员工工作目标和计划范文
时间：2023-03-16 15:26:17
导语：如何才能写好一篇员工工作目标和计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
（一）积极争取政府支持，通过增收节支等途径筹措资金，努力改善医疗保健业务用房紧缺的状况，以适应保健业务发展的需要，力争实现妇幼保健院的整体搬迁。
（二）大力引进人才，补充后备力量。
（三）加强妇科设施管理。
（四）提升新生儿监护水平。
（五）完成化验室检验设备的更新及增设
二、工作目标
（一）做好医院整体搬迁前的各项准备工作。
（二）继续开展妇幼保健和临床新技术、新项目。
（三）加快医院信息化建设。
（四）提高妇幼卫生工作质量管理。
（五）改善医院内部环境。
（六）加强职工队伍建设。
三、具体要求
（一）临床医疗工作
1、开展新技术、新项目。
2、抓好“三基三严”培训和质量监控，确保医疗质量安全。
3、落实消毒隔离措施，控制院内感染的发生。
（二）妇幼保健工作：
1、继续加大健康教育宣传力度，提高婚检率。
2、加强两个系统管理，降低孕产妇和儿童死亡率。
3、巩固爱婴医院成果，提高母乳喂养率。
4、开展妇幼保健新业务。
(三)行政管理工作：
1、搞好医院文化建设。
2、做好专业技术人才的培养和引进。
3、加强行风建设和医德教育。
（四）后勤保卫工作
1、加强后勤管理，保障后勤供应。
2、逐步改善医院环境。
3、加强医院污水、污物处理管理，防止环境污染。
4、加强安全管理，维护医院安全。
四、主要措施
（一）行政管理
1、认真贯彻执行党的妇幼卫生工作方针，因地制宜实施改革与创新，抓好两个效益，保持医院稳步发展。
2、加强院科两级管理，继续实行竞争上岗和全员聘任制。
3、加强医疗服务质量监管工作，使服务质量进一步提高。
4、发挥信息系统作用，搞好宣传报道和医疗保健信息管理。
5、加强群团组织工作，丰富活跃职工业余文化生活。
6、继续抓好计划生育工作。
（二）业务管理
1、妇幼保健：认真抓好孕产妇和儿童保健管理工作常规的贯彻落实，进一步重视孕产妇和儿童的全程保健管理，不断规范保健技术服务，提高保健服务质量。加强对各项工作制度落实情况的检查指导，及时提出工作建议，巩固提高妇幼保健各项质量指标。
（1）保健科负责具体的业务技术指导工作，对各乡村卫生院、所的业务指导全年不少于4次。
（2）继续实行基层妇幼人员例会制度，以定期总结交流工作情况，布置各阶段工作任务，不断提高工作的主动性和责任感，扎实做好岗位工作。
（3）采取专题培训以会代训等方式，对基层妇幼人员进行2次以上业务知识培训，重点培训高危孕妇筛查与管理、体弱儿筛查与矫治以及孕产妇和儿童保健等业务知识，不断提高业务水平。
（4）第二季度对妇产科质量进行一次检查，对产科质量所存在的问题提出改进建议。第四季度对孕产妇和儿童保健基础情况进行一次抽样调查，以分析妇幼保健工作面临的困难与薄弱环节，进一步完善工作措施。
（5）努力扩展农村妇女病查治覆盖面，安排妇女病查治工作，按公共卫生服务的要求，开展妇女病查治，提高妇女的健康水平。
2、临床：优化服务流程，提高服务质量。
（1）妇科:开展无痛人流、无痛分娩，同时充分利用薄层细胞自动涂片机、艾滋病初筛系统等设备，开展对宫劲癌及艾滋病预防等妇科疾病的防治，确保医疗安全。
（2）产科：加强孕期监护，完善孕产妇管理，特别是高危管理，减少围产儿死亡率。力争创建产科ICU，更好的发挥我院在全县孕产妇抢救治疗中的重要作用。
（3）化验室：按国家认证要求完成标准化实验室的改造，开展微量元素、电解质、细胞涂片、薄层细胞自动涂片机、艾滋病初筛系统等新型化验项目；
（4）辅助科室：加强与临床的协作配合，进一步提高辅助检测技术水平和质量。B超室开展乳腺超声检查；
（三）经济管理
1、加强财务管理，完善经济核算与分配办法。
2、严格执行医疗收费标准和政府统一采购制度，强化监督管理。
3、搞好院科两级核算，控制医疗成本。
4、做好成本效益分析，坚持“总量控制——结构调查”。
（四）后勤保卫工作
1、加强后勤管理，全力保障后勤供应。
2、完成医院搬迁协调及准备工作，争取搬迁项目早日开工。
篇2
【关键词】绩效管理；工作目标考核
一、机关考核的重要性和难点
在实际工作中，我们发现机关员工的工作很难制定考核标准，因为机关员工的工作无法直接与市场目标相挂钩，无法用数字进行衡量。这样对机关员工的考核就处于一种无法量化的状态。但是机关员工的工作直接关系到能否及时给前台提供满意的支撑，能否及时响应前台工作人员的需要，从而影响到公司整体业绩的完成。我们认为这种无法考核的难点是因为没有对机关人员工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务进行控制和细化引起的。对员工就缺乏有力的考核，就无法保证后台支撑工作的顺利进行，无法达到精细化管理的要求。具体需要解决的问题如下：
一是机关员工的工作无法量化，很难制定考核标准。
二是上级布置的重要且紧急的临时性工作，因为没有具体可衡量的考核指标，以至无法得分及时的处理，工作的计划性比较差。
三是年度工作计划中的工作项目，处于有计划无执行的状态。因为没有对其进行考核，员工会采用“避重就轻”的方式来对待年度工作计划，这样就需要将年度工作计划进行分解。
四是无法考核的工作，如果不进行量化，绩效只好靠评判而不是计算，只有将无法量化的工作细化到可考核，才能够计算绩效，员工才能够得到公平的评价。
五是临时性的工作没有纳入绩效考核中，所以员工重视程度不够，出错的地方比较多。在职能型管理的企业中，工作的划分是以职责来确定的。但是，无论多么详细的职责都不能涵盖全部的工作内容。目标管理使每件事都有唯一明确的责任人，保证了工作的落实。
以上原因会引起员工工作的无序性和不负责任，有可能导致企业在激烈的市场竞争中处于被动，所以，对机关人员“实行目标管理”很有必要。
二、实施工作目标考核的体系、流程和表现形式
（一）体系
说明：
（1）总目标：是整个公司的经营目标、大方向。由公司最高层主管制定，经认可后得以正式成立。其订定原则通常由总经理根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的趋势、往年的实际，上级目标以及个人的愿望等而订定之，是供全体员工共同努力的方向。
（2）部门目标：各部门目标依据总目标而分别订定本部门职责上应完成的任务。如此，由上而下形成一个目标网，下一层目标是达成上一层目标的必须手段，通过此目标网就可达成公司的总目标。
（3）个人目标：目标管理的目标单位是锁定“个人”，基本上而言，所有的次目标都是依附个人的。个人目标依据部门根据其职务范围与自己的上级商议，在双方协调后订定。
