟通协调的时候，要不忘自己的秘书身份，充分尊重下级单位的意见和建议，善于倾听来自下级机关的声音，做到下情上达；遇到需要解决的问题，要以协商的口气协调平衡来自各方的矛盾和利益，切记不能以领导者自居，更不能以势压人、独断专行。秘书人员在与下级单位沟通协调的过程中，除了要坚持人格平等的原则，还应该注意提高自身的修养，提升个人的影响力。秘书对下级单位的影响力一方面来源于他所服务的领导的权力，另一方面来源于秘书自身的工作能力。一名优秀的秘书应该具有清晰的管理思路和较高的沟通协调能力，能很好地运用自己的影响力，帮助领导进行管理协调辅助和参谋智能辅助，真正为领导排忧解难，而绝非是管理上的花架子。

除了与下级机关进行有效的沟通协调外，秘书还应该处理好与群众之间的公共关系。在与群众进行沟通协调的过程中，秘书更要做到认真倾听、体察民情、换位思考，妥善解决群众纠纷。

4.秘书沟通协调的特殊技巧

沟通是一种信息交换的过程，是人们为了达到既定目标而进行的语言、思想、情感的交流过程，以期达到和谐一致的协调结果，沟通是协调的前提，协调一致是所要达到的最终目的。产生沟通协调的主要障碍来源于双方的立场、所处的位置、所追求的目标、所受的教育、以及思维方式、思维角度等方面的差异，沟通的过程其实就是针对以上因素进行求同存异的过程。如何把握好尺度，最大限度地通过沟通信息来达到协商一致的结果，需要高层次的沟通艺术指导和有意识地进行一些沟通技巧的训练。

（1）秘书沟通协调的正确心态

沟通协调的目的在于尽可能地求同存异、达成一致，因此积极正确的心态对沟通效果起着重要影响。

沟通一定要有正确的心态，尤其面对的是自己的领导，一定要表现得足够谦虚和理智。要想说服对方，首先要做到理解对方，这是进行有效沟通的基础，也是一种非常实用的沟通技巧。理解对方就是能够真正为对方着想，站在对方的立场上发现问题，从对方的角度思考问题，以对方的方式去寻找解决问题的办法。因此，秘书人员在进行沟通的过程中要有正确的心态，要注意遵循以下原则：首先要有坦诚相待的态度，其次要以欣赏的眼光看待对方，学会包容对方、理解对方，学会换位思考，沟通双方良好的心态才是保证沟通顺利进行的先决条件。

沟通是双方面的。实际工作中，好领导可遇不可求，那么如何有效地进行沟通和协调，还需要秘书人员在长期的实际工作中不断进行研究和总结。

（2）秘书沟通协调的特殊方法和技巧

冷热处理法

所谓的冷处理，是指在沟通的过程中，由于各种沟通障碍的存在使得沟通过程无法继续下去，甚至还可能激化矛盾，使事态向相反的方向发展，这时可采取暂缓沟通，搁置矛盾，先缓解一下紧张气氛，然后根据事态的发展再作调整的沟通协调的方法。这样的沟通方法在实际工作中往往会对沟通效果起到意想不到的作用。这样的处理，能及时缓解沟通过程中出现的不和谐气氛，让谈话在一种融洽的氛围中继续下去，公司领导通过沟通对你有所了解，同时你也从领导身上了解到了有关公司的发展情况，达到了在实际沟通协调的过程中与领导沟通协调的目的。可见冷处理不失为一种及时排除沟通障碍的有效方法，只是在运用的过程中，秘书要善于观察事态的发展，理性面对出现的意外情况，尽量避免情绪化因素对沟通的影响。

所谓热处理，是指在双方的矛盾冲突尚未公开化、白热化的阶段，及时采取有效手段进行沟通协调，避免事态的进一步恶化。可见，热处理这种方法的运用关键在于时机的把握，错过了最佳时机，就加大了解决问题的难度。

所谓避虚就实法，是指在沟通协调的过程中，沟通双方应将主要精力放在解决根本问题、关键问题上，不要在细枝末节上纠缠不清。

秘书是一个从属性、辅的社会角色，秘书人员只有明确自己的角色特征，才能增强为领导服务的自觉性和主动性；同时树立公共关系意识，意识是行动的前提，有完备的公关意识，才会有到位的公关行动；在工作中要“外圆内方”，既要掌握原则，又要善于变通，把握好公关的时机和方法，适时而动，从公共关系的利益出发，真正协助领导做好工作。

参考文献：

[1]陶应虎.公共关系原理与实务.北京：清华大学出版社，2009

[2]熊源伟.公共关系学.合肥：安徽人民出版社，2003

[3]居延安.公共关系学.上海：复旦大学出版社，2004

[4]杨继昭.秘书与公共关系.北京：人民出版社，2006

[5]杨继昭.秘书公关工作与实训.北京：中国人民大学出版社，2010

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沟通协调的方法篇2

成功有效的沟通其首要法则是抓住对方的心。沟通的目的是要建立人与人间的桥梁，就像江河能纳百川。沟通协调为人类的企业组织提供更深层的意义，让广大的员工有所追随。多元化的社会更需借助沟通过程来达成共识，使得整个决策能顺利推动。所以在现代化的企业管理，有效的沟通协调是品质保证的先决条件之一。

沟通方式分为4种；沟通管道可分为2种；第一种沟通管道是正式管道，例如：布告栏、意见箱、内部通讯、年度报告、员工手册、员工调查、庆生会、忘年会、小组会议、动员月会、公文签呈等。第二种是非正式管道，例如：葡萄藤（小道消息）、球友、牌友、酒友、标会、结拜、死党、小圈圈。

沟通协调的障碍在于每人心中害怕说出真正的感觉、拒绝聆听别人的看法以及常见的防卫意识。企业体系内沟通协调的障碍包括：层层关卡阻挡（例如接待人员、助理秘书、总机小姐）、老板经常不在家（例如出差、开会、打球）、叠床架屋的结构（例如超过层级太多、下情无法上达）、本位主义浓厚（例如只接受本单位的工作训练，缺乏整体生产流程规划）。

为了消除以上种种障碍，我们必须大刀阔斧进行几项改革措施。

 沟通是一种与生俱来的欲望，迫切想与他人沟通协调。运用浅显易懂的辞句，掌握人性基本的原则，历经模拟情境的演练，达到融会贯通的意境，成为沟通协调大师。

良性沟通协调不外乎想达成2种最终的成果，第一种是包容不同意见，向上开展，获得最小公倍数；第二种是建立共同观点，向下聚焦，获得最大公因数。沟通协调方式包括书面的方式及口头的方式，书面沟通协调方式包括公文签呈、备忘录、意见书及通知书等等。口头式沟通协调方式包括语言、眼神、表情、姿势、衣着、仪容、生活形态、个人风格等等。

沟通协调犹如盖房子，开场白就像是盖地基，主文就像是钢筋水泥、隔墙屋顶，结论就像是内部装潢、粉刷油漆。沟通协调如同文章也应有起承转合、抑扬顿挫。在沟通协调的过程中应讲究以下原则：保持清晰的头脑，想什么就说什么、不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。

企业内不仅主管能与每位员工保持畅通的管道，员工也必须随时向主管反应，同时员工之间的联络也同样重要。

管理阶级不仅要与员工共享资讯，更应大胆地将营运成败交付在第一线工作人员的手上，故资讯的快速流通将是当前企业的首要任务。企业的运作像海绵般从四面八方搜集各种信息，然后再将所有信息快速传达到内部各个角落，如此运作起来才能发挥出最大的功效。企业内部的沟通并非由老板下达指令，也不是由基层呈报，而是由上下前后左右三度空间共同操作的沟通型态，这种快速的沟通模式称之为海绵式的沟通协调。

“海绵式”的沟通协调侧重4F技术，4F就是四大原则。

“说服”的内容不单纯是阐明真理，最重要的是要让对方接受。语言仅透露出某人的想法及意见，非语言的东西则流露某人的感受，93的沟通是属非语言性质。语言的沟通需注意：音量要深沉柔和，速度要冷静自持，声调要沉稳内敛，抑扬顿挫、收放自如。过程必须有起承转合，条理分明。非语言的沟通管道包括语调、身体语言、面部表情、衣着打扮及其它方式。

说服是通过特殊技巧劝说他人接受某种信仰和价值观，并且改变他人思想和行为。价值观和信仰在说明过程中占举足轻重的地位。你要说服一个人，首先要让对方相信你是他最诚挚的朋友。要想说服别人，就要懂得掌握说服的技巧。说服的关键在于创造双赢的局面、共同分享彼此心中秘密、勾划共同的立场、倾吐出内心深处真实的话，说服的最终目的就是在每一个情境中创造双赢的局面。

一般人通常只听进对方说话的25，专业人士的成有40-80是靠聆听得到的。当员工有问题来找你时，你必须很专心。当员工主动提出沟通时，倾听也是极重要的。加强你倾听的技巧，让员工有机会回应。

聆听比演讲还难，尤其对有主见、意志坚强的管理者更是如此。聆听者需要超凡的胸襟与意愿来包容不同的想法，这表示要让多样的愿景共存共荣。用心聆听是统合所有个人意愿的正确途径，成功的企业领袖就是要能倾听组织的声音。聆听的原则就是不要打断对方的说话，不要预设立场，不要有偏见、定见、陈见。注意对方说了什么，而不是看对方怎么说。要放开心胸，接纳忠言直谏。要明察秋毫，注意对方一举一动。

聆听的好处在于我们可以从聆听中学习。要表现出对双方的交谈深感兴趣，充分了解对方的需求及动机，解除对方的警戒及防卫。通过聆听对方，也让对方聆听自己，增加互信基础，达到双向沟通。

深度汇谈（Dialogue）这个字的原意是与他人共处、与他人谈话，使真正的意义能够在谈话人之间流通。

沟通协调的方法篇3

内部审计与外部审计在审计目标、审计性质、审计标准、审计对象、审计范围、审计权限、审计方式、审计时间、审计独立性、审计报告作用、审计监督性质、审计自愿程度和审计人员专业胜任能力等诸方面存在一定的差异性，考虑二者的协调方法，需首先明确协调的目的，从基础性工作出发，注重协调的成效，讲究协调的方法，采取分期分批处理方式，里应外合地做好内部审计与外部审计二者的协调和维度整合工作［9］。若从内部审计角度出发开展协调和维度整合工作，可以委托外部审计中的社会审计协助完成内部审计工作任务，也可以与有实力、信誉好的社会审计机构形成相应的战略合作联盟，还可以从监督层面扩大对单位内部审计的监督力度，通过内部审计与外部审计的相互协调，共享审计数据资源。若从外部审计角度出发开展协调和维度整合工作，可以在单位负责人的协助支持下建立内外审计建议协调处理机制。

