银行任务考核方案十篇

银行任务考核方案篇1

2014 年2 月13 日，中国银监会2013 年度监管统计数据显示，截至2013 年12 月末，我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为151.4 万亿元，同比增长13.3%；银行业金融机构境内本外币负债总额为141.2万亿元，同比增长13.0%。2013年全年，商业银行全年累计实现净利润1.42 万亿元，同比增长14.5%；拨备覆盖率为275%。2013 年我国银行业交出了一份不错的成绩单，这与2013 年起，各商业银行加强绩效考评体系建设，提升银行人力资源开发和管理能力，增强竞争力功不可没。但是当前基层商业银行绩效考核在积极助推其业务发展的同时，实践中过激的绩效考核又成为一些不规范、不谨慎的经营行为的根源。

一、存在问题

（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。

（二）银行经营过程存在“上有政策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有政策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。

二、成因分析

（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。

关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行政处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。

（二）形成“上有政策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济政策、产业政策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。

导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。

三、对策建议

（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。

（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。

（三）加强绩效考评自我纠偏能力建设，及时完善绩效考评。一是加强监管引领。从根本上强化各银行总行顶层设计的科学性和规范性，考核制度的缺陷和弊端，表现在基层但根源在总行，各行要建立科学合理的绩效考核评价体系，按照银监2012 年出台《银行业金融机构绩效考评监管指引》要求，梳理相关制度，加强内部的管理和审计监督职能。二是加强统筹管理。各银行要以绩效考评为载体，提升绩效考评与发展战略、经营管理的紧密度。同时加强考核执行建设，确保商业银行的战略目标能够从管理部门传导到职能部门和分支机构，并充分考虑分支机构差异性。三是加强自我纠偏能力建设。

银行任务考核方案篇2

一、结合企业业务实际，建立有效的学习机制，营造浓厚的学习氛围，全面提升员工对内部会计控制体系的认识。

由于受固有观念的限制，内部控制体系建立的前期，往往会出现认识不足、学习不深的情况，最终导致内部控制措施落实不到位，甚至内控流于形式，使原本规范的内部控制体系失去了应有的控制作用。因此，统一思想认识，提高全员对内部控制的重视程度，是有效实施内部会计控制措施的前提。

1.加大内部会计控制知识的前期宣传

煤炭企业结合各部门、各岗位实际，制定一套行之有效的宣传教育方案，注重国内外先进企业成功经验的导向作用，要充分利用内部网站、矿区广播、电子屏幕、黑板报、专栏橱窗、标语、牌板、班前会、座谈会、例会等各种宣传介质，加大内控知识的前期教育，形成人人重视内部控制的局面。

2.制定科学有效的内控学习方案和考核评价机制。

根据企业工作业务实际，分部门、分岗位，确定学习内容、学习步骤、学习时间、学习方式方法等，并引发学习手册，组织学习，为了保证方案落到实处，企业必须定期或不定期对学习情况进行考核评价，使内控知识深入人心。

二、做好内部会计控制方案实施前的准备工作。

内部会计控制方案的实施，牵扯到原有业务流程、岗位设置、职能划分的调整，大部分企业都会在实施初期遇到各种阻力，加上人们固有的思维模式和操作习惯的影响，要想使内控方案落到实处，必须做好实施前的各项准备工作。

（一）做好流程塑造、岗位设置、职能划分的调整工作

大型煤炭企业在实施ERP等控制软件的准备过程中，仅财务模块的流程塑造、岗位设置和职能划分就涉及到单位、财务人员、多项业务的调整，此项工作处理的好坏直接影响到系统实施的效果。为此，管理层应通盘考虑，结合分险防范、岗位需要、个人特点以及其他管理要求等统一安排部署。

（二）做好数据备份和过渡期的业务处理

无论是新企业内控系统上线，还是老企业管理系统升级，均需要做好原始数据的备份，防止因系统风险造成数据丢失，另外，对过渡期（不少于3各月）的业务处理，因是并行处理，故此阶段经办人员需特别小心，注意数据核对，并防止数据混乱，同时，对旧系统的单据做好留存，以便检查。

三、完善内部会计控制管理系统

（一）制定内部会计管理规范和监督制度，体现出权责明确，相互牵制，制定的《内控制度》和《财务管理文件规定汇编》，是财务人员工作的具体指导。

（二）根据《新会计准则》、集团财务总体要求以及煤炭企业性质，确定使用统一的会计制度、会计政策和会计科目，以便核算、报表、分析时口径一致，考核时依据充分。

（三）煤炭企业内统一规定会计工作处理程序的方法，各岗位依据控制内容完成自己的工作流程，一环扣一环地完成会计核算与财务管理工作，做到为单位内部经营与管理提供信息，既当好管家，又当好参谋，为单位外部各相关机构了解企业经营成果及财务管理状况提供信息。

（四）加强会计工作检查，财务资产部定期或不定期组织人员对各核算点进行会计工作检查，而且范围逐次加大，层面步步加深，针对检查出的问题当场提出，问题再小也不放过，书面公开，奖罚分明，效果明显。财务资产部应对基础工作达标提出更高的要求，会计人员的素质进一步得到提升。这也是煤炭企业在煤炭企业精细化管理方面的充分体现。

