绩效考核规章制度范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力（2）部属培育

（3）士气（4）目标达成

（5）责任感（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤：责任心、工作态度、出勤

(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

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关键词：石油企业 绩效考核 管理办法

一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容

1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。

2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。

二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定

石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？

我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。

三、石油企业绩效考核的参与要素管理

石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。

在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。

四、石油企业绩效考核规章制度的建设

石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。

在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。

五、石油企业绩效考核目标体系的构建

一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。

石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。

总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。

参考文献

[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002

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关键词：事业单位 人力资源管理 绩效 考核

一、人力资源管理与绩效考核的含义

人力资源管理是事业单位通过一定的措施和方法对员工进行激励、考评和管理，从而实现员工的最优化管理的过程。这一工作的涉及面很广，关系到的环节和部门也十分复杂，对整个事业单位的生产和经营都有着重要的影响。绩效考核一般是指通过科学的管理手段，事业单位根据实际情况制定生产目标，从而判断员工是否达到了预期目标的考评制度。绩效工资就是绩效考评成绩的一种表现形式。这一方法能够较为准确地衡量员工的工作情况，促进员工的工作积极性和工作热情度，进而促进单位发展。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核存在的问题

1.单位内部员工认识不到位。近些年，我国事业单位的改革脚步一刻也没有停歇，很多事业单位的员工已经陆续意识到了绩效考核以及人力资源管理在整个单位发展过程中所发挥的作用。但是，在具体到实施过程中，仍然存在着一些问题，很多员工依然无法从根本上接受这一考核制度，在制度推进的过程中形成了一定的阻碍，对于一部分政策的贯彻落实不到位，积极性不够高。

2.缺乏健全完善的制度规范。相比于传统的人力资源管理制度，绩效考核制度有着更高的系统化和多样化要求，加之考核的内容和范围较广，导致工作复杂程度较高，以往的管理制度已经不能够胜任这样的工作。因此，建立新的管理制度体系已经迫在眉睫。缺乏完善的管理制度体系会造成工作的混乱和无序，也会导致绩效管理工作形同虚设，效果不佳。

3.人力资源管理和绩效考核人员的能力匮乏。在传统中国计划经济体制的影响下，人力资源管理的概念和效果并没有深入人心，人们对绩效改革的认识程度还没有达到应有的效果。很多事业单位依然将人力资源管理工作当做事务性的内容，没有真正地落到实处。这样做非但没有效果反而会麻痹单位的管理岗位，造成单位管理人员在人力资源管理的岗位上错误地安排设置，或者进行管理的人员缺乏必要的管理能力。

4.人力资源管理和绩效考核的岗位设置不合理。通过研究发现，人力资源管理和绩效考核的岗位设置问题是目前大多是事业单位存在的共同问题。在单位内部复杂事务的影响下，人力资源管理岗位的安排面临极大的难度，很多岗位的数量和分工都存在问题；在单位不断扩充规模的影响下，聘请的务工人员在编制方面存在纰漏，进而对管理带来了很大的困难等。

5.缺乏有效的员工激励机制。在我国的不断发展中，事业单位在规模上取得了较为明显的扩大效果，但是也由于传统经营模式的限制，事业单位中现行的激励机制少之又少，这样的现状对员工的积极性有着很大的影响。工资分配制度中缺乏按劳分配的体现会使员工在工作中缺乏积极性和主动性，也会影响其工作效率和效果。

三、做好事业单位人力资源管理与绩效考核制度的对策

1.提高员工对人力资源管理和绩效考核制度的认识。要提高绩效改革在事业单位的应用成效，必须从员工的思想观念和认识方面做好工作。首先让员工认识到这一工作的重要性和必要性，从领导做起，带头执行绩效改革，明确这一改革和公司发展的内在联系和潜在作用，从而提升绩效改革的成效和结果。

2.建立健全相关的法律规章制度。规章制度是员工执行企业要求的最好约束条件和促进方法。事业单位为了将绩效改革和绩效考核落到实处，就应该将这一内容纳入到单位的规章制度当中，将其作为每一个员工必须遵守和严格执行的规范和准则，明确考核的对象和考核的内容，从而提高员工的执行力和执行度。

3.提高员工的业务能力。事业单位人力资源管理和绩效考核实施的最本质目的就是进行人的管理。只有保证员工的基本业务能力有所提升，才能够保证绩效考核的实效。完善绩效考核制度的一个关键就是完善员工的基本素质和能力，要对员工进行必要的上岗前培训，使员工意识到绩效管理和考核的意义，充分把握工作的重点和要点，准确评价工作成效，保证单位发展。

4.完善激励机制。激励机制对于员工的发展和管理非常重要。激励机制能够充分挖掘员工工作的源动力，从内而外地提升员工的工作成效。充分发挥绩效改革的效果，从绩效工资着手进行员工的激励工作，通过薪酬分配制度带动员工的工作热情和积极性，从而促进单位的整体发展。

参考文献

[1] 苏晓宁.事业单位考核存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010（3）

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一、朋辈心理辅导现状

朋辈心理辅导是指由受过半专业训练并受督导的学生运用语言或非语言的互动交流，对需要帮助的同辈提供倾诉、支持或咨询的服务。与专业意义上的心理咨询相比，朋辈心理辅导尽管缺乏一定的专业性和技术性，但它可以充分发挥学生在教育活动中的主导地位，实现“自助――助人――互助”的机制，在解决大学生心理危机干预方面有着不可比拟的作用[1]。

随着朋辈心理辅导工作的不断丰富与完善，我国许多高校都结合自身特色，探索出朋辈心理辅导的不同形式与路径：一是通过校园广播、校园刊物、校园网络以及微博、微信、QQ群等渠道大力宣传心理健康知识，让学生从心理上感受到朋辈辅导的意义所在，从而实现心理健康教育的目的，在一定程度上达到预防心理危机事件的发生的效果；二是组织朋辈心理咨询小组，开通朋辈热线，实施轮流值班制度，实现现场咨询、电话咨询、网络聊天等多种形式沟通交流方式，定时，定人，定点，为学生提供多渠道多形式的心理咨询方式[2]；三是通过举办朋辈心理讲座、心理情景剧、朋辈心理社团、心理知识竞赛等系列活动对学生进行心理健康教育，传授心理调适的技能。