定期和不定期的内外审计沟通机制是由单位负责人一把手控制的内部审计与外部审计之间的长效沟通机制，通过定期和不定期地沟通，内部审计依据外部审计的规范性要求不断完善其自身内部审计的流程和运营手段，其修改和运行的一手数据也同时反馈给外部审计，通过数据共享，相互之间达到数据共通和互换，使内部审计在协调和维度整合过程中不断修改协作方式，对协调成果和协调方式开展不定期的评估，依据评估结果改进维度整合范围和方式。

多渠道、多范围的点面结合的信息与知识沟通机制包括审计知识沟通、审计程序沟通、审计范围沟通、审计工作底稿沟通和审计意识沟通等。通过知识性沟通，增强内部审计人员的专业知识，及时跟上国家政策和相关法规，拓展审计业务能力；通过审计程序性沟通，吸取外部审计带来的先进审计程序经验，不断修改并完善公司内部审计程序的设定；通过审计范围性沟通，充分考虑内部审计与外部审计在审计范围的交叉性，在制定并实施审计计划时，最大限度减少基础性、非实质性和重复性的工作；通过审计工作底稿沟通，在必要的流程和必要的环境下交流两者的相关工作底稿，在吸取对方前期工作成果的基础上，利用对方工作成果，评价双方工作量度，提高审计工作效率；通过审计意识沟通，减少内部审计与外部审计人员在审计意识上的差异，提升综合能力和专业素质，最大程度降低审计风险。内部审计与外部审计工作协调主要落实在具体的事务工作层面，包括公司治理与内部控制协调、责任披露与风险防范、整合报告内容与治理意见和审计信息与成果共享［11］。

在责任披露与风险防范方面，内部审计与外部审计均有涉及；从涉及力度和深度层面来讲，内部审计较外部审计扮演着更重要的角色。外部审计则是在进行财务报表分析的过程中涉及内部审计的舞弊检查活动，主要关注由于责任披露或舞弊风险等可能引起的财务报表重大误报；内部审计则可以通过特定的风险防范机制和责任调查程序对内部控制的健全性和有效性进行审计，需要核查的是进一步厘清责任披露的范畴与风险防范的措施［12］。从整合治理角度出发，内部审计是对整合治理的程序进行检查和报告，外部审计是对整合治理报告中有关内部财务控制方面的陈述进行检查，二者均是从整合治理报告内容等方面进行检查和建议。对应的内部审计在编制整合治理报告中所涉及的关于整合治理的控制系统意见在后续的外部审计检查中会被加以酌情考虑。审计信息与成果共享是内部审计和外部审计及时沟通、信息共享的结果，二者相互协调、相互影响［13］。

作者：朱永永 单位：西南政法大学

沟通协调的方法篇4

【关键词】办公室；秘书；沟通；技巧

我们都知道良好的沟通协调能力在人们的生活中占据着重要的地位，人们通过与他人沟通来了解他人的观点与看法，通过协调团队内部关系来让团队变得更加的和谐与团结。办公室秘书的职能很广泛，对工作能力的要求十分高，处于各个部门联系沟通的核心位置，对外要对相关的合作单位进行接待，做好接待和处理文件的工作，对内还要定期开展各项活动。这就要求办公室秘书不仅要能说会道，同时还要把握好一定的沟通协调的能力，掌握相关的工作技巧，这样才能更好地完成自己的工作。

一、办公室秘书沟通协调的工作内容

办公室秘书的职位在单位的日常运行过程中的作用日益重要，不同部门、不同的工作人员对待问题的看法一定会有所差异，只有进行了良好的沟通协调，各部门才能更好地协作配合。办公室秘书的工作范围很广泛，要处理的事情有许多，主要有以下四类：

（一）领导层之间的沟通与协调

单位各个领导往往负责不同的工作项目，他们对待问题的看法与态度有很大的不同，又况且每个领导人所接受的教育、所经历过的事情、个人的性格等都有所差异，因而在遇到问题和进行工作决策的时候常常会出现分歧，严重的时候可能也会因此造成误解。这个时候就要求办公室秘书能够在掌握全局的情况下，发挥自己的积极作用，及时与各位领导人进行沟通，言语间传达领导层之间相互的意见与想法，及时地化解他们之间的误会。

（二）各部门之间的沟通与协调

各个部门所分配到的任务与相关的职责往往各不相同，因此他们看待问题的角度不同，由此可能会在部门之间发生矛盾与误解。办公室秘书此时所要做的工作就是在日常工作中要时常与各部门保持一定的联系，观察部门发展状况，深入调查部门情况，在这个过程中要及时发现问题并设法解决问题，积極引导各部门要具有换位思考的能力，处理清楚各部门之间的关系，使得各部门相处更加融洽，提高工作效率。

（三）领导层与工作人员之间的沟通与协调

单位领导层是各项工作的决策者，而广大工作人员则是各项工作安排的执行者。办公室秘书在这样的关系中，既要及时促使广大工作人员来执行领导层的决策，又要及时向领导层反映广大工作人员的想法以及意见与建议。对广大工作人员的意见与建议不能够敷衍，要认真对待，办公室秘书不仅要做好领导层的得力助手和重要的决策参考，更应该成为广大工作人员的代言人，时时刻刻为人们群众着想，及时将他们的意见上报领导层。

（四）单位自身与其它单位的沟通与协调

单位在自身的发展过程中，也要注重与其它单位的“外交”关系的维持。俗话说的好，三人行，必有我师焉。单位的发展同样也是这样的道理，单位的发展模式可以相互借鉴，不管是不是与自身合作的单位，也不管其它单位发展的有没有自身发展速度快，都肯定存在值得单位发展学习借鉴的地方。此时，单位的办公室秘书要充分发挥好单位与其他部门的沟通协作，维持好“外交”关系，有利于单位更好地发展。

二、办公室秘书沟通协调的技巧及要点

（一）态度温和并有足够的耐心

办公室秘书的工作内容较多，从领导层的重要决策参与者到代表广大工作人员的代言人，他们的工作往往十分繁琐且容易让人觉得烦躁。但是作为办公室秘书，却不能够把自己的负面情绪带到工作中去，对不断到来的来访者以及想要反映单位情况的工作人员要有足够的亲和力和耐心。时时刻刻要记得自己的工作职责，并且自己的一言一行都代表着领导层，甚至是整个单位的外在形象，不能够有丝毫的马虎，对待来访者以及有所需求的工作人员要做到“三不”，即不慌、不急、不躁。办公室秘书如果能够做到这些，定能使得沟通协调工作的进行更加顺利，可以更好地解决矛盾与分歧。

（二）摆正位置，深入了解情况

作为办公室的秘书，首先要知道自己的位置以及自己工作的职能，也就是协助领导进行各项工作。在与领导进行沟通的时候要多问，不能够随便地猜测领导的想法，在询问清楚之后，再进行相关的沟通协调。还有，办公室秘书最重要的一项工作就是要多听多看，领导层并没有足够的时间对各部门的情况进行了解，这就需要办公室秘书投入更多的时间和精力，去搜集足够的信息，深入了解各部门的情况，并及时上报给领导层，以便领导层能够更准确的做出决策，当好领导层决策的重要参谋者。

（三）掌握沟通协调的艺术

想要做好办公室秘书的沟通协调工作，除了要了解相关的技巧以外，还要掌握好沟通协调的艺术。①要掌握好沟通协调的时机。沟通协调这一工作并不是静止不动的，而是一直处于动态的过程中，办公室秘书要有足够的时机判断能力，结合工作的实际进行情况，及时解决问题。②要明确沟通协调的重心。要想做好任何一项工作，都必须要抓住工作的重点，各个击破。沟通协调工作也是如此，办公室秘书要深入了解各方的想法与意见，明确矛盾与分歧的核心，有针对性地进行沟通协调工作。③办公室秘书需要有随机应变的能力。凡事都不是绝对的，在进行矛盾协调的过程中任何情况都可能会出现，如果单位并没有存在相关的规章制度可以依循，那么就需要办公室秘书结合实际的情况来随即应变了。

三、结束语

单位的发展需要每一个工作人员的共同努力，但工作过程中难免会出现一些矛盾与分歧，这就需要秘书及时地对各方面进行沟通与协调，使得领导层与各部门以及各部门之间变得更加的和谐与团结。办公室秘书的工作在整个单位的管理中占据着不可撼动的地位，而良好的沟通协调能力又是作为秘书必须要具备的，所以掌握好沟通协调技巧对办公室秘书来说至关重要。

参考文献： 

[1]魏利华.论秘书工作中的有效沟通[J].湘潮，2012（1）：66-67 

[2]陈春梅.秘书协调工作的沟通技巧[J].办公室业务经验交流，2011（3）：25-28 

沟通协调的方法篇5

【关键词】 工程项目；管理技巧；沟通；协调；贯穿；全过程；处理得当；按时；保质；保量；顺利完成；施工任务

在工程建设中，由于人们生活水平的不断提高，法律、法规日益健全，人们对工程建设施工现场的生活环境、生活空间、作业场所等的要求将越来越高，在创建和谐社会的新形势下要注重工程项目的管理技巧。本人在若干年来的工程项目管理中总结为，管理技巧主要体现在沟通和协调两方面，沟通和协调是各方管理的纽带，沟通和协调贯穿工程项目管理的全过程，沟通和协调若处理得当，将能使工程项目按时、保质、保量、顺利完成施工任务。下面将谈谈工程项目各主要施工阶段的管理技巧：

（1）施工前准备阶段；

（2）施工阶段；

（3）竣工验收阶段；

（4）竣工结算阶段。

1 施工前准备阶段

一个工程项目承接内容确定后，紧接着要科学、合理、有针对性的组建项目经理部，根据工程项目的建筑、结构、使用功能的具体要求配备相应的工程技术力量，从而做到有的放矢组建项目管理领导班子和相应的作业班组；认真组织熟悉读懂施工图纸，将施工图纸中有疑问和存在的问题 ，及时与发包单位及设计单位沟通，编制施工组织设计和相应的专项施工方案；根据发包单位提供施工场地，科学、合理的布置、搭设施工现场临时设施；根据发包单位提供工程施工平面尺寸及设计标高，合理布置测量控制点、线和基准标高；根据发包单位提供施工场地的具置，同周边相关单位做好沟通和协商，搞好邻里友好关系，以便施工过程能够顺利、愉快的完成工程项目的施工任务；根据工程项目的具体特点、使用功能、施工工期的要求，同发包单位、设计单位、监理单位及相关职能部门做好沟通和协商，以便施工过程各个施工工序能够及时、保质、保量验收，从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2 施工阶段