目标管理制度下，从属关系仅指上下两级，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。
（二）流程
说明：
1.下级先提出自己的草案目标。
步骤一：整理出自己职责内的全面工作。
步骤二：描绘出自己心目中理想的工作方法。
步骤三：部门内应有的理想状态是什么？我的部门究竟应该履行哪些任务？
步骤四：确定问题的核心，并列为“目标项目”。
步骤五：决定目标的达成基准。
步骤六：思考达成目标的方法。
步骤七：整理出达成目标的必要条件。
步骤八：把目标以外的例行管理项目整理出来。
步骤九：总结前述工作。
把上述步骤完成之后，便填写目标卡，并对整个目标卡做总检视：
（1）这些目标是否符合公司、上级的方针？
（2）所期待的成果是否明确地表达出来？
（3）目标进行途中将遇到的障碍，是否已有疏通、协调的准备？
（4）对于这些目标，本人能采取具体的行动吗？
（5）是否过于在乎数字表达的精确，而歪曲了原有的目标？
（6）用来了解目标进行关况的指标，是否简洁明确？
（7）是否正努力与相关部门为共同目标而努力？
（8）这些目标是否重视了长期性与根本性，而非只顾目前的做法？
（9）这些目标是否与其他部门发生冲突或矛盾？
2.主管检查讨论部属所提出的草案目标。
步骤一：主管要先检讨部属所提出来的草案目标是否正确；
步骤二：主管要设法与部属沟通、协调。
主管对部属的草案目标，确认正确与否，其检讨重点：
（1）与上级目标的关联性。
（2）部属之间的横向目标关联性。
（3）目标间的均衡。
（4）目标与能力的关系。
（5）条件的妥当性。
（6）目标的数量化、具体化。
3.主管对下级目标卡无异议或通过沟通修正部属的草案目标后签订目标卡，留存副本一份并返回部属正本。
4.到此阶段，目标卡已设定妥当，可加以执行。
5.主管可根据目标卡执行情况给部属适当授权，对出现的问题进行协调工作。
6.目标卡执行结束后，部属对执行结果进行自我评价，并报主管进行考评。
7.主管根据部属目标卡执行结果，对部属工作进行打分考评，并将考评结果一份返回部属，一份自存。
关键点：
（1）目标应“自下而上”制定，“自上而下”达成。上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。
（2）工作目标考核表在制定前上下级之间要进行充分的沟通，要保证临时性的重要工作都能够落实到具体的责任人，在制定目标考核表的时候，要确定具体可交付的成果。在制定考核标准的时候能量化的工作量化，不能量化的细化，无法细化的工作流程化。考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。
（三）工作目标的表现形式（如表1所示）
说明：
（1）月度主要工作目标：是工作目标考核的关键点，一定要描述清楚，一定要利用动词，避免引起歧义，要让直接上级一看就知道被考核人员需要做的是什么工作。
（2）考核标准：
①考核标准的原则：考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。
②考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准。
③质量标准的描述：用认可、批准、同意、通过、使用、获准执行、行文下发、差错率、完成、领导满意等词语表示工作质量。时间标准不可单独作为考核标准，应与质量标准同时存在，否则容易造成“按时未完成”的结果。
④每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，否则，这项工作就是模糊工作，是无法评价和考核的。
（4）权重：表示每一项工作在全部工作中的重要程度，一般情况下，上级部门和领导交办任务的权重最大，其次是客户需求，再次是职责要求。全部工作权重之和为100，任务项目的顺序按权重从大到小排列。
（5）自评说明：在次月考核时填写自评得分的扣（奖）分原因用。
（6）参与评价者：指直接上级在评分前需要征求意见的对象，填写人员姓名，而非单位（部门）名称。
三、实施该种方式考核应注意的事项
（一）工作目标项目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY为什么做，WHO谁做，WHEN什么时间做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）
所有工作计划和方案都必须具备六大要素。六大要素的齐备，避免了大概、也许、差不多等模糊语言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可执行，体现出职业化的要求。
（二）工作目标考核将难以量化的工作细化到可考核
考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准，将难以量化的工作细化到可考核、可计算，使员工主动对工作的效率和质量全面兼顾。
利用工作目标管理，同时对质量标准的描述进行严格的要求，每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，通过这种方式将无法量化的工作细化，并且要细化到可考核，能够计算出来。
（三）对事不对人的沟通---统一了上下级的工作目标和认识
上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。在目标卡考评时，要求针对具体工作项目进行对事不对人的评价和考核，不用模糊语言进行评价，营造良好的沟通氛围。
通过有效的利用目标管理进行考核，保证领导临时交办，内外客户需求，岗位职责要求等方面的工作能够按时按质完成，避免工作的贻误。
这样通过一段时间的实施，大家从不适应到适应，从消极到积极，到完全认可了目标管理，在日常工作中离不开这个工具。并且通过目标管理的考核，使上下级双方都能准确衡量目标完成的绩效比重，推诿扯皮现象没有了，员工的主动性和参与经营的管理、决策的主动性被充分调动起来。
注释：要通过宣传和培训，使员工可以熟练地运用此项工具安排工作并描述考核指标。目标管理使员工工作的主动性大大提高，能够主动思考自己本月的主要工作是什么，自己还有那些工作需要改进；还可以使员工对自己该做什么、该怎样做、做到什么程度、达到什么目标，可以做到一目了然，心中有数，从而能合理安排工作，使工作井然有序。
参考文献
[1]企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学Modern Management Science，2003（10）.