实践表明，朋辈心理辅导员能最直接地体验和了解咨询者的心理感受与心理问题，能比较及时地了解他遇到的实际学习与生活问题，并帮助他解决。并且，朋辈心理辅导员解决同学们较为简单的问题而减轻咨询老师的压力，在一定程度上弥补了高校专业心理咨询教师力量不足的问题。但现阶段的朋辈心理辅导同时存在着一些问题，重要体现在：首先，欠专业：朋辈心理辅导员缺乏系统专业的辅导培训，尽管在各个辅导员开展工作之前有过短期的学习，但是在实践操作过程中许多专业性方面的不足逐渐就会暴露出来。同时，辅导员们都由学生兼任，为保证自身学习时间的完整和充分，只能尽量在课余抽出时间来做相关的工作，因此时间的限制也是朋辈工作正常开展的阻碍之一。其次，缺少相应的规章制度：朋辈心理辅导工作从开展时间来看仍然是比较新的一项工作，而且最初由学生自发组织开始，没有严格的规章制度，朋辈辅导的效果得不到保障。再次，没有对朋辈心理辅导员进行考核：朋辈心理辅导员没有考核来进行约束和考评，就没有精益求精的动力，可能会降低辅导效果。因此，为了提高朋辈心理辅导员的辅导技能，从而提高辅导的效果，就需要对朋辈心理辅导员进行绩效管理。

二、朋辈心理辅导的绩效管理的可行性分析

（一）朋辈心理辅导绩效管理的含义

绩效管理是一个动态的沟通过程，是指为了实现目标，通过开展持续不断的沟通，完成根据组织目标而所制定的所预期的效益和产出，并促进团体和个人做出有助于达成目标的行为[3]。

朋辈心理辅导的绩效管理的主体是心理咨询师和管理者，对象时朋辈心理辅导员。决定绩效考核是否有价值或价值有多大的是朋辈心理辅导员，决定是否接纳绩效考核信息的也是朋辈心理辅导员；心理咨询师为朋辈心理辅导员提供帮助与支持，通过专业化培训，协助和配合管理者做好朋辈心理辅导员绩效管理工作；学工处老师作为管理层的一部分负责朋辈心理辅导员的分配、考核和奖惩等具体事务，具体实施朋辈心理辅导员绩效管理政策、程序与规则，是决定朋辈心理辅导员绩效水平高低的关键；管理层的另一部分是人力资源管理专业人士，他们主要负责朋辈心理辅导员绩效管理政策、程序与规则的统一制定，在学工处老师和心理咨询师之间，就朋辈心理辅导员绩效管理进行组织、指挥与协调，并为各级管理者提供朋辈心理辅导员绩效管理方面的辅导、帮助与培训。管理者和心理咨询师一起对朋辈心理辅导员进行有效的管理，不断沟通并进行考核，使朋辈心理辅导员在沟通中发现自身在辅导过程中的优缺点，根据目标，发扬优点、改正缺点来提高朋辈辅导员个人的辅导效果，从来推动整个朋辈心理辅导效果的提升。

（二）对朋辈心理辅导实行绩效管理的效用

1.有利于提高朋辈心理辅导员的专业技能与角色认同

对朋辈心理辅导现加之以绩效管理为朋辈心理辅导提供了一个规章制度，通过这个规章制度对朋辈心理辅导员的行为进行约束，从而提高他们的角色认同感和责任感。如果在培训时遇到问题，朋辈心理辅导员可以咨询专业的心理咨询师，帮助自己解决他人的心理问题，同时，还可以提升自己的培训技能，能够更加积极有效地为广大同学提供咨询服务。

2.有利于加强朋辈辅导的规范性与系统性

通过朋辈心理辅导的绩效管理，根据规章制度对朋辈心理辅导员行为进行约束，规范他们的言行，从而提高辅导效果。学校制定规章下达到各个院系，院系用规章制度严格要求每一位朋辈心理辅导员，同时院系将内部辅导信息反馈至学校，完成一个系统性的循环。

3.有利于降低高校心理危机管理成本

首先，朋辈心理辅导能够及时发现同学可能存在的心理问题，提高心理危机管理的效率，减少心理危机的发生，在一定程度上降低了心理危机的管理成本。其次，大学生朋辈心理辅导通过内部交流解决心理问题，可以减轻校内心理咨询机构的压力。再次，提高朋辈心理辅导绩效管理，朋辈心理辅导员可以自觉发现工作中存在的问题，降低了培训成本和日常管理成本。

三、朋辈心理辅导绩效的管理机制

（一）设定计划

朋辈心理辅导在开展部门的组织战略时，务必将组织战略细化成具体的有效任务计划，并保证每个辅导员在工作的开展上具体落实。例如将学生的学习问题、个人的情感问题，以及学生对毕业后就业的疑问划分到朋辈心理辅导员的辅导工作中，并在工作中进行解决。管理者和朋辈心理辅导员定期根据工作的具体情况展开讨论与工作创新，并将发现的问题及不足及时做出相应的解决方案，落实到之后的工作开展中。

（二）双向沟通

前期确定好良好的绩效计划后，管理者需要对朋辈心理辅导员的辅导工作建立有效的监督机制。为确保朋辈心理辅导员有效地开展辅导工作，管理者要对其进行朋辈心理辅导工作的专业指导与培训，以便于朋辈心理辅导员在之后的辅导工作中更好地解决问题。在对朋辈心理辅导员的监督及指导工作中，管理者及辅导员双方的沟通环节是至关重要的。在沟通过程中，对辅导员工作中的积极变现给予其一定的肯定及奖励，这个称之为“正面沟通”。正面沟通有利于辅导员在之后的工作开展中能保持高度的热情。而在辅导员在朋辈心理辅导时出现工作上的差错及问题时，也应及时与之沟通，如果之后还出现相应的问题，管理者应对其给予建议及指导，帮助其及时做出完善。

（三）信息收集

为了使绩效管理变得更加自然和谐，有必要认真做好信息收集，记录下朋辈心理辅导员绩效表现的细节，形成绩效管理文档，以作为考核的依据，确保绩效考核有理有据。

1.信息收集与分析的目的

在事实的基础上，完成一份完整的朋辈心理辅导员的辅导工作情况的绩效记录，将绩效评估和有关决策为基础，可以最快地发现问题，以便找到解决方案。通过收集朋辈心理辅导员行为、态度的信息，可以及时发现长短处，为有针对性的提供培训打下基础。

2.收集信息的内容

并不需要收集和分析所有的数据，也不是收集的信息越多越好。因为收集和分析信息需要大量的时间、人力资源和物力资源。因此，在收集信息过程中要考虑目的，只收集与绩效有关的信息，包括目标和标准达到或未达到的情况、朋辈心理辅导员因辅导工作受到表扬和批评的情况、对问题有帮助的其他数据、就绩效问题的谈论记录等。