工程项目施工阶段的管理，是工程项目能否顺利、按时、保质、保量完成施工任务最主要的管理阶段， 要做好施工阶段的管理，影响的因素众多，概括总结起来主要必须做好“人、机械、材料、方法和环境”等五大方面的沟通和协调，如何做好沟通和协调，管理技巧至关重要。

2.1 人的因素的沟通和协调

参与工程项目建设的人很多，这里主要指参与工程建设的决策者、组织者、指挥者和操作者。人具有较高的主观能动性，这些人会直接或间接参与工程项目建设，他们的文化素质、专业技术水平不尽相同，他们都将会影响工程建设的质量、进度、安全、成本等。所以，在工程施工过程中，要充分调动其积极性，让所有的参建人员都融入于工程项目建设的这个大集体，心灵上彼此沟通，工作上彼此协调，让其全身心地投入到工程建设当中，避免失误的产生，充分发挥“人的因素第一”的主导作用。

在工程施工过程中，一般从以下这些方面来考虑人对质量、进度、安全、成本的影响：

2.1.1 工程项目经理的素质。在施工阶段一定要注重考核项目经理的素质，因为工程项目经理的素质对工程的质量、进度、安全、成本有着重要的影响。如果项目经理部组建人员的调配能够做到人与人之间彼此沟通、协助，做起事情来能够都看作是在做自己的事情，营造彼此关心、爱护的环境，组建科学、合理、技术过硬的优化团队。如果项目经理部整体的素质好、工作作风正派、实践经验丰富、社会信誉高，那么必然具有较强的决策能力，组织机构也就健全，管理制度能够完善，技术措施得力，确保工程的质量、进度、安全、成本达到预定的目标。

2.1.2 项目经理与技术专家的沟通和协商。技术专家往往对工程项目实际的具体情况了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会现实和施工现场作业人员心理方面的影响。项目经理应积极引导，充分发挥项目经理部技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性， 组织工程项目相关班组现场实际操作的老师傅将方案进行详细、全面的研究、沟通、协商、探讨，然后确定能够满足现场实际施工要求、确实可行、科学、安全、合理的施工技术方案，再反馈给技术专家，经过沟通和协商，最终确定确实可行的现场施工技术方案。

2.1.3 项目经理部与企业管理层的沟通和协调。项目经理部与企业管理层的沟通和协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部门的指导和监督，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控，要彼此做好沟通和协调。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施，积极将项目管理的相关情况反馈给企业有关职能部门。

2.1.4 项目经理部与发包人的沟通和协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持，而且必须与其良好的沟通和协作。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，如果要改变这种状态，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标，让发包人一起融入项目全过程管理、相互沟通、相互协商，而不仅仅是给他一个竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，只有相互沟通、相互协商，才能减少非程序干预;项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告相关情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了解倾听这些人的要求，对他们做耐心的解释说明，做到能够愉快的沟通、协商，但不应让他们直接指导实施和指挥相关组织成员，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的最有效方法是严格执行合同。

2.1.5 项目经理部与监理机构的沟通和协调。项目经理部应及时向监理机构提供有关工程施工进度计划、工程报审资料、工程突发事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好沟通、协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地合作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的现场见证，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦，做到能够愉快的沟通、协商。项目经理部应严格、认真地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行沟通和协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.1.6 项目经理部与设计单位的沟通和协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确读懂设计图纸，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实，及时沟通和协商;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.1.7 项目经理部与材料供应人的沟通和协调。项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和准时供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，做好沟通和协商，并力争使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。同时有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和优质使用服务。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.1.8 项目经理部与分包人的沟通和协调。项目经理部与分包人的沟通和协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度、质量、安全、成本、生产要素管理和现场管理中的沟通和协调关系。项目经理部还应认真尽职对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通、协商，及时了解分包人的实际施工情况，发现问题及时沟通、及时处理、及时协调，并以平等的合同双方关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，尽量杜绝施工过程可以避免的建筑通病。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.1.9 项目经理部与其他单位的沟通和协调。项目经理部与其他有关单位的沟通和协调应有计划性和通过发包人进行协调。例如：要求作业队伍到劳动管理部门办理劳务用工许可证; 到交通管理部门办理相关道路通行证; 到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续; 到市容监察部门办理审批垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图等等。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.1.10 施工人员相互之间的沟通和协调。如果施工人员的理论、技术水平同等的情况下，若能很好的沟通和协调，将会直接提高工程的质量、进度、安全，直接降低工程成本，并且在施工过程中能够相互帮助，相互提示、相互检查，及时发现问题，及时进行沟通和协商，及时解决问题，从而提高施工进度，降低施工成本。施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心往往都存在很大的主观性，会在不同时间和不同地点发生变化，所以，在施工过程中，一定要注意人员状态的变化，特别是对那些需要确保工程质量、安全的关键、精密工序，要注重其思想活动，要经常同施工人员进行促膝谈心、相互沟通、提高其工作积极性、必要时进行协调、关心他们的生活、工作情况，及时给予关心和帮助，稳定其情绪波动，从而确保工程的质量和安全。使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.2 机械设备因素的沟通和协调

施工的机械设备会对项目的施工进度、施工质量、施工安全、施工成本产生直接的、重要的影响，因为机械设备是实现项目施工机械化的重要物质基础。在项目施工阶段，应综合考虑施工现场条件，系统考虑建筑结构型式、机械设备功能、施工组织与管理、施工工艺和方法、建筑技术经济等因素，合理选择施工机械的类型和性能参数，适时与施工机械设备供应商进行有效的沟通和协调，使之合理装备、配套使用，充分考虑工程的实际特点和情况，按照技术上先进、经济上合理、生产上适用、性能上可靠、使用上安全、操作方便和维修方便的原则，贯彻执行机械化、半机械化与改良工具相结合的方针，突出施工与机械相结合的特点，使其具有工程的适用性，具有保证工程质量的可靠性，使用操作的方便性和安全性。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.3 工程材料因素的沟通和协调

工程材料(包括原材料、成品、半成品和构配件等)是工程施工的物质基础，没有材料工程就无法实施；材料质量是确保工程质量的基础，只有材料质量达到相关要求，工程质量才能够满足施工验收规范和相关验收标准。所以，加强材料的质量控制，做好与材料供应商的沟通和协调材料适时进场，是保证工程施工进度、降低工程成本，并提高工程质量的重要保证。

必须明确材料进场验收的职责、步骤及依据，加强材料进场的检查验收，严把质量关，材料管理员必须同相关班组就材料的进场时间及用量进行沟通和协商，同时抓好材料的现场管理，做好合理调配和使用。用于工程的主要材料及构配件必须具备产品出厂合格证和其它质量证明材料，经现场监理，甲方代表检查抽样，送试验室复试。凡未经检验和已经验证为不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用。材料在工程中的使用要严格把关，正确合理地使用材料，杜绝片面极端地追求经济效益，坚决杜绝将不合格的材料用于工程建设中。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.4 方法因素的沟通和协调

方法因素主要是包括施工方法和施工技术因素，如施工的方案、工艺和操作技能等。细化起来主要包含工程项目整个建设周期内所采取的施工组织设计、组织措施、技术方案、工艺流程、检测手段等的沟通和协调。

施工方案是工程实施的根本，方案是否正确，会直接影响到工程项目三大目标（进度、质量和成本）能否顺利实现。因此，在制定和审核施工方案时，必须结合工程项目的实际情况，从组织、管理、技术、工艺等方面进行全面系统的分析，同时相关作业班组、作业人员能够很好的沟通，相关施工工序能够很好的协调、综合考虑，这样才有利于提高工程质量、加快工程进度、降低施工成本。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

2.5 环境因素的沟通和协调

环境因素也是影响工程质量、安全的一个重要因素，在施工过程中影响工程质量、安全的环境因素较多，概括起来可分为工程技术环境、工程管理环境和劳动环境等三方面。

环境因素并不是一成不变，而是存在多变性，不同的工程项目会有不同的工程技术环境、管理环境和劳动环境，所以就必须进行相互的沟通和协调，而且同一个工程项目，在不同时间，环境因素也是变化的，如一天之内的气象条件，温度、湿度、风雨等都是变化的，而这些变化都会对工程质量、安全产生一定的影响。同时，施工的工序和作业位置往往是相互联系、互为基础的，必须进行相互的沟通和协调，前一道工序就是后一道工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，应该根据工程的具体特点和施工条件，适时的进行沟通和协调，综合考虑影响工程质量、安全的环境因素，并应对这些因素采取有效的措施严加控制。 例如：工程需要在冬雨季、炎热季节或者风季施工时，应针对工程的具体特点，进行相应的沟通和协调好各施工工序，特别是混凝土工程、土石方工程、水下工程及高空作业工程等，应制定合乎季节的保证施工质量、安全的有效措施，以免受到冻害、干裂、冲刷等的危害而影响工程质量、安全。同时，要健全施工现场管理制度，实行文明施工，改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害，降低对环境的污染。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。

3 竣工验收阶段

工程项目已完成设计施工图纸和施工合同约定的全部内容，工程质量符合设计施工图纸及现行施工验收规范的要求，工程质保资料齐全，工程使用功能满足设计要求，工程竣工图纸已编制完成，项目经试生产合格（工业生产性），项目经理部应向监理单位提交工程竣工验收申请表，同时会同监理单位和发包人沟通、协商竣工验收事宜，由发包人主持成立验收组，并向当地建设主管部门提交工程竣工验收申请报告，申请工程竣工验收。

4 竣工结算阶段

认真、仔细、详尽地研究合同，以及有关文件，熟悉各种技术资料，包括施工竣工图、施工组织设计、施工方案、施工现场签证单等，严格遵照合同及国家有关规定，准确、科学的计算工程量 ，经复核后，与业主工程人员及监理工程师沟通、协商，请他们进行核查，经核查无误后，编制形成竣工结算书。

因此，在工程建设中，为使工程项目能够按时、保质、保量、顺利的完成施工任务，创建和谐的社会，同时也为提高企业的经济效益和社会效益，应该认真注重工程项目的管理技巧，将管理技巧切实的应用于沟通和协调两方面，将沟通和协调贯穿工程项目管理的全过程，努力提高管理水平，为建筑事业多做贡献。