篇3
关键词：绩效管理;高速公路;应用
一、概述
1.绩效管理的概念
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果使用和绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，在人力资源管理中处于核心地位。
2.高速公路绩效管理应用现状
高速公路是国家的重要交通基础设施，高速公路投资金额巨大，我国高速公路建设的大部分资金来源通过贷款或市场融资，贷款修路、收费还贷是基本特点，因此现阶段大部分高速公路是收费公路，兼有基础产业和服务业的双重属性，高速公路运营管理单位既不是完全意义上的企业，也不是纯粹的公共管理部门，发源于企业界的绩效管理在高速公路管理中的应用尚处于创新探索阶段，目前大部分高速公路实行的是较为简单和单一的绩效管理模式，严格意义上来说，主要是对岗位工作的单向考核。
3.高速公路实行绩效管理的必要性
高速公路作为国家重要交通基础设施，与国民经济发展及人民群众交通出行息息相关，这也要求高速公路的运营管理必须同时发挥社会效益和经济效益，这就要求必须加强对高速公路实行绩效管理。①绩效管理促进组织和个人绩效的提升，管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，帮助下属绩效目标的实现；②绩效管理促进管理流程和业务流程优化，通过对企业管理组织结构和流程进行重新梳理，实现标准化管理提高企业的管理效率，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程；③绩效管理保证组织战略目标的实现，通过对企业的战略目标进行分析，并将企业的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标，通过各个岗位目标的实现，最终促进企业战略目标的完成。
二、基于KPI的高速公路公司绩效管理体系设计
KPI（关键绩效指标）是目前最常用的绩效管理工具之一，KPI考评体系是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是绩效管理系统的基础。下面我们以KPI为绩效管理工具设计高速公路绩效管理体系。
1.绩效计划
绩效计划是上级和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划的主要依据是企业战略目标和员工的工作职责。绩效计划的设计从公司最高层开始，将企业战略目标层层分解，并最锁定到具体岗位及任职者。高速公路管理目标是对高速公路营运过程中的各项活动（交通管理、养护、路政、收费、服务等）进行决策、计划、组织、协调和控制，以达到高速公路安全畅通、运行有序、良性发展的目的。
(1)建立了完整的员工绩效管理制度
结合高速公路公司的实际情况，制定完整的员工绩效管理制度，明确规定了员工绩效管理的目的、理念、适用范围、绩效考评的责任者、组织者、被考评者、考评方式、考评过程、考评周期、申诉途径和实施细则等内容，从制度上明确了员工绩效管理的重要环节和日常工作，确保了员工绩效管理工作的严肃性和强制性。如下表：
(2)编制岗位说明书，界定职位工作职责
通过工作分析等方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。岗位说明书明确了本岗位的工作概况、工作职责和任职资格，比较全面地概括了本岗位的工作内容、工作标准和担任从事该岗位在知识、态度、能力等各方面的要求。
(3)设定工作目标及关键绩效指标
根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。关键绩效指标目标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算以及职位工作计划，由企业职能部门或人力资源部门提出指导性意见，各级部门经理和员工共同商讨认同，上级经理和人力资源部门最终审核。
(4)权重分配
通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项关键绩效、工作目标，设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。一般来说，职级越低的岗位其工作目标所占的权重越大而关键绩效指标的权重越小，随着职级的提高，关键绩效指标的权重逐渐增加，工作目标的权重逐渐减小。
(5)绩效计划的审定和确认
各岗位的绩效目标和关键绩效指标需经主管与任职人员的充分沟通、讨论和认可，并从总体上进行检查，相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；上级的各考核指标是否按公司战略及业务计划、职位工作职责描述，在下属中得到了合理的承担或进一步分解，从而保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
2.绩效辅导与沟通
绩效管理强调管理者和员工的互动，形成利益共同体，为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导与沟通的内容主要包括绩效沟通和数据收集两个方面的内容。
(1)绩效沟通
这里指的是在绩效辅导阶段的绩效沟通。绩效考评标准确定后，员工在完成计划的过程中可能会遇到影响到计划的顺利进行的外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况。这时上司则要与员工进行沟通，共同分析问题产生的原因，上司则要尽可能帮助下属排除外部障碍，并提供技能上的帮助或辅导，帮助员工达成绩效目标。
(2)数据收集
在上司与员工进行绩效沟通和反馈时，应向相关人员收集绩效考核相关数据并做记录，数据收集的途径主要有：
①生产记录：高速公路各项业务开展和服务的数量、质量、成本等数据的原始记录和统计，如收费站各班次的收费员、征收额、车辆数、车型、差错率…….等记录和统计。
②定期抽查：定期抽查高速公路管理、养护及服务的数量和质量，用以评定考核周期内的工作情况，如征费员服务态度、精神面貌等。
③项目评定：就专门项目采用问卷调查的方式进行逐项评定，如对车户进行满意度调查等。
3.绩效考核评价
绩效考评，是指考评者对照工作目标和绩效标准，采用一定的考评方法，对被考评者的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评估，并将评估结果反馈给被考评者，进行充分沟通和确认的过程，也叫绩效面谈。在绩效面谈过程中考评者要说明考核理由和依据，同时指出被考评者工作优、缺点，提出努力方向和新的要求，在充分沟通后，被考核者签名确认面谈记录，如有异议可向考核管理部门提出申诉。绩效面谈的规范程序如下表：
表：绩效面谈的程序
4.绩效考核结果运用
绩效管理的结果在于绩效考核结果的应用，绩效考核必须和激励相结合，建立完善与绩效管理配套的激励机制，从而促进员工更好地完成工作目标，最终促进组织目标的实现。
(1)绩效考核结果用于员工薪酬待遇。绩效工资是一种对员工能够起到有效激励的重要手段，它是根据员工工作绩效的高低而支付的报酬，激励作为绩效薪酬的主要功能，可以激励员工取得更好的工作绩效，从而促进组织目标的实现。
(2)绩效考核结果用于职务管理。一是用连续的考核结果记录作为员工职务晋升和干部选拔的重要依据之一；二是通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配，真正做到人适其事，事得其人。
(3)绩效考核结果用于个人职业生涯发展。一是通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。二是将考核结果反馈给个人，同时指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
参考文献：
篇4
一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。
二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。
行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。
能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。
㈡执行体系
⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。
⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。
⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。
㈢评估体系
⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：
⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。
⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。
⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：
①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。
②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。
⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。
⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。
年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。
⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。
三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：
㈠指导思想
⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。
⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。
⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。
⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。
⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。
⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。
㈡管理方式
1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。
2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：
（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。
（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。
⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月
）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。
⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。
四、完善员工行为评估体系
㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：
⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；
⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；
⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。
2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。
㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。
㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。
五、加强员工能力发展管理
㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。
㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。
㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：
⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。
⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。