3.收集信息的渠道和方法

收集信息的渠道可以是所有的朋辈心理辅导员，包括朋辈心理辅导员自身的汇报和总结、其他朋辈心理辅导员的观察、管理者的检查和记录，以及被辅导者的反映和评价。

信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法。在实际操作中一般多种方法综合使用，方法使用的正确有效与否直接影响到信息的质量，最终影响朋辈心理辅导绩效管理的有效性。

（四）绩效考核

绩效考核是绩效管理的一个重要环节。朋辈心理辅导绩效考核是一段时间（通常是半年或一年）绩效管理的一个总结，对绩效管理中朋辈心理辅导员的表现进行总结[4]。绩效管理的成功关键在于绩效考核的正确实行，并且注意考核结果的正确运用，如此才能强化朋辈心理辅导员对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，达到提升朋辈心理辅导管理水平的目的[5]。

1.目标考核法

目标考核法是一种基于朋辈心理辅导员完成辅导目标的程度而进行考核的绩效考核方式。在考核开始之前，管理者告知朋辈心理辅导员需要完成的辅导要求、辅导的效果、时间期限以及其他的考核的标准，朋辈心理辅导员要将这些标准作为这一周期辅导的目标，可用自己的能力并参考专业心理咨询师的意见不断完善自己的辅导技能，尽全力去达成目标。在时间期限结束时，管理者对照原先制定的考核标准对朋辈心理辅导员完成的辅导情况做出具体的考核评估[6]。朋辈心理辅导员通过考核评价，找出自己实际辅导的情况与预定的目标之间的差距，分析差距的原因，通过调整自己的辅导方式来缩小差距。

2.小组评价法

小组评价法是指由两名及以上熟悉朋辈心理辅导员辅导工作的管理者，组成评价小组对各位朋辈心理辅导员的辅导情况进行评价考核的方法。由于该方法操作简单，可以节省大量的时间和精力，但是被考核的辅导员的考核评价均由管理者的评价小组的主观评价形成，一定程度上缺乏客观性。为了提高小组评价成效的客观性和准确性，应该让朋辈心理辅导员在进行小组评价之前熟悉了解考核的内容、依据和标准，在评价结束之后，要向朋辈心理辅导员公布评价结果，并有针对性的进行分析指导。在使用小组评价法时，为了避免受评价小组的主观意识的影响，应该和朋辈心理辅导员个人评价相结合，当小组评价和个人评价结果差距较大时，评价小组成员必须对朋辈心理辅导员的具体工作表现和辅导效果进行再次考察和评估，再结合个人评价，然后再做出决定，最后还应对比前后工作成效，对误差进行分析，从而归纳总结[7]。

3.360度绩效考核法

360度绩效考核法是由与朋辈心理辅导员有密切关系的人，包括管理者、其他朋辈心理辅导员、被其辅导者等组成，他们分别对被考核的朋辈心理辅导员进行匿名考核，根据考核时的态度、方式方法、效果等表述自己对其的肯定或者否定，被考核者自己也要对自己绩效考核，针对自己心理辅导的表现进行评价；然后，由管理者组成的绩效考核小组根据有关人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我考核向被考核者提供反馈，让被考核的朋辈心理辅导员更加全面时地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到目前存在的差距。

（五）绩效反馈

绩效反馈是绩效管理中最关键的一个环节，是管理者通过沟通交流将绩效考核的结果反馈给被考核的朋辈心理辅导员。管理者在肯定辅导效果的同时，要帮助朋辈心理辅导员分析产生这样的绩效的原因，双方共同探讨，制定改进计划，共同努力制定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而提高绩效，提高朋辈心理辅导效果。

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理想很丰满，现实很骨感。让我们回到现实的场景：理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务部门“老大”疲于应付，员工对业绩统计结果莫名其妙。以上种种窘境，并非源自理论没有联系实际，而是HR在绩效方案设计时对现实环境认识不足。现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，还有的是一些学者研发出来的。而对于只有百十名员工的小公司来说，“拿来主义”可得三思而后行，以免落个“骑虎难下”的境地。

前不久，笔者与朋友一起会见了一位物流企业老板张总。张总的公司成立了七年，规模不大，只有三十多人，年营业额七百多万，利润率在同行业内处于高位，总体来说日子过得还不错。刚进会议室，就看到桌上摆放着各种规章制度文件，从宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理办法，铺了小半张桌子。其中最厚的要数足有十多页的考核管理办法，简单一看，里面都是“不参加会议扣分”、“未接到电话扣分”、“乱扔烟头扣分”、“货物码放不齐扣分”等繁琐项目。当笔者委婉地问及张总这些规章制度的出处时，他好像明白了其中的意思，连忙解释这是在借鉴其他公司的规章制度，并不会直接用到自己公司。张总是个直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中毕业，十几岁就到社会打拼，企业的成长全靠一帮如兄弟般的下属们扶持。企业目前的效益还不错，但管理上的一些问题也让他很头疼，比如服务不规范、发错货和丢货、员工责任心不强、“磨洋工”等等，都在一定程度上制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，以提高员工责任感、规避业务风险、提高工作效率。

凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样实现规范化管理，然而，规范化往往会牵制组织的灵活性，造成协作壁垒，人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。

管理的核心在于对人性的把握。员工到公司上班，除获得报酬外还希望得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工始终希望获得工作成就和认同感上，而不是趋向懒惰和消极。员工虽然有各种各样的问题，但这不完全是员工的错，有时是企业管理没有办法激励员工发挥出最大价值。因此，各项管理措施要体现“正激励”的理念，而不是给员工上“紧箍咒”，让员工感觉到被监督和不信任。建议有和张总相同困惑的小企业管理者把绩效考核的思路变通一下，尽量不要提考核，而是改为奖励，使员工心理上更容易接受。进行绩效改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入：

明确岗位职责

要想员工按上级的心意办事，管理者就应先明确自己的要求。员工服务不规范，究其原因，还是公司没有告诉员工到底什么才是规范的服务。如主动到公司大院接待客人、办公室电话响后立刻转接、在回款到期时及时催款等，这些小事一直影响着公司业务的运转。如果公司没有任何一个文件能明确并细化这些责任，员工自然不会知道自己应该做些什么。小公司的职位本来就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正、上级的以身示范，自然能逐渐培养出员工的责任心。