参考文献：

沟通协调的方法篇6

交通政研会团结和谐、友爱互助、风正气顺、成就理想的工作氛围是每一个职工的内心向往，雷厉风行、协作高效、官兵一致、充满活力的团队是每一位领导者的不懈追求。要达到这样一种境界，离不开有效沟通与良好协调的。青年朋友们肩负着我们救捞事业的未来，今后的路还很长，大家工作在一起，共同为我们的事业奋斗，需和谐相处。这里，和同志们谈一谈沟通和协调的知识和技巧，希望对同志们今后的工作有所帮助。

一．对沟通与协调的理解

如今地球变的越来越小，已经被人们形象地比喻为“地球村”。无论是信息化的波涌还是全球化的浪潮，使得地球村里几乎每一位村民（孤独者除外）都无法离开别人而单独存在。各种各样的组织（政府、军队、企事业单位乃至党小组）对内都要整合资源、使组织内部各部门和成员间相互合作、协调一致实现共同目标；对外又面临日益复杂多变的环境，必须协调统合各方，为事业发展创造不可或缺的条件与机遇。这些都和沟通与协调密切相关。

所谓沟通，从字面上理解就是“使一条水沟通畅”或“通一条沟”。前者是为了使沟里的水流的更顺利，后者是为了让沟里的水流到一个新的区域或使不相干的两股水流相互融合。引申到人与人之间，就是在人们相互不熟悉、不了解的情况下，通过建立良好的沟通关系，双方便会有更多的了解和交流。从管理学角度，是人与人之间传达思想、转移信息的过程，是相互了解的行为过程，也是一个人获得他人思想、感情、见解、态度、价值观等等的一种途径，是人与人之间交往的渡船或桥梁。通过这条渡船或这座桥梁人们可以分享彼此的感情、知识与智慧，消除误会，增进了解。而领导沟通则更多的是指组织中领导者与被领导者之间的相互了解与交流的过程。

沟通的过程就是信息发出者把信息传递给接收者并获得反馈的过程，从工作角度，沟通是协调或协作的前提与基础，主要有三方面的基本功能：

1．搜集信息资料的功能。一个组织要想顺利地开展各项活动，成功地实现组织目标，首先必须获得各种相关的信息。对外的沟通可以获得有关外部环境的各种信息和情报资料，在分析消化的基础上确定正确的目标和科学的战略决策，使组织在不断变化的环境中求得生存与发展。对内的沟通可以了解组织成员的价值观、思想倾向和需求、工作进度与结果，各部门间的工作协调状况，组织成员间的人际关系以及工作效率等等情况，及时全面地掌握组织内部的各种信息资料，发现实际问题和各种变化情况，从而及时准确地指挥组织运转，实行科学有效的领导与管理。

2．满足组织成员心理需要的功能。无论是工作还是日常生活中，人们沟通思想和感情是一种重要的心理需求。沟通可以消除人们内心的紧张和怨恨，排解压力与负担，使人们感到心情舒畅、精神愉悦，而且在相互沟通中可以使双方产生共鸣和同情，增进彼此间的了解与信任，改善相互间的关系。在一个组织或者团队当中，如果信息沟通渠道不畅或堵塞，成员间意见难以沟通和交流，就会使人们产生心理压抑和郁闷，出现消极情绪甚至抵触行为。这不仅会影响组织成员的心理健康，还会严重影响领导者的工作，导致组织运转失灵。因此，一个组织若要顺利发展实现既定目标，必须保证组织内各种沟通渠道畅通，使得组织成员间理解多于误会，合作多于对抗，及时化解和消除矛盾，人际关系和谐，组织内部实现团结统一，成员士气高、执行力强，从而提高整个组织绩效。

3．调动组织成员积极参与组织活动的功能。在组织中领导者或管理者的知识、经验、观念与行动往往影响着组织成员的知觉、思维和态度，进而改变他们的行为。尤其是各级各层的领导者为了适应组织整体发展的需要必须进行某种改革和变革时，其首要任务就是要通过信息沟通和感情沟通取得组织中大多数成员的认同与支持，转变个别成员的惯性思维甚至抵触态度，改变其行为，才能进行组织内部的良好合作，推动组织的前进与发展。因此，充分的沟通既可以促进领导者改进管理，又可以激励组织成员的工作热情和参与管理的积极性，使组织成员提高认识，增强信心，树立主人翁意识，充满责任感，积极主动地为本单位本部门的发展献计献策，从而增强组织内部的凝聚力和战斗力，也使领导和管理工作更加富有成效。

所谓协调，从领导者角度而言，是指领导者运用自己的权力、人脉、威信、个人魅力以及各种方法、途径与技巧，使领导活动中的各种资源、各种关系、各个环节、各个因素、各个层次有效整合，行动一致，形成组织活力、社会合力，取得组织绩效，从而高效地实现组织目标的行为。协调是领导和管理工作的基础，是维系组织正常运转的纽带，是领导者自身能力与经验的体现，也是一个组织执行力、战斗力的反映。在管理工作中由于协调能力的不同，同样的工作会产生不同的结果，同样的权力会产生不同的权力效应。作为领导者或管理者应该比下属更善于协调。

协调的根本功能在于实现和提高组织系统的整体效能。一个组织是由许多相互联系又相互制约的因素所构成的庞大系统，是各要素间相互作用的统一整体。系统个组成部分间的相互作用必然产生某种整体效应。这种效应表现为：组织系统的整体功能不等于该系统内各组成部分之功能的简单相加，而是存在两种可能，一是整体功能大于各部分功能相加之和：二是整体功能小于个部分功能相加之和。(也就是常说的1+1>=2；1+1<2)。前者源于组织系统内部各部门各成员间的有效协调与协作，而后者则是由于组织系统内部各部门间力量的相互抵消、内耗造成的。协调的根本目的就在于减少系统内部各种要素间的功能损耗，使系统协调有序地运转，通过和谐共存、相互依赖和协作配合建立团结高效的组织系统。

任何组织的活动都需要协调这个管理和指挥手段，协调的过程就是管理的过程。领导协调主要体现出以下几个方面的功能：一是凝聚功能。使组织各部门和成员统一认识、统一意志，团结一致为组织目标的实现而凝聚成一股强大的力量。二是增效功能。使组织个部门和成员在工作上既分工又合作，化解矛盾、消除误会、减少内耗，从而提高组织活动的效率。三是调节功能。使组织内部各部门和成员各司其职、各尽其责，忠于职守，追求卓越，从而保证整个组织活动秩序井然，稳步推进。四是服务功能。使组织中的人际关系更加和谐融洽，组织成员具有较强的归属感和自豪感，和睦相处、配合默契，在愉快的氛围中完成自己的工作任务。五是枢纽功能。使组织的管理机构和人员能够胸怀大局、眼光长远，信息灵通、指挥有方，成为组织运转和事业前进的中心枢纽。六是环境改善功能。使组织能够运行在良好的外部环境当中，不断创造有利于组织生存和事业的发展的外部条件与氛围。

二．如何进行有效的沟通

说到“沟通”，我们会很自然地联想到另外一个词：“人际关系”。“人际关系”让很多人感到头疼可又无法摆脱。有人会把工作、学习、生活中的种种不愉快、不成功、不如意甚至是邪恶归罪于人际关系。我认为，这是极其片面的。其实，直白一点讲，沟通的最直接的目的就是改善人际关系。对组织中人际关系沟通的研究、对人际关系规律的把握、对沟通的范围和种类的了解以及对沟通方法的运用已经成为领导者为组织成员创造一个良好的工作氛围，从而提高全员绩效的有效途径与手段。可以这样说，作为领导者，最重要的沟通莫过于人际关系的沟通。

人是大千世界中变幻莫测的最为复杂的社会动物。关于什么是人，迄今为止，各种学说界定不一。马克思主义唯物史观认为：人是一切社会关系的总和。根据马克思的观点，我们认为，人际关系是在社会实践过程中形成的一种微观的社会关系。它是社会关系、生产关系、经济关系的具体体现。人既有思维活动也有心理活动。人际关系把心理活动过程表现为一个 人对其他人的吸引或排斥的心理倾向及其相应的行为反映。因此，人际关系以人的情感为纽带。

在人际关系方面往往存在两种对立的形态，即心理相容关系和心理排斥关系，前者我们称其为良好的人际关系，后者则为不好的人际关系。在这两个极端之间还存在大量的过度性人际关系。除了心理相容关系即良好的人际关系外，其它的形态都可统称为“人际关系障碍”，当然其障碍的程度是不同的。造成人际关系障碍的原因主要有两个方面：

1．人与人之间存在的各种各样的差异，是造成人与人之间关系摩擦或者矛盾的一个重要根源。人类生活之所以丰富生动、多姿多彩，正是因为每一个人都有其个性，都有其不同于别人的地方，而这种差异和差别本身就是不一致，不一致就会带来矛盾和冲突。因此我们说社会处处充满着矛盾。我们每一个人都在与各种不同性格特点的人交往、相处，达到完全适应（相容）的理想状态是非常困难，或者说是不可能的。这样就必然造成人际关系的天然障碍。

2．人的知觉与客观事实之间存在着极大的差异，是造成人际关系障碍的重要因素，在理论上称之为“知觉与事实的错位现象”。所谓知觉，是每个人将自己感官所接收到的客观事物的印象进行重新组织并加以解释的过程，以便对其产生的环境与条件赋予某些含义或意义。或者说，是反映客观事物的整体形象与表面联系的心理过程。对同一件事，不同的人可能会有截然相反的感受。正是因为人的知觉与客观事实之间存在着极大的差异，知觉与事实错位现象的普遍存在，导致了现实生活中人们相互间的不理解、埋怨甚至怨恨与仇恨。

影响知觉的因素很多，既有来自于知觉者本身的，如价值观、个性、习惯、经验、兴趣等等，又有来自于知觉对象的，如接近性、相似性和背景等等。

在一个组织中存在的这种错位现象会直接导致认知障碍、语义障碍、地位障碍、地域障碍等等影响组织运转的不良因素。而做到充分地沟通则是防止知觉与事实错位的有效方法。

要想进行有效沟通，就必须对人际关系的规律有所把握。人与人之间在工作上的分工与合作也相互联系、相互作用，由此便形成了一个组织特有的人际关系。那么，人际关系有些什么样的规律呢？