（五）实行对账控制，保证了会计信息的准确性、完整性，具体体现在财务工作必须经常对账，即各单位原始凭证与记账凭证、记账凭证与相关账簿、记账凭证、账簿与报表的核对，以及时发现可能存在的凭证录入问题；财务和核算单位定期对账，及时发现核算单位预算资金余额，资产实际价值与账面价值存在的不符。同被核算单位对账还有助于增强核算单位对财务的信任感；出纳及时与银行之间核对被核算单位的银行存款账户余额，对不符的金额查找原因，及时发现有关问题。

（六）实行会计提示方法，对在财务核算和监督反映出的企业相关部门内控中存在的问题，财务通过出具会计提示进行沟通，起到了一定的效果。目前会计提示编号连续，规避的财务风险可查，及时解决了经营中存在的棘手问题。

（七）建立并完善会计档案保管和使用工作，根据国家新的《会计档案案卷格式》进行补充修订原《公司会计档案管理办法》，并聘请档案局专家培训全体会计人员。会计档案做到内容齐全、格式专业、库房集中、安全保密的管理规范。

四、实行科学的岗位分工与轮换控制制度

恰当的岗位分工，可以使业务流程中下一环节的人员对上一环节人员的工作进行检查，从而减少差错产生的几率；还可以使不相容的职位分开，使各职位能够相互牵制，减少舞弊的发生。财务人员轮岗率达到力争达到80%以上，并逐步实现全员轮岗。同时财务资产部应强化岗位职责，一是建立 “岗位责任制”，包括财务资产部经理岗位责任制、核算中心主任岗位责任制、财务主管岗位责任制、主办会计岗位责任制、出纳岗位责任制，做到严格按照不相容职务相分离的要求，人人签字明确，岗位清楚、责任分明。二是制定财务主管考核制度，针对各类考核项目，对每个财务主管考评打分，以激励财务主管带领会计人员提高工作质量。三是建立会计主管审核制，平时及月末由会计主管对每笔会计凭证审核，由会计主管亲笔签字，确保每笔会计技术处理的合规性；对所核算单位每个会计科目审核，确保科目的准确性及安全性。四是建立了岗位轮换制，主要是不同核算单位会计人员之间的轮换，通过岗位轮换，可以降低会计人员和被核算单位合谋作弊的可能性。

因特殊原因无法及时完成轮岗工作时，企业考虑采取现代企业管理中正逐步推行的关键岗位强制休假制度进行补偿性控制。关键岗位员工每年须在一段时间内脱离原工作岗位，所在派驻单位、科室及上级部门应在其休假期间派出人员接手其工作，通过交接工作及时发现差错，并对其的履职情况进行检查。期满销假且离岗检查期间未发现影响其复岗履职问题的，各项工作权限方可自动恢复。通过《会计工作移交清册》检查是否按照相关规定执行关键岗位轮岗；关键岗位员工强制休假通知等相关文件，检查是否在未能及时执行关键岗位轮岗的情况下通过强制休假进行补偿控制。

五、加强预算控制，合理配置资源

（一）建立预算管理制度，成立企业预算管理委员会，由企业董事长、总经理、副总经理以及企业各部门负责人组成，负责制定企业全面预算管理的原则、目标、政策和程序，制定和更新企业全面预算管理制度，并确保执行。预算管理委员会委托财务资产部主责全面预算管理中包括制度建设在内各项工作。

（二）预算编制、审批与下达，每年10月企业开展下一年度全面预算编制工作。各职能部门和生产单位应准确将下一年度预算情况汇总，并经本部门或单位负责人审批后报送至财务资产部，财务资产部根据集团下达的产量、收入及成本指标及上一年度的预算执行情况，对各职能部门和生产单位上报的预算支出进行调整；预算指标经过各职能部门和生产单位进行反复修订后，财务资产部编制年度全面预算草案，提交企业管理层，并召开企业预算审核专题会议，各职能部门和生产单位预算负责人以及财务资产部负责人与会。预算草案获得通过后，由企业总经理、董事长审批后，形成正式文件上报集团进行审批。

（三）预算分解，企业全面预算经营指标由财务资产部按照各单位上报的预算需求及年度经营指标进行平衡将年度全面预算分解为产量、收入、成本、费用等指标；专项资金则由规划发展部按照建设项目、建设单位及资金类别进行分解。各项预算指标分解完成后，同年度全面预算一同审批后，企业管理部将各项指标汇总形成《年度全面预算指标汇编》并下发。

（四）预算调整，每年年中，企业财务资产部按照集团的要求，根据集团实际生产经营活动的需要进行预算中期调整，并上报集团进行最终审批。具体控制标准请参见“预算编制、审批与下达”。

（五）预算执行与监控，全面预算指标的执行监控通过每月财务报告分析中对相关指标的分析说明，以及每月经营活动分析会进行。

（六）预算分析，全面预算的指标执行监控通过每月财务报告分析中对相关指标的分析说明，以及每月经营活动分析会进行。

（七）预算考核评价，企业全面预算考核与“五型企业”考核相结合，将各职能部门、生产单位纳入考核范围。实行月度、季度、年度考核编写《月度、季度、年度指标完成情况报告》、《绩效指标完成情况分析报告》报企业管理部考核办，由其主责各职能部门形成《“五型企业”绩效考核结算表》，企业管理部考核办将考核结果递交内控审计部，对考核结果进行审计；审计完成后，考核领导小组对考核结果及兑现结果进行审批后，人力资源部按照经审批的《“五型企业”绩效考核结算表》对考核结果予以兑现。

