组织绩效考核十篇

组织绩效考核篇1

关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆

企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。

在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。

绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。

面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。

绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。

图一 绩效标杆示意图

至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。

表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表

原绩效

得分系数 难度

系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价

部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀

部门二 1 1 1 合格 1.06 良好

部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进

部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀

部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进

在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。

仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。

图二 员工绩效标杆示意图

利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。

在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。

组织绩效考核篇2

一、实行组织绩效考核的意义

大庆炼化公司机电仪厂在册员工1328人，设有3个职能科室和13个基层单位，承担着公司电力系统运行，电气、仪表、机械设备的维护，监测，检修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集机、电、仪一体化的综合保障型企业。几年来，通过不断的细化考核指标，健全指标体系，使年度重点工作都纳入到绩效考核体系中，解决了不同专业间量化打分等瓶颈，做到了科学、公平、公正。积极探索对组织绩效考核结果的应用，使其成为一个科学量化各项工作的有力依据，有效的在基层单位间引入竞争，使绩效考核与干部业绩、员工效益工资、单位年终评优挂钩，促进了各基层单位的管理提升。同时，各单位通过绩效考核，发现本单位存在的问题和不足，明确了提升方向，持续提高了组织效率。

二、组织绩效考核体系的构成

目前运行的绩效考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核构成。在指标设置上紧密围绕生产经营中心工作，突出大庆炼化公司下达的工作目标，强调组织效率和日常管理结果，把经营、安全、生产、设备、员工素质提升、党群等全面工作都纳入绩效考核体系，科学合理的分配权重，全方位、多维度进行量化打分。

1.关键绩效指标考核

由效益类、客户类、营运类、管理提升类和员工素质类指标构成，每项指标所包含的子指标中，都设有相应权重和考核标准。效益类指标主要为利润指标。客户类指标主要为保运服务满意度，由客户回访评价、造成装置非计划停工、装置生产波动考核和机械设备返修率等指标构成。营运类指标为设备管理类指标和安全类指标。管理提升类指标为通用管理类和专业管理类指标。员工素质类指标主要为员工素质提升考核。

2.专业管理考核

是指纳入绩效考核系统的月度效益工资考核，依据考核细则，能够比较直观反应月度内日常管理情况，根据考核情况可以及时纠正和提高管理方法和工作标准。同时，在季末统计各单位奖罚总额，在规定考核金额范围外，给予一定加（减）分，纳入到季绩效考核总分中。

3.单项考核

主要是指年度内厂组织的生产、安全、技术、培训等各类竞赛及活动，以及在公司级以上的专业竞赛、技术大赛、安全比武、技术创新等评比中获得的荣誉，分别根据相应的标准，在组织绩效中进行加分。

三、组织绩效考核采取的方式方法

主要采取月度、季度和年度考核相结合的方式。月度考核为月度效益工资考核；季度考核指对各单位关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核进行评分并排出名次，根据得分作为各单位季度绩效奖金分配的依据；年度绩效是由季度得分加权平均分数。

四、组织绩效考核结果的应用

自进行组织绩效考核以来，考核内容不断拓宽，实现了对企业重点工作全覆盖；考核办法不断优化，实现了对各车间的客观评价，考核结果更加科学公正，应用范围愈加广泛深入。

1.在年末员工绩效奖金兑现上，考核结果与效益奖金直接挂钩

根据考核年度各单位季度累计绩效成绩形成年度考核成绩，将厂属单位分为三个档次，每个档次之间的兑现金额从高到低递减，员工的年末绩效奖金按照单位所在档次进行分配。各单位领导干部的年终分配，在单位绩效排名的基础上，按照个人年度考核的综合成绩进行排名，按比例分档次进行年终分配。单位绩效的好坏直接反映在员工既得的经济利益上，充分调动了全体员工的工作积极性，提升了管理标准和水平。

2.在单位与个人年终评先选优上，考核结果是最主要的决定因素

实行绩效考核后在“先、优、模”评选上，不是由均分指标、申报材料和主观印象决定，而是完全用绩效成绩量化评定。单位绩效成绩排名进入第一档次前列的单位，将根据公司“先、优、模”指数，被授予先进单位，所在单位的领导干部将根据单位绩效和个人绩效的综合成绩排名分获公司级或厂部级荣誉。由于评优完全依据各项工作的量化考核数据得来，结果真实、公正，充分反映了各单位的工作状况，得到了各单位和广大干部员工的广泛认同。

3.在干部选拔、任用上，考核结果提供了可靠依据

绩效考核成绩在综合排名的基础上，还进行单项排名，能够全面反映了一个基层班子的运营情况，也直接反映出每名领导干部的团队协作能力，分管工作的表现情况，执行力以及组织协调能力。几年来，通过组织绩效考核，单项工作以及综合排名在前列的干部得到了重用，绩效考核为厂任用选拔、任用干部提供了可靠依据。

4.在生产经营管理上，考核结果提供了指导佐证

由于绩效考核指标涵盖了各基层单位的全面工作，所以绩效成绩直观、全面地反应了各单位的生产经营效果。对于考核结果中得分较低的工作或影响排名的关键工作，都得到了各单位的高度重视。针对每季度的考核结果，厂领导都要认真研究分析，帮助基层单位找到管理上的薄弱环节，制定相应的措施，为提高基层单位的管理水平给予相应的指导。对于年度内管理上提高不大，经营效果不明显，连续两个季度排名第三档次的单位，对其领导班子进行诫勉谈话，督促在经营和管理工作上想办法、动脑筋，采取有效措施，提高管理水平。

5.在重点工作上上，考核结果推进了维护服务质量的提高

机电仪厂作为生产服务保障单位，服务质量在日常工作中占有重要地位，所以考核中设置的了保运服务满意度指标，权重占30%，从日常维护工作的及时到位、沟通协作、检修质量、制度落实、文明检修进行用户回访评分，对服务质量进行考核，并设置装置波动、停工考核和设备返修率等指标对工作质量进行考核，能够全面的衡量基层单位的维护水平和服务效果。每季度由公司和厂两级打分，根据各项工作的得分和排名情况，各单位找到日常维护工作中的短板，经过不断改进工作方法和服务态度，提高维护质量和技能水平，推进了对各维护装置的保运服务质量水平整体提升。