第一，需要或者说需求是人际交往的动因。人际关系形成与发展的根本动因在于人自身的需要。

第二，情感是人际关系的纽带。情感是人们思想和心理特征的综合反映，它在很大程度上是通过人们情绪的变化在言谈举止中表现出来。人际关系的建立正是基于情感基础之上的。

第三，组织文化对人际关系有着很大的影响。只有在优秀的文化氛围中良好的人际关系才能得以健康发展。

掌握了以上的基本规律，作为领导者或者管理者在组织中的任务与应扮演的角色就清楚了。他要为组织成员建立良好人际关系创造有利条件，以满足组织成员不同的需求，同时，在人们的情感世界里捕捉相互协调的因素，并通过持之以恒的组织文化建设，在组织内部形成有利于良好人际关系形成与发展的浓厚文化氛围。

了解了人际关系的重要性及其形成发展规律，我们就不难对如何有效沟通进行理性的思考。

下面简单介绍以下几种不同的沟通类型：

1．机械式沟通与满足需要的沟通。这是根据沟通的功能和目的划分的。前者主要是为了传达信息，同时也将自己的知识、经验、意见与要求等告诉对方（下属），以此影响对方的思想及态度，进而改变其行为，达到目标。后者主要是为了表达感情、消除内心紧张，以求得对方的同情、支持、友谊和谅解，确立双方和谐的人际关系，满足个人精神上的需要。

2．浅层沟通与深层沟通。这是根据沟通的性质划分的。前者是指在工作中必要的行为信息的传递与交换，如传达工作安排、报告工作建议等。浅层沟通是组织内部信息传递工作的重要内容，缺乏浅层沟通，领导工作势必遇到很大的障碍。浅层沟通一般仅限于工作表层上的必要和基本部分，比较容易进行。后者一般是指领导者和下属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观、兴趣爱好等方面教深入的相互交流。深层次沟通不属于组织管理工作必须的内容，但它有助于领导者更加有效地管理好本部门或本组织的成员，虽不是必须但却很重要，其沟通的效果严重地影响着沟通过程本身。

3．双向沟通和单向沟通。这是根据沟通时是否有信息反馈来划分的。前者是指有反馈的信息沟通，如座谈、讨论、谈心等等。后者是指没有反馈的信息沟通，如电话通知、书面指示等。双向沟通可以使沟通者（主导）知道对方是如何理解信息的，也可以使接受者明白自己对信息的理解是否正确，同时可以向沟通者反馈自己的意见并要求沟通者进一步传递信息。在管理中，双向和单向沟通的作用不同。一般在要求接受的信息准确无误、处理重大问题或做出重要决策时宜用双向沟通。而在强调工作速度、秩序或例行公事时宜用单向沟通。在促进人际关系和加强双方紧密合作方面，双向沟通比单向沟通具有更重要的作用，双向沟通更能激发员工参与管理的热情，有利于组织的发展。

4．口语沟通与非口语沟通。这是根据信息传递载体不同来划分的。后者是指运用口语以外的信息传递载体。口语沟通有开会讨论、做报告、打电话、谈心等形式，具有亲切、双向、高效、简便、很少受时间、地点、场合制约等优点，但也存在信息容易损失、权威性、正确性较差等缺点。非口语沟通有文件、报表、传真、电邮、会议通知等书面以及手势、表情等肢体语言形式，书面沟通有权威性、正确性高，可长时间保存，内容详尽等优点，同时也存在缺乏亲近感、缺乏弹性、看法单一等缺点。肢体语言形式特殊，具有简洁、及时、活泼、随便等特点，有时会达到其他形式的沟通所不能达到的效果。

5．上行沟通与下行沟通。这是根据信息流动方向划分的，指上下级之间的沟通。在管理活动中，上行和下行沟通都是十分重要的，缺一不可。

以上对沟通进行了比较理性的分析。其实，作为行为科学的内容，沟通与协调有着极强的实践性。同一个理论在实践中会产生无数种行为方式，只要我们掌握了基本原理，就会在实践中创造出形式多样、色彩斑斓的应用方法。下面就进行良好的人际关系沟通从管理和领导工作的角度谈一点想法。

既然沟通最根本的目的就是改善人际关系，因此，进行有效的沟通就要围绕改善人际关系从组织和个人两个方面展开。

1．加强领导集体的建设。各级领导集体的思想觉悟与水平、工作能力、工作作风、群众观念、群众关系等等都关系到整个组织的人际关系。领导集体的业务技术水平、管理能力的高低都会影响到组织中人际关系的建立与协调。领导成员间的以诚相待、团结协作、相互包容、相互补台更是促进本组织人际关系良性化必不可少的条件。领导者以身作则、克己奉公、密切联系群众才会取得威信，才能得到组织成员的认可，才能有良好的人际关系，才能充分调动和发挥组织成员的的积极性，才能团结和带领组织全体成员为实现组织目标而奋斗。

2．建立合理的组织结构。合理的组织结构不仅直接影响组织的工作效率，也直接影响组织的人际关系。组织结构合理、分工明确、权责分明，就能够避免机构重叠、人浮于事、相互扯皮、内耗不断，自然会使工作井然有序，有利于改善人际关系，提高工作绩效。

3．培育良好的组织文化。使组织的价值观、组织精神、使命、愿景深入人心，使每一位组织成员都具有强烈的主人翁意识和责任感，把个人价值的实现与组织目标和愿景有机结合起来，积极参与组织的管理活动，在活动实践中完成从参与感到满意感再到责任感的发展与转变，而这一发展与 转变的过程本身就是改善人际关系的过程。

4．加强自我修养与重视个性锻炼。每一个身心正常的人都会希望自己与周围人的关系是和谐融洽的，虽然良好人际关系的形成和发展取决于交往双方，但是，一个人能否为他人所接受，关键不在他人而在于自己的形象如何。个人首先要正确地树立“世界观、人生观、价值观”，真正能够正确处理个人与集体、个人与社会的关系，这是正确分析和解决人与人之间的分歧、矛盾，搞好人际关系的重要前提。真正做到这一点是非常不容易的。很难想象一个自私自利、个人主义严重，凡事都想自己得利而麻烦、困难和损失都让别人去承担，缺乏良知和正义感，凡于己有利的人和事就支持于己无利的人和事就坚决反对，投机取巧、揽功推过的人能有良好的人际关系。

一个心胸开阔、热情开朗、真诚豁达的人首先为搞好人际关系提供了有利的心理条件。培养良好的个性，一定要做到自尊、自重、自信、自立。自尊之心人皆有之，每个人都希望得到别人的尊重。然而，人们经常会有意无意的地忘记一条非常简单的古训：“己所不欲勿施于人”。要想别人理解你，你首先要理解别人，要想别人尊重你，你首先要尊重别人。

正确地评价自己是搞好人际关系的关键。“人贵有自知之明”就是这个道理。“以人为镜”，要从他人的态度中，通过与别人的比较来不断地体察自己的内在本质，并做出客观理智的评价，从而不断改造、完善、优化自己的形象，特别是要自觉地调整自己的意识与行为，控制自己不利于搞好人际关系的动机与行为，从而获得别人的认可与接纳，建立起良好的人际关系。

作为领导者和管理者，更应该不断地加强自我修养和个性锻炼，以担当起团结和带领全体组织成员为实现组织目标而努力工作的重任。

5．善于与人相处。人际关系是双方交往的过程，人际关系越好，朋友就越多，相处时间越长也越感觉到友好、温馨、快乐。但是，交往也好，沟通也好，都是双向的，不可能是一相情愿。因此必须解决好如何与人相处的问题。这既是一门学问，也是一门艺术。世上没有完全相同的两个人，交往与沟通也不会有完全相同的模式。但是，我认为，万变不离其宗，最简单也是最根本的一条就是：严于律己，宽以待人。严于律己就是严格要求自己。这涉及到工作、学习、生活的方方面面，需要时刻注意。如此宽泛的要求，做好了当然很难。有一点是很关键的，那就是真正看到自己的弱点、不足与缺点，有真诚和严格的自我批评精神。宽以待人则是对别人不要提不切实际的高要求，强人所难；对别人的缺点或不足在真心帮助的同时要有耐心等待、宽厚和谅解的态度；在对荣誉、地位、利益等问题上要有不挣不抢的风尚和胸怀。在与人相处当中真正做到了严于律己，宽以待人的人，其人际关系一定会搞好，至少不会差。

以上更多谈了关于人际关系的话题，其实，人际关系处理得当了，有效沟通自然不在话下。（沟通：以尊重为前提，以真诚为基础，以情感为纽带，以和谐为目的。）

三．如何进行良好的协调

协调既是每一个单位、部门、岗位日常经常性的工作，又是领导或管理工作的重要组成部分。协调水平的高低不仅取决于协调的理论、原理是否科学，更取决于协调的方法是否科学、得当和有效。协调有许许多多的方法和途径，归纳起来大致有以下几种：

1．会议协调法。这是一种最常见、最常用的协调方法。在领导和管理活动中，经常会遇到一些涉及面广，单靠一个部门、单位或组织难以或无法完成的工作任务，需要多方合作才能实现预期目标。这就需要相关各方的配合与协作。配合与协作的前提就是协商一致，而会议协商是沟通情况、上传下达、商讨问题、布置任务、推进工作的重要手段。与协调有关的会议形式很多，但目的只有一个：明确各方责任及相关工作、明确需要相互协作事项、拟订工作程序与推进时间表、解决出现的问题与矛盾、凝聚力量、鼓舞士气确保工作任务按时圆满完成。

2．权力协调法。就是用权力解决权力冲突。一般是因为部署在碰到相互矛盾或扯皮向领导请示时，或是领导发现部属工作不协调时所采用的方法。要做好权力冲突的协调工作，必须从复杂的现象中分析和把握造成冲突的原因，尤其是主要原因，对症下药。权力协调的内容十分广泛，但其最终目的是处理好上下级和同级之间的权力冲突问题，充分调动和发挥下级的积极性和作用，取得同级的配合，得到上级的支持与帮助。