六、加强资金控制，防范资金风险

煤炭企业财务加强现金流管理，既保全了资金的安全完整，又对现金流不足的财务风险和经营风险进行了全面防范和有效控制。采取的管理途径有：

（一）实行资金集中管理，银行账户控制。在资金管理方面，采取统一调集煤炭企业资金，提高了资金的使用效益，降低资金成本，保障了资金的安全完整。成立内部银行，控制了核算单位的银行账户，即下属各单位只能在内部银行开立内部银行账户，发生的资金收付款业务统一到内部银行办理，而在商业银行，只允许煤炭企业开立了两个账户，一个只收账户和一个只支账户，真正做到收支两条线。

（二）银行余额调节表编制与复核

每月初，财务资产部内部银行、资金科以及其他银行账户所属单位财务站会计按照银行账户的交易明细（非边远矿区银行账户所有单位还应按照《银行对账单》）与财务系统银行存款科目明细账进行核对，编制上一月度银行余额调节表并签字确认，该单位财务科长对银行余额调节表进行复核并签字确认。

非边远矿区的《银行对账单》，由资金科会计到银行领取或银行通过邮政寄达财务资产部资金科；边远矿区的《银行对账单》，每季末由银行通过邮寄方式寄达财务资产部资金科。资金科设立《银行对账单登记簿》，对各单位领取银行对账单的信息（领取人、领取时间、银行账户等）进行记录，并要求领取人签字确认。

（三）统一资金过程控制，加强预算分析，提高资金使用效益。在资金控制上，年度、月度资金预算指标与经营考核指标挂钩。通过预算的制定、考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、煤炭的销售全过程实行控制和管理。预算执行分析制度是一项很有效的监控制度，各单位相关人员按月填报执行数据。

各审核单位本着实事求是的原则，认真落实预算执行金额，编写预算执行分析说明，分析说明必须按项目逐一说明节超的原因，同时按当月及累计实际收、支、余节超情况分析说明原因，相关人员必须签字盖章后，于每月月底以书面形式上报至预算办公室。

相关部门建立异常预算资金预警制度，对预算实行动态监控、定期和不定期检查预算的执行情况。

同时财务还应加强应收账款、应付账款、其他应收款、其他应付款、预收预付账款的管理，加快现金的回收，控制坏账损失，利用商业信用，合理利用客户的资金。

七、规范计算机权限控制

银行任务考核方案篇3

2007年10月26日,深圳某银行(以下简称“A银行”)和广州某人力资源公司(下称“人力资源公司”)签订《电话银行业务呼叫服务外包协议书》,约定如下:人力资源公司承包A银行的部分电话银行业务呼叫客户服务;A银行按协议向人力资源公司支付业务外包费用,提供服务场地、设备、设施,承担工作场地水电费、电话费、清洁费、保安费等日常运行费用;人力资源公司安排服务人员到A银行提供的场地工作,这些服务人员与A银行之间不存在劳动合同关系,一切用工手续、工资发放、社会保险缴纳、人事档案及党团组织关系的管理等均由人力资源公司负责;A银行有权对人力资源公司的电话银行业务呼叫客户服务工作情况进行监督管理,并对人力资源公司设置了一系列相关绩效考核指标。

在履行协议过程中,A银行发现人力资源公司员工宋某、梁某冒充该银行内部职员,通过电话银行违规向客户推销保险公司的保险产品。为此,A银行要求人力资源公司立即更换上述工作人员,并对人力资源公司的违约行为实施了5000元处罚。由于内部管理不规范,人力资源公司未与部分员工签订劳动合同,与部分员工解除劳动合同时也未支付解除劳动合同经济补偿金,拖欠员工2008年1～5月工资。2008年6月,人力资源公司员工苑某等40人向某劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求人力资源公司和A银行支付补偿金17.58万元。

某劳动争议仲裁委员会经审理认为,由于人力资源公司经营范围内没有金融业务,A银行将电话银行业务呼叫服务外包给该公司,并提供工作场地、设备,进行人员考勤和工作完成情况的考核,实质上属于劳务派遣关系,应当与人力资源公司承担连带责任,仲裁裁决苑某等40人的主张成立,人力资源公司应当支付苑某等40人解除劳动关系的经济补偿金、拖欠工资补偿金、未能签订合同劳动补偿金等共计13.88万元,A银行承担连带责任。仲裁裁决后,双方当事人均未向法院提讼,人力资源公司履行了仲裁裁决,A银行没有产生实际损失。

焦点问题分析

近年来,随着经营管理的转型和产品服务不断创新发展,为强化核心竞争力,降低经营成本,商业银行越来越多的采用了业务外包的经营模式,但随之而来的是面临较为复杂的外包业务法律风险。本案即是一起典型的因商业银行业务外包引发的被诉案件,其争议的焦点是A银行与人力资源公司之间签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》体现的是业务外包法律关系,还是劳务派遣法律关系。

业务外包与劳务派遣的法律性质不同

业务外包是指商业银行与服务供应商签订协议,将一些非核心的、辅的业务交给服务供应商完成,自身仅专注于具有核心竞争力业务的经营管理模式。劳务派遣是指劳务派遣单位(用人单位)与劳动者签订劳动合同、建立劳动关系并承担雇主责任,与商业银行(用工单位)签订劳务派遣协议,将符合要求的劳动者外派到商业银行从事有关工作,接受商业银行的经营管理模式。二者之间存在以下区别:

一是法律关系不同。商业银行与服务供应商之间的业务外包关系可能属于承揽合同关系、服务合同关系、技术开发合同关系或委托合同关系等。在劳务派遣法律关系中,劳务派遣单位与劳动者存在劳动合同关系,商业银行作为用工单位,与劳务派遣工之间是劳务关系。

二是服务供应商及劳务派遣单位所能从事的业务事项不同。商业银行在业务外包模式中,一般不会将核心业务交由服务供应商办理,仅能将非核心的事务性的工作交给服务供应商。在劳务派遣模式中,劳务派遣工则既可以从事商业银行核心业务,又可以从事非核心业务。

三是商业银行对服务供应商及劳务派遣单位的人员管理参与程度不同。在业务外包模式中,商业银行与服务供应商的员工不存在劳动或劳务关系,不参与服务供应商的人员管理。在劳务派遣模式中,商业银行则要对劳务派遣工进行劳动管理,参与了劳务派遣单位的人事管理。

四是商业银行面临的法律风险不同。就业务风险而言,在业务外包模式中,因服务供应商给客户造成的损失,一般由服务供应商承担。在劳务派遣模式中,劳务派遣工给客户造成的损失,则由商业银行承担。就人员风险而言,在业务外包模式中,从事业务外包工作人员的考核、管理、社会保险等均由服务供应商负责,工作人员与服务供应商的劳动争议,与商业银行无关。在劳务派遣模式中,劳务派遣工的管理、考核、奖惩等由商业银行负责,劳务派遣工与劳务派遣单位发生的劳动争议,商业银行要承担连带责任。

A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系

本案中,A银行与人力资源公司签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》的初衷为建立业务外包关系,双方在协议中也明确约定了协议性质为业务外包协议,并约定了人力资源公司的员工与某银行只存在服务关系,不存在劳动关系。但是,由于A银行对外发包业务有关操作不规范,导致业务外包关系掺入了劳务派遣关系因素。主要表现为双方在《电话银行业务呼叫服务外包协议书》中约定,对人力资源公司工作人员的出勤率、差错率、业务完成率等情况进行考核,较为明显的表明A银行参与了人力资源公司的人员管理工作。这种操作模式与业务外包关系中发包方不参与承包方的人员管理模式相悖,与劳务派遣关系中由用工单位对劳务派遣工进行管理的模式具有一定的相似性。某劳动争议仲裁委员会正是基于这点认定A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系,裁决人力资源公司拖欠苑某等40人各项补偿金成立,并根据《劳动合同法》第九十二条“劳务派遣单位给劳动者造成伤害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”的规定,裁决A银行应对人力资源公司的赔偿责任承担连带责任。

A银行电话银行业务外包存在诸多操作风险

电话银行业务属于电子银行业务范畴。《电子银行业务管理办法》(银监会2006年第5号)对金融机构电子银行业务外包进行了专门规定,明确电子银行业务外包是指金融机构将电子银行部分系统的开发、建设,电子银行业务的部分服务与技术支持,电子银行系统的维护等专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动;对外包业务操作的风险评估、防范、控制、安全策略及应急计划等作出要求;规定应与外包服务供应商签订书面合同,明确双方的权利和义务,特别是服务供应商的保密义务和保密责任;对业务处理系统、授权管理系统、数据备份系统的总体设计开发,以及其他涉及机密数据管理与传递环节的系统进行外包时,应经过商业银行董事会或者法定代表人批准,并在实施前应向银监会报告。本案中,A银行违规将部分电话银行业务外包给外部非专业机构即人力资源公司,对人力资源公司的监管也不力,也未准确定位与人力资源公司工作人员之间的法律关系,导致对人力资源公司与苑某等40人劳动纠纷中承担连带责任。

对银行的启示

本案虽然是一起劳动争议纠纷,A银行最终也未产生财务损失,但其中反映出来的电子银行外包业务风险应值得商业银行充分关注。

第一,严格遵守监管规定,审慎选择外包业务。电子银行业务一般包含网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务以及客户利用电子服务设备和网络通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。根据银监会《电子银行业务管理办法》的规定,商业银行可以选择将电子银行业务中涉及专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动,并且要审慎管理业务外包产生的风险。对于涉及商业银行根本利益的事项,如涉及商业银行核心竞争力、重要商业秘密或与客户联系密切的业务事项,即使有关监管规定未明确,也不宜外包,否则可能产生法律风险和操作风险。

第二,谨慎签订外包合同,妥善安排外包结构。目前,在国内电话银行业务外包缺乏具体行业标准的环境下,商业银行要对服务供应商的经营资质、内部管理、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,通过规范的集中采购程序选择优质企业作为电话银行业务服务供应商。要充分评估外包服务供应商的经营状况、财务状况和实际风险控制与责任承担能力,进行必要的尽职调查,明确双方的权利、义务,尽可能将风险防范工作放在事前。要注意分清外包业务与劳务派遣之间的界限,妥善处理与外包服务供应商工作人员的关系,避免因外包服务产生不必要的劳务纠纷。

第三,构建完善的业务外包控制机制,加强对服务供应商监管。商业银行要充分认识外包服务供应商对电话银行业务风险控制的影响,建立规范的外包业务管理制度,加强对服务供应商的有效监管,并制订相应的风险防范措施。要安排专职或兼职外包质量监督人员,监督合同的执行,加强对服务供应商的日常监督。监督的重点可放在关键业务环节、服务供应商提供服务执行能力变化、履行保密义务情况,以及服务供应商与服务人员劳动合同签订、薪酬发放、社保缴纳等方面。