六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。
㈠薪酬福利
⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。
⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比
例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：
⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。
（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。
⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。
㈡职业发展：
⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：
⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；
⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。
⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：
⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：
⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；
⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。
2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：
⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；
②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；
③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。
⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：
⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。
⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。
七、提升绩效管理执行能力
㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：
⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效
管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。
⒉管理者行为
⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。
⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。
㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。
㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：
⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。
⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。
⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。
⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。
⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。
⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。
八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：
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1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
3、完成日常人力资源招聘与配置
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。
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【关键词】微观管理；策略；过度管理；长效机制
微观管理就是管理，是管理的一种风格。要正确的运用微观管理，前提是要正确的认识微观管理。微观管理通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。
一、灵活运用
管理没有一个固定模式可以适用所有的机构和所有的工作人员。相反，管理的精髓和优势来自于它的多样性。管理人员不是在管理一群牛或羊，他们管理的是有不同性格、不同经历、不同见解的人。所以一个好的管理人员应该擅长对不同的员工施以不同的管理方法，其前提就是管理人员与员工有良性的互动和深入了解。微观管理要求管理人员保持对下属及其工作进程的关注，并保持中立和有距离感的态度，充分尊重下属在其权限范围内的判断和决策，这也是体现了管理人员对其员工的信任和鼓励。这种状态下的微观管理既能让管理者对其下属的工作态度和能力及工作进度有充分的了解，并能在工作进展过程中实时的提供帮助或调整，保证整个工作能按照预期的目标进行，且有利于管理者和员工在共同的工作过程中产生互相支持、互相信任的良性关系。
二、建立工作目标
要保持灵活的管理风格，是为了能在不同风格的员工中顺利的实施微观管理，促成员工能在规定的时间里满意的完成工作任务，达到工作目标。因此，建立合适的工作目标对微观管理的实施非常重要。制定的工作目标应该要非常明确，具有可衡量性，可实现性，同时目标应该容易记忆，具有现实意义，并能在一定的时间框架内完成。工作目标的制定不是管理者单个人的事情，也不是下属员工的事情，而应该是管理者和员工共同制定工作目标。通过这样的过程制定的目标，能使执行人员充分的了解工作的实质，紧扣住工作的重心，在进展过程中遇到问题更容易和管理者保持畅通的沟通渠道。
三、以结果为导向的管理
管理者在微观管理的过程中应以结果为导向，而其实现过程管理者可以给下属员工更多的空间和决策权。那在这个过程中如何体现管理者的微观管理呢？沟通和知情。虽然管理者要坚持抱着不介入的态度，但对工作的进展，过程中可能遇到的问题等应该要非常了解，这就需要和员工的沟通。可以通过定时会议、定时汇报、邮件沟通等方式，让员工能感受到管理者一直在关注这个工作的进程，但对执行人员也有非常信任的态度。这样的方式不仅能让管理者对工作进展了然于胸，而且能极大的激发员工的工作热情和创造性，推动工作又快又好的完成。
四、既是运动员，更是教练
管理人员在成为管理人员之前，一般也都是从一线工作人员做起，而且也是因为工作出色且具有管理能力因而提升为管理者。因此管理者在处理和下属的关系时，既是有闪亮业绩的运动员，更重要的是能培训运动员的教练。如同教练和运动员的关系，管理者需要时刻关注下属员工的进步和失误。这种互动关系不是通过管理者对员工的“放任”态度和“好好先生”的处事原则能够建立的，需要的是管理者运用微观管理方法充分了解员工，以更开阔的视野和更丰富的经验来帮助员工在工作中成长。
由此可见，微观管理，这个其定义就带有负面描述的概念，应该更新为“管理者通过对细节的关注以获得管理的必要信息”。微观管理所提倡的“关注但不介入”的态度并不是否认管理者的监控权利和掌控权利，相反收集管理信息就是为了更好的监控和掌控，通过各种规章制度来监控。微观管理有种种好处，但容易陷入“过度管理”的误区。因此要坚持微观管理而避免过度管理的关键是“授权”。管理者授权给下属同时保持对工作进展的关注是微观管理，不授权或者授权后仍介入下属员工的工作的方式是过度管理。过度管理使管理者非常繁忙，沉浸于千头万绪的工作中，却让员工埋怨再三，工作态度消极懈怠。而微观管理使管理者能从日常事务中脱离出来，从更高的角度和层面观察各项工作的进展程度及可能出现的问题，同时保持和员工良性的沟通渠道。
参考文献
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胜任力与员工的工作实际、行为特征紧密联系，这些也正是绩效所要反映的内容所在。通常人们喜欢用冰山模型来对胜任力进行一定的阐述（见图1），它不仅具有外显性，还有内隐性，人们只能够看到胜任力在冰上面的知识技能，而对于其冰山下面的社会角色、自我形象等了解较少。胜任力能够将优秀员工和普通员工加以区分，在员工内部进行相应激励，如此一来，才能够让企业内部的活力更加充分的涌流。
胜任力与管理体系之间的关系主要有：预测的作用，胜任力通过相应的标准，能够预测到某一个员工自身的绩效。企业的管理人员依据此来对优秀员工进行激励，让员工在保持自身优势的同时，还能够进一步的提升自身的技能。对于普通员工来说，企业也要采取相应的激励措施，让他们提升自身的技能，让他们在为企业带来利益的同时，也能够实现自身的价值。
胜任力可以对员工进行一定的划分，比如优秀员工和合格员工等。通过这样的等级划分，一方面能够加强优秀员工的自信心，另一方面也有利于合格员工进行自我的提升，提高工作技能。
胜任力具有一定的动态性，胜任力不是一成不变的，它不仅能够对员工绩效进行一定的预测，还能够对员工业绩进行一定的评价。
二、模型的重要性
胜任力模型，不仅提高了企业人力管理水平，还有助于打破以往的管理体系，提升人力资源管理的科学性。传统管理体系中，往往将人力资源看作是一个静态的发展，实际上，它是在一个动态的发展过程中。这就好比，一个企业中某些优秀员工并不一定一直都是优秀的，普通员工一直都是普通员工。这些都是可以相互替换的，企业和工作人员只有认清了这一点，从动态的眼光看待人和事，这样才能够真正激发出员工的潜力，实现企业的长效发展。并且通过胜任力模型，能够较为清楚的了解胜任力，促进人力资源管理的有效开展。
三、如何构建管理体系
（一）绩效管理目标的设定
在胜任力模型下，每一个员工的个人目标是与组织上的目标相联系的，即员工在为企业创造价值的同时，也能够实现自我价值的提升。企业只有不断开发员工的胜任力，才能够带动企业整体的发展。
1.工作目标的确定：在企业中，工作目标的确定首先是高层加以讨论决定，下属的组织再根据自身的实际，制定出工作目标。个人在了解到高层、组织制定的目标之后，对自身的工作目标加以确定，工作人员要在大的背景下，制定自己的小目标。工作目标的确定需要注意以下几点：第一，个人目标要和企业的目标方向一致，相互促进，共同去实现。第二，目标在确定之后，要坦诚公布，实现一定的共信，这样才有利于目标的实现。第三，个人绩效目标的确定一般要简洁明了，一般是在2到6条之间。工作目标不宜过多，也不宜过少，要坚持适度的原则。工作人员要在自己承受范围之内制定相应的目标，避免由于目标没有完成影响自身绩效实现的情况（见图2）。
2.企业或者个人在设定工作目标之后，还要涉及到发展目标。每一个企业在运行期间都会设定近期目标和长期规划，只有这样才能够真正把握时代的脉搏，让企业在市场博弈中，能够不断发展壮大。工作人员也应该设定自己的发展目标，对自己的职业生涯做好规划，员工只有确定好前进的方向，才能够在职场上越走越远。发展目标在胜任力模型下有着一定的步骤：绩效标准设定、样本数据分析、模型建立、验证。
（二）组织胜任力分析
组织是由个人组成的，组织胜任力是由员工的胜任力共同组成的。组织在发展过程中，需要个人贡献自身的知识、技能等，总之，两者是统一的关系，一方面，组织需要个人贡献力量，另一方面，个人需要依托组织，才能够实现自身技能的提升。相关部门想要构建组织胜任力体系，就要将各个员工知识、技能等结合起来，在此基础上，再与企业的单位的目标相整合，这样才能够构建相应的体系，为促进企业的进步贡献力量。
（三）开发个人胜任力
上面论述了工作目标、发展目标、组织胜任力等相关问题，接下来笔者将对如何开发个人胜任力展开论述。首先，企业需要对员工进行专业的培训，让员工明白胜任力的相关内容。接着，企业需要对员工的技能、知识掌握等进行培训，提高员工自身的技能，让员工能够更加适应时代的发展。社会在不断进步，知识更新的速度也越来越快，员工只有不断提升自我，才能够更加适应社会的发展。最后，企业要有意识的培养员工核心胜任力，核心胜任力是与某项具体的工作有关的。相关部门在观察员工平时工作的前提下，有意识地培养部分员工成为项目核心工作者。另外，这些都是对员工外显性胜任力的提升上，对于内隐性胜任力则需要一套较为专业的计划和策略。比如，仿真联系、师徒制等，这些都能够提升员工内隐性胜任力。
（四）对绩效管理体系的评估上
绩效评估是管理体系中，较为基础的环节，但是在实际工作中经常被忽视，因此，企业需要加大对其重视力度，让绩效监控
、评估量化等更好地实施。绩效监控主要是为了让员工能够更好地完成工作任务。它包括绩效辅导、咨询、进展以及绩效的自我监控等内容。
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5.1绩效管理优化对策