6.在对员工培养上，考核结果明确了培训方向

组织绩效考核篇3

所谓的绩效是指一个组织内部的人员通过勤劳劳动取得的工作结果。具体来说要包括工作结果、劳动效率，劳动行为和行为对组织内部总目标的实现影响程度等各项评价指标的综合结果。绩效管理即是以充分挖掘组织内部人员的劳动潜力和价值的干预活动为手段，最终达到组织战略目标的管理活动。绩效考核通常通过对组织内部人员日常职务工作进行观察，记录，评价，并通过一定的培养手段经行干预以提高组织内部人员对日常工作的实践能力。通过对组织内部人员的绩效考核还能评价一个成员对于组织内部事务的综合胜任能力，方便进行进一步有目的的培养。绩效考核是绩效管理的重要方式之一，不论组织采取什么绩效评价方法，其最终目的都是为了让组织内部人员发挥更大的潜力，为组织本身创造更大的价值。

二、绩效管理中存在的问题

1.绩效考核设计不合理

绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。

2.缺乏合理的结果运用体系

在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。3.缺少绩效管理体系培训一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。

三、完善企业人员绩效管理的对策

1.完善绩效考核体制

公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。

2.完善配套制度

提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。

3.树立绩效管理理念

加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理,基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。

四、结语

组织绩效考核篇4

关键词：绩效考核目的取向 角色内行为 组织支持感

一、引言

绩效考核已成为人力资源管理实践中最为重要的内容之一，不仅能够评价员工过去的工作行为和工作业绩，为员工的薪酬发放和晋升提供依据，还可以总结员工工作中的不足，促进员工和组织共同成长。近年来，随着绩效考核相关研究的不断发展，学者们已经证明了绩效考核对员工行为的导向作用，并发现可以通过绩效考核引导员工采取组织期望的行动。已有研究表明，评估式绩效考核会导致员工的非伦理行为，而发展式绩效考核会抑制员工的反生产行为。然而，现有研究大多关注于绩效考核方式对员工角色外行为的影响，忽视了绩效考核方式与员工工作业绩、离职倾向等角色内行为间的关系。基于此，本文将绩效考核目的取向作为自变量，探讨其对员工角色内行为的影响。此外，本文引入组织支持感这一变量，探讨组织支持感对绩效考核方式与员工角色内行为间关系的影响。

二、理论基础与研究假设

（一）绩效考核目的取向与员工角色内行为

Meyer等人提出绩效考核具有双重本质，认为绩效考核既可以对员工过去的工作做出评价以作为薪酬分配和职位晋升的依据，也可以分析员工的优劣势以提升员工能力、改进员工未来绩效。根据Meyer等人对绩效考核双重本质的划分，绩效考核目的取向被学者们分为评估取向的绩效考核和发展取向的绩效考核两种。

评估取向的绩效考核更多地关注当前的结果，将考核的重点放在员工过去一段时间的表现上，通过衡量员工的绩效表现来判断员工的优劣和决定对员工的奖惩措施。在评估取向的绩效考核中，员工多处于高度竞争的环境压力下，感知不到组织的关心，进而产生压抑、不满等心理，减弱工作的主动性和积极性。发展取向的绩效考核更多地关注未来的发展，将考核重点放在员工将来的绩效表现上，通过员工当前的绩效反馈来分析员工存在的不足和发掘员工的潜力。在发展取向的绩效考核中，员工能够感知到组织的支持与信任，感受到工作的动力和希望，进而做出积极的角色内行为。据此，本文提出假设1。

H1：发展取向的绩效考核比评估取向的绩效考核对员工角色内行为具有更加显著的正向影响。

（二）组织支持感的调节作用

组织支持感由美国学者Eisenberger等提出，表示员工对组织重视、关心他们的总体感觉。组织支持感理论强调组织对员工的支持是导致员工积极作为的重要因素，认为组织支持会减少员工的缺勤行为，增强员工的留职意愿，从而促使员工更好地完成角色内行为。据此，本文提出假设2。

H2：组织支持感正向调节绩效考核目的取向与员工角色内行为的关系。

三、研究方法

（一）样本与数据收集

本文采取问卷调查的方法，采用方便抽样，以北京企业在职员工为主要调查对象，通过委托企业人力资源管理部门和同事、朋友进行问卷的发放、填写和回收。我们共发出问卷200份，回收问卷182份，回收率为91%；其中有效问卷156份，有效回收率为78%。调查对象基本情况如表1所示。

（二）变量测量

本文问卷中的各量表均采取利克特五分标准计分（1为非常不同意，5为非常同意），要求被调查者根据其真实情况进行填写。在变量测量方面，对绩效考核目的取向的测量借鉴Cleveland等的绩效考核目的取向量表，共8个题项（a=0.938），其中发展取向的绩效考核题项有4个（a=0.932），评估取向的绩效考核题项有4个（a=0.886）；组织支持感借鉴Eisenberger的编制的量表，共6个题项（a=0.904）；对员工角色内行为的测量参考苏中兴修改过的角色内行为量表，共6个题项（a=0.904）。

四、结果分析

（一）绩效考核目的取向对角色内行为的影响分析

运用SPSS20.0对各变量的均值、标准差、相关关系及回归关系进行分析（表2）。相关关系结果（M1-M2）表明：评估取向的绩效考核与发展取向的绩效考核均对员工组织内行为具有显著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他变量的作用后，评估取向的绩效考核与员工组织内行为无显著相关，而发展取向的绩效考核对员工组织内行为仍具有显著正向作用。由此，假设得到验证。

（二）组织支持感的调节作用分析

分层回归分析结果（M3-M6）表明：组织支持感与评估取向的绩效考核的交互项以及组织支持感与发展取向的绩效考核的交互项均对员工角色内行为有显著影响，表明组织支持感对绩效考核目的取向与员工角色内行为间的关系具有显著调节作用。此外，本文通过简单斜率检验估计回归线斜率发现，组织支持感越强，绩效考核目的取向与员工角色内行为的正向关系越强；反之越弱。由此，假设2得到验证。