银行任务考核方案篇4

行长戴相龙

2000年3月24日

第一章总则

第一条为加强对金融机构高级管理人员的管理，保证金融业的稳健运行，根据《中华人民共和国中国人民银行法》、《中华人民共和国商业银行法》和其他有关法律、法规，制定本办法。

第二条本办法所称金融机构是指经中国人民银行批准，在中华人民共和国境内依法设立的银行、金融资产管理公司、信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、城市信用合作社及其联合社、农村信用合作社及其联合社、其他金融机构。

上述金融机构经中国人民银行批准在境外设立的分支机构、子公司和控股机构，境内其他中资机构经中国人民银行批准在境外设立的银行类机构，适用本办法。

上述金融机构不包括在华设立的外资金融机构。

第三条本办法所称金融机构高级管理人员，是指金融机构法定代表人和对经营管理具有决策权或对风险控制起重要作用的人员。

第四条担任金融机构高级管理职务的人员，应接受和通过中国人民银行任职资格审核。

中国人民银行对金融机构高级管理人员任职资格的审核，分核准制和备案制两种。适用核准制的高级管理人员任职，在任命前应获得中国人民银行任职资格核准文件；适用备案制的高级管理人员，在任命前应报中国人民银行备案。

第五条中国人民银行对金融机构高级管理人员的任职资格管理，包括任职资格审核、任职期间考核、任职资格取消及任职资格档案管理。

第二章任职资格

第六条担任金融机构法定代表人，应是中华人民共和国公民。

第七条金融机构高级管理人员应满足以下条件：

（一）能正确贯彻执行国家的经济、金融方针政策；

（二）熟悉并遵守有关经济、金融法律法规；

（三）具有与担任职务相适应的专业知识和工作经验；

（四）具有与担任职务相称的组织管理能力和业务能力；

（五）具有公正、诚实、廉洁的品质，工作作风正派。

第八条担任以下职务的金融机构高级管理人员适用核准制，除应满足第六条、第七条规定的条件外，还应具备以下条件：

（一）担任政策性银行董事长、副董事长、行长、副行长，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作15年以上（其中金融从业3年以上）；

担任总行营业部总经理（主任），一级分行行长、副行长，境内代表机构、办事处主任、副主任、首席代表，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业3年以上）；

担任一级分行营业部总经理（主任），二级分行行长、副行长，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）；

担任支行行长，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。

（二）担任国有独资商业银行董事长、副董事长、行长、副行长，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业10年以上，或从事经济工作15年以上（其中金融从业5年以上）；

担任总行营业部总经理、副总经理（主任、副主任），一级分行（包括直属分行、下同）行长、副行长、，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业5年以上）；

担任一级分行营业部总经理、副总经理（主任、副主任），二级分行行长、副行长，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业4年以上）；

担任支行行长，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。

对金融资产管理公司高级管理人员任职资格的核准范围和条件，比照国有独资商业银行办理。

（三）担任股份制商业银行和城市商业银行董事长、副董事长、监事长、行长、副行长，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业5年以上）；

担任股份制商业银行总行营业部总经理（主任）、分行行长、副行长，异地直属支行行长，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业4年以上）；

担任股份制商业银行其他支行行长、城市商业银行营业部总经理（主任）、支行行长，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。

对住房储蓄银行高级管理人员任职资格的核准范围和条件，比照股份制商业银行办理。

（四）担任信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司董事长、副董事长、监事长、总经理、副总经理，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。

（五）担任城乡信用社市（地）联社理事长、副理事长、监事长、主任、副主任，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）；

担任县（市）联社理事长、副理事长、主任、副主任，应具备中专以上（包括中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）；

担任城乡信用社理事长、主任，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。

（六）担任境外中资银行类机构中方派出的董事长、副董事长、监事长、行长（总经理）、副行长（副总经理），应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业5年以上），能较熟练地运用一门与所任职务相适应的外语；

担任境外中资银行类机构总代表、首席代表，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上，能熟练地运用一门与所任职务相适应的外语。

（七）对其他金融机构高级管理人员任职资格的核准范围和条件，比照同类金融机构办理。

第九条对确属工作需要，但不完全符合第八条要求的金融机构高级管理职务的拟任人，如具备拟任职务所需的专业技能，中国人民银行可根据具体情况个案审核。

第十条对金融机构高级管理人员中属于中共中央、国务院管理的干部的任职资格审核，由中国人民银行会同中央有关部门另行规定。

对担任国家派驻金融机构监事会的监事长、副监事长，其任职资格依据《国有重点金融机构监事会暂行条例》确定。

第十一条担任以下职位的金融机构高级管理人员，适用备案制：

（一）政策性银行、国有独资商业银行董事、行长助理、总稽核、总会计师，信贷、会计、内部审计部门总经理，一级分行行长助理、总稽核、总会计师，支行副行长、国有商业银行支行以下（不包括支行）机构第一负责人。

对金融资产管理公司高级管理人员的备案范围，比照国有独资商业银行办理。

（二）股份制商业银行副监事长、董事、行长助理、总稽核、总会计师，信贷、会计、内部审计部门总经理，支行（包括异地直属支行）副行长，城市商业银行副监事长、董事，信贷、财务会计部、内部审计部门总经理，支行副行长。