5.1.1建立系统性的目标体系
根据绩效理论的阐述以及对CW集团绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。
第一，技术的影响是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。绩效目标体系:管理者给下属订立工作目标的根据，来自部门的目标，部门的目标来自大部门的目标，大部门的目标来自公司战略目标。只用这样，才一能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPI，再到部门业务重点和KP工，最后层层落实到了岗位，从而建立起了基于战略的组织目标责任体系。绩效管理程序与方法:绩效目标体系是围绕“组织”进行的，设定的目标或Kj，1指标都是针对“职位”，也就是针对“组织”而言的。没有直接涉及到组织中的执行着“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标，就是第二个层面“绩效管理程序与方法”要解决的问题。绩效管理程序实际上就是本文前面所讲的绩效管理的过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接公司战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，公司战略目标真正得以落实。绩效考核制度的设计完善:基于战略的绩效目标责任体系要得以落实，除了需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的一致。
第二，人的影响主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识;公司所有员工对于绩效管理的正确认识。对于高层领导来讲，既然绩效管理是企业战略落地的载体，高层领导就不得不给予高度的重视。一般来讲，高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是绩效管理推行的倡导者。离开高层领导的支持和推动，在适合的绩效管理制度最终往往也是流一J一几形式。对于中基层管理者和广大员工来讲，正如本文第一章所叙述的那样，绩效管理首先是管理，它是管理者和员工之间的事情。对于管理者来讲，大多数情况下，只要是“管理”，就是要“绩效”，离开了绩效的管理，不能称之为“真正的管理”。既然如此，绩效管理的责任主体自然就是管理者莫属了。
第三，公司实施绩效管理的环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。企业文化、组织氛围使企业长期运作中逐步形成的共同思想、作风、习惯、价值观念和行为准则。它必然会影响企业员工的行为，从而影响绩效管理的实施效果。
第四，组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。有了以上几个条件，并不意味着就能够有效实施绩效管理，好的制度和方法还需要一个强有力组织和责任体系来保证，没有这样的一个组织保障体系，绩效管理难以有效的落实。成立绩效管理推进小组，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，确立他们的工作目标和努力方向，有利于更好的实施绩效管理。
5.1.2加强绩效互动
主管与员工在绩效管理中应加强互动交流，定期或不定期地就工作问题进行面对面的探讨，一般而言，这里有个S瞅RT原则:S一sPecifiC直接具体原则:面谈交流要直接而具体，不作泛泛的、抽象的、般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈刁’是有效的。M一motivate互动原则:面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管要鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得的信息不一定就是真南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理研究实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A一aCtion基于工作原则:绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不是讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。R一reason分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈就不会出现攻守相抗的困境。T一trust相互信任原则:没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
5.1.3绩效结果应用于员工职业生涯之中
我们要认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而培训、薪酬、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。员工职业生涯的发展是绩效管理的目标。绩效管理的目标最终应该定位于帮助员工提升绩效，识别员工发展的需要，帮助员工确定职业生涯的目标，推动员工向职目标前进。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，如何激励、发展自己的员工已成为企业人力资源管理者的中心任务。绩效与涨工资、提升机会挂钩只是绩效管理的激励措施，而不应该是最终目的。绩效管理的最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能。管理者与员工的目标在绩效上是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员职业生涯发展带来管理者的职业生涯发展。因而也激发了管理者对员工绩效的关注摆脱顾虑，积极参与到绩效管理中来。绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
5.1.4提高绩效管理的执行力
执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。我们要努力提高绩效管理的执行力，这样绩效管理的每一个环节:绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈就能得到保障。建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如客户服务部可以通过客户投诉率、客户满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。
5.1.5目标设定对应行业特点
就房地产这个行业来说，集团要按照自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)、预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。在构建房地产绩效管理体系的过程中，按照以下步骤:
0建立完善职位体系;
0进行工作分析，完善部门职能和岗位职责;
0建立完善薪酬体系;
0建立完善预算管理体系;
0进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度;
0公司战略理清和战略计划分解;南京理工大学硕十学位论文CW房地产集团绩效管理研究
0公司层级绩效指标体系建设;
0部门层级绩效指标体系分解建设;
0岗位绩效指标体系分解建设;
0绩效管理制度和操作方法建设完善;
0绩效管理体系实施。
CW集团将在我国大中城市开发房地产项目，主要以住宅为主，附带部分商业地产，并通过快速滚动发展，实现销售额的高速增加，为公司上市奠定良好的业绩基础，步入国内房地产行业20强之列。
5.2实施绩效管理的具体方案
要落实以上条件，企业需要逐步的从各个环节深入的过程，要推动绩效管理的实施还需要一个具体的有说服力强的管理方案用来落实全面实施企业的绩效管理，这个方案具体包括以下内容:
5.2.1确定绩效管理方案的总体政策
绩效管理的总体政策包括:目的、定位、基本目标、基本原则等问题。其中目的是为建立和完善公司的绩效管理系统，有效实施绩效管理，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续发展。定位要准确。绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业发展规划与教育培训的客观依据。基本目标是保证公司整体战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力;通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适合企业发展战略的人力资源队伍;在绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。另外公司运行绩效管理的基本原则是:公开性原则，管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度;客观性原则，绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩;开放沟通原则，在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流;差别性原则，对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准;常规性原则，绩效管理是各级管理者的日常工作职责，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作;发展性原则，绩效管理通过约束与竞争促进个人、}才!队及组织的发展。
5.2.2组建绩效管理团队
成立由公司高层领导，尤其是集团领导挂帅、各职能部门负责人参与的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的日程、问题解决等事宜，同时该机构还需要为绩效管理的实施造势，为企业实施绩效管理营造良好的氛围。成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员是各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效的推行绩效管理制度，并定期(每月)向绩效管理推进委员会和绩效管理支持和咨询小组汇报工作进展和过程中发现的问题。成立以人力资源部为主导、顾问介入的绩效管理支持和咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训个小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。由绩效管理支持和咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员和全体员上培训绩效管理思想、操作方法、制度内容和注意事项。绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考核是使全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
5.2.3实施绩效管理培训
培训由绩效管理支持和咨询小组成员组织实施，所有成员共同参加，培训内容分为八个主题:(l)绩效管理入门:(2)公司战略目标、各层次分解目标及关键绩效指标的设定;(3)评估者的主要责任;(4)对行为施加积极的影响;(5)如何使用评估工具;(6)记录工作现场的行为;(7)如何准备绩效反馈面谈;(S)实施绩效反馈面谈。
5.2.4设计实施绩效管理的过程
前面理论己经阐述绩效管理是一个完整的管理过程，这一过程通常被看作是个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用(包括绩效改进，以及其他人力资源管理环节的应用)。绩效管理过程设计的好坏直接影响绩效管理的实施。
第一，绩效计划。
绩效计划准备阶段。绩效计划是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定需要经过一些必要的准备，这些准备包括:组织战略目标和发展规划;企业年度经营计划;部门或团队计划、个人职责描述;员工上一个绩效周期的绩效考核结果。在集团和各公司中，做好详细的工作计划，并将计划中可能出现的问题充分考虑周全，然后将计划进行分解，落实到每位员工的工作计划之中。计划沟通阶段。沟通的过程首先是需要回顾一下沟通前所准备的信息，然后在组织经营目标的基础上，每个员工需设立自己的工作目标和关键业绩指标;沟通的形式是每月同每名员工进行一次简短的情况通气会，定期(每月)召开小组会，让每位员工回报他完成任务的情况，进行简短的书面报告，当问题出现时，随时根据员工的要求进行专门的沟通。绩效计划形成阶段。形成绩效目标协约，包括以下内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?少艺成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?