五、绪论及启示

组织绩效考核篇5

摘要：对绩效管理问题认识上的错误将会导致绩效管理的失败。管理者应真正理解绩效管理的本质，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区：绩效是一个多维结构，它不只是工作结果；绩效管理并不等同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个环节；目标管理是绩效管理的理论基础，但二者并不完全相同，绩效管理不能简化为目标管理；实现组织目标不是绩效管理的惟一目的，绩效管理还有管理目的和开发目的；绩效管理的实施效果并非与组织文化无关，信任合作和开放沟通的组织文化有利于绩效管理的成功实施；绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程，它还与岗位职责及业务流程的要求有关。

关键词：绩效管理；绩效；组织文化；认识误区

绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果

绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。

过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依据。

二、绩效管理就是绩效考核

有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。

将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试图将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。

三、绩效管理与目标管理无异

目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。

四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标

绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是，通过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价，及时向员工提供绩效反馈信息，改进员工个人的绩效，员工绩效的改进可以保证部门绩效的改进，部门绩效的改进进而可以保证组织绩效的改进，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目标的实现。

不过，实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系，绩效薪酬的确定要与绩效考核的结果挂钩，真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的依据。通过分析归纳高绩效员工的特征，考核结果还可以应用到岗位聘用条件的确定上。实现绩效管理的管理目的，是为了建立员工行为的激励和约束机制，促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中，让绩效管理落到实处。如果对考核结果不予应用，绩效管理就难以收到好的效果，变成一种形式。

绩效管理还有开发目的。通过绩效考核，可以发现员工素质能力在哪些方面存在不足，限制了员工绩效的提升，也可以发现员工素质能力突出的方面，从而制定有针对性的培训开发计划促进员工发展，制定适合的职业生涯发展规划使员工的个人能力得到充分发挥。在绩效管理中，组织和员工的目标和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目标和组织目标紧密联结起来，在实现员工目标的基础上实现组织目标，在实现组织目标的前提下实现员工目标。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同发展。只重视组织发展、漠视员工发展的绩效管理，不会得到员工的有力支持。

五、绩效管理的实施效果与组织文化无关

组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的发展中形成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化，有利于绩效管理的实施和推行。在不良的组织文化条件下，无论绩效指标和标准设计多么科学，绩效评价手段多么先进，实施绩效管理都不会获得令人满意的效果，组织可能投入很多时间和资源，然而却收效甚微。例如，在一个讲资历不讲能力的组织中，绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵制。在一个员工彼此互不信任的组织中，很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价，关于考核结果的信息很可能是失真的。

优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下，员工才能有积极乐观的心态，才会畅所欲言，表达真实想法，才能形成团队合作精神，上下级之间和同事之间才能充分地交流和沟通，集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩分明，良性竞争、比学赶超，鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中，员工可以获得较多的发展机会和良好的工作环境，在满足客户需求的过程中体现个人价值。实施绩效管理的组织，首先要审视组织的文化状况。如果组织文化达不到绩效管理的要求，就要强化组织文化的建设。

六、绩效目标的确定就是一个目标分解过程

绩效目标的确定，需要一个自上而下进行目标分解的过程。组织的战略目标首先要转化为较为短期的年度绩效目标，组织的年度绩效目标可分解为部门的绩效目标，部门的绩效目标再向下分解为员工的绩效目标。这样，形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目标体系。不过，绩效目标的分解不是上级向下级硬性派发目标，每一级目标的确定都要通过上下级协商的方式进行，给予下级员工绩效目标制定的参与权和发言权，上下级意见统一后才能签订绩效合同。

绩效目标的确定不是一个简单的目标分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责，工作就要完成相应的绩效目标。按照岗位职责，应该由该岗位员工完成的绩效目标就由该岗位员工承担，不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承担的决定。当岗位职责发生调整时，岗位人员承担的绩效目标也要随之调整。绩效目标的确定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供服务，提供什么服务，客户对服务的数量、质量、成本、时间和速度要求怎样，如何工作才能令客户满意。同时，每个岗位的员工都要考虑其接受哪个部门或岗位提供的服务，接受什么服务，对服务的数量、质量、成本、时间和速度的具体要求是什么，服务提供者如何工作才能令其满意。只有按照客户需求设置绩效目标，才能使员工的工作对市场的变化做出快速反应。

参考文献：

1.郑艳.关于对企业推行绩效管理的思考[J].经营管理者，2011(5).

2.付松军.绩效管理体系建设初探[J].经济师，2011(1).

3.鲍春梅.绩效管理的真相[J].管理@人，2011(1).

4.裴国栋.论绩效管理的内涵及实施策略[J].现代营销，2011(2).

组织绩效考核篇6

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

组织绩效考核篇7

关键词：人力资源管理，绩效管理，企业

 

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。

4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

参考文献

[1]Ramall,s,J．Measuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,2003,26(8):613-619.

[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.124-126.

[3]M.W.Meyer.RethinkingPerformanceMeasurement:BeyondtheBalancedScorecard.[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,2002.4.

[4]唐果，袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（2）:122-123.

[5]胡八一.8＋1绩效量化技术[M].北京：北京大学出版社，2005.234-240.