对住房储蓄银行高级管理人员备案范围，比照股份制商业银行办理。

（三）信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司副监事长、分支机构（包括代表机构）总经理（主任、首席代表）。

（四）城乡信用社县（市）联社监事长，城乡信用社副理事长和副主任。

（五）境外中资银行类机构中方派出的副监事长、董事。

（六）中国人民银行认为需要备案的其他高级管理人员。

对以上高级管理人员的任职资格要求，除符合本办法第七条外，还应参照本办法第八条规定的条件执行。

第十二条金融机构及其分支机构临时主持工作超过三个月的副职，应按正职任职资格审核程序和条件报中国人民银行备案。

第十三条有下列情形之一的不得担任金融机构高级管理人员：

（一）因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，或者因犯罪被剥夺政治权利的；

（二）曾经担任因违法经营被吊销营业执照或因经营不善破产清算的企业法定代表人，并对此负有个人责任或直接领导责任的；

（三）对因工作失误或经济案件给所任职金融机构或其他企业造成重大损失负有个人责任或直接领导责任的；

（四）个人负有数额较大的债务且到期未清偿的；

（五）提供虚假材料等弄虚作假行为的；

（六）有、吸毒、等违公德不良行为，造成不良影响的；

（七）已累计两次被中国人民银行或其他监管当局取消金融机构高级管理人员任职资格的；

（八）其他法律、法规规定不能担任金融机构高级管理人员的。

第十四条金融机构高级管理人员未经国家有权部门批准，不得在党政机关任职，不得兼任其他企事业单位的高级管理人员，不得从事除本职工作以外的任何以营利为目的的经营活动。

第三章任职资格审核与管理

第十五条中国人民银行及其分支行根据金融监管责任制对金融机构高级管理人员任职资格实行分级审核、分级管理，并及时报上级行备案。

（一）中国人民银行总行负责审核或取消以下金融机构高级管理人员任职资格：

1．政策性银行法人机构；

2．国有独资商业银行法人机构；

3．金融资产管理公司法人机构；

4．股份制商业银行法人机构；

5．住房储蓄银行；

6．属中国人民银行总行监管的信托投资公司、企业集团财务公司和金融租赁公司等非银行金融机构；

7．境外中资银行类金融机构。

（二）中国人民银行分行、营业管理部负责审核或取消以下金融机构高级管理人员任职资格：

1．政策性银行一级、二级分支机构；

2．国有独资商业银行一级、二级分支机构；

3．金融资产管理公司分支机构；

4．股份制商业银行分行、总行营业部、直属支行；

5．城市商业银行法人机构；

6．城乡信用社市（地）联社；

7．属中国人民银行分行、营业管理部监管的信托投资公司、企业集团财务公司和金融租赁公司等非银行金融机构。

（三）中国人民银行中心支行负责审核或取消以下金融机构高级管理人员任职资格：

1．政策性银行二级以下分支机构（不包括二级分行）；

2．国有独资商业银行二级以下分支机构（不包括二级分行）；

3．股份制商业银行分行以下（不包括分行、直属支行）分支机构；

4．城市商业银行分支机构；

5．城市信用社及其县（市）联社、农村信用社县（市）联社；

6．非银行金融机构。

中国人民银行中心支行初审城市商业银行法人机构高级管理人员任职资格，报分行审核；初审城乡信用社市（地）联社高级管理人员任职资格，报分行审核。

（四）中国人民银行支行负责审核或取消农村信用社高级管理人员任职资格；初审城市信用社及其县（市）联社的高级管理人员任职资格，报中心支行审核。

金融机构（包括分支机构）新设立时，高级管理人员任职资格的审核，由中国人民银行机构审批行负责。

对本办法第九条规定需要进行个案审核的高级管理人员任职资格，经中国人民银行监管行初审后，报上一级行审核。

第十六条金融机构向中国人民银行申请审核适用核准制的高级管理人员任职资格，应由任免机构直接向承担任职资格审核责任的中国人民银行或其分支行（以下简称审核行）提交书面申报材料。申报材料应一式三份，包括：

（一）对拟任人进行任职资格审核的请示；

（二）任职资格申请表（由中国人民银行统一印制）；

（三）对拟任人品行、业务能力、管理能力、工作业绩等方面的综合鉴定；

（四）拟任人身份证件复印件；

（五）拟任人国家认可学历证明复印件、专业技术证明复印件；

（六）中国人民银行要求的其他资料。

上述所有书面材料必须真实、可靠。

对需要初审的，任免机构应先向承担任职资格初审责任的中国人民银行分支机构提交以上书面材料（一式三份）。中国人民银行初审行应尽快完成初审，转报中国人民银行审核行。

第十七条对适用核准制的拟任人，中国人民银行审核行在接到任职资格申请表等书面材料后，应在5个工作日内完成资料完整性审查，5个工作日内无异议，视为申报资料完整。

在确认申报资料完整、并根据本办法第二十五条获得有关监管部门的反馈意见后，中国人民银行审核行应在15个工作日内完成任职资格审核。对未通过任职资格审核的拟任人，中国人民银行应及时向申报机构发出《任职资格否决通知书》。

