成本管理制度范文
时间：2023-03-26 04:17:50
导语：如何才能写好一篇成本管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
目 录
第一章 总则
第二章 适用范围
第三章 管理程序
第四章 附则
第一章 总则
第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章 适用范围
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章 管理程序
第四条 项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条 工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章 附则
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后。
篇2
摘 要 标准成本制度十一中非常适合我国粮食企业发展的制度，大力推广标准成本制度对于我国粮食企业的发展具有非常重要的意义。文章首先介绍了标准成本管理制度的涵义和主要内容，分析了粮食企业成本管理制度推广与应用过程中存在的问题，提出了解决粮食企业成本管理制度推广与应用问题的解决方法。
关键词 粮食企业 成本管理制度 推广与应用
成本竞争是粮食企业竞争的主要手段，在竞争过程中，只有获取成本上的绝对优势，才能提高企业的盈利水平，才能提高企业的核心竞争力，从而促使企业不断发展壮大。作为一种管理成本的制度，标准成本制度非常适合我国粮食企业目前的发展状况，大力推广标准成本制度对于我国粮食企业的发展具有非常重要的意义。
一、标准成本管理制度
1．标准成本的涵义
标准成本是指在一定的条件下，企业通过合理的办法制定的成本目标。标准成本制度能不能取得良好的效果，主要取决于科学规范、有效合理的标准成本。
2．标准成本管理制度的涵义
标准成本管理制度是指按照标准成本的技术、作业等指标设计的一种管理制度。在标准成本管理制度中，将标准成本的事前、事中、事后控制和核算的分析功能进行了有机的融合，这样就构成了一个完整的成本控制系统。
3．标准成本管理制度的主要内容
（1）确定成本中心
在标准成本管理制度中，成本中心是成本费用的基本结构单位，它主要包括成本费用的发生，成本费用的归集，成本费用的管理等三个方面的内容。通过成本中心企业可以确定成本责任的范围，在整个管理的过程中，成本中心是可控的，它始终在企业的监督和管理范围之内。确定了成本中心之后，才可以衡量成本中心的绩效，确定其应该完成的任务。通常情况下，按照成本中心的功能，可以将成本中心分为生产性、辅、服务性和生产管理等四个方面。
（2）制定标准成本
在制定标准成本的过程中，首先要按照生产工艺流程，完整的生产测定以及工程技术测定方法对各种成本中心和产品制定恰当的数量化标准，然后再将该标准进行金额化处理，并将其作为标准产品的成本计算和成本绩效衡量。通常情况下，成本标准包括价格标准和消耗标准，价格标准包括物料价格标准、人工价格标准、能源价格标准、半成品价格标准等。消耗标准又包括原料消耗标准、直接人工标准、辅助消耗标准、制造费用标准、直接燃料标准、动力标准等部分。
（3）核算、分摊差异
在转让和接受产品或者劳务的过程中，各成本中心都是按照标准成本进行计算的，在计算出结果后，再依据实际成本将美国成本责任中心必须担负的差异计算出来。成本差异包括价格差异和数量差异。其中数量差异在数值上等于标准价格与实际用量和标准用量差的乘积。价格差异在数值上等于实际用量和实际价格和标准价格差的乘积。上述差异之所以会产生，其原因主要是标准成本不准确或者实际操作或者生产管理过程中产生的差异。为此，在成本差异分析的过程中，必须要求责任中心的生产、管理和技术人员共同参与，而不能简简单单由财务管理部门分析差异出现的原因，只有这样才能确保标准成本制度的合理运行。在进行差异分析时，管理人员不但要密切关注产生差异的地点，同时还要落实到每一个成本中心，只有这样才能确保责任明确，奖罚分明。
（4）发现问题，努力改进
任何事物都有其两面性，成本差异也是如此，不但有其有利的一面，而且还有其不利的一面，但是无论成本差异的表现如何，都只是将成本差异当成问题出现的开端，坚决不可以依据成本差异的表现进行决策。在经营过程中，管理人员必须对成本差异产生的根源进行认真的分析，确保查清问题，追究责任。在这个基础上，管理人员要认真总结发现的问题，并且针对发现的问题，制定相关改进措施，有效实施成本管理，只有这样，才能真正将标准成本制度落实到位。
二、粮食企业成本管理制度推广与应用过程中的问题
1．政策成本和标准成本之间存在着实质性的差异
在粮食收购上，国家常常存在政策性的收购成本，在粮油的调拨和进口转储备的粮油上，常常采用在事前规定一个初步的标准，事后进行成本核定的管理方法。这样一来，在政策性的粮油成本中就存在了收购或者调拨、进口的利润。为了稳定粮油市场，我国在进行政策性的粮油收购中明文规定不能存在收购利润，只能存在收购价格以及收购费用。但是企业的根本目的就是为了赚取利润，因此，在实际的操作过程中，如果粮食企业不能赚取利润，其参与政策性收购或者政策性业务的积极性就会大大降低。由于在政策性的粮油成本中已经包含了收购利润，而标准成本中却不包含此项内容，这样收购利润就成为了二者之间最本质的区别。这样，在处理政策性粮油标准成本、实际成本之间差异的过程中就带来了很大的困难。同时，还有一些政策存在着滞后效应，在对政策业务进行的会计核算过程中还常常存在着缺乏原始凭证和处理的依据不足等问题。为了粮食企业的能够获取正常的利润，必须严格实施标准成本制度，在这个过程中，还会出现一些诸如账务不规范、调整频繁、无法区别各种差异信息等问题。
2．存在着由标准成本引发下调粮油补贴标准的可能
为了稳定市场，保护广大人民群众的利益，我国政府对粮食企业的粮油入库、保管、出库及调运等都制订了严格的补贴标准。在这种情况下，如果在粮食企业内广泛使用标准成本制度，那么，来自于粮食企业内部的标准成本，通常都比粮油补贴标准低。如果政府将粮食企业内部的标准成本作为核定粮油补贴的依据，那么势必引发粮油补贴标准的下调，从而使粮食企业的利润降低。
3．粮食系统内部无法制定统一的标准成本
由于我国的粮食企业非常多，这些粮食企业广泛的分布在我国广大地区。由于我国不同的地区其经济状况不同，发展程度也不尽相同，为此相同的业务其成本费用在不同的地区可能会存在很大的差距。比如在贫困地区的成本费用比较低，在发达地区的成本费用比较高。这样就造成粮食系统内部企业的成本标准不相同。粮食企业内部的标准不统一或造成非常严重的后果，使粮食企业无法使用标准成本制度进行比较，使粮食企业的业绩无法得到恰当的评价，使粮食企业成本管理的有效性大大降低。
三、恰当应对粮食企业成本管理制度推广与应用过程中的问题
1．大力开展先试点，再推广的应用方法
在粮食企业成本管理制度推广与应用过程中，制定恰当的标准成本，是保证成本管理制度推广与应用的基础。为了保证标准成本恰当，粮食企业必须认真分析和研究，从而确保问题的有效解决。为了尽可能地节约开支，避免浪费大量的人力资源，必须大力开展先试点，再推广的应用方法。在试点的过程中，粮食企业可以先选择业务单一的直属库进行试点，并且及时记录发现的问题，并对问题进行认真的分析，总结经验后再推广使用。
在推广使用的过程中，要逐步把标准成本渗透进企业的管理之中，切不可一次性进行全面引进，在引进过程中，要先引入非政策性业务，等到恰当的时机再将政策性业务引进来。要逐步扩大试点范围，在一个地区试点成功，可以再增加几个试点单位，逐渐扩大试点的范围。
2．整体入手，深入实际
和西方先进的管理方法相比，我国粮食企业在管理过程中还存在许多问题，为此，在发展过程中，粮食企业要认真分析自身的管理状况，要认识到自己管理上的不足。在试点时期，粮食企业要努力按照标准成本制度的要求，认真规范整个业务流程，逐步建立起符合企业实际、实用性强的标准成本制度。在这个过程中，粮食企业要认真做好宣传发动，要将标准成本制度融入企业每一位职工的内心深处，确保他们在工作的过程中将标准成本制度落到实处。要大力加强标准成本制度和实际操作相结合，只有在实践操作过程中，粮食企业才能暴露深层次的问题，才能促使企业针对暴露的问题制定相关调整政策。
3．高屋建瓴，制定决策
在生产管理的过程中，企业一定要站立在发展战略的高度，认真分析成本差异，并严格按照实际情况并引入全新的技术、操作和工艺的决策，这样就可以不到那降低企业生产的成本，促进企业快速发展。
总之，企业粮食成本管理制度的推广和使用是一件相当复杂的事情，作为粮食企业管理人员，一定要认真分析市场特征，分析企业内部深层次的问题，将企业的发展和国家的政策相结合，只有这样，才能保证粮食成本管理制度的顺利推广和使用，才能有效提高粮食企业的综合竞争力。
参考文献：
篇3
【关键词】成本管理 现代企业制度 探讨
一、引言
现代企业制度的主要特点就是要达到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。由于现代企业制度是一项全新的管理体制，随着现代企业制度的建立，企业的各项管理工作也面临着重大的机遇与挑战。其中成本管理工作被认为是最主要的工作，加强企业的成本管理是企业抵御内外压力的重要保障。
成本管理是指在企业运营过程中，根据相关法律法规规定，以实现低成本高效益的目标来完成对成本项目的管理。现代企业成本管理工作将企业在生产经营中发生的费用，通过一系列的方法进行预算、决策、分析以及控制等一系列过程来对企业发生的成本进行管理，以达到提高经济效益的目的。只有在成本上具有优势的企业才能在激烈的市场竞争中取胜。探讨成本管理模式能有效调节企业生产过程中的各个薄弱环节，在实现成本降低的同时还能挖掘企业内部的潜力；有利于改善企业的盈利状况，增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