组织绩效考核篇8

[关键词] 绩效 绩效考核 绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心。在国有企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国国有企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。国有企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文对中国国有企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国国有企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。

一、当代绩效管理的发展趋势

伴随着管理理论的发展，绩效管理理论日趋成熟，随着竞争环境的变化和组织结构的变革，绩效管理的发展呈现以下趋势：

绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略是组织中长期的发展规划，体现着组织在一定时期的价值认知并指导着组织的发展。绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。

绩效管理走向差异化、多元化，考核目的趋于多元化。在新的环境下，员工需求呈多样化特征。为此，组织激励员工的方式、途径也趋向差别化、多元化。激励机制的新变化，要求设置多样化的绩效考核目的与功能已成为必然趋势。

考核内容倾向多维度化。为了更加全面、客观地反映员工的贡献，在员工的绩效考核中，除了考核其输出结果外，还需要对员工的行为个体特质进行甄别与评价。即绩效考核内容将由单纯考核“结果”向兼顾“结果、行为与个体特质”的多维度方向转变。

考核逐渐多元化。绩效考核内容多维度变化的趋势，使考核主体势必由“单一化”向“多源化”、“主管中心型”向“多方参与型”转变。多主体参与绩效考核，有助于绩效考核信度的提高，有利于提高员工积极性。但同时，多源绩效可能带来诸如主观随意性等一些新问题，如果不予重视，最终也会影响绩效考核结果的客观真实性。

考核方法趋向多样化。绩效考核方法将由 “单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”，注重根据被考核对象及考核内容，权变性选择相应绩效考核方法，追求绩效考核实效的方向发展。管理者应在传统的绩效考核的基础上，结合平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法、 行为锚定法及层次分析法等方法科学的增强绩效考核。

二、中国国有企业绩效管理中存在问题分析

1.把绩效考核等同绩效管理

许多国有企业只是把绩效考核当作绩效管理，管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

一些企业的绩效考核以区分出员工优劣为考核结果告一段落，其实通过绩效考核发现企业管理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的。在国有企业中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划；同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。

2.企业经营者对绩效管理的认识误区

快速变化的市场、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心，这一切都迫使国有企业提高生产力，引入绩效管理体系。在很多企业当中，虽然企业经营者对于绩效管理体系的引入宣称非常支持，但是由于管理者对绩效管理本身、对绩效管理体系引入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的引入并没有能够形成实质性的支持。由于企业经营者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业战略目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工完成，他们把绩效管理简单的看成填写一些调查表，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。人力资源部门在此环节中不可能完成所有的工作。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表，造成绩效管理流于形式，造成企业上下对绩效管理有一定的抵触情绪。管理者最容易陷入的绩效管理的误区有以下几点：

考核就是对员工的惩罚。一些国有企业管理者认为的，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

绩效考核就是为了考核。一些国有企业的领导人员特别是高层领导除对以”选拔“干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核、识别员工差距并不重视。在他们看来，绩效考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益和发展不沾边。在这种思想认识下，在绩效考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。

对标准的理解不同。由于企业、部门和岗位的责任不十分明确且在实践中既定的职责不能到位，以及绩效评价的技术方法不能确定等原因，对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。

3.人力资源部门自身问题

目前，大多数国有企业的人力资源部门多以传统人事科、劳资科改头换面组建而成，其职能存在着严重的缺失和错位。这种职能的错位使得国有企业的人力资源管理部门远远不能满足现代国有企业生存和发展的要求。改革开放后，西方人力资源管理的思想进入中国，并逐步被许多国有企业接受，在企业中设置了人力资源部，但是管理体制还没有彻底转变。在知识经济时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。由于企业的管理者对绩效管理的认识不足，对绩效管理的重视程度不够，而员工认为绩效考核甚至于绩效管理只是与他们薪酬和福利挂钩的依据，对绩效管理始终有一种畏惧的心态。所以，国有企业中的人力资源部门事实上是处于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。同时，许多人力资源经理没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法，所以企业的绩效管理工作以及人力资源管理工作与国有企业的发展脱节。

三、美国企业绩效管理经验与启示

美国作为当今世界的强国，生产力和科学技术发达，这与它的组织文化的发展是分不开的。美国是一个“移民之国”，民族文化复杂，历史文化根基较浅。但是，移民文化的“杂交”优势，特别是产业革命与科学技术的进步，有力地推动了美国组织管理思想的发展，这种企业文化具有独特风格。

追求利润最大化是企业的终极价值目标。美国企业是独立自主的经济组织，组织的一切活动都可以归结为经济活动，因此组织活动的终极目标就是讲求经济效益，追求利润最大化。企业获利状况不仅决定着企业的前途和命运，也决定着企业及企业家在社会中的形象和地位。

倾向于硬性管理的“传统文化”。重视生产经营目标、组织结构和规章制度，是美国企业管理的重要特点。美国企业的硬性管理主要表现在对员工控制和物质激励上，即以严密的组织结构和严格的规章制度对员工行为进行规范。

追求卓越、追求变革的创新文化。美国企业历来崇尚进取与发展，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化的一个核心特征，也是美国企业具有强大竞争力和旺盛生命力的一项基本保证。企业重视组织变革与组织发展，强调“新”、“快”、“变”，重视科技创新，以开拓和革新来寻求更好的行为方式和开辟新的经营领域。

可见，一个国家或地区的组织文化是建立在传统的民族文化的基础上的，并且与其地理环境、社会经济发展水平相联系，因而不同的国家有着不同的组织文化特征。任何一种形式的组织文化包括企业文化，都有它的长短利弊，应相互学习，取长补短。在经济发展全球化、企业经营国际化的大趋势下，企业领导人应该“知己知彼”，熟知不同国家和地区的企业文化的主要特征，洞悉不同地域背景下的生产经营观念与组织行为特点，在兼收并蓄、取长补短的基础上吸收国外绩效管理的经验，完善企业的绩效管理。

四、完善中国国有企业绩效管理的对策选择

1.有效区分绩效考核和绩效管理

有些国有企业管理者把绩效考核当作绩效管理在企业中实施，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异（见表）。首先在概念层面，绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，以员工的努力与组织远景规划和任务为基础，使员工和组织实现共同发展。

绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为监管人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。再有绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

其次在地位上，绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。

2.扭转企业经营者的认识误区

在绩效管理系统导入过程中，管理者应该被系统地培训，学习与绩效管理相关的知识，使其对绩效管理有一个系统地认识。在绩效管理实施过程中，国有企业管理者必须认识到，员工考核工作不单单是选拔员工的依据，还是管理人员了解员工能力、潜力、胜任力等的重要途径。绩效管理能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量国有企业人力资源管理水平高低的重要标志。考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。绩效考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，企业经营者可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种刺激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。管理者应该重视绩效考核在企业中的地位，合理使用绩效考核。