梳理核心业务流程

单纯依赖考核和处罚只能治标不治本，反而让员工萌生消极思想，甚至引发不当行为，为公司运营增加额外风险。以物流公司为例，虽然日常业务相对简单，然而一旦出事必定是大事，因此，风险控制一日不可松懈。小型物流公司抗风险能力较弱，在业务管理上应遵循“先保生存，再求发展”的原则。梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。由于某些小型企业长期的粗放管理，员工可能已经养成了比较随意的思想和行为惯性，在推行核心业务流程初期，管理者一定会遇到各种问题和阻力，此时就可以充分发挥小企业执行力强的优势，通过不断的培训与修正来解决。从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为？

制定奖励办法

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【关键词】高校后勤，服务质量，规章制度，人才，培训，监督

经过多年的改革和发展，高校后勤从学校管理中分化出来，发展成为独立的社会化服务实体，其服务质量，不仅直接影响着学校秩序的稳定，教学科研的顺利进行，同时也关系到自身的生存和发展。近年来，高校后勤服务质量虽然有很大的提高，但师生对后勤服务质量还是有许多负面评价，师生所期望得到的服务与后勤所提供的服务之间还是存在一定的差距。高校后勤的核心价值是为学校和师生服务，要不断提高服务质量，高校后勤才能够发展壮大，得到师生员工的认可，在高校发展的过程中做出应有的贡献。如何提高高校后勤服务质量，笔者认为可以从以下几个方面来入手。

1、建立健全规章制度

高校后勤规章制度是高校后勤管理的准则，是高校后勤管理的基本依据和重要手段，建立健全高校后勤规章制度是推进高校后勤服务工作制度化、规范化的需要，是提高高校后勤服务质量的先决条件。建立健全高校后勤规章制度建设，实质是加强探索高校后勤服务工作的内在规律的过程，我们需按照规律运动的特点，建立完整的规章制度。在制定规章制度时，要解放思想，实事求是，遵循系统性和可操作性两大原则，根据实际工作需要，制定具有权威性、具体性、强制性、稳定性的规章制度，并随着实践的不断推进，对各项规章制度不断的调整、补充，使之日益完善。

有了行之有效的规章制度，高校后勤服务质量的提高关键还在落实各项规章制度。要使后勤员工从思想上重视各项规章制度，端正服务态度，并在行动上严格执行，只有这样高校后勤服务质量才能够从根本上不断提高。

2、吸纳优秀管理人才

提高高校后勤的服务水平需吸纳优秀的管理人才。我们高校后勤的职工待遇水平普遍低于社会上其他行业的待遇水平，只要有机会，一些优秀的员工就会跳走，人才流失惨重；另外，高校后勤也很难招到优秀的管理人才，认为后勤工作不体面，从而造成高校后勤管理队伍素质偏低。没有优秀的管理人才，高校后勤服务质量的提高也将成为纸上谈兵。

究其原因，一是高校后勤不能提供有竞争力的薪金待遇，这是不可回避的事实；二是，新进员工看不到自己的发展方向，对自己的前途很是迷茫。因此吸纳和留住优秀的管理人员，首先要使其看到自己的发展方向，明确岗位职责，并对其职业生涯进行合理的设计和规划；其次，改善薪酬管理体系，建立有效的激励机制，提供有竞争力的薪金待遇，使其不会因为生活而影响到工作；再者，对本单位优秀的员工建立人才储备机制，进行合理的人力资源管理，对高校后勤管理队伍进行分类别、分层次的选拔和培养，从制度上规范选人、用人的程序和做法，实行公开竞争， 机会公开、岗位公开，任人唯贤，为员工晋升提供空间。对那些有责任感、事业心强的员工要关心、促进和鼓励，使其感觉有认同感，这样才能吸引人才、留住人才，使其愿意留在高校后勤工作，并且愿意将自己的一生奉献在高校后勤战线上。

3、加强后勤员工的培训

提高高校后勤服务质量还需加强后勤员工的培训，提升员工整体素质。这里所说的员工培训，不仅包括员工各项技能的培训，还包括员工服务意识和服务思想的培训。不可否认，高校后勤还有相当部分员工文化素质偏低，缺乏具有一定管理经验和综合能力较高的创新型人才。加强员工培训要制定详细的培训计划，建立制度化、规范化的培训体系。并且不同的员工培训计划要有所区别，对管理人员的培训主要是增强其管理能力和应变能力，培养其大局意识，要注意创新管理的培训；对普通员工要注意其服务技能和服务意识的培训，注重服务过程和细节的培训；对新入职员工要注重系统的岗前培训，首先要使其了解高校后勤“三服务、三育人”的性质及文化，并且使其对自己即将从事的事业有充分的认识和理解，同时要对岗位需要的基本技能进行培训，培训时间可因工作岗位需要而定。

加强员工培训教育是高校后勤重要的基础工程，不断增强员工职业技能培训和服务意识培训，使全体员工充分认识到高校后勤工作的重要性。采用多种培训手段，精选培训内容，增强培训的针对性和实效性，使工作目标与培训目标相结合，培训与使用相结合，培训工作与管理标准相结合，增加员工的积极性，全面提高员工的综合素质，从而提高高校后勤的服务质量。

4、建立合理的考核制度

提高高校后勤服务质量还需建立合理的考核制度和激励机制。高校后勤的考核不能仅限于笼统的定性评价，应增加绩效考核的量化意识。根据工作的不同，围绕高校后勤工作的重心开展绩效考核工作，科学合理的设定考核指标和权重。另外，绩效考核的指标要有可操作性，并避免考核掺杂过多的人为因素。

服务是高校后勤工作永恒的主题，但是良好的经济效益又是其生存和可持续发展的保证。因此，在设定绩效考核工作指标时不能一概而论，应紧紧围绕高校后勤服务和经济工作实际，从提升服务质量、提高经济效益出发制定相应考核内容。在兼顾社会效益和经济效益的基础上，不同部门的员工的考核标准有所不同，按照部门工作性质、岗位技术含量、劳动强度、责任大小、时间长短等不同情况确定。对后勤员工的考核和评价不仅要注重其服务的结果，由于服务具有不可逆转性，还要对其服务的过程进行考核和评价，重视服务对象满意度，提高考核的信誉度及公正力。考核还应与绩效工资及年终奖等福利联系起来，起到激励和促进作用，使员工能够更加投入的为广大师生员工服务。

5、构建后勤服务质量监督体系

高校后勤服务质量要进一步提高，除了以上几点外，还须构建后勤服务质量监督体系。高校后勤服务质量监督体系理论上应包括内部体系和外部体系，内部监督体系就是以后勤企业自身为主的监督体系，而外部监督体系主要是由师生员工、校内后勤管理部门、社会政府执法部门及学校上级教育主管部门等为主体的监督体系[5]。构建后勤服务监督系统，完善信息反馈机制是约束后勤行为，提高后勤服务意识，保证后勤服务质量的有效措施。