二、现代企业制度下成本改革必要性
（一）企业市场观念不强，成本意识薄弱
在竞争激烈的市场环境中，企业取胜靠的是产品价格的竞争，而要获得利润靠的是边际贡献，这归根到底又是成本的竞争，因此降低产品的成本对企业的竞争优势具有举足轻重的地位。而传统成本管理的重点是进行对成本的核算，所进行成本管理的各项工作都是围绕着计算产品的总成本和单位成本进行的。主要是对事前发生成本的统计与核算，并没有真正从市场角度出来，参与到市场的竞争中来，没有发挥成本管理的能动性，主动参与到企业生产经营预测和决策的功能中来。并没能形成企业领导和职工群众自觉参与的成本管理意识，也没能切身感受到经营亏损的压力和参与竞争的动力，导致了成本管理工作没能取到应有的成效。
（二）成本管理方法落后，不能有效的控制成本
传统成本管理方法的主要功能是提品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，来计算销售成本，根据产品的销售量进而确定企业的利润额，但是这种成本管理方式已经不能适应目前的经营环境。这种成本管理方法是计划经济时代的产物，在现代企业制度基础上，成本管理需要提供更多的资料，成本管理其功能不仅仅是核算功能，而是要涵盖企业的生成的全产业链过程，内容应该包括：预算、决策、控制、分析以及考核。通过将成本管控贯穿企业生产经营的全过程，才能够实现降低成本与增加企业整体经济效益双重目的。这就需要实施现代化的成本管理方法，而这是对传统成本管理方法的挑战，只有实施了这些现代成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能真正发挥成本管理的功能。
（三）成本管理制度不适应现代企业制度要求
任何工作的开展需要有与其相适应制度的支撑，成本管理工作也是如此。在推行现代企业制度的企业里，成本管理作为企业内部管理制度的一个重要组成部分，应走向科学化。原先的仅仅对企业利润进行考核的管理体系已经不再合适，同样需要建立起对成本指标进行考核的体系，促使企业建立起一整套现金的成本管理制度。另外市场经济社会是法制社会，其有比较健全的法律法规来保证其健康运行，对于企业来说一样，良好的成本管理工作需要健全的规章制度来保证。而目前企业成本管理制度己经不能适应现代企业制度下成本管理的要求。因此，建立一套适应现代企业制度的成本管理制度，是现代企业进行成本管理首先应做的一项重要工作。
三、现代企业制度下成本管理的基本思想
（一）战略成本管理
我国对战略成本管理思想研究尚不够成熟。所谓战略成本管理是指企业的经营者从战略的视角出发，内在的分析企业成本发生的深层次原因，有效的控制和管理企业产品价值增值环境，识别成本的驱动因素。通过管理和控制价值链，制定差异化战略或成本领先战略等一系列战略收到凸显企业的优势和核心竞争力，以提高企业产品的市场占有率以及获取更高的利润目标。总而言之，战略成本管理思想就是企业的战略思想与成本管理理念的有机结合，以适应现代市场经济条件下企业长远发展的要求。
（二）作业成本管理
作业成本管理是通过流程再造以及流程管理的思想对作业及作业成本进行确认和核算，计算产品成本，并且将成本深入到作业层面，能够提高客户的满意度，实现企业价值的增值。作业成本管理不同与传统的成本管理方法，其是以作业为中心，通过对作业成本的计量、确认，为尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用的成本会计信息并对这些信息进行分析和处理，可以促使企业对产品设计的改进、提高作业水平和质量，减少资源浪费，降低资源的消耗水平。成本作业法对于有效地进行企业成本管理具有十分重要的现实意义。
（三）成本企划
成本企划是在日本非常著名的成本管理模式，其实质是将成本控制前置，提前对成本进行预测。通过事先确定成本的目标，加强提前对成本进行预测，这样就能在风险的发生时降低风险发生的可能性。成本企划通过一定的方法确定每个步骤应该发生成本的可能值，根据外部情况的变化，调整成本值，并在成本发生的过程动态对该成本进行监管与控制，达到预先确定成本目标的实现。
四、结论
现代企业制度的建立对企业的各项工作都提出了的更高的要求。在企业的各项管理工作中，成本管理工作是最重要的，其对企业的长期发展和盈利能力均具有重要影响。因此，在建立现代企业制度的背景下，同时加大成本管理工作的力度，树立与现代企业制度相适应的成本管理理念以及相关的制度与方法，吸取战略成本法、作业成本法、成本企划等一系列先进的成本管理思想使企业更好的适应现代企业制度与现代企业之间的竞争，实现更大的经济效益。
参考文献：
篇4
【关键词】医院 新会计制度 成本管理
随着经济体制的变革，人们生活水平的不断提高，医疗医院的会计工作不再是单纯的核算和记账，而是要加强管理，规范工作。2012年1月1日起，新的《会计制度》在全国施行，在核算医疗药品、成本以及会计科目等方面进行了改革和创新。
一、原医院会计体制存在的问题
1.1成本管理方式不合理
医院在平时的经营当中，政府往往会安排一些任务，比如医疗支援救助，有时会受国家的政策影响，在发生医疗事故时，医院要做出相应的经济赔偿。在以前的会计管理制度中，管理方式不合理，通常这类支出会出现在成本中，造成医院的成本管理账目对不上，也不能为医院提供有效的依据。
1.2成本管理方法不科学
在原医院成本核算体系中，成本管理的组成部分是由医疗成本管理和药品成本管理，提升了医药产品的价格。但是，在原医院会计制度中存在间接成本和直接成本，所谓间接成本就是包括行政部、后勤部等一些其他部门所产生的费用，主要是根据各部门的人员平均分配的，这不能反映出医院管理成本水平的实际情况。
二、新旧医院会计体制成本管理的差异
2.1成本管理体系体现的差异。在传统医院会计制度体系中没有医院的人员成本，只有 医疗成本和医药成本。在现在的会计制度中，把人员成本放在了第一位，这给在医院上班的员工工作的肯定，同时完善了医院成本管理。
2.2药品成本体现出的差价。在传统医院会计制度体系中，在比较各种费用之间的差距之后，获取药品支出费用取值。在新的医院会计制度体系中，是以进价为参考指标，实现药品成本管理的控制。还会对药品的实际成本进行计算，可以运用加权平均法和个别计价法。这样以来，那些不真实的账目将不会在医院出现，药品的成本管理工作得到了保障
2.3收支管理体现出的差价。在传统的医院会计制度中，药品的支出和收入，医疗的支出和收入等等成本管理科目，将费用和成本放在了一起，造成价格不能准确定位。而在新的会计制度中，对“药品收入”独立管理取消，使医院的成本管理更规范化。
三、新会计制度下成本管理面临的问题
3.1重视程度达不到。医院的领导对于新会计制度下成本管理不重视，他们所重视的往往都是医院的前景，在他们看来只要医院在服务上，医术上达到了一定的标准了，医院的收入自然而然就会好起来，这种想法使更多的医院对在医疗资源的消费上得不到控制。
3.2人员和设施配备薄弱。因为医院在这方面不够重视，造成整个部门人员和设施配备薄弱。目前，医院会将全成本核算设置在财务部门中，没有将成本核算设为独立部门，不利于工作人员更好的开展相关工作，即使相关工作人员对成本核算情况非常的了解，但关于医院的业务方面知道的非常少，以及医院资源消费情况的不了解，这些会直接影响全成本核算工作的正常运行。
3.3全成本核算概念狭隘。所谓全成本管理的概念很广泛，是针对原账务会计成本，它不仅实现了原账务会计的管理范围，还在系统层面做好了整体运营的管理和控制。在工作过程中，工作人员和配套设施不到位，医院的成本管理将一直停留在全成本核算层面上。
四、医院做好新会计体制的措施
4.1推进新会计制度，全员参与。推进新会计制度，首先需要医院决策者对其重视，鼓励员工参与。严格按照新会计制度，把全成本核算工作落实到位，对各员工的工作进行考核，实行奖惩制度，使其受到医院管理者的高度重视。在考核过程中，各部门配合工作，鼓励每一位员工参与。
4.2加强医院的内部管理制度。新医院会计制度下首要的任务是加强医院内部管理。新的会计制度提出，医院的财务部门要做好监督工作。例如，新的会计制度相关规定，指出医院账务部门要切实的对医院的收支、负债等方面进行严格监督。所以，必须要完善医院的制度，对账务部门提高监管力度。
4.3成本管理详细化。在新医院会计制度中，医疗技术、医疗辅助、临床服务将会补分开，因此，医院需要对部门进行重新分类，履得新医院会计制度。同时，医院要对科室进行调整，新医院会计制度提倡三级分摊方式，这种方式应该受到重视。所以，为了更好的实施新医院会计制度，使成本管理工作做得更好，医院需要对内部结构进行调整。
4.4加强信息会计化的建设。新医院会计制度中指出，医院要结合新会计制度制定业务管理流程以及会计成本核算流程，而且，使用的账务软件也要与新会计制度相吻合。医院要加强信息会计化建设这将是一项长期的项目，现在，我国依然有很多医院还在使用传统的核算软件，使成本核算工作达不到一个好的效果。所以，我国应学习国外先进的会计信息化体系，加强对信息会计化的建设。
综上所述，新的《医院会计制度》的颁布实施，使医院在全成本核算上有法可依，各个医院要重视新会计制度中成本管理的相关规定，改善传统会计制度中出现的问题，积极采取应对措施，不断提高医疗服务质量和经营管理水平，加强内部管理制度，对成本管理细化，促进医疗事业快速的发展。
参考文献：
[1]郭志勇.医院新会计制度下成本核算问题探析[J].行政事 业资产与财务，2013，10：37-38.