3.提高人力资源部门的专业化水平

现代国有企业的发展不仅仅靠的是技术和资金，更多的是依靠企业的人力资源，因此组织内的任何一个人的工作绩效如何都有可能影响到一个组织战略目标和战略任务的实现，其重要性已经越来越引起国有企业的重视。

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着非常重要的作用。人力资源主管不仅要设计绩效管理的整个流程框架和内容，还要向有关部门建议推广。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。人力资源专业人员要想成为战略管理过程中的一个战略伙伴，他需要具备了解企业的经营并且知道企业的财务能力、熟悉人力资源管理实践的最新进展状况的能力、诊断企业问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面的能力、综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值4个方面基本能力。

不过，人力资源部门要实现以上所说的四项职能，管理者就必须正视人力资源管理部门在企业中和其他组织部门平等的地位，人力资源管理部门可以自主行使权力。人力资源部门主管，必须是有人力资源管理的经验，熟悉人力资源管理相关的知识，这样才能使企业的人力资源部门的工作专业化，也可以使国有企业的绩效管理更加专业化。

参考文献:

[1]彼得・瑞德著:行动领导[M].姜法奎等译.北京:华夏出版社2004:170～171

[2]邹航等:走出绩效管理的误区[J].经济师，2004，2004-07

[3]林筠等:绩效管理[M].陕西：西安交通大学出版社，2006：296～302

[4]龚建平:浅析绩效考核的误区[J].内蒙古科技与经济，2003（5）

组织绩效考核篇9

关键词：国税机关；绩效考核；现状；对策

中图分类号：F812.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0065-02

绩效考核是企业或组织全面评价员工工作效率的一种方法，它是绩效管理的主要组成部分之一，是一项系统工程。绩效考核对企业或组织的人力资源管理具有十分重要的意义，在设计和实施考核时必须掌握绩效考核的相关理论。

1 绩效考核的基本理论

1.1 绩效考核的内涵

绩效考核是指评估者根据科学的方法、程序与标准，对行为主体的行为、态度、业绩、成就等信息实行观察、组织、存储、提取与整合，达到准确客观评价的目的，通常又称为绩效评价、绩效考评等。作为一种客观评价与控制的技术，它能够为组织目标与行为主体的行为保持一致提供保障，通过提高行为主体的综合效率来促进整个组织效率的提高。

1.2 政府绩效考核的内容与方法

政府部门绩效考核的最终目标是为了加强公务员的管理，规范公务员的考核工作，正确的对公务员的表现与工作实绩进行评价，促进勤政廉政，提高工作效能，建设一支高素质的公务员队伍。在绩效考核过程中，可以及时地发现员工的不足之处并将其反馈给员工，从而让员工能够充分地认识自己，不断改善提高自我，最终实现组织的整体提升，帮助实现组织愿景。以川北某市基层国税机关为例，主要有两种考核方式，分别为季度考核与年终考核，其中季度考核的对象主要是各个部门，并没有落实到每一位公务员。而年终考核的对象是国税机关的每位公务员，主要从五个维度考核公务员的职位职责和承担的工作任务，考核指标及分值设定如下：

（1）德：德就是品德，考核公务员的思想政治素质、个人品德、职业道德、社会公德等多方面的表现，占15%的分值。

（2）能：能是指履行职责的能力和业务素质，主要考核其工作素质，即其在工作中运用相关理论知识和分析思考以及解决工作难题的能力，占15%的分值。

（3）勤：勤主要是考核公务员的责任心、工作态度、工作作风以及工作积极性、出勤率、信心等，占15%的分值。

（4）绩：绩主要是考核员工的工作效率与成果。工作效率的考核指的是考核员丁在一定的投入下所获得的产出与结果，工作成果的考核指的是考核员工最终有效成果，占40%的分值。

（5）廉：廉主要是考核员工廉洁自律等方面的表现，占15%的分值。

2 国税机关绩效考核现状分析

2.1 绩效考核存在的问题

（1）绩效考核指标体系不完善

绩效考核指标体系的不完善主要体现在两个方面：第一，绩效考核的内容不全面，即国税机关的指标体系在财务指标上关注较多，而忽视了非财务指标。当前国税机关的业绩考核主要是考核其税收完成额，即税收计划，这种考核指标非常重视税收收入及其完成情况，忽视了依法治税、平等、便利等多项基本原则。由于我国的税收制度还不够健全，执法部门的执法力度还不足，监督体系尚未成熟，在这种情况下，过度重视税收计划而轻视其他非财务指标，极易导致税收流失、腐败现象严重，造成税收调节经济的作用弱化。对税务部门而言，依法征税，完成税收收入属于其本职工作，同样，税务机关也应该为依法纳税人提供优质的纳税服务，也就是说纳税人应表现在税务机关的考核评价指标上，即作为纳税人的满意度指标；第二，对员工的评价缺少固定的评价标准，考核指标的设计过于琐碎。缺乏关键指标，重定性轻定量现象严重。当前，在国税机关普遍存在着做事多反而易被扣分，导致考核得分低，不做事或做事少的员工得分反而高的现象，在赏罚方面一直是只罚不奖，导致员工积极性难以调动，对员工的晋升评判标准不明确，在这种考核理念下，组织难以充分发挥自身的作用来推动绩效的前进。

（2）绩效考核方法不够完善

当前我国国税机关的绩效考核方法过于单一，易受到其他因素的干扰。第一，国税机关每年都会成立考察组，然后在年底到基层税务部门进行年度目标的考核，对于被考核部门来说，其会尽可能地争取取得优异的成绩，而在考核中就会掺杂考察者的主观性，使得考核结果并不能真实地反映实际情况，导致年度考核仅仅表现与形式。第二，在国税机关内部，管理者的晋升与考核主要依据上级对下级的主观考评和员工间的民主测评，这会导致部门管理者将精力集中在人际关系的处理上，从而忽视了业绩，对下属员工的工作标准与效率和社会满意度也不会认真地对待，长久下去将不利于组织的进步与发展。