第十八条中国人民银行可根据需要对适用于核准制的拟任人进行考试、考察或谈话。

中国人民银行对适用于核准制的拟任人进行谈话，应安排相应的人员。

第十九条金融机构报送适用备案制的高级管理人员任职资格，应由任免机构直接向中国人民银行审核行提交书面报备材料。报备材料应一式三份，包括：

（一）任职资格备案表（由中国人民银行统一印制）；

（二）拟任人身份证件复印件；

（三）拟任人国家认可学历证明复印件、专业技术证明复印件；

（四）中国人民银行要求的其他资料。

第二十条对适用备案制的拟任人，中国人民银行在接到完整的报备材料后，对需否决拟任人任职资格的，应在10个工作日内向申报机构发出《任职资格否决通知书》。

拟任人若具有以下情形之一的，中国人民银行审核行应否决其任职资格：

（一）不符合本办法第七条的规定；

（二）有本办法第十三条所列情形。

第二十一条金融机构对高级管理人员的任免决定，应同时抄报中国人民银行审核行和监管行。

第二十二条金融机构高级管理人员离任，其任职机构的上级机构或干部管理机构应对该高级管理人员进行离任审计，并对其工作业绩作出综合评价，金融机构上级机构或干部管理机构不能进行离任审计的，金融机构应聘请中国人民银行认可的外部审计师进行。

离任审计应全面、客观、真实地评价离任高级管理人员。对离任后拟任职的高级管理人员，申报机构在提交申报材料的同时，应提交离任审计报告；对因工作原因不能同时提交离任审计报告的，需经中国人民银行批准。

第二十三条离任审计报告至少包括以下内容：

（一）分管业务经营状况，包括资产质量、赢利水平等；

（二）分管业务合规合法情况；

（三）分管业务内控建设和风险管理情况；

（四）职责范围内发生的重大经济或刑事案件以及本人所应承担的责任；

（五）审计结论。

第二十四条对金融机构系统内同级机构、同类性质岗位之间作平行调动的，需要核准的金融机构高级管理人员，若已经经过任职资格审核，原有任职资格仍然有效，不需重新进行核准，可在任职后提交离任审计报告，但仍需报中国人民银行备案。

对存在以下三种情形之一的，原有任职资格失效，中国人民银行将重新审核其任职资格：

（一）金融机构不能在拟任人任职后40天内提交离任审计报告，也未提前向中国人民银行做出说明；

（二）离任审计报告结论不实；

（三）经离任审计，离任审计对象存在本办法所规定不宜担任金融机构高级管理人员的。

第二十五条对跨系统任职、跨地区任职或本系统内升职、需要核准的拟任人，如果原任职机构的监管部门不是中国人民银行审核行，中国人民银行审核行在审核其任职资格时，可就拟任人的品行征求拟任人原任职机构和监管部门的意见，该意见和金融机构的申报材料一并作为任职资格的审核依据。

第二十六条中国人民银行应建立金融机构高级管理人员任职资格档案。任职资格档案应包括如下内容：

（一）任职资格申请材料；

（二）中国人民银行凭以审核的有关文件、资料；

（三）中国人民银行核准或取消任职资格的文件；

（四）金融机构对高级管理人员作出的处分决定；

（五）其他重要资料。

第二十七条中国人民银行应对具有不良记录的金融机构高级管理人员建立专档，这些人员包括：

（一）被中国人民银行取消任职资格的；

（二）被中国证券业监管部门或中国保险业监管部门取消任职资格的；

（三）境外监管当局认为不适合担任高级管理职务的；

（四）有重大违规、违纪行为的；

（五）中国人民银行认为需要建立专档管理的具有其他不良记录的金融从业人员。

档案内容应包括个人履历、身份证件复印件、相关文件资料、不良记录书面材料等信息。

第四章任职资格取消

第二十八条金融机构高级管理人员违反《金融违法行为处罚办法》及其他有关法规、规定，中国人民银行有权依法取消其一定时期直至终身的金融机构高级管理人员任职资格。

对违反《金融违法行为处罚办法》及其他有关法规、规定受到撤职处分的金融机构高级管理人员，中国人民银行将取消其5至10年（包括10年）直至终身高级管理人员任职资格；对违反《金融违法行为处罚办法》及其他有关法规、规定受到开除处分的金融机构高级管理人员，中国人民银行将取消其终身高级管理人员任职资格。

金融机构高级管理人员受到本机构董事会（理事会）或上级主管部门根据本机构内部规章给予记大过、降级、撤职、留用察看和开除处分的同时，必须报中国人民银行审核行和监管行备案。中国人民银行可视情节轻重，取消其1至10年直至终身高级管理人员任职资格。

第二十九条对出现下列情形之一负有个人责任或直接领导责任的金融机构高级管理人员，中国人民银行可根据情节轻重及后果，取消1至10年（包括1年）直至终身的任职资格：

（一）因长期经营管理不善，造成连续的严重亏损；

（二）发生重大金融犯罪案件后，不及时报案并采取相应措施，不积极配合有关部门查案、办案，干扰或妨碍案件查处；

（三）金融机构内部管理与控制制度长期不健全或执行监督不力，造成重大资产损失，或导致发生重大金融犯罪案件；

（四）拒绝、干扰、阻挠或严重影响中国人民银行依法监管；

（五）因严重违规违章经营、内部制度不健全或长期经营管理不善，造成金融机构被接管、被迫合并或宣告破产，或者引发区域性或系统性金融危机；

（六）被依法追究刑事责任；

（七）其他中国人民银行认定应取消任职资格的情形。

第三十条对已任职的高级管理人员，如发现在前任机构任职期间存在违法违规违纪行为及其他不宜担任金融机构高级管理人员的情形，中国人民银行可取消其一定期限直至终身的任职资格。