3．利益协调法。利益关系是社会生活中最为普遍也最为敏感的关系。人们由于价值观念、思想觉悟、所处位置和看问题的视角不同等等原因，在利益关系中发生分歧和矛盾，产生利益冲突。这些冲突又会牵扯整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益、集体利益与个人利益等等冲突。这些形形的利益冲突，会造成人与人之间、组织与组织之间、上下级之间、群体之间的矛盾，轻者会出现隔阂，严重了则会产生分裂和剧烈的对抗。因此，协调好这些利益冲突是极为重要的。作为领导者或管理者，在协调利益冲突时一定要坚持统筹兼顾的原则，避免急功近利、只顾私利、只顾少数人利益不顾大多数群众和基层利益等各种偏差与错误。协调利益关系要把握几个方面的原则：一是缓解矛盾。在领导工作中经常会出现各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突的存在与发展必然导致原有平衡关系的解体，使相关各方的关系出现紧张状态。协调就是一种复杂的以疏导为主的工作，根据不同的利益关系实际，采取不同的措施，梳理疏导各种矛盾冲突，解决好各方利益关系把矛盾和冲突缓和下来，以便创造一种谅解合作的气氛与环境，使工作计划得以顺利实施，使组织目标得以实现。因此，协调要求各种过程的衔接、各种力量的统一、各种利益的调整都要有利于矛盾与冲突的缓解，一切言论行动、方法手段都应有利于缓和与解决矛盾，促进有关各方的团结合作，形成一种和谐的氛围，至少是形成一种各方可以接受、不致于导致关系紧张或破裂的气氛。二是激励下属。领导者在制定工作规划与计划时要充分体现群众利益，反映实际情况，要把群众长远的根本利益与现实的切身利益有机结合起来。要以实际行动去感动和感化下属，平时就要多与下属接触，建立亲密无间的关系，关心下属的实际问题并帮助其解决困难。把领导管理中的权威性建立在日常的沟通交流情感基础之上，使日常的关心与关怀产生出强大的激励作用。三是公正客观。领导者面对各种复杂的利益关系，要统筹兼顾，更要公正客观。要使组织各成员、部门、群体之间保持利益的协调、平衡与和谐。

4．心理协调法。任何组织都是由人组成的，组织中的矛盾和冲突归根到底人与人的矛盾和心理冲突。心理冲突源于人与人之间因多种目标的存在而产生多种动机，当这些动机无法同时满足或相互排斥时就会发生心理冲突，从而引发矛盾。心理冲突破坏人的心理平衡，影响人的心理健康，久而久之会使正常的人际关系发生畸变。在上下级之间、组织成员之间、不同群体之间出现心理冲突时，领导者应及时做出反应，采取措施，消除冲突，建立新的心理平衡。在现实生活中，对于心理冲突的反应因人而异，总起来可分为积极反应和消极反应两大类。积极的反应方式是建立在面对现实、正视冲突、解决冲突的基础之上的反应方式，需要人们具有较高的自信心和心理承受力。这种承受力也叫自我张力，它能使人们在心理冲突面前保持正常的行为能力。但是，保持较高的心理承受力并非易事，它受生理、过去经验与学习、对冲突的知觉判断、人的意志和毅力等多种因素的制约。采取积极反应态度、克服各种制约因素、消除冲突是恢复心理平衡的有效方式。

对做好心理冲突协调提几点具体建议：

一是善于主动沟通。前面已讲过主动沟通能够促进良好人际关系的建立。凡是能够和善于主动沟通的领导者，大都容易被对方理解和信任，彼此之间的心理防线也容易较快地消除。因此，要善于主动选择合适的时机与场合以 及最容易引起对方兴趣的话题进行沟通。交流时无论对方态度如何，都要谦虚、诚恳，并给予对方最大限度的理解。切忌高高在上、不屑一顾、教训指责、简单粗暴的态度与情绪。要善于体察对方的心理变化，因势利导使对方产生共鸣。要讲究语言艺术，尽量使用商量、互动、调剂、安慰的交谈方式，并注意语气、语调和分寸。常常同事间的有些矛盾或不愉快，会在几句幽默的调侃中灰飞湮灭。

二是善于笑脸相迎。笑是人类表达和增进感情的重要方式，它具有感染力，能够为调节人际关系创造一种良好和谐的氛围，有助于化解某些分歧和矛盾。常言道“相逢一笑泯恩仇”，足以说明笑的重要。我们有些同志不知道什么原因，平时总是面部肌肉紧张，一副庄严肃穆的神情，十分吝啬给周围一点阳光灿烂的笑容。别说是有点误解或矛盾，就是啥事儿都没有，谁愿意整天面对那么一张让人堵心的脸！现实生活中，同志之间的某些分歧或纠葛常常在一笑之中了之。这说明笑是一种奇妙的语言，也是一座心灵沟通的桥梁，它既能表达善意、敬意，也能表达歉意，还能表达谅解、宽恕之意。同事们之间若善于笑颜相逢、笑口常开，就容易缩小彼此心理距离，消除各种疑虑，增强团结合作，保持愉快和谐的工作、学习、生活氛围。

三是善于制怒。愤怒是人们一种迅速而猛烈的情绪过程，是激情的一种表现形式，通常是由某种强烈的刺激引起。人的思想和行为会因愤怒情绪的支配而发生错误，甚至会造成某些不应有的后果（三国周瑜的例子）。愤怒因产生的原因不同可分为私怒与公愤。凡因个人的问题而与别人发生激烈的冲突时产生的私愤即是私怒，凡因公而产生的愤怒则为公愤。作为领导者，要善于抑制私怒，保持理智，而对于那些违法乱纪、损害国家、集体和群众利益、损害组织形象的行为不仅当怒则怒，更要坚决制止。

沟通协调的方法篇7

关键词 协调；沟通

中图分类号C939 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）35-0025-02

在工程项目施工过程中，所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。在项目施工运行过程中积极主动地做好各种协调工作，才能从而有效地加强项目管理，保证项目顺利实施，达到项目建设的预期目的。由此可见，协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、业主及监理部门全力配合项目的实施，以形成高效的施工团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。可以说，协调是控制的剂，协调是控制的推进器，协调是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。现就从项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的协调工作，从而实现工程建设的进度安全、技术质量、成本控制三大目标。

按照贯标程序文件的要求每季度项目部都要填报本项目的顾客满意度。顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析，从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等；附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的；当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。这里还应单独提到建筑施工的安全生产工作，安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量，加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调，统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。

1项目协调工作的原则

1）协调工作的第一原则是守法。必须在国家和上海市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。只有这样，才能做好协调工作;

2）协调工作的第二原则是要维护公正。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好公司的利益;

3）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

2项目工程建设中，主要的项目协调工作的内容

2.1与业主方有关部门的协调

根据业主方施工管理办法及相关规定，其各主管部门均可对项目的实施行使不同的管理及处罚权，如何能与业主主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。重点应注意以下几点：

1）应充分了解、掌握业主主管部门的各项管理办法及规定，并熟悉各项要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”;

2）充分尊重业务主管部门的办事程序、要求，必须先进行沟通，决不能“顶撞”和敷衍;

3）发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

2.2 与监理单位的协调

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、法规及业主赋予监理的合法权益。要及时地与监理进行沟通协调，落实监理单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，双方要力争能协商一致。

2.3 与参建单位的协调

对于参建单位，我们要掌握其所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个参建单位的合同及分工，对其可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工的关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。此外要重视开好每周工程例会、专题会议等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通、各相关部门自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。

3 项目协调工作的方法

1）搞好项目协调是做好一切工作的基础。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，项目协调工作尤为重要。要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成;

2） 加强管理部门之间的沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作;

3）科学地控制管理中的争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商、少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决;通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时交由上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明和方法难以确定的问题，有时需要有意识地引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致从而得到最佳方案;

4）具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做好思想政治工作、加强教育培训、提高人员素质等方法来实现;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《分包合同》和执行《分工文》；对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作;

5）注重项目动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率;

6）着力提高管理人员素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧;

沟通协调的方法篇8

【关键词】工程项目管理； 协调与沟通； 控制

工程项目管理包括从项目立项设计、项目报建、工程招标、设备及材料采购、合同签订、施工管理以及后期验收与决算等过程，见图 1。工程项目管理的协调工作涉及到设计单位、政府部门、施工单位、物资供应单位、工程监理、项目管理机构与部门等。如何解决相互之间的矛盾，协调好相互之间的关系，做到信息顺畅，责任到人，是关系到项目能否按期、按质完成的重要因素。对于目前工程项目中问题最突出的管理不够规范，质量、安全形势依然严峻等问题还需进行重点管理，这些问题会严重阻碍项目的进程和管理。

图1 工程项目管理过程

1 项目协调的特点

1.1 协调的范围广泛

项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中内部关系包括项目负责部门内部关系，项目单位与企业的关系，项目负责部门与作业层的关系； 近外层关系是指与项目部门有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系； 远外层关系是指与项目部门虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系。

1.2 协调的要素多

1.2.1 人际关系的协调：通常包括项目负责部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调；

1.2.2 是组织关系的协调，通常包括项目负责部门与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系；

1.2.3 是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目负责部门之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调；

1.2.4 是协作配合之间的关系协调，通常包括项目负责部门内部之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调；

1.2.5 是约束关系的协调，通常包括项目负责部门与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位（ 政府、环保、卫生、绿化、交通等） 的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

1.3 协调工作具有阶段性

建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期。在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。例如: 近期开工的梅宝矿渣微粉二期工程，前期抓紧落实了勘探及设计工作、项目开工报建、专业评价 、外部供电的落实、招标以及合同的签订等，在实施过程中更进一步加强质量与安全的监督工作。

1.4 协调难度大

由于项目协调的性质多种多样，有项目与目标因素之间的协调，项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，各种管理方法、管理过程的协调，项目实施过程的协调，各种管理职能方面的协调，项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其它任何一种协调难度都大。例如: 在泰州某宾馆修缮项目过程管理中，注重了各方的协调与沟通，根据预先制定的网络计划，缩短了主线 1―2―5 的施工时间，最终提前完成了项目施工任务，宾馆修缮项目网络计划见图 2。

图2 宾馆修缮项目网络计划图

2 如何协调解决项目中存在的问题

项目管理中应加强规范管理，注重工程项目的质量、安全管理。

2.1 规范招标管理

本公司依据国家《招标投标法》制定并了公司《招标管理办法》，为规范公司项目工程的招标创造了条件。近年来项目工程都按规定进行了公开招标或邀请招标，通过招标引入了公平竞争，节约了项目工程投资。