2.2 绩效考核存在问题的原因分析

导致国税机关绩效考核存在种种问题的原因是多方面的，具体如下：

（1）观念滞后

同税局是以纳税人的需求为主导，以绩效为目标，以服务为支撑，承担着税收征收、管理、稽查等的公共服务组织。然而当前的国税机关仍停留在传统的国税机关职责定义上，只强调执法与收税，思想观念陈旧，对国税机关的战略目标与任务没有进行根本性的认识。

（2）制度不完善

作为各种工作的基础与平台，绩效考核制度的不完善是导致绩效考核存在诸多问题的深层原因。目前，我国的公务员制度仍处于初级摸索阶段，大多数的国税机关对公务员的管理尚未建立其完善的制度。不完善的制度是导致公务员的权限过于集中、政事统一等现象普遍存在的重要原因，也是导致国税机关员工评价主观性较强的主要原因。

（3）技术原因

首先，与企业相比，国税机关的目标是多元化的，既有政治、社会、经济、文化等方面的要求，又有效率、公平等方面的要求，这就使得国税机关在进行绩效考核时往往会陷入矛盾中。其次，同税机关提供的产品与服务公共性较强，具有垄断性、非营利性、公益性等特点。工作成果一般是通过公共产品与服务的形式表现出来的，这种不可比的工作绩效增加了国税机关的绩效考核的难度，评估标准难以制定。最后，大多数的国税机关其工作以定性为主，在同一个组织中，每位员工的工作内容存在着较大的差别，所以很难有统一的规范与标准来对比和评定员工的绩效，但完全进行定量考核的方法在国税机关是难以适用的。

（4）文化环境的影响

我国传统的官本位思想、集权思想、专制思想等对当前国税机关绩效考核的推进有着较大的影响，尤其是在定性考核时，容易出现主观臆断代替客观科学的考核标准的现象，传统文化环境的影响导致科学考核、法制管理、公众评价等一些现代考核理念难以执行，从而使得当前国税机关的绩效考核水平一直偏低，难以突破。

3 国税机关绩效考核的对策思考

3.1 组织文化的培养

在组织内部以文化为主导，使得员工的思想价值观与组织内部的纪律、文化、作风等保持一致，将组织目标作为员工的个人目标，在实现个人目标的同时实现组织目标。通过培养组织文化，有利于让组织员工投入到国家税务的事业中，积极创造价值，提升与发展自我；有利于税务人员规范行为，形成自我约束机制，从而有效解决绩效考核中的各种问题。在绩效考核系统的改进与完善中，应遵循客观公平、民主公开和优胜劣汰的基本原则，确保所有的考核主体与对象都具有知情权，严惩违纪违法的税务人员，奖励提拔优秀的员工，促进单位内部的公平竞争，实现绩效考核的最终目标。此外，在绩效考核的内容上，可以从量化业绩指标、行为规范指标、工作质量指标以及特殊项目指标等方面着手进行考核，尽可能地实现公平与公正。同时在组织文化培养中应加强对考核主体的重视，绩效考核主体分为内部与外部绩效考核主体。绩效考核的主体直接关系到组织绩效考核的可靠度和效果，因此在绩效考核中应当加强对考核主体的重视，尤其是纳税人这一外部考核主体，可为此建立评议制度，将纳税人的满意度作为评判标准，确保绩效考核的公平公正性，提高纳税人的满意度，实现国税机关与纳税人的双赢。

3.2 构建科学的考核指标体系

定量与定性的考核方法彼此存在着优缺点，相互补充。定量的方法显得较为科学，但在绩效考核中难以完全实现定量考核，定性考核方法主观性较强，易缺乏公正性。因此，如何科学合理地设计考核指标体系是国税机关绩效考核的关键点。基于绩效考核理论，绩效考核的指标体系设计必须站在系统的角度，将定量与定性考核两种方法有机结合，综合考虑。

3.3 税务流程的重新设计

通过现有的计算机技术进行实时监控、自动流转，为绩效考核提供数据支撑。税务流程的重新设计应将组织内部的各分散部分紧密结合起来，整合各种资源，科学合理地规定各类考核指标，转变税务人员的考核方式，实现税务工作的自动化和流程化。

3.4 数据的分析

将采集到的原始数据进行处理和分析，通过有效数据与风险管理配合，及时发现税收工作中的问题，认真思考确定解决方法，避免出现类似的问题。通过对税收数据的有效分析与工作的细化，能够促进税收管理水平的提高，为完成税收任务提供保障。在税收数据的采集与分析中，应树立质量管理的理念，通过对流动中的数据分析及时发现问题，并将问题及时反馈到各个部门予以解决，通过各个部门的参与能够有效落实部门的责任，实现现代化的管理目标，规范税收人员的行为，提高税收管理质量。

3.5 加强考核结果利用与反馈机制的建立

考核成绩的利用直接关系到考核对象的主动性、积极性。一般可以从三方面充分利用考核成绩：第一，根据考核结果来调整国税机关工作人员的薪水与职务，人力资源管理的重要原则之一是赏罚分明。依据马斯需求层次理论在公共部门的运用，对公务员其赏罚一般体现在其职位和薪水两方面，可以充分利用考核成绩，例如设立绩效奖，对认真做事的员工进行奖励，提升其职位或加薪，通过适当的物质奖励和精神奖励，激励其继续提升自己；反之，对于成绩较差的可适当降低其职位，减少工资，这样将考核结果应用薪酬角度，改善当前的只罚不奖的现状，充分调动员工积极性。第二，根据考核成绩确定税务人员的培训工作，从税务人员的考核成绩可以发现每个税务人员的优缺点，这也就为他们的培训提供了可靠地依据。如果不以考核成绩为依据，不以基层考核结果为需求制定培训方案，则培训工作必然会缺乏针对性，有效性差，导致培训资源的浪费。第三，根据考核成绩进行科学管理与民主监督，绩效考核成绩可以反映出税务工作中的问题，根据这些问题可以直接追究当事人的责任，促使税务人员能够认真完成自己的职责，正确行使权利。同时将考核成绩反馈给考核对象，使其能够充分认识到自己的优点与缺点，并协助考核对象进行纠正，不断改进，提升自己，实现组织的长远目标和战略目标。