第二，绩效实施。
绩效实施与过程管理主要包括两方面内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通应包括以下内容:以前工作开展情况怎样?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?员工是在努力实现工作目标吗?如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施?管理者能为员工提供何种帮助?是否有外界发生的变化影响工作目标?如果目标需要改变，如何进行调整?沟通的方式包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议等正式沟通，也可以采取非正式的沟通。在书面报告中采取年报、月报、季报、周报、工作日志的方式进行;定期面谈、小组会议或团队会议可根据不同部门的工作特点由部门负责人决定开展时间。
信息的收集和分析主要是与绩效有关的信息，比如目标和标准达到(或未达到)的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题(或成绩)原因有帮助的其它数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录等等，这些都是对改进绩效有用的信息，属于我们所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括员工自身的汇报和总结，同事的共事与观察，由上级的检查和记录，有下级的反映和评价。其方法有观察法、工作一记录法、他人反馈法等多种形式综合运用。
第三，绩效考核。
考核依据是在绩效计划过程中所设立的绩效目标契约或者说是绩效合同。考核思路按照不同岗位分层、分类进行考核。所谓分类一般按照管理类、技术类、事务类、操作类来区分，而所谓分层一般要考虑公司的管理层次和管理幅度，按目前公司岗位现状，考核时可以按照高层管理、中层管理和基层事务进行分类。考核的侧重点和方法如考核内容分四个层次，高层管理者:“做正确的事”，因此，主要针对基于战略目标实施的KP工指标考核，同时也要考核管理状况;中层管理者:“把事做正确”，因此，主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核;基层事务类:“正确的做事”，因此，不仅要强调工作计划完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为;操作类:大多可以计量，内容主要是TQCS，即时{‘一刁、数量、质量、成本。
第四，绩效反馈。
绩效反馈与面谈的准备包括选择适当的时间和地点;熟悉被面谈者的评估资料;计划面谈的程序和进度。绩效反馈与面谈内容一般是将绩效考核的结果明确而委婉的表达给员工，对少在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为给予表扬，并鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破，接下来面谈的重点应放在不良业绩的诊断上，确定绩效缺陷及原因，通过沟通找出解决办法。
第五，绩效结果应用。
绩效结果用于人力资源管理中的其他环节主要包括以一F几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业‘卜涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。这一部分的问题必须通过完善整个人力资源体系来解决，使绩效管理真正成为人力资源管理各个环节的核心。绩效改进是绩效考核的后续工作，他的过程主要如下:首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的事实，如个性化的培训等。
第六，各个环节需要有效整合。
绩效管理过程是一个循环的动态系统，它所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中英中是每个环节的工作，并将各个环节有效整合在一起。这些环节的整合，是绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合形成了一个完整的绩效管理的循环。
结论
目前，我国房地产企业随着城市化进程而迅速发展，行业利润率已远远高少一般行业的水平，在高额回报的驱动下，企业往往忽视了自身管理水平的提高，4味的强调工程的质量、成本和进度，对员工的培养和指导相比其他行业远远不够，对人员的使用偏好“拿来主义”，整个从业者浮躁的心态、急功近利的思想将会影响到整个行业的发展，“产品的背后是人”，我们只有努力提高自身的管理水平，挖掘员工的I作潜能，在企业的战略思路下，通过绩效管理手段调动每位员工的积极性，只要这样，房地产行业才能得到越来越好的发展。房地产企业制定长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。在人力资源管理体系、甚至是企业管理体系中，“绩效管理”是热点也是难点，每个企业都将它列为重点，通过前面文章的阐述，在房地产企业成功实施绩效管理我们可以得出如下几点结论:
(l)要做好绩效管理必须建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系。这里将企业的战略目标量化为企业的绩效指标;然后又企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。
(2)我们要关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、什么时候完成等等问题进行识别、理解并达成共识;绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况，将问题解决在萌芽状态以及经理和员「都了解最新进展的方法;绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员_L一在既定工作目标以及克服所遇问题的程序:绩效改进是绩效管理中解决问题和帮助员[开发自身知识和技能以提高绩效的环节。
(3)企业要建立信息开放共享的绩效管理系统。
绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。
(4)在企业运行中绩效管理机制要与激励政策挂钩。
激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡有言:企业管理无就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。同时，我们提倡创造富有爱心的人力资源文化。在考核中，我们有明确的机制或制度高度体现对员工的关怀，让员工从细微中感动，从而员工会以此努力工作回报公司，使员工达到一种自觉工作、管理的程度。从而使得整体的绩效提高。
(5)员工的参与是绩效管理的前提。
实施绩效管理就是为了实现企业的既定目标，帮助每位员工取得成功，绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与，与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责。
(6)要做好绩效目标的持续改进。
随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进，企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法，在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如:万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡一记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。在目前的房地产行业中，将企业目标分解为部门的目标，进而将部门目标分解为个人的目标，经过层层分解，有助于改进组织结构的职能分工，促进主管与员工之间的工作交流和相互了解，调动员工工作的主动性和创造性，将组织的目标与个人的目标紧紧联系在一起，共同实现企业的战略。因此，笔者认为目标管理对于成长中的房地产公司来说是一个切实可行的绩效管理办法。
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篇9
Abstract： Performance appraisal and performance management activities can't do without effective setting of performance evaluation indicators. Scientific and reasonable evaluation indicator is the basis of performance appraisal. This article first analyzes the performance evaluation indicator effective setting procedure and then discusses the implementation methods of performance appraisal indicators.