需要提的是，高校师生员工是后勤服务的主要受体，提高后勤服务质量，应充分考虑师生员工对后勤服务质量的评价。认真听取师生员工的意见，系统地收集和整理他们对服务的反馈，对反馈的信息进行分门别类，了解师生员工的心声和诉求，准确把握服务质量过程，真心实意的解决师生员工所提出的问题，这样才能做出正确的服务管理决策，从而进一步提高服务质量。高校后勤对反馈信息的分析和处理能力，体现了高校后勤整体管理水平，是决定高校后勤服务质量能否提高的重要因素。

高校后勤服务质量是高校后勤的生命线，提高后勤服务质量是关系到高校后勤生存和可持续发展的大事。高校后勤要根据师生员工的需求，不断完善后勤服务过程，提高后勤服务质量，提升师生员工对后勤服务的满意度，为高校教学、科研等方面的顺利进行提供坚实的后勤保障。

参考文献：

[1]陆善明.加强后勤规章制度建设，推进总务工作的规范化 [J].新金融，2000（04）.

[2]王永红.高校后勤社会化管理存在的问题及对策 [J].教育探索，2012（02）.

[3]谢荣芳.高校后勤人力资源培训问题及对策 [J].经济师，2011（08）.

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1、做好日常的行政和人事管理工作。

2、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供真实依据。

3、完成日常行政招聘与配置。

4、推行薪酬管理，实行公平合理的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业规划培训，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力和协调力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考其他先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门员工技能、安全生产知识培训，加大公司内部人才挖掘与开发。

8、培育和传播企业文化。

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠分的预见与处理。既保障员工合法权益，也要维护公司的形象和根本利益。

11、员工体检计划实施。

12、员工旅游计划和军训计划策划、中秋节晚会、年终总结大会的策划与实施。

二、实施细则

（一）、做好日常的行政和人事管理工作

做好基础的行政人事工作，所有行政部门员工将协同各部门做好基本服务，而涉及对公司的考勤、公司的规章制度的违反、公司奖惩制度的执行等方面的问题，对所有违者人员将按公司相关规章制度严格执行。

行政工作整体上非常繁杂，每件事情所花费的时间不多，但累积下来就很容易有所疏漏，而具体行政工作将会涉及房租、房租水电费、工伤医疗、劳动纠纷、车辆管理、对外发文发涵联络等等一切事务。同时涉及员工日常办公用品岀现问题时联系厂家维修，以填补等等事无不细，花费大量的时间与，精力。所以要求行政部门在日常的工作过程中能够养成很好的材料整理习惯及具体事件的工作流程，这样才能够提高工作效率，最终才能够挤岀更多的时间进行其它工作。

（二）、进一步完善公司的组织架构

确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供事实依据。

也正因为在行政人事部门的工作，使得其更能够认识到，其它部门的中层不应当被日常繁琐牵引住手脚。公司应当规范的制定岀一个公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的适用，当明确了具体的工作内容，我们才能够在进行招聘时找到最合适的员工进行工作。

公司的组织结构既不能够过于简单，避免因为人员紧张造成工作权责不清，也不应过于繁杂，避免上下级层层报告，降低工作效率。

（三）、完成日常行政招聘与配置

行政部要按既定组织结构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司运营要求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。

招聘工作基本方案：

以《xx都市报》刋登为主，以网络招聘、各种招聘会设摊为辅，具体情况要视公司发展情况及公司各部门的用人情况而定，招聘前应做好准备工作，如用人需求，薪资待遇、用人条件等等具体招聘信息的草拟安排。外岀人员食宿、设摊位等等一切费用。

（四）、推行薪酬管理、实行公平的薪酬制度

公司目前的薪酬制度不够科学化，对于中层管理来说，一个月究竟多少工资不清楚，发放工资也不让本人确认，这是严重违反《会计法》的行为，根据目前民营企业的薪酬体糸体系一般来说是由以下几方面组成的：基本工资+绩效奖金+满勤奖+职务津贴=月工资。（现在xx有的民营企业还增加学历奖金，因为这样，可从更大程度上激发员工的自我学习的动力，同时也激发员工的工作热情，而不是不管我怎么工作，都拿同样工资的这种心态）。

（五）、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，增强企业凝聚力

做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誊感等问题，行政部在20xx年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

1、计划设立福利项目：

满勤奖、员工生日庆生会、节日费。

2、计划制订激励政策：

年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立，员工合理建议（提案奖），对部门设立年度团队精神奖，建立内部竞争机制。

（六）、在现有绩效考核制度基础上，参与先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪酬挂钩，从而提高绩效考核的严肃性和有效性。

绩效考核工作的根本目的不是为了罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

绩效考核要注意的问题：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，从正面引导员工用积极的心态去对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作，校正目标的目的。

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为科学评价疾病预防控制工作,促进疾病预防控制事业全面、可持续发展,卫生部于2008年12月印发了《各级疾病预防控制机构基本职责》、《疾病预防控制工作绩效评估标准》和《推进全国疾病预防控制绩效考核工作方案》,明确要求各地在2010年底前至少完成一轮辖区疾病预防控制机构考核。因此,绩效考核已是摆在各级疾控机构面前一项重要而紧迫的任务,同时,也对各级疾控机构的管理提出了更高的要求,本文通过对绩效管理定义、考核流程建立进行分析,探讨疾控机构如何有效实施绩效管理,供同行参考。

1 基本概念

1.1 绩效管理的定义

绩效管理是战略管理的一个非常重要的组成部分,在企业中应用最早,已成为当今企业管理最先进的管理体系[1]。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程,是激励员工成功达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理手段[2]。它是一个完整系统,系统内所有员工包括领导在内都要全部参与。

1.2 绩效考核的定义

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分内容,但不是它的全部,只是绩效考核的一个点,是进行绩效考核的一种有效手段,所谓绩效考核是指按照约定的考核指标、方法定期地对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学评估[3],以发现员工工作中存在的问题,并确定员工的成绩、贡献及薪酬等的一组活动。

1.3 绩效管理和绩效考核关系

绩效管理和绩效考核是经常被混淆的二个概念,两者之间既有区别也有联系。绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效考核从本质上说是考核的过去的绩效,而不是未来的绩效;绩效管理更注重对未来绩效的提升,着眼于未来的发展战略。