参考文献：

[1]孟婉，国家税务局公务员绩效考核中存在的问题及对策研究[JI现代商业，2011，（7）

[2]何文盛，王焱，尚虎平。政府绩效管理：通向可持续性发展的创新路径——“第二届政府绩效管理与绩效领导国际学术研讨会”综述[J]，中国行政管理，2012，（4）

组织绩效考核篇10

【关键词】医务人员；周边绩效；绩效考核

【中图分类号】R11 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）05-0892-02

1 医务人员周边绩效考核概述

1.1 医务人员特点概述

医院的角色特点及功能决定了医务人员具有以下特点：成熟周期长。培养一个成熟的技术骨干周期至少为10年，这是医务人员的较长成长期，后在临床上磨练更长时间才能成熟；持续创新及学习。医学技术日新月异，从医者只能活到老学到老，不学习就跟不上技术的进步，不创新就有被淘汰的可能；承受巨大风险。众所周知，医疗行业属高风险行业，每个医务人员都承受着巨大的精神压力，遇到危重病人时，出了夜以继日的医疗护理，还要面临高危的个人安全；工作时间无规律。无固定休息时间，病人患病时间不确定，据统计一个医生一年中有三分之一的时间在深夜被叫醒；工作强度大。无论是内科医生还是外科医生，脑力劳动与体力劳动强度远远大于其他行业。

1.2 周边绩效理论概述

1.2.1 角色外行为理论。随着经济的快速发展，丰富的角色外行为在组织中表现出来，它是一种向上的，不需要别人去监督和压迫的情景下表现出来的行为。其本质属性包括以下几点：其一，是岗位职责范围之外的一种利己或利他的行为；其二，不能融入到组织正式的奖励体系中去；其三，表现的好与坏不会受到组织的批评与责怪。角色外行为有几种典型的理论：公民组织行为、进谏行为、亲社会组织行为、组织自发性。各种角色外行为的说法尽管有着一定的差异，与人合作、帮助他人、主动的、自愿的行为是不变的主题，对组织的生存和发展都起着积极深远的影响。“周边绩效”概念的出现是基于对以上丰富的角色外行为基础之上的。

1.2.2 周边绩效的涵义。周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。Motowidlo 确定了五类有关的周边绩效行为：主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标。

1.2.3 周边绩效的特点。周边绩效所探讨的行为和职务描述是被传统考核方法遗漏的，这是对传统考核方法的弥补。周边绩效所涉及的行为是被未出现在传统考核里，但却对群体与组织的效能起到促进与催化的作用，没有这些行为，任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。周边绩效存在以下特点：（1）周边绩效是一种工作情境中的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中与一个人单独工作是不一样，对于情景因素的考虑使得绩效考核融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风度、言谈、举止等方面的要求。（2）周边绩效行为能够促进群体与组织的绩效。除了完成工作任务以外，企业员工之间有关利他、助人、合作等行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。（3）周边绩效是一种过程导向与行为导向结合的绩效。周边绩效考评由于其内外环境的复杂性，决定了其更需要突出过程导向性和行为导向性。个体在日常更注重体现的诚实守信、乐于助人、热情周到、正面讯息共享等过程因素将大大决定其考核的软性力量。群体之间的互勉、辅助、进取等协调发展的积极和谐行为将大大增强周边绩效的实际效果。

1.3医务人员周边绩效及其考核的意义

1.3.1 医务人员周边绩效考核的基本含义。当今企事业单位对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面的考核，可以划分为两个方面：任务绩效（“能”与“绩”）与周边绩效（“德”与“勤”）。鉴于医务人员的特点，对医务人员的考核应兼顾任务绩效与周边绩效。

本文认为周边绩效行为可以归纳为四个层面。从个人的角度去分析，包括他们的职业道德、超额工作、自我学习、超时工作、积极主动、临床实战能力等因素；从团体的角度去考虑，这一层面的内容包括有医务人员团队协作能力、人际相处、公平竞争、责任心等因素；以组织的角度作为出发点，包括医务人员参加组织的活动、为组织建言献策、组织的归属感、政治思想觉悟、爱护仪器设备，降低损耗等因素；着眼于社会的角度，具体包括医务人员的公德意识、支持和参加公益活动、服务水平和外在形象等因素。

1.3.2 医务人员周边绩效考核的意义。无论任何公司都不可能把制度制订得很完善，把任务分配的恰到好处，每天总要面临一些新事物、新情况，特别是医院，各种突发病患往往接踵而至。因此，医院必须把医务人员在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效。这样做的具体意义在于以下几个方面：（1）有利于提高医务人员服务自主性，提高病患满意度。单纯的任务绩效考核会使管理导向出现偏差，引导员工只重视自己任务的完成，而漠视他人的工作及利益。医院作为公益经营型组织，虽然有别于以往纯福利性组织，但其存在的首要任务仍然是救人于危难，并不是追求利益的最大化。同时，医院的长期“居民”以病患为主，更需要有一种和谐、友善的整体氛围，单纯的任务绩效考下，会使医务人员之间关系冷漠，也会使医务人员任务外的服务意识淡薄，不利于医院的长期发展。因此，医院应将周边绩效应用于考核中，从而督促医务人员更好的服务病患、更好的相互帮助，提高病患的满意度。（2）周边绩效关注情景行为，有助于医院组织文化建设。这种情景性使得个体的这种行为可以影响到企业的工作气氛与形象。医务人员周边绩效的一些行为，如对医疗工作的投入、严格遵守医院规则及医生职业道德、传播良好的服务医院等都可以认为是医院组织文化的一个部分。医务人员周边绩效行为是在工作中的外显行为，也包括仪表、言行等内容，而医院鼓励的周边绩效行为可以表现医院或者医疗机构的共享价值观与基本精神。建设人人积极主动的企业文化，形成人人自觉奉献的医院组织文化氛围，可以激发医务人员的工作热情与激情，不断提高医疗服务水平，最终实现医院长期发展。（3）有利于医院形成团队学习氛围，提高医院核心竞争力。在动态环境下，医院的战略要重新制定和动态调整，我国医疗卫生管理机构提出了要建立“学习型医院”，此举措的意义重大。医务人员需要不断进行探索和改进，在不断的学习和实践中获得成就感和满足感。此过程的完成是需要医务人员提供良好的周边绩效行为作为基础支撑的。因此，对医务人员周边绩效考核有利于营造“学习型医院”的氛围。