篇5
关键词：医院；成本管理；新医院会计制度
新医院会计制度自2012年开始实施以来，对于完善和加强医院的财务管理体系，健全医院的财务管理制度，以及提高医院的成本费用核算水平等，起到了非常重要的作用。在医院日常管理工作中，成本管理是非常重要的，而成本核算是成本管理的核心，良好的成本管理能够在保证患者疗效的基础上，降低经济负担，在给医院带来经济效益的同时，还能使患者脱离病痛。新医改和新会计制度的实行向公立医院发出了逐步向企业化管理靠拢的信息，但还要兼顾医院的公益性属性。在新会计制度行始之初，医院成本管理还刚刚起步，这需要我们在工作中不断摸索，针对其中存在的问题，采取有效方式去解决，促进医院的成本管理工作稳步提升，提高医院的综合竞争力，获得经济效益和社会效益的双丰收。
一、新会计制度下医院成本费用概念分析
按照我国新医院会计制度中的相关论述，医院的成本费用主要是指医院在提供医疗服务以及开展其他有关业务活动过程中，所产生的一些资金耗费、资产支出以及其他的支出项目。医院成本费用按照功能的不同，大致可以分为以下几类：
（一）医疗业务方面的成本支出
医疗业务方面的成本支出主要是指由于医疗服务活动开展所产生的一系列费用支出项目，主要包括了医护人员经费、药品、耗材以及卫生材料费、医疗设备等固定资产折旧费、无形资产摊销、医疗风险基金提取以及其他费用等内容。医疗业务方面的成本支出，是直接为医院的病患提供各种医疗服务所产生的开支，因而往往也是医院成本支出的主要内容。
（二）财政项目及科教项目支出
财政项目支出主要是指由国家财政拨款的一些补助收入以及科研经费等，主要用于对医院进行财政补助或者是对医院所承担的一些教学科研项目等进行补助，这方面的成本经费主要涉及国家财政拨款的支出，因而往往有着严格的管理程序。
（三）医院内的管理费用支出
管理费用支出主要是指用于医院行政、后勤管理等相关业务活动开展所产生的费用支出项目。医院的管理费用支出主要体现在医院的后勤以及行政科室部门，与医院的医疗业务科室部门并没有直接的联系，往往是作为间接成本，不直接分配到医院的各个临床科室。
（四）其他支出项目
其他支出项目主要是指除了上述支出以外的成本支出项目，例如产物资盘亏、固定资产毁损、捐赠支出、人员培训支出等，这些支出项目往往与医院的医疗业务活动并没有直接的关系。
二、新会计制度下医院成本核算与管理的重要性
（一）在新医改的大潮下，医院实行成本核算势在必行
在新医改政策颁布之前，公立医院的收入有三个来源即政府财政补助、药品进销差价收入和医疗服务收入，随着新医改的到来，政府下达力度要求医院逐步取消药品差价，改变以药养医的状况，回归医院的非营利性属性。在这种大趋势下，实行成本核算，向管理要效益凸显得尤为重要。
（二）对医院内部管理和绩效考核的工作有至关重要的意义
医院成本核算的结果在医院经济效益管理和职工绩效考核方面具有很大意义。第一，通过分析各科室的成本状况，可以明晰导致科室或项目盈亏的因素，进而在医疗过程中加以有效地控制，使医院的经济管理有一个量化的标准。医院管理者可以全面掌握医疗成本信息，进而做出正确的决策；第二，利用成本核算信息可以考察科室工作人员的工作量、工作质量以及节能减耗、创新服务的业绩，激励职工提高经营绩效，在不影响疗效的基础上，控制成本，减轻病人负担，使个人或科室的小目标与医院整体的大目标协调一致，有效地调动医职员工的积极性，提升医疗能力，积累工作经验。
（三）在医疗服务定价方面的作用举足轻重
医院内的医疗成本核算数据是国家物价单位在制定医疗价格时的重要依据。从医疗成本方面规范治疗项目价格，单病种价格，真实、详细地记录医院内各项支出情况，是得到合理定价必不可少的基础。医院单位在向国家物价部门申请新医疗技术价格时也要提供相关成本核算资料，如实、详细地列举各项治疗流程以及所需费用、人工等，经过反复合理论证、上级严格审核才能得到批准执行。
（四）对促进社会效益和经济效益的平衡起着不可或缺的作用
一方面，公立医院以社会效益为首，坚持患者第一的原则，尽量在保证医院正常经营的情况下降低患者的治疗费用，不以盈利为目的；另一方面，医院的正常支出必须得到保证，有了经济效益医院才能生存下去，才能保证社会效益的实现。只有进行正确的成本核算才能争取医院在社会效益和经济效益之间的平衡，并使两者最大化，用最合理的价格为人民提供最优质的服务。
三、新会计制度下成本核算管理的问题
（一）医院大部分员工的成本管理意识薄弱
当前新财务制度尚处于初步实施的阶段，所以医院大部分人员对成本核算的重要性认识不到位，尚未树立良好的成本控制意识。由于医院对成本费用管理重视程度不够，一些诊疗科室表现出事不关己，无需认真的态度，导致成本管理制度不落实，成本控制效果差的现状。
（二）医院的成本管理层次有待深化
目前，大部分医院的成本费用核算，只是停留在把医院总成本分摊到各个医疗科室层面，在新会计制度和新医改的大环境下，这种核算模式已难以适应新时代的要求。新卫生体制改革和新会计制度明确要求公立医院全面开展科室成本核算，逐步过渡到医疗服务项目成本核算、病种成本核算，提高医院各项资源的经济效益，为深化医院的经营管理提供更加真实准确的成本信息。
（三）缺少健全的成本核算组织管理体系和信息化平台
医院的成本核算是一项繁杂的系统工程，需要一个具备一定业务水平的团队，运用现代化手段来完成这项工作。目前，大部分医院都没有组建这样一支队伍，并运用强大的信息系统来实现自身的精细化管理，这是医疗卫生系统有待完善的方面。
四、新会计制度下医院成本控制管理对策
（一）提高全体员工的成本管理意识，提高成本管理人员综合素质
在新医院会计制度下，医院的成本费用控制管理是一项较为系统复杂的工作，成本支出涉及到各个医疗科室以及各类医疗科研项目，因此需要内部全员参与配合，不仅仅是医院财会或者行政管理部门的工作。第一，医院需要加强宣传教育力度，使医院全体工作人员树立成本核算意识，让成本理念深入人心，积极主动地参与到医院成本核算工作中去，承担起相应的责任和义务，促进医院成本控制水平提升。第二，成本管理人员需要不断增强业务技能，不断学习新财务制度下的成本核算内容，理论联系实际，不断探索精细化、规范化、科学化的成本核算改进措施，明确具体操作流程，同时，将相关实践策略进行不断分析应用，积极设计基于成本核算之上且能够实现的成本控制目标，掌握成本核算在事前预测、事中控制、事后分析三个阶段的业务技能，向着高水平成本管理人才发展。
（二）以科室成本为基础进一步核算单项成本和单病种成本
医院成本按成本对象由大到小分为院级成本、科级成本、单病种成本和单项成本，其中，科级成本为基础，对上构成了院级成本，对下可以分解为单病种或单项成本。所以科室成本的准确划分是非常重要的。科室成本主要指将科室作为成本对象，对科室业务活动所产生的各种费用进行划分和归集。作为院级成本核算的基础，科级成本核算必须保证医院成本在每个科室成本中得以落实，将整个医院的成本控制目标分解到每一个科室中，从而对每个科室的经济责任加以明确和落实。科室成本按支出产生的主体不同又分为直接成本和间接成本。其中，直接成本主要是科室本身产生的支出，间接成本主要是接受其他科室费用分摊而产生的成本，例如行政后勤人员费用。科室直接成本又可分为固定成本和变动成本，其中，固定成本指科室成本中固定不变的部分，主要包括科室人员工资，水电费，固定资产折旧等。变动成本指科室成本中随业务量变动而变动的成本，主要包括卫生材料，一次性耗材等。变动成本是构成医疗项目成本的主要因素。因为医疗科室进行的医疗活动是由各种繁杂的单项治疗构成的，例如配液、静脉穿刺、取血、皮、肌肉注射等，每种活动都要消耗成本。单病种成本是单一病种按患者住院期间的治疗流程治愈后形成的费用，它主要是由多个单项医疗成本按病种归集划分的结果，包括医疗项目成本、药物成本和单独收费材料成本，单病种的成本确定要以充分了解病人在住院期间接受的治疗流程为前提，在明确了该病种的临床路径之后，便可以对病种进行合理地计算。将科室成本细化为医疗单项成本和单病种成本能更加清晰地显现各个医疗活动带来的经济效益，科学地分析降低成本的可能性，为病患减轻负担，为医院的战略决策提供有力的支持，也符合了新会计制度和新医改对医院加强经济管理和成本核算的要求。
（三）建设完善的成本核算体系
要使医院的成本核算工作科学化、规范化、系统化，医院需要做两方面工作：第一，成立专门的成本核算小组，由院领导担任组长，财务部门负责人担任副组长，会计工作人员和各科室成本负责人为组员，形成阶梯式管理。科室成本负责人主要由基层骨干人员组成，因为基层人员对岗位工作开展的实际情况有全面化、深入化的了解，可以对本科室业务发生的成本投入进行详细的核算；第二，医院要投入资金搭建信息平台，通过利用计算机技术和网络终端实现成本核算数据的自动收集、存储分析和共享。每个科室都是一个网络终端，科室成本负责人进行日常成本消耗的录入，月末，成本核算会计在计算机上汇总全院的成本费用，包括人力资源成本、卫生医疗成本、医院管理成本，同时制定成本分析报表，为医院领导正确决策提供重要依据。现阶段，多数医院的信息系统都是以医疗环节为核心的业务系统，但是，系统与系统之间是独立的，各模块是通过纸质报表或导出的电子数据来实现关联的，在实际工作中给财务统一管理带来一定的困难。为了解决这一难题，医院必须对信息资源进行整合，构建各系统之间信息共享平台。该系统平台以经济管理为主线，主要包括以下模块：预算管理模块，成本管理模块，物资管理模块，资产管理模块。通过这些系统管理模块的构建，医院可以实现财务业务一体化管理，模块之间信息的互通可以提升财务人员和医院管理层的工作效率，实现成本管控的数字化。
五、结语
综上所述，在新医院会计制度下，成本管理工作要从实际出发，在实践中不断摸索，适当借鉴企业会计成本管理的先进经验，探索开展成本管理工作的有效策略，提升医院的经营管理水平，提高医院核心竞争力，充分利用医疗资源，降低病患负担，让人民享受到更加实惠便捷的服务。在新两制的推动下，医院成本管理工作的深入开展必将使卫生事业的社会效益和经济效益更上层楼。
参考文献：
[1]张春舫，卢学平.医院实行全成本核算的问题与对策[J].中医药管理杂志，2015（22）.