绩效考核是进行绩效管理的一种手段,它不包括前段的贯彻理论,也不包括后端的发展战略,但是,前段的贯彻理论和后端的发展战略又直接影响到考核的进行,因为漠视前端会使员工对考核标准认同度不高引发抵触情绪,漠视后端考核可能会形同虚设费力不讨好。

2 绩效管理的功能

疾控机构是公益性质的事业单位,以向社会和人群提供优质高效的公共卫生服务为宗旨,以完成政府授予的疾病预防与控制任务为目标,绩效管理作为一种有效的管理工具,具有以下三个功能[4]:

2.1 从战略层次看

绩效管理体系将员工的工作活动与企业的战略目标联系起来,通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效,进而提高企业的运作绩效;

2.2 从职能管理层次看

绩效管理体系可以对员工的绩效表现给予评价,并依次给予奖励,有利于发现、培养和提拔专业骨干和管理人才,作为企业进行薪酬、晋升和解雇的重要依据;

2.3 从个人激励层次看

绩效管理体系能够帮助企业发现员工的不足之处,进而有针对性地对员工进行培训,通过提高员工的知识、技能和素质来促进员工的个人发展。

3 建立绩效管理的流程

绩效管理体系是一个系统结构,设计科学的、操作性强的体系是实现疾控机构考核目的的基础,建立流程一般分为(1)确定考核基准;(2)设计考核体系并制定考核方案;(3)学习培训;(4)考核实施并动态管理;(5)考核结果反馈和持续改进。

3.1 确定考核基准

绩效考核基准是绩效考核的一个难点,基准把握不准则难以明晰绩效考核指标的确立,一般来说,绩效考核的基准包括:

3.1.1 机构机构的战略目标

机构及机构员工的一切活动均应围绕实现机构战略目标而展开,员工的工作是否符合机构的战略目标是评价其绩效的最重要的基准。机构的战略目标随着机构所承担的工作任务、阶段发展目标而调整变化,以更好地适应政策变化和社会需求变化;

3.1.2 机构的规章制度

机构的规章制度是机构所有成员都必须遵守的规定,也是保证机构正常运转的基础,对每个员工都有约束力,因此,规章制度应成为员工绩效考核的基准之一;

3.1.3职务说明书和岗位工作标准

职务说明书规定了职工应承担的基本工作职责、工作内容和范围,是各个职务的责权利作了明确规定;岗位工作标准明确了各个岗位的应达到的工作要求,提供了基本的判断标准。因此,职务说明书和岗位工作标准是绩效考核的基准之一。

3.2设计考核体系并制定考核方案

机构应组织各级管理人员、业务骨干及职工代表,必要时邀请绩效管理专家参与,根据机构的考核基准,设计尽可能完善的绩效考核体系,制定合理、公平、公正的考核方案,为顺利实施绩效管理打下基础。

3.2.1 分解工作目标

根据机构战略目标,将目标分解到每个部门及员工,成为部门及员工的工作目标,这些目标应具体详细,是考核部门及员工工作是否满意的主要依据。

3.2.2确定考核指标

依据职务说明书及岗位工作标准,确定相应的考核指标,这些指标以实现员工工作目标为主要内容,对员工的日常工作和行为作出质和量的规定;对部门负责人及以上人员的指标还要包括对部门职工培训、指导、协调等内容。

3.2.3 制定考核方案

在工作目标及考核指标确定后,为保证考核的顺利实施应制定一个完善的工作方案,方案应明确负责考核的责任部门、实施考核的周期、考核的方式与方法、考核的质量控制及考核结果评判标准等内容,尽量考虑周全,避免因思虑不周而造成考核时的被动。

3.3 学习培训

绩效考核本身较为复杂,疾控机构的所有部门、人员都要参与,而且涉及每位职工的切身利益,因此,在实施考核前加强职工的培训,帮助职工正确理解考核的目的、指标等内容,消除顾虑,积极参与到单位的绩效管理中去,对于顺利实施绩效考核是十分重要的。[5]

3.4 考核实施并动态管理

绩效考核是绩效管理中的一个关键步骤,考核者的主管、武断、不公正是影响绩效考核目的实现的重要原因,克服绩效考核走形式应从建立健全绩效考核监督机制入手,按垂直指挥系统的层次实行逐级考核,并且,考核结果必须与员工的收入、晋升等利益挂钩。在绩效考核过程中,应注意收集、分析存在的问题,及时微调考核指标,完善考核方式,对阶段性考核优异的员工进行表彰和经验推广,对阶段性考核差的员工进行真心帮助和再辅导,尽快提高每个员工的绩效,进而保证整个机构绩效的提高。

3.5 考核结果反馈和持续改进

现代绩效考核是一个系统过程,通过绩效考核发现问题,并采取措施提高员工的绩效,进而提高组织的整体绩效以实现组织的战略目标,因此,在考核结束时也就是进一步提高机构管理水平、能力的机会,此时,机构主要负责人应亲自挂帅,组织人员要对全机构及各科室进行评价和反馈,机构分管领导要对所负责的科室进行评价和反馈,科室负责人要对本科室员工的绩效绩效评价和反馈。通过考核者、被考核者双方对绩效评估的结果进行讨论、面谈,肯定成绩,找出不足,共同制定绩效改进计划,达到持续改进、不断提高的目的,使绩效考核不如良性循环。

4 结语

绩效管理是现代先进的管理模式,疾控机构是公益性质的单位,由于单位性质的特点,在以往实践中,人浮于事、效率低下、投入产出严重失衡是许多疾控机构存在的通病,和繁重的疾病预防控制任务相比已很不适应,本文对绩效管理的基本概念和作用进行了阐述,并对如何建立绩效管理流程进行了说明,由于经验和理论的不足,错误甚至谬误在所难免,仅供同行参考。

参考文献

[1]孙金虎.绩效管理思路的探索[J].内蒙古科技与经济,2008,20:41.

[2]王书军,李申生.浅谈卫生防病系统的绩效管理[J].上海预防医学杂志,2005,17(7):336-337.

[3]孙晓芳.医院绩效考核的实践和思考[J].现代医学,2009,9(8):126-128.