关键词： 绩效考核；绩效指标设定；人力资源管理
Key words： performance appraisal；performance indicators setting；human resource management
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0174-02
1 绩效考核指标的有效设定程序
1.1 绩效指标的有效设定 企业开展绩效考核与绩效管理离不开绩效指标的设定，只有绩效指标的有效设定，绩效考核与绩效管理活动才能得以开展，是企业整体绩效目标的基础依据。将整体目标划分为个人或组织的绩效目标，使其变为可量化的绩效指标，便于开展接下来的绩效考核。在实际企业管理活动的过程中，员工绩效目标可参考以下几点：第一，企业制定近期内的经营目标和任务；第二，所属部门、团队的工作任务；第三，个人的工作职责。绩效指标的有效设定是指企业将整体目标分为个人或组织的绩效目标，使其转化为可量化、可控制、可测量的绩效指标，以便绩效考核的顺利开展，准确、合理的绩效考核指标有利于确立管理方向和价值，对企业管理有着一定的引导作用。
绩效考核指标是企业整体管理与经营目标的附属产物，可直接反映出企业的经营计划和目标，同样也是实现企业经营目标的基础，建立完善的绩效考核指标有利于加强各团队、各部门的相互协作，从而保证工作任务的顺利落实。绩效考核指标反映出绩效衡量的标准，企业应建立起一套科学有效的绩效考核指标体系，明确各部门与团队的工作任务，制定相应的完成绩效目标的时间，使员工在规定时间内完成工作目标与任务，确立个人工作方向、工作目标，保证绩效目标的顺利完成，工作效率与质量得到提升。绩效考核指标的有效设定，应保证整体工作目标的一致，使其在日常工作中围绕着目标执行工作计划，管理者应明确管理重点，使管理水平与效率得到提升。明确管理人员、工作人员的工作方向及目标，以目标为向导，引导各方工作主体的行为规范，绩效指标的科学有效设定，便于将企业各项情况作出具体评价和测量，例如经营目标、企业价值观、企业文化等不可量化的内容，使其转变为定性的指标，作为引导员工的工作方向及目标的一种有力
手段。
1.2 员工绩效考核指标设定过程 本文将员工绩效考核指标设定分为7个步骤，下面对员工绩效考核指标设定的流程作出简单的介绍。绩效考核指标的有效设定，第一，要符合企业整体的经营目标与计划，并将其划分为多个具体可行的绩效目标与任务；第二，要符合各部门、各组织的工作任务，并将其划分为多个具体可行的员工绩效目标与任务；第三，要符合员工实际的工作职责与岗位要求，从企业、组织的经营目标与计划中提出与其工作职责与岗位要求一致的员工绩效目标与任务；第四，将企业、组织的绩效目标与符合员工岗位的工作职责，转变为可测量、可行的绩效指标，保证各级绩效目标的相同，保证各级绩效指标的方向相同。第五，员工工作结果绩效指标可从工作数量、质量、周期、客户满意率等方面进行考量，并将上述内容转变为可量化的指标，其工作结果绩效指标是指具体的工作结果，量化程度较高；第六，从员工职责与岗位特点出发，制定评估各人工作行为的绩效指标，与工作结果绩效指标共同形成完整的绩效指标体系；第七，对绩效指标按照等级、重要程度进行界定，当企业制定出最佳的绩效指标体系后，还需进一步对绩效指标的重要性进行划分，明确对企业总体经营目标影响较大的绩效指标提炼出来，找出潜在的关键绩效指标，在绩效测量的过程中重点对此类关键绩效指标进行评估，此类指标均可直接反映出企业总体的经营结果指标。
2 绩效考核指标的实施方法
绩效考核与绩效管理有利于促进企业人力资源管理的进步，绩效考核与绩效管理活动开展首要的条件是企业应具备明确的经营计划和目标。企业经营计划是企业开展经营、管理活动的基础，为组织制定明确的经营方向与目标，便于企业开展接下来的管理与经营活动。当整体经营目标制定完成后，从实际的员工职责与岗位出发，将整体目标划分为多个详细的绩效目标，并保证员工与企业的绩效目标与方向的一致，逐一完成个人、团队的绩效目标，最终实现企业整体的经营目标。
企业应充分掌握内部人员设置及其岗位职责，对个人的岗位职责进行分析，运用可分析工作岗位的技术，对其作全面的了解并找出特殊岗位中存在的要素，例如工作职责、工作活动、工作任务、产品、岗位资格、工作流程等。对企业岗位作出具体说明，根据岗位的要求来制定相应的绩效考核评价指标，这是绩效考核与绩效管理的前提条件，企业通过对各岗位进行分析，全面了解到某岗位应担负的具体职责，当对员工岗位有了大致的了解后，便可根据实际岗位要求对其进行考核，制定相应的考核指标。绩效考核指标是对企业内部、外部作综合评估的重要手段，也是绩效考核与绩效管理活动开展的基础，企业可从自身经营状况、企业制度方面开始着手，通过制定明确的经营方向与目标与掌握内部人员设置及其岗位职责，实现企业管理活动的顺利开展。
企业在设定绩效指标和开展绩效考核的过程中，首先应建立健全的绩效指标评价体系，并随之制定完善的绩效考核机制、绩效管理机制，考虑到绩效考核的任一环节，对其作出充分的补充，其中涉及到考核方法、考核周期、相关责任人、考核结果、辅导等，保证绩效考核的有效开展，避免出现有制度不履行的情况。优质的绩效考核评价体系应具有简洁性、客观性、准确性、透明化的特点，按照相同的评价标准，对每位员工做到公平、公正、客观的对待，事实上评价标准也可定向选择，建立合乎岗位绩效目标的基准，对员工的工作行为、工作目标进行量化评价。企业管理人员应年均对员工进行考核不得低于两次，最好一次是全体年度绩效目标的考核，还有一次可开展座谈式的考核评价，在开展考核的过程中，加强上下级间的绩效沟通，评价内容应围绕企业发展、个人职业发展进行。管理者可与下属的人员一同讨论个人的职业发展规划，并且参与畅谈个人职业发展规划的人员不可少于三位，并提出问题，当晋升后可在该工作岗位发展的替补员工，通过此种方式将职业发展问题继续讨论下去，使其对自身岗位有了更全面的想法。企业从实际情况出发，制定最适宜的绩效指标评价体系，严格执行绩效管理与绩效考核制度，依据绩效管理方法落实相关工作计划，对整体经营目标与任务进行划分，并逐步实现。建立完善的管理制度、考核制度，制定绩效考核与绩效管理有效的工作流程，加强对员工进行培训和辅导，不断为完成工作目标与任务提供帮助。绩效管理人员应具备相关的操作技能，如绩效指标的有效设定、提炼关键绩效指标、绩效沟通、绩效诊断与辅导等技能，进一步实现企业经营目标与任务，培养企业竞争力。
3 结束语
综上所述，绩效考核指标评价体系是企业发展的有力手段，在开展绩效考核与绩效管理的过程中，有效的绩效考核指标评价体系起到了事备功效的作用，易于获得理想的效果。绩效考核指标的有效设定有助于绩效考核与绩效管理的顺利开展，绩效考核与绩效管理是促进企业管理的基础，这对企业未来的发展而言，具有深远的意义。
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篇10
第一条 为了强化绩效管理中的绩效沟通与辅导，建立有效的双向沟通制度，真正实现组织绩效与个人绩效的双提升，特制定本办法。
第二条 本办法所称绩效沟通与辅导主要指在绩效管理过程中为提高员工绩效水平和工作能力，由直线管理者与员工就提升绩效水平和能力水平的相关沟通与辅导。绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程。