2.2 提高图纸设计质量

因部分地质勘探资料提供不准确，致使图纸设计不能根据当地的实际地质情况而进行施工图设计，并在实际施工中引起设计变更及工程施工内容的增加，导致施工过程中出现以次充好、偷工减料等质量问题，该落实的安全施工措施没有落实到位，施工现场存在安全隐患。目前，通过在项目图纸设计后加强了图纸会审工作，根据工程量清单进行工程招标，图纸外及因甲方增加的内容另行结算，避免了发包方与承包方各自风险，确保了施工安全及工程质量。如近期完成招标的市政公司1 号、2 号楼宿舍楼结构加固等多个抗震加固项目工程明确了施工图内容实行包干，设计变更及新增的另行按投标单价进行结算的计价方式。

2.3 加强合同的规范性管理

目前通过采用建设工程标准合同文本，合同内容确保了与招标文件的一致性，合同条款确保了合同双方各自的权利与义务，为保证合同的圆满执行提供了保证。

2.4 提高工程监理水准

为进一步加强工程项目的规范管理，公司招标管理办法规定了监理工程单项估算价 50 万以上的采用公开招标确定监理单位，公司一般项目邀请上海宝钢工程监理有限公司进行工程监理，承担着发包方对工程项目质量、工期、安全及投资控制的职责，负责施工材料的报验审核、分部分项验收、签证管理等。项目实行监理例会制度，部分重大项目实行“天天读”，沟通协调项目施工中的各类问题，尤其对工程质量及安全进行重点督查。

2.5 严格禁止施工单位将工程进行转分包

有的施工企业靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。因此，要在项目合同中明确规定，未经甲方许可，不得任意转包及分包，对发现有擅自转包分包的施工单位，将在公司对建设与检修协力供应商年度评审中列入清退对象。

2.6 协调与监督建设资金的专款专用

要落实专款专用，由监理核准项目完成的工程实物量，按完成的实物量进行工程付款，对投标报价中报出的施工安全文明措施费由专业部门检查在项目实施中是否真正落实到位，沟通协调好项目工程费用的专款专用。

2.7 各类关系中存在的问题

2.7.1 内部关系中存在的问题

项目管理部门内部工作由于项目总体目标不明确，有些甚至会相互抵触。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志。由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中管理会出现混乱，会对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控。

2.7.2 外部关系中存在的问题

项目管理部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的。项目负责部门不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，达不到应有的效果。项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层 3 个层次之间的信息沟通不畅。项目负责部门得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目负责部门花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

3 各类关系协调的对策

协调工作对策包括: 牢固树立协调工作是一切工作基础的思想，加强协调沟通，控制和管理争执，做到具体问题具体分析，注重动态管理以及提高协调人员素质等。

3.1 认识协调的重要性

要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性: 协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

3.2 加强协调沟通

项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。

3.3 控制和管理争执

对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细地协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决； 对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化； 对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执[2]。

3.4 具体问题具体分析

在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则。对于每一个需要协调的问题都必须先分清其性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，提高人员素质等方法来实现； 对于项目负责部门与企业管理层之间的协调，应严格执行《项目管理目标责任书》；对于项目负责部门与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》； 对于项目负责部门内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作； 对于项目负责部门与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。

3.5 注重动态管理

项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如，在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

沟通协调的方法篇9

关键字：工程管理、人员素质

引 言：近几年城市建设的发展较快，建设速度迅猛增长，房屋、园林形式也越来越多，因此房地产、建筑施工等企业对从业人员数量的需求越来越多，对从业人员素质的要求也越来越高，但是，与此不相适应的是，大部分企业难以招到合适的员工。

正文：

本文从建设单位工程管理的角度，对人员素质进行分析和总结，浅谈建设单位人员应该具备怎样的素质，员工应该如何提升自我。

一、责任心

对于建设单位管理人员来说，责任心是第一位的。

因为就现在社会整体素质和建筑行业人员整体素质来说，人们的工作态度和工作习惯还远未达到自觉自律的程度，建设单位管理人员在整个项目起主导作用，所以对于建设单位管理人员来说，必须认真负责地进行工程管理，不能放任自流。

无论是质量、成本还是安全，这些工程管理至关重要的方面，都需要建设单位人员具有强烈的责任心，深入工程实际，监督、引导监理和施工单位人员共同把事情做好。

现场管理尤其要强调不怕辛苦，深入工程实际，因为只有深入现场，才能发现问题，只有发现问题，才能更好地解决问题。否则施工过程中的问题不解决，而是被下道工序所掩盖，会产生透寒、渗漏、管道堵塞等各种隐患，将来房屋竣工后所有的问题会一一暴露出来，等那时再想去解决，将耗费大量的人力、物力和财力。

二、专业能力

对于工程管理工作来讲，其是一项职能较高的服务类工作，管理的效果不但同施工队伍的整体水平存在密切的关联，同时也与项目管理人员自身的专业能力存在紧密联系，特别是一些高级项目管理人员的技术水平，例如：项目造价工程师、监理工程师、建造师等，都需要具备较强的专业知识能力。

社会在不断发展，企业之间的竞争越来越激烈，房屋建得越来越复杂，各种新技术不断应用与工程中，唯有管理人员自身具备扎实的专业能力，才可以承担起项目管理的重要任务，才能更好地管控施工和监理单位，把握好项目质量、进度、成本，提出指导性的建议，将各种安全、质量隐患消灭在萌芽中，建造出优秀的建筑，为企业创造最大的利润。否则，就会发生管理工作不到位，力不从心，很难把握管理核心，抓住管理重点的情况，对项目施工质量及效率造成影响。

三、沟通协调能力

为了更好控制项目成本，现阶段很多建设单位在进行招标时，会在主承包合同之外，将一些分项工程单独招标，另行签订合同，因此对于建设单位管理人员来说，与各单位的沟通协调是其工作的重要内容。

沟通协调能力表面上看似简单，然而，真正实践时，却很容易由于沟通不当而产生矛盾、误解。据相关调查研究发现，很多在管理期间发生的问题，60%是因为交流不通畅而引发的矛盾、问题。所以，为了更好地组织工程，作为建设单位的工程管理人员，必须提高自身的沟通协调能力，具体可以从以下几方面入手：

（一）树立主动沟通的观念

管理项目时，很多管理工作，甚至80%的管理工作都需要进行沟通与协调。例如：了解设计意图、合同谈判、工程例会、指导下属工作、多个施工单位间的工序和工期协调，都需要进行组织、沟通，应主动利用沟通、协调的方法实现管理目的。作为建设单位的管理人员，假如对内无法主动沟通上下级的关系，放任问题存在，长此以往，则会使团队涣散，缺少斗志，积累怨气，进而影响工作质量及工作效率；假如对外无法协调监理和各个施工单位的关系以及工序交叉，也会对工程质量、进度造成很大影响。所以，建设单位的项目管理人员需要树立主动沟通的观念，进而提高施工质量及团队能力。

（二）高效的沟通、协调心态

项目管理人员在沟通期间需要本着委婉、真诚、谦和、耐心的态度，不可以居高临下、盛气凌人，尤其不要认为自己是“甲方”，就可以对“乙方”颐指气使。其实，沟通是联络情感的一种关键的方法，利用高效的沟通可以增进彼此的信任与亲和力，增加团队的凝聚力。同时，沟通还可以被看作是一种互相学习的方法，利用沟通能够发现、学习彼此的优点，弥补自身的不足。常言道：三人行则必有我师。作为建设单位的工程管理人员，应善于沟通并愿意沟通。

（三）掌握一定的沟通、协调方法

如果管理人员缺少沟通技巧，则沟通的质量就会大打折扣。在沟通与协调期间，应关注沟通的方法、地点、时间等，并配合得体的动作，唯有沟通技巧较高，才能全面发挥管理作用。首先，在同上级沟通期间，应本着认真、严谨的态度，需要时刻同上级保持沟通意识。对于领导阶层，他们的工作较多，需要考虑的内容较复杂，同上级保持良好沟通可以展示自我，并获得正确指示，唯有高效的沟通，才会有更多的机会与发展空间；其次，同同级沟通应及时。在实际工作期间，经常发生由于沟通不及时，各专业之间不相匹配，造成误工或返工，严重的还会引发矛盾，所以，管理人员应做到及时与同级部门进行交流，并且本着谦逊、宽容的态度，体谅别人，多从他人角度思考问题，从而增强彼此间的合作，改善彼此间关系；最后，同下属沟通应坦诚。不可以仅作表面文章，而需要身先士卒，为下属发挥榜样力量，并且多与下属交流情感，调节好下属之间的关系，给予下属正确、客观的评价，从而更好的开展管理工作，保证项目施工质量，提高企业市场竞争能力。

四、学习能力

当前，伴随着社会经济的不断发展，知识发展速度逐步加快，以往的管理模式及管理方法存在一定的滞后性，假如管理人员不能尽快转变自身的管理意识，更新管理知识，很容易被社会淘汰，降低管理质量。所以，建设单位的项目管理人员需要始终坚持学习，树立终身学习的意识，在学习期间、实践过程中增强自身的水平。管理从业者需要明确自身能力及素养同社会形势的差距，主动进行学习，发挥自主意识，不断参与各类培训活动，并进行深造，从而增强自身的工作能力，更好的开展管理工作。另外，企业也需要给予项目管理人员提供方便，鼓励员工进行深造、学习，进而提高企业管理水平，保证企业在当前越来越激烈的市场竞争面前获有一席之地，并不断进行发展。

五、总结

总而言之，伴随着当前社会经济的不断发展，城市化建设进程的不断深入，想要保证项目施工质量，提高管理水平，建设单位的项目管理从业者需要不断提高自身的专业技能及综合素养，提高责任意识、专业能力，并同员工进行良好沟通，不断进行学习，树立终身学习的观念，进而增强施工管理质量及效率，保证民众生命、财产安全。因此，对建设单位项目管理人员素质的提升是值得相关工作人员深入思考的事情。

参考文献

[1]孟涛，孙喜魁.与时俱进，建筑工程管理人员素质提高刻不容缓[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（2）.