篇9

关键词：基层财政运行 系统内部风险 风险管理措施

在地方基层建立的同时，产生了地方基层财政，基层财政是地方基层政府为了实现其各项经济、政治任务，依靠政府权力对其管辖范围内的国民收入和社会产品进行的一系列分配与再分配的经济活动。基层财政的任务包括两方面：一是承担着为国家筹集资金、分配和监管资金的任务；二是承担着向所辖地区居民提供公共设施以及服务的任务。

一、基层财政运行系统内部风险管理概述

在基层财政产生的同时，其系统内部风险也随之产生。基层财政运行系统内部风险主要包括：基层财政预算系统不健全、基层财政税收制度不完善、基层财政内审制度不合理、相应的内部绩效考核制度不完善、执行管理规章制度的力度较差、财政资源配置不合理、职能机构的财政运行不受约束和监督、基层财政中各项环节不协调等。这些基层财政运行系统内部风险会影响到基层财政的稳固和平衡发展，甚至会影响到地方经济建设，所以对基层财政运行系统内部风险的控制非常重要，本文主要针对各项基层财政运行系统内部风险，对其进行管理，使基层财政合理有序的按照预定的轨道运行，有利于基层财政目标的实现，并可以使得财政信息被完整准确地记录保留下来，最大化的节约财政运行成本，提高运行效率，有利于经济发展。

二、构建基层财政运行系统内部风险管理框架

构建基层财政运行系统内部风险管理框架的一个原则就是执行机构与监督机构单独运行的原则，即在执行管理机构之外，再设一个独立的监督机构。基层财政运行系统内部风险管理框架主要包括建立各项完善的制度、建立独立的监督机构、规章制度的贯彻、内部协调、评估风险、资源的合理配置、档案信息管理。

建立各项完善的制度主要包括建立完善的预算系统、财政税收制度、内审制度、绩效考核制度等，只有建立完善的制度，才能保证在基层财政运行中有制度可依，严格按照制度做事，才能有效地控制系统内部风险。

建立独立的监督机构：独立的监督机构主要用于约束监督各基层财政职能机构的财政运行。而监督机构必须是独立于职能机构运行的，否则就容易出现包庇现象。

规章制度的贯彻是基层财政运行中系统内部风险管理的整体规章制度，为系统内部风险管理提供了制度总则，其措施主要为制定基层财政规章管理制度并严格执行。

内部协调：由于基层财政运行中牵扯不同的部门、机构以及个人，所以协调好基层财政内部各项环节也可以提高基层财政运行效率，控制系统内部风险。

评估风险的具体措施主要建立基层财政系统内部风险评估系统，发现系统中的内部风险，分析其来源，针对具体风险进行具体控制管理。

资源的合理配置即合理配置基层财政的各项资源，使资源公平公正的配置并且使资源都得到充分利用，没有浪费或配置不合理现象。

档案信息管理的具体措施就是使相关的财政信息被完整准确地记录并保留下来。

三、基层财政运行的系统内部风险管理应对措施

基层财政运行的系统内部风险管理应对措施主要包括：

建立健全的基层财政运行预算系统，即建立完备的基层财政支出和基层财政收入预算系统，制定合理的基层财政政策，如果某一阶段遇到实际中出现没有加入预算的财政支出或收入项目，在下一阶段应该将其加入预算系统中，那怕其在下一阶段的预算数值为0，也应该在预算系统中加入这一项。

建立完善的基层财政税收制度，根据税收的三个特性（强制性、固定性以及无偿性）对税收的项目、内容等进行完善的制度安排，既要严格遵守国家税收制度，又要根据地方的实际情况是税收制度合理。

建立合理的基层财政内审制度：内部审查制度即定期或不定期的对基层财政内部的收入支出进行审查。

建立全面的内部绩效考核制度：无论是对执行机构还是监督机构，对每一个岗位进行岗位评价和说明，并制定相应的绩效考核制度，使得每一个岗位的员工都严格履行自己的职责，降低内部风险。

制定基层财政规章管理制度并严格执行，这是基层财政运行系统中每一个员工都应该必须遵守的，是系统中的总则。

合理配置基层财政资源：即包括物力资源、资金，也包括人力资源，通过合理配置这些资源，使基层财政运行系统达到效率最大化。

约束监督各基层职能机构的财政运行：这需要有独立的专门的监督机构来操作，其主要职责便是监督约束职能机构的运行、执行人员的行为，降低内部风险。

协调基层财政内部各项环节：有效地协调基层财政运行中的各个环节，可以减少很多不必要的麻烦，提高工作效率。

建立基层财政系统内部风险评估系统：即通过风险收集、分析、评估，发现系统内部的风险及其来源等，对风险进行评估，然后通过相应的方式使风险最小化。

信息的记录和保留：即使相关的财政信息被完整准确地记录并保留下来。

四、结论

在基层政权建立的同时，就产生了基层财政，以及基层财政运行的系统内部风险，本文主要通过分析基层财政运行系统的内部风险，建立了基层财政运行的系统内部风险管理框架，并给出了基层财政运行的系统内部风险管理的具体应对措施。

参考文献：

[1]张斌.“双向”分权视角下的财政风险实证研究[J].广东商学院学报，2012，1：33-43

[2]李真.我国基层财政风险管理的内部对策研究[J].云南行政学院学报，2010，3：130-132

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关键词：医院科室 科室成本核算 绩效考核 协同

新医改背景下，“实行成本核算、强化成本控制、实施绩效考评，提高资金使用效益”是医院财务管理的主要任务之一。医院绩效考核是以成本核算为基础的，而成本核算的实施效果则需要借助于绩效考核来实现，二者之间是相辅相成的。面对政府对医疗服务价格的宏观调控、居民对优质医疗服务的需求以及医院自身发展的需求，“降本增效”势在必行。如何更好的实现医院科室成本核算与绩效考核的协同则是“降本增效”的关键所在。

一、医院科室成本核算的具体思路

从目前医院成本核算的方法来看，主要包括全成本法、项目法以及病种法。项目法是以医疗服务项目作为成本核算的对象；病种法则是按照不同的病种进行成本核算。而全成本法又叫科室成本核算法，恰恰是以科室作为单元，通过一系列的方式实现对医院科室成本的核算，具有广泛的应用性。

科室成本核算具体思路是根据各个科室的工作性质将其分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本按成本项目归类为人员经费、耗用的药品和卫生材料支出、计提的固定资产折旧费、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用等。首先将直接成本科室与间接成本科室的成本值进行归集和计算；其次将间接成本科室的成本按一定的规则分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本与分摊来的间接成本相加，得到直接科室的实际成本。

二、医院科室绩效考核的具体思路

从理论上来讲，医院全成本核算是科室绩效考核的基础，也是科室绩效考核经济指标量化的基础。因此，在医院科室绩效考核中，主要是依据医院成本核算报表体系所提供的各类科室直接成本、临床科室全成本等数据来考核成本控制的情况，而后将成本核算情况以及成本控制情况按照一定的方式反映到绩效工资当中。比如，临床科室绩效工资、 医技科室绩效工资、医辅科室绩效工资等。同时，在科室绩效考核中，还要在上述基础之上结合各业务类科室的风险系数、收支结余比例，形成科室的奖励性绩效工资；而后科室再根据每位员工的业务技术要求高低、医疗风险、工作量等方面进行综合考核，分配绩效工资。