[2]汤晓盼.关于新医院会计制度下成本核算的思考[J].时代金融，2015（11）.
篇6
【关键词】 成本现状； 标准成本； 组织实施； 初步成效； 注意问题
现代企业制度要求国有企业以科学管理、规范经营为重要内容，科学发展观要求国有企业以健康和谐发展为重要理念。加强企业科学管理、规范企业经营运作、促进企业提高经济效益等，都对企业的财务管理提出了更高的要求。当前，很多国有企业在经营管理中还存在着薄弱环节，尤其是一些企业成本管理粗放，风险控制失当，以财务预算为核心的企业全面预算管理体系尚未真正建立，这些问题都影响和制约着企业的健康发展。因此，不断提高财务管理水平，是企业建立现代企业制度、转换经营机制、实现持续有效较快协调发展的重要途径，也是财务工作的一项长期任务。
成本是企业生存之根，成本水平的高低直接决定了企业竞争能力的优劣。面对日趋激烈的市场竞争压力，结合企业经营实际，大庆石油管理局不断强化企业低成本战略，适时建立和推行了标准成本管理制度，促进企业成本科学化、精细化管理，研究和探索加强财务管理的新途径，不断提高企业经济效益和竞争能力，进一步推进了国有企业改革和发展。
一、中央企业成本管理现状
从上世纪90年代初期开始，国有大中型企业普遍采用的计划成本法已逐渐退出，取而代之的是更具市场竞争力的目标成本管理法以及标准成本管理法。
自2000年初开始，中国会计学会、中国总会计师协会在全国范围内对有关企业的财务负责人进行了问卷调查，主要选取了成本管理核算的总体情况、材料成本管理和制造费用管理等三方面内容作为研究对象，涉及九大行业，这些企业分布于东部、中西部和老工业基地。调查结果显示，九大行业所涉及的成本管理方法主要是目标成本法、计划成本法和标准成本法，其中：45.7％的企业采用了目标成本法，34.6％的企业采用了计划成本法，16％的企业采用了标准成本法。详见表1。
采用标准成本法的企业最少，出现这种情况的原因主要有以下三个方面：
（一）标准成本的制定过程较为复杂
采用标准成本法需要大量的财务数据、生产经营技术指标的支持。
（二）实施、维护标准成本系统的代价较高
不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准，而且需要不断修订。
（三）实施标准成本管理的难度较大
标准成本实施的条件和内在动力要求企业生产要向专业化、标准化的方向发展，而且与企业规模以及内部分层管理的科学化、规范化程度关系密切。
由此可见，实施标准成本管理是一项系统工程，需要解决诸多方面的矛盾和困难。
当前，中央企业管理层大多注重企业发展战略和主要经营考核目标管理，促使简便易行的目标成本法成为企业负责人主要采用的成本管理方法，但实践证明，这种方法实际上缺乏一定的科学依据和实质控制力。随着经济全球化的发展，企业之间竞争愈加激烈，目标成本法已不能适应企业竞争与发展的需要，而在目标成本管理基础上发展起来的标准成本管理能够将成本管理目标层层分解，落实到基层企业去实施，促进企业管理更加科学、规范，对企业的发展起到了更加积极的推动作用。
二、建立标准成本制度的目标及组织实施
标准成本是根据已经达到的生产技术水平，在有效的经营条件下，经过精确的调查、分析和技术测定而制定的成本，主要用来评价实际成本和衡量工作效率。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
标准成本管理的特点是事前计划、事中控制、事后分析相结合。目前，国际流行的ERP企业管理模式在成本管理中普遍采用的就是标准成本管理体系。建立和实施标准成本制度，可以将成本计划、成本控制和成本分析有机结合起来，明确企业生产产品、提供劳务所发生的各项支出标准数量与标准价格，以及与直接生产工艺无关的成本，不断优化产品的实际成本，使企业预算指标更加科学、合理，为企业强化经营管理、提高经济效益提供有效保障。
大庆石油管理局为建立标准成本制度，提出了“分阶段、按步骤、明确分工、试点先行、稳步推进”的总体部署。标准成本制定的主要思路是将各试点企业产品成本按照成本习性分为生产性成本和非生产性成本，其中，生产性成本按照固定成本和变动成本划分；非生产性成本按照冗员成本、稳定支出等基地后勤成本划分，根据abc成本理念建立数学模型，并把abc具体内容分解、落实到企业相关的职能部门、车间、班组，分别制定成本费用要素的标准数量和标准价格。把制定出的标准成本与同行业成本、预算成本、历史成本进行对比差异分析，逐步完善、规范。
（一）结合实际、积极探索，建立标准成本数学模型
为有效规范生产服务、加工制造等不同行业产品的标准成本，大庆石油管理局认真探讨，建立了统一的标准成本数学模型。
通过上述标准成本数学模型的建立，首先将企业每年费用进行有机整合，能够有效解决标准成本制定过程中所面临的许多复杂问题，促进今后企业管理向定量化方向发展；其次，该模型能够将运筹学等学科的计算方法结合到会计中来，对企业经营数据进行科学的分析和处理，揭示产品之间的内在联系和最优数量关系，以便为管理层经营决策提供客观依据。
（二）分层组织，量价结合，建立标准成本框架体系
根据abc数学模型，大庆石油管理局建立了标准成本框架体系，共包括11张表，即1张母表，10张子表。所属企业分1-4级层次填报。母表主要反映各主要产品的固定成本、变动成本、管理性支出、实物工作量、保本额、保利额、标准单位成本、标准单位成本社会先进水平等，是各子表的汇总表；子表主要反映各产品变动成本材料、燃料等消耗标准、固定成本人工、折旧等支出标准以及年生产能力统计、生产工艺流程描述等；分层级填报主要是按集团企业、分公司、车间、班组四个层级填报，这样做的主要目的是便于剔除生产经营中的无效动因，挖掘生产工艺过程中的沉没成本，使制定出的标准成本科学、合理、准确。
（三）合理分工，有序推进，制定企业各项标准成本
按照统一组织、分工协调的总体要求，标准成本的制定与实施由财务资产部门牵头，价格定额部门、人力资源部门、生产协调部门、企业管理部门、计划规划部门、物资管理部门、安全环保部门、销售部门、研发部门、工艺管理部门、企业文化部门、房屋管理部门等共同参与完成。
1.变动成本标准的编制。
变动成本标准是标准成本数学模型y＝a＋bx＋c中的变动成本b部分，涵盖生产成本中的直接材料、辅助材料、直接燃料、动力等变动成本要素。
变动成本标准是针对各企业明细产品制订的，分为材料消耗标准和材料价格标准。材料消耗标准又分直接材料、辅助材料消耗标准，直接燃料、动力消耗标准，其制定的依据为企业工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料等；材料价格标准分为物料价格标准和能源价格标准。相应的变动成本标准由相关部门负责制定。
2.固定成本标准的编制。
固定成本标准属于数学模型中的a部分，是指企业生产经营过程中发生的，不随产品业务量变动的成本，主要涵盖生产成本中的直接人工、折旧费、修理费等固定成本要素。相应的固定成本标准由相关部门负责制定。
3.管理性支出标准的编制。
管理性支出属于数学模型中的c部分，是指企业管理部门为组织正常生产经营活动而发生的各项费用，包括制造费用及与正常生产经营无关的支出，如冗员费用、解决历史问题费用、非经常性费用等。管理性支出标准的制定应充分考虑企业历史消耗资料及经营实际，科学地进行论证和分析。
（四）对比分析，完善标准，制定标准成本测评方案
企业标准成本制定后，要组织相关部门和人员对标准成本进行测评和修订，使其更加科学、完善，更具有可操作性。
1.标准成本与同行业成本的对比分析。
将制定出的标准成本与同行业、同年度产品的实际成本进行对比分析，分析内容包括：总体情况分析、成本项目分析和单位产品成本分析。针对标准成本数学模型y＝a＋bx＋c中的变动成本b部分，要分别对量差、价差进行对比分析，揭示差异，找出标准成本中存在的不足和优势，逐步完善本企业标准成本。
2.标准成本与预算成本对比分析。
将制定出的标准成本分别按近三年的预算工作量相应还原，计算出预算工作量下的标准成本，然后同预算成本进行对比，按标准成本数据模型中的具体分类分析原因，完善标准成本，突出标准成本的优越性。
3.标准成本与实际成本的对比分析。
标准成本制定完成后，同近三年的历史实际成本进行对比分析，对比分析的内容包括：总量分析；产量、产品结构变化影响的分析；变动标准成本分析；固定标准成本分析；管理性支出中的可控费用、不可控费用分析、单位标准成本分析。根据对比分析后的数据，对标准成本进行修正，不断完善标准成本，使标准成本更加科学、更加合理。
三、推行标准成本制度的主要成效及未来发展
制定和推行标准成本的主要目的是组织制定企业标准成本体系，揭示和分析实际成本与标准成本的差异，制定改进措施和方案，考核和控制企业的各项实际成本支出。
标准成本与实际成本之间的成本差异等于实际成本减去标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。成本差异具体又分为数量差异和价格差异，其中：
数量差异＝标准价格×（实际数量－标准数量）
价格差异＝实际数量×（实际价格－标准价格）
在实际应用中，要组织相关部门和人员，及时测算实际成本与标准成本的差异，认真分析产生差异的原因，对由于国家政策及其他不可控因素而使标准不够准确造成的差异，要对标准进行及时修订；对于因企业实际生产操作或管理因素产生的差异，要查找相关单位和人员，研究和制定整改措施，狠抓落实，加强管理，有效控制各项成本支出，不断提高企业经济效益。
大庆石油管理局建立标准成本制度工作取得了阶段性成果。主要体现在：
（一）梳理重塑、细化完善了企业管理工作流程