沟通协调的方法篇10

[关键词]非公企业党组织；双向沟通协调机制；实践思考

[中图分类号]D267 [文献标识码]B [文章编号]?摇1009-928X（2011）07-0057-03

在非公企业党组织和党员中开展创先争优活动的深度与广度，除了取决于党组织书记能力水平和党员自身素质外，在很大程度上受制于企业管理层对党建工作的认同度与支持度。如何适应新形势的发展要求，探寻各级党组织与非公企业管理层建立定期沟通、平等协商、相互支持的双向互动机制，增进共识，合作双赢，提高党建工作水平，是当前值得研究的课题。

一、当前松江区非公有制企业党组织与企业管理层沟通协调现状

目前，上海市松江区共有非公企业党组织1051个，其中18.5%的非公有制企业党组织书记是由业主担任；19.5%是由企业高管担任；57%是由企业中层或技术骨干员工担任；5%由企业普通员工担任。由此看出，大多数的企业党组织书记与企业高层进行直接对话和沟通的机会比较少。

在调研中发现：在一些上级党委推动得力、企业主比较开明、党组织自身形象和能力俱佳的非公有制企业内部，企业党组织与企业管理层的沟通协调是积极有效的，党组织在企业中也能获得较高的“话语权”。如飞航公司、立新电器、正泰电气等民营企业建立了党政联席会议制度，做到党组织定期与企业行政主要领导举行联席会议，并根据不同内容，确定不同参加对象进行专题磋商、探讨。党支部通过定期与业主及高管层进行及时的沟通协调，发挥参谋助手作用，增进了党政的共识，即党组织与企业发展目标同向、思想同心、工作同力、责任同担、利益同享，不仅赢得了业主及高管层对党组织的信任感，大力支持党组织活动的开展，而且还把党组织作为推动企业发展的一支重要的依靠力量。部分“三资”企业党组织注重把加强企业软环境建设、承担企业社会责任作为与企业高管沟通、主动服务企业发展的重要切入点，加强与企业主的沟通交流。如，青岛啤酒、比亚迪、松下电工、美维电子等党组织参与培育企业文化，打造企业精神，实现业主、员工、党组织三者发展目标的一致性。

松江区社会工作党委和基层综合党委作为各非公企业党组织的“娘家”，充分利用各种执政资源、组织资源，在更高层面搭建与企业管理层对话沟通的平台，及时向企业传递党委政府的声音。一是建立对话沟通平台。通过举办“两新”组织经营管理者研修班、学习报告会、联谊会，成立“两新”组织党员业主沙龙以及在实际工作中交朋友等形式加强思想引导和沟通，增强企业高管对党的政治认同度，对党的路线方针政策的认知度。二是建立服务沟通机制。利用媒体，宣传非公企业积极应对金融危机、参与服务世博建设、热心社会公益的事迹，帮助企业提高社会知名度，树立企业形象。三是畅通高管参政渠道。因势利导，注重从政治上关心培养，使更多的优秀非公企业人士参政议政。先后推荐105名企业高管担任区级以上党代表、人大代表和政协委员。19名企业主被评为市、区两级“党建之友”。

二、党组织与企业管理层的沟通协调存在的问题

（一）部分企业党组织处于弱化地位，党务干部缺少话语权

很多私营企业业主认为，让党组织参与重大问题决策，会影响企业主对自有资本的支配和控制，因此，反对党组织参与重大问题决策，甚至不主张建立企业党组织。现实生活中，企业党务干部的人选一般由上级党组织与企业主商定，这有利于今后处理好与企业主的关系，但对于企业党组织履行赋予的监督引导职能，往往缺乏必要的刚性。在实践中，党组织很难触及到企业核心利益的管理和参与重大事项决策，甚至一些党组织开展活动的时间、经费都需要向业主申请，在企业各种资源的管理和支配中有被边缘化的倾向。企业党组织负责人和党员认为自己领取的是工资，是为业主“打工”，觉得开展党的工作理不直、气不壮，看业主的脸色行事，存在着“一切围绕老板转，一切服从老板干”的现象。

（二）沟通方式以非正式沟通为主，党组织沟通渠道不通畅

调研中发现，非正式沟通是党组织与企业管理层沟通的主要方式，一般采取会下沟通、个别沟通和口头沟通三种形式。有些业主在沟通过程中，对深入谈话不感兴趣，心不在焉；当听到不合自己心意言论时，就不愿继续沟通下去，这些不良习惯都不利于有效沟通。部分企业党组织的沟通内容也仅限于党组织的活动，在时间、经费上争取企业的支持，认为企业党组织抓好党员管理和群众工作就行了，没有必要参与企业生产经营活动等等。

（三）企业党组织作用发挥不佳，成为影响沟通协调的关键要素

在很多非公企业中党组织运行机制被虚化，党组织根本没有渠道参与企业重大决策，甚至代表职工说话的权利都得不到保障。一些个体私营企业甚至以解雇作为威胁，迫使企业党组织的活动听命于企业业主。在一些“三资”企业中，党组织只能以工会名义公开活动，重大决策也只能凭党员个人身份列席或参与表决。部分党组织负责人缺乏企业生产经营和管理的专业知识，即使有机会列席高层会议，也难以提出建设性的建议与意见，因而直接影响了党组织在企业中的影响力。

三、建立健全党组织与企业管理层双向沟通协调机制的对策思考

党组织要在企业中发挥作用，要有影响力，必须提高党组织与企业主、管理层定期沟通、平等协商的组织协调能力，使党组织发挥出更好的作用，拥有更大的话语权。

（一）搭建党组织与企业管理层沟通协调的制度架构

1．建立沟通制度，明确沟通程序。在企业内部，可以建立党政联席会议制度、联组学习会、党政负责人重大问题决策前碰头磋商制度、党委参加经理办公会制度等等。在企业外部，通过上级党组织牵头，建立“两新”组织党组织书记联席会议和“两新”组织企业主联谊会制度，定期或不定期地召开座谈会、现场会等方式，就“两新”组织党建工作的有关问题与业主进行沟通协调，相互交换意见，提出建议，达成共识。

2．建立企业党组织介入决策咨询机制。党组织负责人进入企业董事会、监事会、经理层班子任职的，代表党组织直接参与企业决策；不能实现交叉任职的，企业党组织负责人列席董事会、监事会、经理层重要会议，或以职工代表大会意见建议方式，参与企业决策。在外部协调、生产管理、科技创新、人才培养、职工福利待遇、安全生产等方面积极出谋划策，把党组织的意见和建议渗透到企业生产经营中去，树立党组织威信。

3．构建民主协商机制。党组织要通过领导工会等组织，建立健全职工的民主诉求机制，使企业职工参与本企业的民主决策、民主管理和民主监督，协调企业劳动关系，保障职工民利的实现，保证企业员工合法地位不受损害。积极协调推进厂务公开，征求职工的意见和建议，调动广大职工建言献策的积极性，使企业内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达出来，从而发挥党组织“剂”的功能。

4．建立沟通反馈机制。完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。反馈机制的建立需要党组织和企业管理层的共同努力。党组织的合理化建议是否被企业管理层及时采纳，党组织在领会企业管理层合理意图的情况下在员工中做好释疑解惑工作，通过企业管理层和党组织沟通反馈机制上的密切配合，实现自上而下和自下而上的有效沟通。

5．优化党组织领导班子，处理好多重身份。保持领导班子的相对稳定，有利于领导成员积累参与重大决策的经验，保持工作的连续性。需要注意的是，党组织与企业管理层的沟通，是组织参与，而不是个人参与，党员董事应该将党组织的决议带进董事会。此外，党组织与企业管理层的沟通，应掌握好参与的“度”，不是取代董事会和经理层。党委书记兼任行政副职更应该注意自己的双重身份，实行政治参与，既不“退缩”，也不“越权”。

（二）拓展党组织与企业管理层沟通协调的渠道与途径

1．发挥桥梁纽带作用，依靠群团组织与企业管理层实现沟通。工会是职工群众自己的组织，是企业党政组织与职工群众沟通的桥梁和纽带。党组织支持工会坚持完善集体合同和职代会制度，尊重职工民利，完善帮困慰问制度，支持和依靠工会广泛吸取群众意见和建议，维护好职工的权益，积极协同行政从职工的身心健康出发，努力改进生产环境，为职工多办实事、好事，以赢得职工的信赖，真正成为职工群众的贴心人。

2．党组织通过自身的积极作为，赢得企业主的信任理解和支持。党组织和党员要帮助和支持业主依法进行生产和经营管理活动，尊重和支持业主科学管理企业，通过发挥党员的先锋模范作用，吸引、团结和带领员工完成各项生产经营任务；通过帮助职工解决实际困难，协调劳资矛盾，发挥非公有制企业党组织凝聚人心、推动发展、促进和谐的作用。通过推进“两新”组织发展的实际行动和工作成效,让业主看到支持党建工作的必要性。

3．开展“双培双推”工程，逐步提升党组织的影响力。企业党组织可以通过把党员培养成生产经营管理能手和技术骨干，把生产经营管理能手、技术骨干培养成党员；把经营管理层中的优秀党员推选为党组织负责人，把优秀党组织负责人推荐进入经营管理层，从而代表党组织影响企业决策和用人等重大环节，提高党组织作用的发挥。

（三）注重党组织与企业管理层沟通协调的方式和技巧

1．沟通方式要多样化。大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达，两者各有利弊。书面报告最容易掉进文山会海当中，失去沟通的效率，而口头表达则容易被个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。因此，企业内部的沟通方式要多样化，注意发挥非正式沟通的作用。非正式沟通是一种不可避免的客观存在。非正式沟通有许多优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播―些不便正式沟通的信息。但非正式沟通由于没有确定的规范约束，受个人随意性影响程度较大，有时又容易出现信息失真，或引起某些不规范行为，因此非正式沟通是―把“双刃剑”，利弊共存，关键在于企业党组织对其进行有效的控制，注意防止和克服其消极的一面。

2．沟通必须思路清晰，把握沟通的时机和场合。有效沟通应该是有的放矢的，沟通最好是先征求对方的意见，使沟通的双方都清楚需要沟通的内容。沟通的效果还受到沟通时的环境条件的制约，影响沟通的环境因素有很多，如约定俗成的沟通方式、沟通双方的关系、社会风气以及沟通时对方的心情等。沟通需要抓住最合适的时机，时机不成熟不能仓促行事，贻误时机就使沟通失去了意义;沟通时要考虑对方的心情、对方说话的态度、谈话的地点等，合理地利用这些能够让对方消除心理障碍的场合进行沟通，能够收到不错的效果。

3．围绕促进和谐、推动发展进行有效沟通。要在业主和职工现实利益、眼前利益和企业发展的长远利益以及党的工作目的之间找准平衡点、结合点。作为党组织与企业管理层沟通协调的主要内容，可以包括涉及企业生产、经营、发展等方面的重要决策，企业精神文明建设和党建工作规划、员工思想、企业人员变动方面的参与和引导，以及高管需要党组织出面疏导和解决的有关问题，党组织的重大活动或建制变革需要高管支持的有关事项等，涵盖了政策的表达、民生的需求和企业党员、员工的心声等事关企业发展和职工切身利益的问题。

（四）创造良好的外部条件和保障机制