三、加强医院科室成本核算与绩效考核的协同性

（一）真正落实全成本核算，为绩效考核提供高质量的数据

从上述两种思路可以看出，要想加强科室成本核算与绩效考核的协同性，我们必须首先要保证医院科室成本核算的真正落实，否则绩效考核结果的科学性也将受到质疑。

1、做好全成本核算的前期工作

全成本核算的前期工作决定了后期核算的质量，有着“地基”的作用。以某三甲医院为例，该医院将全成本核算的前期工作主要分成两个部分。一是做好全面预算工作，因为全面预算在医院科室成本核算中起到的是“标杆性”的作用，否则成本控制将缺乏目标；二是做好各科室相关数据的收集。其根据上一年度后勤部门所提供的内部服务数据、供应和物资管理部门提供的耗材领用数据、设备部门所提供的医疗设备的折旧情况等数据实现直接成本和间接成本的归集。同时，针对大型医疗器械、医用耗材等这些物资的市场价格进行了收集和分析。

2、规范全成本核算的执行

就目前的情况来看，各个医院都有自己的成本核算流程，并且可行性较高。但是，全成本核算的执行效果却差强人意，如何规范科室全成本核算的执行一直都是实务中不断探索的问题。我国财政部2012年末的《行政事业单位内部控制规范（试行）》为我们提供了一个很好的思路，我们可以将内部控制制度的相关理论方法运用到全成本核算中，实现内部制约机制。以医用耗材的成本核算为例，按照“不相容岗位相分离”原则，医用耗材的成本核算与费用核算不应当由同一人担任，否则在降成本的压力下，很可能出现成本计入费用中的现象；按照“严格审批”原则，医用耗材成本核算的每一关键环节都需要由相关人员复核或者审批。

3、关注全成本核算内容的全面性

全成本核算的“全”字实际上向我们诠释了核算内容的全面性。那么实务中，医院应当结合自身的情况，尽可能建立全面的成本核算。以某三甲医院为例，该医院把握“全成本核算”的核心，以“科室”、“部门”为单位，按照科室、部门的具体情况来设置成本核算项目。同时，对每个科室或者部门所采用的成本核算方式尽可能的精细化，掌握其运用的灵活性。

（二）多视角实现科室成本核算与绩效考核的对接

在保证了科室成本核算的质量后，绩效考核结果的科学性也就相应得到了保障。但是，作为相互交叉而又存在各自独立性的两种财务管理制度，如何能够很好的实现两者的协同呢？

1、实现科室成本核算与绩效考核工作思想上的对接

在实务中，很多医护人员并不了解科室成本核算的体系是什么、绩效考核方式又是什么，想要实现科室成本核算与绩效考核工作的协同相对来说较为困难。医院相关人员应当通过讲座、开会通知、会议讨论等方式使得各科室医护人员或者各部门的行政人员真正了解这两项制度是什么、两者之间有什么关系、会影响到自己的哪些利益等。只有使医院员工在思想上认识到了这两项工作协同开展给自身带来的利与弊，才能够激发他们对于工作的积极性，培养成本控制意识。

2、绩效考核指标的设置要与科室成本核算项目相对接

医院绩效考核指标是从多方面来衡量员工的工作情况的，其所包含的内容较为广泛。在设置考核指标时，要在遵循其自身原则的基础上与科室成本核算项目相协调。仍旧以医用耗材为例，在成本核算时会核算医用耗材耗费了多少成本，在成本分析时则会估计每个科室将领用多少医用耗材，医用耗材领用的数量是否合理等。在这种情况下，应当将医用耗材的领用情况作为科室绩效考核的指标，纳入到绩效工资的影响因素当中。

3、从流程上实现医院科室成本核算与绩效考核的对接

首先，要从文件上完善成本核算中绩效管理工作的规章制度。为了预防成本核算中绩效管理应用给医院财务管理带来的不利后果，医院应先选取一个直接医疗科室和一个医技科室作为试点，根据这两个科室的业务情况，进一步进行医疗成本的归集与分类，并对数据进行了整理。在此基础上对成本核算中绩效管理工作的规章流程进行不断的探索和完善，才能取得了较好的效果。其次，要严格按照该规章制度予以执行。除了实施上文所述的内部控制制度以外，医院还可以通过公开绩效考评程序、绩效考核依据以及绩效考核结果的方式来保障两者在程序上的规范性。浏览一些公立医院的网站，我们会发现已经有一些医院将绩效考评结果发到网站上或者发到医院内部管理系统中，供全院员工查阅，这种方式简单、高效，是值得借鉴的。

4、做好医院科室成本核算与绩效考核的相关性分析

绩效考核的内容较多，但是工作人员的时间和精力是有限的。因此，我们应当把握重点，做好两者之间的相关性分析，从相关性指数较高的考核指标着手，实现“成本与效益”之间的平衡。比如，医技科的设备折旧费较大，那么在进行绩效考核时就要考虑大型医疗设备是否进行定期维护、使用率是否正常等因素。而低值易耗品的耗用成本相对较低，那么在进行绩效考核时就可以相应降低该科室耗材使用情况的考核标准。

（三）完善信息化管理系统，实现两者的信息化对接

无论是成本核算还是绩效考核，都需要以全面、及时、真实的财务数据或者其他信息资料为基础；况且科室成本核算与绩效考核的协同管理在数据处理上更加复杂。目前，多数医院的成本核算以及绩效考核已经基本实现信息化管理，但是其执行状况并不太乐观。信息数据丢失、篡改、删除等现象依旧存在，给两者的协同带来了一定的阻力。医院应当加强对信息管理系统的重视，规范其操作程序。对于需要备份的资料要及时备份、对于需要加强权限监管的应当严格管理、对于系统的安全性要及时升级。值得注意的是，在数据处理过程中，依旧还要依靠前文所述的各项原则与规则，信息系统只是起到一个辅的作用。

四、结束语

面对居高不下的医疗成本以及不合理的医疗服务价格体系，医院作为一个准“经济人”要想寻求更好的发展，就需要采取各种方式控制成本。绩效考核与科室成本核算的合理结合，不仅可以刺激科室成本核算工作的不断完善，还可以激发每个员工的成本控制意识。这就需要医院加强成本核算、从多个角度实现科室成本核算与绩效考核的对接，有效降低医疗成本，更好地为广大病员服务。