（一）绩效计划沟通辅导。直线管理者和员工通过沟通，在工作计划、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。绩效考核期内，员工向直线管理者汇报工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效评价反馈辅导。直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
第三条 绩效沟通与辅导应坚持以下原则
（一）分级沟通，逐级负责。坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反馈，有效辅导。直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
第四条 本办法适用于全行各层级员工。
第二章 沟通对象与层级
第五条 直线管理者要认真履行绩效沟通与辅导的职责，做好对直属下级绩效沟通与辅导工作，通过有效的绩效沟通传导机制，实现逐级负责的承诺性和执行力的绩效文化，打通考核最后一公里。
第六条 各层级员工的绩效沟通与辅导，原则上按干部管理权限和人事行政隶属关系进行分级管理。
（一）分行层面
市分行中层正职（含主持工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面
支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行部门正职、部门和网点的支行应于年初研究确定该类人员的绩效沟通与辅导的负责人，报市分行审核通过后组织实施。
第七条 对于支行高管和分行部室负责人，要求直线管理者至少每半年组织一次绩效沟通与辅导；其他人员，要求直线管理者至少每季组织一次绩效沟通与辅导。
第三章 沟通辅导内容、方式与步骤
第八条 绩效沟通辅导的方式一般应为直线管理者与被沟通人的一对一绩效面谈，员工也可以提出与直线管理者进行沟通。支行行长助理及以上人员、本部总经理助理及以上人员必须采用绩效面谈形式外，其他员工如果条件不允许直接面谈的，也可以采取视频沟通、电话沟通等方式。
第九条 绩效沟通反馈内容应主要由三部分组成：即工作目标和任务完成情况、工作行为评估、下步改进措施，各直线管理者可根据实际情况有所调整。
第十条 沟通之前双方应有充分的准备。直线管理者应确定沟通时间，要求共同适宜、提前通知；选择沟通地点，要不受干扰、注重私密；要认真准备沟通提纲，收集资料、有的放矢。员工要提前进行自我绩效评估，对照本人的绩效合约，回顾绩效行为，准备意见建议，包括所遇到的困难、所需要的支持等。
第十一条 绩效沟通辅导应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及当期绩效情况、改进措施、个人目标与发展计划等。主要步骤包括：
第一步，直线管理者开场。引导员工进入沟通状态，开诚布公、畅所欲言。
第二步，员工自评。员工汇报考核期工作完成情况和主要业绩，对自己表现进行说明，直线管理者注意倾听，对不清楚地方及时发问，但不做任何评价
第三步，直线管理者评价。一是业绩，根据绩效合约和考核指标完成情况，指出成绩和不足；二是能力，根据工作中呈现的事实依据和员工的行为特征，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改进。三是绩效兑现与奖金池情况，包括当期综合绩效和专项绩效工资兑现情况，以及当期未兑现或超额兑现计入奖金池的金额。
第四步，讨论绩效表现。直线管理者与员工回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，共同讨论分析员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法等，探讨好的方面的成功经验，研究分析问题产生的具体原因。
第五步，制定改进计划。由员工先谈自己的规划或需求，双方共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标，及为达此目标应采取的措施，分析确定所需要资源和支持。
第六步，重申考评内容。下阶段拟达成的工作目标或阶段成果和达成目标完成的时限。制定短期和长期个人发展计划(或需求)，如：适岗培训、专业培训、管理培训、交流锻炼、岗位轮换等。
第七步，总结沟通结果。直线管理者整理面谈记录并备案，双方签字确认。
第十二条 直线管理者要关心所有员工，要客观公正地对待所有员工，对于员工取得的成绩给予真心的鼓励，始终以正面、支持和积极引导的方式进行沟通反馈。与员工交流要用客观、明确的数据或行为描述，直接平和地表达，不参入个人好恶；要充分做到双向交流，绩效沟通反馈重在交流，而非直线管理者的“独角戏”。
第四章 职责分工
第十三条 各级机构人力资源部门的主要职责包括：
（一）贯彻落实上级行和本行关于绩效考核的制度和要求，牵头制订辖内绩效沟通与辅导管理办法。
（二）对辖内机构、员工的绩效沟通与辅导工作进行指导和管理，并会同本行纪检监察等部门，开展不定期联合检查督导。
（三）向相关直线管理者提供当期被考核人当期绩效考核结果。
（四）做好员工《绩效沟通反馈单》的归档工作。
第十四条 各级直线管理者主要职责包括：
（一）负责根据实际需要定期完成下级员工的绩效沟通与辅导工作。直线管理者必须按期对绩效目标执行情况进行反馈、沟通和指导，帮助下级总结成功经验，指出工作需要提升和改进的方向，为下级提升工作绩效提供资源、思路、方法的支持、指导和帮助
（二）负责制作《绩效沟通反馈单》，完成绩效面谈工作，并做好面谈记录。绩效沟通结果要以书面形式报绩效考核办公室备案，年终由人力资源部统一归档。
第十五条 各级员工的主要职责包括：
（一）认真配合直线管理者完成各阶段绩效沟通、反馈与辅导工作：
考核期初，认真与直线管理者沟通确定绩效计划、目标，研究执行措施与方案；考核期中，及时将工作开展情况、完成业绩情况和存在困难及时向直线管理者汇报反馈，在直线管理者的支持、帮助与指导下，努力提升自身绩效水平。
考核期末，要认真聆听直线管理者的绩效沟通内容，虚心接受意见和建议，分析存在问题，与直线管理者就下阶段工作目标与措施达成一致。
（二）根据绩效沟通与辅导的结果，充分发挥主观能动性，努力完成工作目标，改进与提升本人绩效水平。
第十六条 市分行各部室及支行相关部门应主动配合绩效管理工作，定期提供真实准确的考核数据和业绩评价结果，及时发现绩效管理中存在的问题，共同解决、排除障碍，达到共同进步和共同提高，不断提升绩效的目标。
第十七条 未按规定按期做好绩效沟通辅导工作的直线管理者，由分行人力资源部和监察室进行督导帮扶，如经督导帮扶，仍一直不履行该项职责或敷衍了事的，经查实，该直线管理者当年度绩效考核不得评为良好及以上等次。如确有特殊情况的，须向人力资源部门或纪检监察部门提供相应证明，由市分行党委研究确定处理意见。
第五章 附则
第十八条 本办法由市分行人力资源部负责解释。
第十九条 本办法自2018年10月25日起施行。
附件一：
绩效沟通反馈单
绩效考评期间： ～
绩效沟通日期： 面谈直线经理：
受约人姓名
部门/机构
岗位
沟通事项
第一部分 上一阶段绩效任务完成情况
主要成绩/进步
（业绩、优势、
能力、态度）
1
2
3
4
5
有待改进方面
（业绩、劣势、
能力、态度）
1
2
3
4
5
第二部分：受约人下一阶段绩效改进计划
改进事项（具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进）
1
2
3
4
受约人声明：本人同意按照以上改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据
受约人签字：
年 月 日
发约人签字：