通过对试点单位业务和工作流程的梳理，摆脱传统组织分工的束缚，使企业业务处理流程趋于合理化、效率化，变“结果管理”为“过程管理”。如，大庆石油管理局在潜油电泵、射孔弹、钻井设备以及化工设备等主要产品业务上，从材料采购、人工配备、设备运行、销售安排等方面，进一步明确分段责任，进一步细化核算，操作管理步入了精细规范。
（二）修订完善了物耗定额和部分经常性非物耗开支标准，初步形成了主要产品的标准成本汇编
大庆石油管理局对试点单位主营业务方面的主要材料、辅助材料等消耗标准均已修订，对主要经常性非物耗开支标准均结合历史水平和同行业平均水平进行了修订、完善。在此基础上，出台了成本标准，形成了甲醇、液氨、工业混合烷、射孔弹、电泵机组、抽油机、自产水、自产电、固话、小灵通、吨油操作费、房屋供暖、物业服务等企业主要产品、劳务项目的标准成本汇编，促进了全面预算管理的实施，起到了事前引导和控制的作用。
（三）管理方向、管理目标进一步明晰
通过对试点单位开展主营业务标准成本情况的对比分析，解剖成本差异的成因。对于成本发生不足形成的潜在能力透支现象进行纠正，对于超过成本标准的消耗制定改进措施，纠正偏差，以达到成本科学合理发生的目的。
通过标准成本工作的成功推广与实施，试点单位发生成本费用支出同比降低，利润同比增长0.55亿，单位上下形成了事事讲科学、人人讲节约、项项有标准、处处有考核的良好氛围，强化了全面预算管理基础建设，促进了企业整体经营管理水平的提升。
结合标准成本推进工作的最新进展，大庆石油管理局将按企业整体发展战略和“十一五”规划目标，继续在成本构成标准上进行持续修正和改进提高，扩大标准成本制度实施的覆盖面，进一步精确对可控因素和不可控因素的划分，促进企业的安全、高效、清洁、和谐发展，为企业未来战略目标的实现提供有效支撑，奠定坚实的基础。
1.在企业决策方面，推行标准成本管理，促进企业实施扁平化管理，加快管理信息传递，促进企业以较少的资源取得更高的效益，促进企业提高应变能力、适应能力，从而为企业生产经营提供科学的决策依据。
（1）合理的标准成本能够为企业推行扁平化管理提供依据。推行标准成本管理，如实反映各生产环节的成本结构，可为落实经济责任、公允评价各级管理层的业绩建立标准，为企业经营者优化组织结构提供基础资料。实施标准成本管理，摸清产品的固定成本与变动成本，摸清企业管理的间接费用，可促进企业节约中间层的管理性支出，便于企业实施扁平化管理。
（2）合理的标准成本能够为推动企业健康、和谐、安全、清洁发展提供依据。通过标准数量与标准价格的制定，加大了对企业生产环节“无效动因”消耗的控制力度，从而可以集中优势资金加大对生产工艺重点设施的安全、清洁投入，加速企业资产的运行效率，提高企业整体创效能力，推动企业健康、和谐发展。
（3）合理的标准成本能够为各企业产品价格决策提供理论依据。预先设置的标准成本可以作为企业产品价格决策的尺度，针对不同的市场区域和市场要求制定相应的产品营销策略，在市场招投标中提供科学的价格底线，使企业能灵活制定出适合不同区域的价格，增强企业市场竞争力。
2.在预算管理方面，标准成本促使各企业将预算目标明确到各部门、科室、分公司、班组乃至一线员工，可以调动全体员工的工作积极性，加强内部控制，提高管理水平。
（1）标准成本便于全面预算的编制工作。推行标准成本，改变以往年度“以上年实际为基础，参照当年物价、工作量等调整当年”的因素法的预算做法，将标准成本作为零基预算等方法的预算基础，不仅能科学、合理地测算产品的实际支出，而且能够更好地应对不可预见性费用的发生，提高预算编制的客观性和可操作性。
（2）标准成本便于预算的过程控制。标准成本能够促使各企业将各项经营指标落实到最底层，强化全员参与预算管理意识，促进各企业采用流程化组织方式，使整个经济业务活动更适应市场的需求，制定的预算标准更符合生产实际，从而增强预算管理的执行性。
（3）标准成本便于提高预算执行的符合度，使预算指标更具指导性。标准成本能够促进各企业完善损益分析、成本分析、现金流量分析、异常因素分析及效绩评价指标体系建设等，强化预算控制，充分发挥预算管理的预警机制，突出预算执行中各项指标的跟踪测算和落实，便于经营责任考核指标的完成。
3.在成本控制方面，标准成本的制定及实施贯穿于企业生产经营的全过程，在成本控制方面起着重要的作用，既可避免生产经营过程中发生铺张浪费现象，又能为成本控制的各个环节提供有利参照。
（1）标准成本可以促进责任中心明确各类成本项目的控制目标。将标准成本按成本项目分解到各责任中心及相关责任人，使其明确责任范围内的成本控制目标，按照成本控制目标控制实际成本，实现项项费用有落实、人人肩上有指标。
（2）标准成本可以加强成本管理的过程控制及差异分析。以标准成本作为生产经营各环节成本控制的依据，对成本进行过程控制和差异分析，可以找出成本控制的薄弱环节，分析原因，及时反馈给责任单位，有针对性地采取措施，消除不利因素的影响。
（3）标准成本可以加强对责任中心的考核。标准成本可以作为评价业绩的尺度，对各级责任中心进行考核。将生产经营过程中的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，以衡量责任中心的业绩，将考核结果与责任中心的效益进行挂钩，调动责任中心成本控制的积极性。
四、制定标准成本需要把握的几个问题
制定和实施标准成本是一个科学、细致、严谨而复杂的过程，建立标准成本制度更需要稳步实施、扎实推进。制定过程中，要把握以下几个问题：
（一）要完善各项企业管理的基础工作
标准成本的基本要求就是单位消耗要科学，单位价格要合理，这就决定了标准成本的制定需要较多的资料，这些资料的取得对企业管理基础工作提出了较高的要求。在推行标准成本制度时，不仅要求构成产成品的零部件、半成品、耗用原材料和人工以及使用的设备、工艺方法等生产产品所必需的各项因素都要有标准外，而且需要对其实行科学化的管理，同时，还要有健全的原始记录以及完备的计量、检验、检测制度等。
（二）要建立健全与职能职责相统一的管理组织
实行标准成本制度需要做的工作很多，依靠强有力的组织保证才能有效开展工作。首要的便是要有能与管理要求相统一的管理组织来考虑与预算管理的协调，一般情况下可与预算组织相统一。可以财务部门牵头，各相关部门及部分生产单元的人员共同参与，配备既懂技术又精通生产、经营管理的人员，建立、健全企业管理的组织机构，方能确保标准成本制度的扎实推进。
（三）要倡导、树立全员参与的科学的成本效益意识
树立科学的成本管理意识，要全面落实科学发展观，促进企业持续、协调发展，不仅要注重企业安全、清洁生产方面的装备与维护、保护等投入，而且要大力开展挖潜降耗，节约一切可行的费用开支。这要求企业的全体人员都应加强成本管理意识，才能使标准成本制度顺利开展。
（四）要修订、形成广泛认知、合理递进的成本标准
成本标准的制定，要结合企业装备、技术等现有水平，借鉴同行业的相关资料，更重要的是确定分步要达到的目标，通过上下结合，由管理部门和生产部门共同参与制定出松紧适度的成本标准，客观地反映企业真实的成本水平，避免由主管领导、主管部门凭借主观意志来确定。
篇7
【关键词】标准成本制度；业绩管理；宝钢股份
一、引言
分解并执行成本预算指标后即形成实际成本，对它与标准成本之间的差异进行对比揭示和分析，可以发现成本降低的努力方向。而对成本中心的可控成本部分进行绩效衡量，能反映各成本中心在实际作业状况下的成本控制绩效；对之进行评价，则能够起到奖掖先进、鞭策落后的作用，起到调动员工的主观能动性，不断巩固成本改进措施的效果。组织行为学研究亦发现“组织衡量什么，下级组织和雇员就做什么”。因此，推行标准成本管理，按照管理学家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循环的要求，在落实成本标准制订、分解成本预算指标、揭示和分析差异形成原因并采取改进措施四个方面的工作后，十分有必要进行绩效的衡量和
评价。
二、企业标准成本管理中业绩评价的现状和问题
（一）现状概述
标准成本系统选择的标准是现实可达标准，即在产品有效生产、材料正常使用、机器正常运转等条件下应达到的标准。这种标准考虑了生产效率不充分等因素，是一种经过努力方可达到的标准成本，体现了先进合理的原则。从企业业绩评价与管理控制的角度看，按照标准所揭示的成本差异代表了正常状态下出现的偏差，值得管理者密切重视。并且由于现实可达的标准所追求的目标比较切合实际，因而具有较好的激励效果。因此，标准成本制度不仅为企业的成本会计系统提品成本信息，而且更为重要的是将日常的成本核算与差异分析结合在一起，为企业决策控制和财务业绩评价提供有用信息。
标准成本管理作为一种先进的成本管理方法，由于其在成本差异分析上的优点，逐渐引起了企业的重视。南京大学会计系课题组2001年对中国制造企业成本管理方法及其效果进行了调查分析，发现有19%的企业采用了标准成本管理法。
（二）存在的问题
1.组织体系不健全，导致成本工作推进缺乏一贯性
成本标准的制定是标准成本管理成功的关键，但由于其繁杂以及要由多部门配合工作的特点，要求企业必须成立较高层次的组织架构，指导并推进标准成本管理控制活动。由于企业管理人员认识的不到位和标准成本管理自身精致性的要求，往往导致组织体系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司层面决策人士的一贯高度重视，也未能吸收基层作业层面人员的参与。往往在每年年末制定次年经营规划和成本预算时，才发动组织贯彻标准成本管控工作。如此容易导致只有在经营困难的时候才想到抓成本控制，成本工作推进缺乏一贯性。相应地在成本基础上的业绩分析与考核易流于形式。