医务人员之间相互支持与配合，在这样的一种组织氛围中去工作，可以在一定程度上减少医院组织内外部之间的矛盾，进而也可以激发他们提供更优秀的周边绩效行为。长此以往，就会在医院中形成一股强大的凝聚力，最终的结果是能极大地提高医院的整体绩效。对医院管理者而言，也是期待看到这样一种和谐的组织氛围，在此基础上采取更加弹性化的激励措施，使医院组织的整体绩效得到进一步的提高，从而使医院的核心竞争力得到增强。

2 医务人员周边绩效考核现状及存在的问题

2.1 医务人员周边绩效考核的现状

由于目前对医务人员的周边绩效行为的考核还处于一个探索的阶段，没有成熟的经验可以借鉴，因此医院对医务人员的周边绩效考核还是以传统的任务型考核为主，在实际考核过程中经常出现考评者的考评不一致、考评过程不公正、考评冲突、指标体系不科学等问题，具体表现以下几个方面：一是周边绩效考核的出发点是对医务人员过去的周边绩效进行评价，并非周边绩效的改进与提高；二是周边绩效考核指标体系不全面、仅局限于被考核者的某一方面的绩效行为进行考核；三是对考核的整个过程没有提前进行合理的规划，特别的是对周边绩效考核过程中会出现的突发性问题没有提前预测，更无法有效去解决出现的突发问题；四是医院管理者对于周边绩效考核没有给予足够的重视，考核过程肯定会耗费一定的成本，基于成本的考虑，医院管理者不愿提供足够的资金和物质支持。

2.2医务人员周边绩效考核存在的问题

2.2.1过分夸大与完全忽略周边绩效行为的现象并存。过分夸大医务人员周边绩效行为，是目前医院管理中一种不良的管理现象。由于对周边绩效管理没有足够的了解，管理人员会将激发周边绩效行为作为医院发展的最优策略。盲目的投入大量成本来激发医务人员的周边绩效行为，会产生不经济性，不利于医院的健康发展。

完全忽略周边绩效行为，是医院管理中存在的另一种极端现象。由于周边绩效相关的理论及研究成果比较缺乏，没有成熟的理论或经验直接用于周边绩效考核，再加上传统的任务型绩效考核的根深蒂固，医院更倾向于任务型为主的考核，而忽略周边绩效行为。

3 医务人员周边绩效考核存在问题的原因分析

3.1 缺乏有效合理科学的周边绩效考核体系

完整科学的周边绩效考核体系是对医务人员进行科学规范考核的重要前提。由于传统任务型绩效考核的影响，医院管理者普片存在漠视周边绩效行为的现象，因此也无法自发的进行合理的周边绩效考核体系设计与构建。部分医院管理者甚至未能认识到医院不同于其他盈利性企业，医务人员的绩效考核与普通企业员工的绩效考核存在差异性，管理者尚未认识到医务人员周边绩效考核的重要性。加之我国现阶段尚无科学合理的周边绩效考核体系可以借鉴。种种原因导致医务人员的周边绩效考核出现上述的各种问题。各医院应该结合自己的实际情况，不断构建和完善一套符合自身发展的周边绩效考核体系，通过理论体系去指导医院管理者对被考核者的周边绩效行为进行考核，才能激发医务人员提供更加出色的周边绩效行为。

3.2 医务人员周边绩效行为意识不强烈

主动积极服务意识的淡薄，使得医务人员自身也未能真正重视周边绩效行为。医院作为以服务为主的单位，也应重视被服务者的态度。强化服务意识是现代医院管理的重要内容，而无论医务人员自身还是医院的管理方式上都未能对自主服务意识给予足够的重视。这是导致医务人员周边绩效行为缺乏的重要原因之一。

4 医务人员周边绩效考核优化建议

4.1 客服两种极端，兼顾任务绩效与周边绩效

鉴于对医务人员周边绩效考核认识的缺乏，增强对周边绩效行为的认识，是优化医务人员周边绩效考核的重要途径。要让管理者与医务人员都认识到周边绩效行为的重要性，如周边绩效行为中的职业道德、临床实战能力、协作能力、为组织建言献策、对组织的忠诚度、参与社会公益活动等因素，都可能为医院带来预期的收益。医院需要将对医务人员的周边绩效考核提升到战略层面，才能从根本上提高对周边绩效行为的重视。

重视任务绩效与周边绩效的整合。要明确在任务绩效完成较好的情况下，就能表现出良好的周边绩，反之亦然。在医务人员的绩效考核中要兼顾任务型绩效与周边绩效，统筹兼顾，因时、因事制宜，医院需合理调配各种资源，使任务型绩效与周边绩效协调发展。

4.2 加大周边绩效行为的培育力度

组织医务人员参加多元化的培训，以此提高医务人员提供优质周边绩效行为的能力。目前大多数医院缺乏专业正规的多元化医务人员培训，导致医务人员缺少相关的学习与提升能力的机会。因此，建立一套多元化、规范化的医务人员在职培训体系，规范传统的以“传、帮、带”为主的医院学习方式，是有效激励医务人员的周边绩效行为的重要措施。

另外，医院从组织文化、个人价值等方面入手，全面提高医务人员的服务意识，也是提升周边绩效行为表现的重要手段。单个人或者群体只有最大限度的发挥其主观能动性，才能在工作中以高效率的行为去完成所从事的工作，而且最终会获得高质量的结果，因此，医院在帮助医务人员获得完成周边绩效的能力的同时，更需要激发医务人员提供周边绩效的意愿。

参考文献：

[1] 孙金锋.周边绩效理论与应用[J]. 当代教育研究，2008（2）：9-11.

[2] 陈胜军.周边绩效理论与实践[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2007.

[3] 贾敏.把握医学人才的成长规律[J].中国人才，2002（8）：23.