2.考核指标重价值量反映，指标粗，引导成本改善的功能差
传统标准成本制度下成本标准制定建立在产品基础上，和核算中的成本项目、生产及组织机构的职能保持一致。但以产品为基础的标准成本侧重于价值量管理，指标较粗，主要用于成本中心的绩效衡量和经营决策；分厂、车间和作业区的一线管理人员（厂长、主任、作业长）很难从财务核算的角度理解成本差异，因而现场的成本分析和财务人员的分析无法耦合，成本改善找不到明确的路径。换言之，财务控制和生产经营控制缺乏和谐统一。
3.重局部，缺乏系统性成本分析，导致逆向选择
在追求持续改进的生产环境中，采用传统标准成本制度来进行经营控制，就有可能会导致逆向选择行为。比如，材料价格差异的报告可能会鼓励采购部门为了获得折扣而大量购买，可能导致大量存货的堆积，不利于降低存货成本。类似地，报告强调材料用量差异会鼓励工人往后序流程传递次品，从而不利于通过改进质量来消除浪费。这表明：对于那些处在需要持续改进的动态环境中的公司，它们的标准成本控制系统需要进行修改。
4.奖励制度设计不够明确，员工无法据此形成良好的心
理预期
企业在追求成本改善过程中，需要奖掖先进的组织或是员工个人，以达到行为引导的目的。在企业实践中，层层分解指标后往往由各个车间和班组自行设定奖励制度和措施，企业对此缺乏系统的指导，容易导致奖励体系设计不够规范，员工无法据此形成良好的心理预期，不易培养组织追求卓越的文化氛围，最终导致无法实现组织业绩的持续性改善。
三、标准成本制度中的绩效评价改进――宝钢的实践
宝钢是中国特大型钢铁企业集团，为使其成本管理水平再上新台阶，争创国际一流水平，于1993年决定推行国际上大型钢铁企业普遍采用的标准成本制度，并于1996年与台湾中钢进行技术交流，决定借鉴其较为成熟的标准成本制度，使本厂标准成本制度得到进一步改进和完善。宝钢标准成本制度实施以来，每年为公司实现数以亿元计的降本增效业绩。
（一）组织体系构造完善，保持绩效管理的一贯性
宝钢股份按照分权管理、逐级负责的思想构造了公司层――生产厂（部）――分厂――作业区的成本绩效评价组织
体系。公司评价生产厂（部）的绩效，生产厂（部）评价各分厂的绩效，分厂评价作业区的绩效，形成各层面的绩效评价系统，上一级对下一级进行评价、考核。
以公司层对生产厂（部）的考核为例看其组织详细构造：各生产厂（部）绩效考评的日常工作由公司考评工作组负责。考评工作组以人力资源处为组长单位，成员单位为销售部、制造管理部、科技发展部、设备部、能源部、人事处、成本管理处、财会处、固定资产投资管理处、安全环保处，上述各部门指定专人参与成本中心绩效考评的日常工作。绩效考评指标设定采用上下结合的方式，先由各专项管理归口部门提出指标体系初步方案，公司考评工作小组在汇总、审定各专项管理考评指标的基础上，根据公司总体要求并征求相应部门的意见进行修改，报公司领导审定后正式下达。绩效考评指标根据公司年度生产经营和管理所面临的内、外部环境及相关要求设定，遇特殊情况需要调整时，由公司考评工作小组讨论决定。
生产厂（部）――分厂――作业区的成本绩效评价组织体
系的构造思想与公司层面基本一致，只是在指标的考虑上更加具体，随着层级的向下延展更偏向实物量指标。
（二）计划值系统的引入，促使绩效提高更具操作性
在上世纪80年代建厂之初，宝钢自世界知名钢铁企业新日铁引进了计划值在内的五项管理制度，在消化吸收基础上形成了基于计划值的标准成本管理系统。计划值是在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要的管理基础标准数值。计划值项目体系的设立以各管理中心（成本中心）为单元，同时考虑生产、成本、技术预算等各项管理上的需要而确定。计划值项目的分项和各项管理、设备和技术结构、产品和中间产品的分类等相结合、相一致，并随着管理深入和数据收集手段的进步，不断细化，直至揭示出最直接的作业动因。这些指标用于基层组织的成本业绩衡量，对作业区（班组）及个人而言更加直观。
（三）运用鱼骨图等工具进行系统性分析
企业的成本源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的结构性因素――成本驱动因素（Cost Driver，简称成本动因）。成本动因是引起一项活动的成本发生变化的原因，它属于一项活动的成本结构性原因。值得注意的是，成本是多重成本动因共同作用的结果。成本动因的影响和作用有很大的差异，而且成本动因之间也相互作用。没有一种成本动因会成为企业成本高低的惟一决定因素。因此，对各成本单元的考评决不能局限在单纯的成本降低指标上，以“结果考核”代替过程控制，以对结果的奖惩取代管理，而是需要脉络清晰地分析成本差异的形成因素，以便在明确业绩责任基础上寻找成本改善的方向。
宝钢基层成本绩效管理实践中，主要采用鱼骨图等因果分析工具来剖解成本绩效。他们将绩效构成分为人为因素、管理因素、工艺因素、机器设备与原材料及零部件因素等，效果直观、清晰。如高线分厂对“乱卷”现象的分析揭示（图1）：
（四）奖惩制度设计考虑全面，激励具有实时性
成本中心的绩效考评以季度为周期，采取较为系统的考核方法，与绩效挂钩并实时激励，设计如下：
1.考核方法的设计
各成本中心的绩效考评指标分重点考评指标和专项管理指标两部分。对重点考评指标设定A、B、C三级考评标准，其中A级标准为挑战性目标；B级标准体现管理水平的提高或公司当年预算、计划要求；C级标准以维持相关工作管理水平为原则，针对各项具体指标确定。各专项管理指标由相应归口管理部门根据公司当年预算、计划或其它相关要求设定目标或要求。（1）定性和定量相结合：根据部门各重点指标执行情况，参照A、B、C三级考评标准，逐项归级，作为对部门当季各重点指标管理水平的定性评价；以成本金额和计划值落实情况作为定量指标进行评价；将评价结果与上季度相应指标进行纵向对比，由此反映部门相关工作水平的升降。（2）重点考评和专项管理相结合：在对部门重点指标执行绩效实施考评的同时，对相关专业管理工作在部门的落实推进、专业制度和各专项管理指标的执行情况，特别对存在的严重问题，在考评分析中作专题研究，并提出改进相关工作的要求和建议。
2.激励方案设定
每月成本中心提存不超过实现收益5％的奖金总额，用作各组织定期或不定期嘉奖工作有突出贡献的部门和员工。按照工艺复杂程度和员工的技术与管理等级设定分配系数，奖金分配按月考核，逐月兑现，达到激励的及时性。
四、改进标准成本制度下绩效评价系统取得的成果
宝钢的战略目标是成为全球最具竞争力的钢铁企业，这种竞争力主要体现在成本、品质、服务和响应能力诸方面。它通过每个年度的经营总目标的规划和实施，不断地逼近战略目标。而标准成本管理是实现年度经营目标和获取低成本竞争优势的基础，其中的标准成本制度考核有力地促进了标准成本制度的推行，使标准成本管理成为控制覆盖范围广、机制健全、“全员参与式”降本文化氛围浓厚的管理手段。
（一）控制覆盖范围广
在控制内容方面，宝钢成本管理人员认识到成本的复杂性，因而降本增效不是简单地理解为各成本项目财务指标的单纯降低，而是综合考虑质量、生产、营销、设备、能源、成本、财务、安全环境、技术创新和人力资源等多项管理内容，根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。在控制的纬度方面，不局限于生产环节，而是从产品成本的全生命周期着眼，提出“成本是设计出来的，成本是组织出来的，成本是生产出来的”观念，并从这三个纬度上采取降本措施，设置“合理化建议成果奖”鼓励员工改进作业或业务流程的再造。在控制手段方面，改变传统的“结果扣奖”为描述、分析，奖惩不是简单地对过去实绩下结论，而是存在“诊断”过程。
（二）绩效评价的机制健全
如果说成本预算指标的分解是将市场压力在企业内部进行分解传递的一个机制，绩效评价则是反馈机制和动力机制。根据管理分权的原则，将对班组、操作工的考核权、奖金分配权下放到作业长手中。对降低工序成本的主要责任者――作业长，设置重点指标推进奖、成本管理奖，调动了他们降本的积极性，使降本增效行为成为员工的一项自觉行动。
（三）塑造了追求“精益”、持续降本的浓厚企业文化氛围
宝钢成本管理过程中采取的许多做法，十分有利于员工成本意识的培养，如：注重预算指标确定的“上下结合”，成本分析的多层面开展（吸收技术人员参与）和作业长成本概念与管理方法的培训。在绩效考核方面，通过设置各项专门奖励措施（公司单项推进奖、合理化建议成果奖等），使员工认识到降本的广泛作为领域。种种措施使员工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与并在工作中时刻注意节约成本。
五、结语
标准成本管理符合例外原则的科学管理思想，能够引导管理层抓住成本管理的重点和关键环节，具有实际成本核算管理所无法比拟的优势。标准成本制度推行中所具有的特点及由此衍生的要求需要引起借鉴者的高度注意：一是标准成本绩效信息高度可靠性和准确性，要求重视基础工作（从管理层重视、组织体系科学构建、基础计量系统完善等方面）；二是数据的海量性质要求基准数据库的科学实现，并需要有强有力的信息系统支持；三是成本的形成是系统性的，由设计――采购――生
产――销售――售后服务链条构成，因此需要企业的各个部门之间必须相互配合协调。
只有将基础工作完善和系统性思想引入包括绩效评价环节在内的标准成本管理程序中，才能真正地促进降本增效工作的持续性开展。这是宝钢股份成本绩效持续改善的前提，也是其它企业在借鉴标准成本管理业绩评价成功经验中需要注意的关键问题。
【主要参考文献】
［1］ 艾宝俊. 竞争成本论［M］. 北京: 中国社会科学出版社， 2006.
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关键词:新版《医院财务制度》 成本管理 社会效益 医疗改革
随着市场经济及医疗体制改革的不断深入，我国医疗行业迎来了前所未有的挑战和发展机遇。要想顺利抓住此次发展机遇，实现医疗行业社会效益和经济效益的双丰收，就必须以医疗服务质量为前提的情况下，使医院成本最小化。
新医院财务制度是财政部于2010年底正式颁布实施，它在对医院财务管理工作提出新的要求的同时，也必将有效推动医改工作的进一步深入。新制度对于医院在新形势下的医疗实践中进一步加强成本管理、科学制定医疗服务收费标准、切实完善相关的财政补偿制度等方面都有着非常关键的意义。所以，潜心研读新的财务制度，探求新形势下如何使医院成本管理工作更加科学化是有效降低医院成本的最佳途径。
一、医院成本管理的重大意义分析
(一)有助于医改的进一步深化
近年来，步步推进的医疗卫生体制改革政策对国内各大小医院的管理工作提出了一系列全新要求。相关文件明确指出应加强医院的成本管理，对医疗服务工作的效率实现科学考评。相关的行政管理单位也不断要求医院要响应改革的要求，切实加强成本管理工作，真正做到以人为本，为广大患者服务。因为成本是服务价格制定的重要依据，只有真实核算出医疗服务的成本，才可能制定出合理的医疗服务收费标准、才有助于进一步健全政府的社会医疗补偿机制、才有助于进行深化医改起到切实的推动作用。
(二)有助于提升医院内部运营效率
加强成本管理，实施成本核算可以帮助相关决策人员掌握医院人、物、财的配置现状，合理确定资源利用方式，实现资源效用的最大化；加强成本管理，实施成本核算能够促进医院建立相对合理的绩效体系，加强对于各单位的考核管理工作。因为在设备、人员环境相当的情况下，一所医院最核心的竞争力将最终体现在科学的管理体系方面，所以在实施成本核算的基础上开展成本分析、加强成本控制，实现医疗资源的优化，才能够从根本上降低医疗成本，提升医院内部的运营效率。
(三)有助于提升医院的经济与社会效益
国务院关于深化医药卫生体制改革的意见已经指出：“公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为”，由此可见医院，特别是公立医院在为社会提供专业医疗服务的同时，还担负有严格执行国家相关医疗政策的责任。在当前社会市场经济背景下，医院要想获得更强的市场竞争力，就一定要在遵循市场经济规律追求经济利益的同时兼顾社会效益。利用成本核算，加强成本管理，建立院方经济效益与医院所有员工的工作效率、设备的使用率紧密结合的机制，进而有效反映医院的服务成效与经济收益。在医疗成本降低，服务质量上升的情况下，才能实现医院经济与社会效益的双丰收。
二、在新制度下医院如何开展成本管理工作
新《医院财务制度》第一次把成本管理纳入其中，并将设单章予以阐述，客观体现在当前医疗机构成本管理工作开展的必要性。该制度明确规定了成本管理工作的目标、成本核算的对象、成本包括的范围、成本分摊的流程等等，进一步细化了医疗成本归集核算体系，该类规定将非常有利于各医疗机构提高自身成本核算与控制能力，有利于自身科学化运行管理体系的建立健全。当然，成本管理作为一项复杂的系统性工程，会涉及到医院的所有部门与人员，所以全体医疗体系人员的共同协作。
(一)决策者带头，加强宣传，全体工作人员积极配合
成本管理工作会涉及到医院各个部门以及工作人员，而且医疗成本核算触及的是各方的经济利益，所以作为医院的决策者在充分认识到成本核算在医院运营中的重要作用的前提下，一定要起到带到作用，着力做好相关的宣传工作，充分通过各级会议、板报、多媒体、报刊等多种途径开展积极动员，让广大职工认识到开展成本核算、实施成本管理的最终效果将与各自的利益紧密相关，争取全体工作人员的理解和支持，确保成本管理的成功实施。
(二)建立完善的成本核算、成本管理体系
完善的管理体系是完成具体工作重要保障，所以，各大医院须从自己的实际出发，建立相应的成本核算、成本管理体系。如成本核算可以实行院长负责制，由医院财务部门领导负责，医院后勤、人事、药剂、工会等各个单位协同分工合作，构建院、科全覆盖的管理体系，为医院成本核算、成本管理建立坚实的组织基础。
(三)健全相关的管理制度与规范
在建立完善机构体系的基础上，各大医院还须进一步制定健全的成本核算、成本管理制度与规范。在调查全体工作人员意见的基础上，制定出一套符合本院实际、具备可操作性的医疗成本、项目成本计算的操作规范，为院方顺利开展成本核算、成本管理工作提供制度保障。
(四)建立医院综合信息管理系统
各大医院可以新财务制度为基础，建立综合会计电算化的成本核算数据信息平台，并将之与医院的物流、收入等系统相连接，建立综合的信息管理中心，有效综合各类信息同时，实施全面的成本计划、预测、控制、考核、分析、评价，提升成本核算、成本管理的效率，也便于决策者实时掌握医院运营状况，保证医院各项工作的健康有序。
总而言之，随着随着医疗体制改革的不断深入，医院靠着收费高、药费贵维持运营的情况将被改变，有效的成本管理已成为当前各级医院各项工作开展的前提基础，同时也是患者获取更好医疗服务质量的基础，为医改的进一步深化提供了全新的发展契机。
参考文献:
[1]费峰.医院成本管理会计[M].上海：上海财经大学出版社，2005.
[2]韩斌斌.《医院会计制度(征求意见稿)》中成本费用的核算分析[J].中国卫生经济.2010,29(9):83-84
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关键词:现代企业 成本管理 改革措施
在企业的生产经营过程中，成本核算、成本分析、成本决策和成本控制这一系列管理行为的总和，构成了现代企业成本管理的主要内容。企业存活的根本目标就是股东利润最大化，而这必须在保证企业产品质量的前提下，对企业生产经营过程的方方面面进行科学有效的管理，尤其是成本管理，力求减少生产损耗，降低产品成本，在激烈的价格战中获取优势。但在现代企业制度下，我国企业的管理工作还存在诸多不足，为了能更好地发挥企业优势，最大限度增加企业效益，必须从企业成本管理入手，进行改革。
一、成本管理的重要作用
改革开放30年，我国社会主义经济建设取得了举世瞩目的成绩，传统的计划经济制度被市场经济取代，现代企业制度在我国广泛建立起来。但我们也为此付出了不小的社会成本。事实上，成本管理于社会于国家于企业都是不容忽视的关键问题。笔者将从以下几个方面来分析成本管理在社会经济中的重要作用。
(一)成本管理关系着企业制度的根本变革
改革开放之前，我国企业形式大多以传统的国有企业为主，这是计划经济体制下的必然选择。后来，随着市场经济体制的发展，产权明晰、机制灵活、自主经营、自负盈亏的现代企业在我国雨后春笋般建立起来。成本管理给企业资本流动带来了一定的积极影响，同时也给产业升级提供了发展契机。政府应正视现状，尊重事物发展的客观规律，通过科学引导、合理定位、积极应对，努力控制硬性成本，想办法降低软性成本。国内投资环境不断得到改善，企业综合竞争力加强，从而促进整个国民经济持续健康较快发展。
(二)成本管理关系着产业升级和城市功能的转换
经济的快速发展，各种旺盛需求的蔓延，导致劳动力、土地等要素成本价格连续攀升，优胜劣汰的竞争法则告诉我们，谁的成本高，谁就会被市场淘汰出局。企业自然会从传统的粗放型发展中解脱出来，追求集约化发展道路，更加注重生产的投入产出效率，资源的有效利用，对成本的要求促进了企业自身的产业结构升级，也促进了整个社会的生产结构调整，最终使得创新性高技术产业的涌现和聚集。大中小城市由于自有资源的限制和市民购买能力、投资环境的不同，会造成企业成本管理的格局差异，从而呈现出对地价和工资的不同要求。
(三)成本管理关系着社会制度选择的结果
在人类社会的工业生产形式由最初的单纯家庭作业向手工工场、工厂到现代大工厂的依次演变，成本因素在其中推波助澜的作用极为清楚。
二、传统成本管理中存在的问题
(一)成本管理观念落后
第一，对成本管理的主体认识不足。成本管理是一项企业各部门的全体员工都要积极参与的活动，涵盖企业日常生产运营的方方面面。然而在我国企业的成本管理工作的传统意识中，成本管理就是财务部门和管理层的工作，和普通的员工无关。成本管理成为企业少数人员的“专利”，缺乏对各车间、部门间普通员工的激励机制，不能调动他们参与控制成本的积极性和主动性。
第二，对成本管理范围认识不足。许多企业在日常的成本管理工作中，把精力主要集中在事中成本管理这块，对事前、事后控制重视不足。企业的成本管理应该是贯彻于事前、事中、事后全过程的，而不仅仅是对生产过程中成本的控制。往往产品的供应过程和销售过程中的成本对企业在整个行业中的竞争力起关键作用。
第三，企业成本管理存在短期行为。因过期的流动性较大，在管理过程中过分追求短期利益而忽视了企业的长期发展，这一点在国有企业的管理方面普遍存在。具体表现为：在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊、计提方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，认为调整成本等现象来粉饰财务报表。
(二)成本信息核算失真
三方面的原因会导致企业成本信息核算失真。一是成本核算方法选择不当造成成本信息失真；二是人为原因造成成本信息失真；三是隐没成本使得成本信息失真。按照传统的成本核算方法，主要以直接人工、直接材料或直接工时为标准来分配间接费用。对间接费用占比较小、成本资料对成本管理的要求不高、劳动密集型的产业来说，这种核算方法简便易行，被普遍采用。但是随着科技的不断发展，企业自动化程度的提高，产品科技含量大大增加，这时企业的间接费用在总成本中的比重不断上升，如果继续采用传统的方法来核算，会造成科技含量高的产品成本被低估，科技含量低的产品成本被高估，结果造成企业成本信息的失真，不能准确反映产品的真实成本，一方面影响企业利润指标，另一方面也对管理层正确决策造成影响。此外，在企业中，一些领导暗自操作成本数据，人为调节成本，造成企业利润虚增或虚减。
(三)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理制度
企业成本管理在成本责任方面，存在着大锅饭的现象，没有形成明确的成本责任制度，相应的激励制度也没有建立，各部门及职工个人的业绩评价不与成本挂钩，导致成本管理对企业职工来说没有压力更无动力，在企业中形成成本管理的责任缺失。
三、现代企业成本管理改革的有效措施
(一)企业管理者应该从根本上转变传统的狭隘观念，拓宽对成本认识的广度和深度，统一思想，在企业中树立全新的成本管理观念
篇10
摘要：医院；财务新制度；成本管理问题；探讨
我国财务部于2010年年底正式颁布和实施了医院财务新制度，这一举措的实施，极大地提高了医疗改进工作的进一步深入化，也对医院的财务管理提出了更新和更高的要求。在医院财务新制度实施以来，对于医院财务新制度的成本管理问题、医疗服务质量、合理有效的收费管理以及相关的财务补偿制度等都有着重要的意义。因此，对于医院财务制度的不断研究，探讨适应医院财务新制度下的成本管理是重中之重，实现医院财务新制度下的成本管理的降低也是提高医院经济效益的最佳途径。
一、医院成本管理的原则
医院在进行各项医疗事务时，对于成本的管理是必不可少的，因此，必须制定符合成本管理的原则，保证医院成本管理的顺利进行：
1.合法性原则
对于医院所产生的各项医疗费用，都必须计入成本管理的范围内，并且费用必须符合国家相关法律法规和制度的规定，对于一些不符合规定的医疗费用，则不予计入成本管理范围内。
2.配比性原则
对于成本核算而言，必须严格要求遵守权责发生制原则。
3.按实际成本计价原则
医院的成本核算，必须严格遵守各项各项实际医疗费用，必须按照实际成本进行计价，确保真实性。
4.可靠性原则
也就是所提供的医院成本信息必须与客观经济事项相一致，对于成本的提高或者降低，必须符合规定，杜绝人为因素的掺杂，所有的信息还必须具备可核实性。
5.一致性原则
即医院成本核算前后期必须统一采用相同的方法，并保持一致性，使得每期的成本核算资料拥有统一的口径，形成前后连贯和前后相互一致性。
6.重要性原则
医院的成本管理是医院经济运作的重要途径，所以它是医院管理的重点，也是中心环节，对于那些医院成本具有重大影响力的，必须做重点成本核算，保证成本核算的精确性。
二、医院成本管理的意义
1.有助于进一步深化医疗改革
目前，国内外的所有医院管理工作对于医疗改革有着更深的要求，特别是对于医疗卫生体质改革政策而言，更要进一步研究。加强医院的财务成本管理是医院的要求，也是最终目标，并且要实现医疗服务工作的科学性的考评。此外，有关行政管理部门也对于医院改革有着强烈的要求，本着“以人为本”的理念和为广大患者服务的中心原则，切实加强医院财务成本管理。而成本管理问题是服务价格进行制定的重要性因素，对于医疗服务的各项成本进行合理有效地核算，才能够对于下一步的医疗服务体系的收费标准进行合理化安排，才能够建立健全政府的各项社会性补助机制，才能够切实性推动医疗体制改革的顺利进行。
2.有助于提升医院的内部运营效率
对于医院新制度的成本管理，实施医院的成本核算能够使得医院的有关人员掌握人力、物力和财力的现状配置性，将医院资源的方式进行合理化的配置，以实现医院的各项资源的效用，实现成本的利润化。对于医院成本的加强管理，对于医院的成本核算可以推进医院建立起有效合理的绩效性体系，对于各部门的考核性管理工作进行强化。在一定的设备环境和人员环境的条件下，科学有效的管理体系和合理确定资源利用方式是体现一所医院的核心性竞争力，因此，基于医院成本核算的前提下对于成本进行分析和有效控制，实现医院各项医疗事业的整体性优化，才能够将医院的医疗成本降低至最小化，将医院的内部运行也营业效率进行提升化。
3.有助于提升医院的经济效益和社会效益
我国对于医院医疗卫生体系改革的深化意见也明确性进行规定：“医院要切实遵循公益性质和社会效益的原则，坚持以患者为中心的原则，对于医院服务流程进行优化性配置，合理规范性用药，明确和检查各项医疗行为”，从这点不难看出，医院在为社会提供专业化医疗服务的同时，还应该严格执行国家各项医疗政策。
目前，处于社会市场经济条件下，医院如果想获取更多的市场竞争力，就必须在考虑社会效益的基础上，严格遵循和执行国家相关的医疗措施，在成本核算的前提下，对于成本进行切实管理和加强，建立一系列属于医院的医疗机构体系，例如建立院方的经济效益，并且与医院所有医院的工作效率、医疗设备的使用率相结合的机制，从而有效性地反映出医院的服务实效与整体性收益。在提升服务质量、降低医疗成本的前提下，实现医院经济效益与社会效益的双向性丰收。
三、在医院新制度下如何开展成本管理工作
第一次将成本管理纳入到《医院财务新制度》体系中，客观性地体现了开展当今医院的医疗机构的必要性。本项制度明确将医院的成本管理的目标、对象以及所包含的种种范围、分摊的各项流程任务等进行了规定，明确将医院的医疗成本性核算体系进行细化，此项规定对于医院的各项医疗机构体系的健全和提高医院自身成本的核算和控制十分有利，而且还有利于建立健全化医院自身运行管理体系的科学化。此外，成本管理是医院一项比较特殊和复杂化的系统性工程，并且涉及到医院的方方面面，需要医院全体医疗机构体系人员的共同协助和配合，才能得以顺利
进行。
1.决策者带头，加强宣传，全体工作人员积极配合
医院的各个方面以及每个部门的工作人员都和成本管理有着密不可分的关系，同时医院的医疗体系机构也是触及医院各方的经济效益，因此医院决策者必须将成本核算充分认识，起到积极带头作用，做好相关部门的宣传工作，通过各种途径积极开展和动员全体医务人员进行会议、多媒体或者报刊杂志等的宣传，让全体医务人员明确责任，了解成本管理对于医院和自身的利益性，确保将医院的成本管理进行坚持和实施到底。
2.建立完善的成本核算和成本管理体系
医院的各项具体工作的重要保障性条件就是将管理体系进行不断的完善化，因此，每个医院必须从实际出发，结合自身既定的目标和范围，建立与之相对应的管理体系、成本核算体系。例如医院的成本核算可实行院长责任制度，并由医院的财务部门进行负责，其他诸如医院后勤科、人事科、工会科或者药剂科可以协分工负责，为构建科学、合理与完善的医院管理体系打下坚实基础，也为医院的成本核算和管理建立坚实的后盾。
3.健全相关的管理制度与规范
基于建立医院完善的机构和体系，各个医院必须建立健全医院成本核算与成本管理体系与制度。制定切实可行的规范性员工制度，这就要充分做好对于全体工作人员的调查工作，然后再制定符合实际的、可操作性强的医疗成本和项目成本计算的操作性规范，为医院的成本核算和成本管理工作得以顺利性开展做好
保障。
4.建立医院综合信息管理系统
每个医院都必须以财务新制度为基础，建立起综合性的会计电算化的成本核算数据信息平台，并且结合医院的各项人力、物力以及财力，建立起综合性的信息管理中心。在有效将信息进行综合管理的同时，将医院成本的计划、预测、核算、控制以及考核考评等进行有效掌控，并提高其效率，同时对于决策者方便性地掌握医院的各项机构运营情况也十分有利，也推进了医院各项事业平稳健康向前发展。
综上所述，伴随着我国医疗体系的不断深入化的改革，我国各个医院将改变收费高和药费贵的情况，医院开展各项工作的前提是将成本进行有效性的管理，此举措必将为患者获取更多的医疗服务质量，也为医院的医疗体系改革进一步的深入化提供了全面和全新发展的契机。
参考文献：
[1]程薇，新医疗机构财务会计系列丛书：医院成本管理，经济科学出版社，2012.8.