第三十一条中国人民银行对取消任职资格的金融机构高级管理人员，应采用适当形式，进行公开或内部通报。

第三十二条中国人民银行做出取消金融机构高级管理人员任职资格决定后，如果被处理者或其所在金融机构不服，可向中国人民银行申请行政复议。

第五章附则

第三十三条对违反本办法有关规定，存在以下情形之一的金融机构，中国人民银行可视情节轻重，予以通报，并依据《中华人民共和国商业银行法》、《金融违法行为处罚办法》和其他有关法规、规定给予处罚：

（一）未按规定程序向中国人民银行申报任职资格审核；

（二）向中国人民银行提交虚假申报材料；

（三）未及时向中国人民银行抄报高级管理人员任免决定；

（四）未及时向中国人民银行抄报对高级管理人员纪律处分决定；

（五）其他违反本办法的情形。

第三十四条中国人民银行在本办法实施前颁布的有关文件、规定如与本办法不一致，按本办法执行。中国人民银行1996年颁布的《金融机构高级管理人员任职资格管理暂行规定》自本办法之日起废止。

第三十五条中国人民银行分行、营业管理部可依据本办法制定实施细则。

银行任务考核方案篇5

关键词：绩效管理；农业银行；设计

中国农业银行于2010年改制成为股份制银行，从农业银行所处的发展阶段和历史方位看，改革发展取得显著成就，其中人力资源改革初见成效，但控制总量、优化结构、完善机制的任务依然繁重。因此，人力资源的改革势在必行，绩效管理在企业的人力资源管理体系中占据了核心地位，是现代企业管理体系中不可或缺的一部分，将是中国农业银行培养世界级竞争能力的重要改革部分。

一、BD分行的绩效管理状况

2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用EVA、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。

二、绩效管理方案的设计思路

优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。

三、绩效管理流程的优化措施

（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的SWOT系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。

（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。

（三）绩效考核。BD分行在原来绩效管理方案中实行上级对下级一对一的考核方式，直接主管对员工的工作能力、工作效果的掌握程度比较高，可是这有可能会带有直接主管的个人情感。导致由于个人偏见对考核结果造成影响，有违考核结果的公正。我们在改进方案中采取从分行机关员工（不含高层管理人员）和支行高层管理者两个层面对BD分行分别以不同的绩效考核方法进行管理，考核主体有多个方面的主体共同承担会大大减少单向考核造成的主观偏差，使考核结果更加具有说服力。

（四）绩效结果反馈与应用。考核对象如果不认同考核结

果，可以在颁布考核结果五天时间内，借助口头亦或书面传达的方式就此向负责绩效考评的办公室提出相应的反对意见，分管的部门需要在一天时间里给出能否申诉的意见。假设在一天内没有作出明确的回答，就可以当作是同意申诉，同时在往后的五天内需要回复考核对象。假如考核对象对其回复存在异议，则能够对分行效考评中心作出申诉，分行绩效考评中心应当在十天时间内给予回复。并且，分行绩效考评中心办公室需要展开一系列考核，若对效结果一时难以判断，则应当呈给分行绩考评中心处理。

银行任务考核方案篇6

下午好！

本人__x ，现年__岁，中共预备党员，湘大计算机系软件专业，大学本科，学士学位，工程师职称。现在市分行信用卡中心/电子银行部工作，我竞聘的也正是该门部的高级客户经理。

随着农行改革不断的发展和推进，对我们每一位员工提出了更高的要求。我应该主动接受改革的洗礼。高级客户经理是一份极富挑战性的岗位，我喜欢挑战，喜欢去面对未知的领域。我决心以坚定的意志，执着的追求去挖掘人生的价值，勇敢地去接受未来营销活动中的毎一次挑战。农行要生存、要发展，靠的是我们每一位热血青年，因此，我决定来参加此次竞聘，展示自己。

一、对高级客户经理岗位的认识。客户经理制是改变银行过去等客上门的服务方式，以市场为导向，以客户为中心，从客户需求出发，营销银行产品，为客户提供全方位的金融服务，实现客户价值最大化的同时实现银行自身效益的最大化。信用卡/电子银行业务是我行综合经营效益的一个新的业务支撑点和新的创收增长点。将客户经理以竞聘的形式产生充分体现了行党委对该岗位的高度重视和寄予的无限厚望。作为新到岗位的人员要有一种吃苦耐劳和对市场的敏锐洞察力，去挖掘市场，不负众望。

二、我的竞聘优势。

1、有较强工作责任心和进取心。入行以来我先后从事过会计、信贷、科技和产品经理等岗位的工作，始终做到干一行爱一行，对待工作认真负责，曾多次获得省、市先进工作者荣誉奖励，其中06、07、08连续三年被评为全省科技工作先进个人，09年年度考核为优秀。我总觉得作为年青人总该有点追求，改革的浪潮迎面而来，想回避是不可能的。历史的重任已经落在我们肩上，我们只有迎难而上，苦干加实干，全面奉献自己，才能不辱使命。

2、我有胜任该岗位的能力。信用卡中心/电子银行部的高级客户经理的核心职责信用卡和电子银行业务营销方案的制定和参与实施，以及该业务的市场调研、对外宣传、客户的拓展和维护等工作，而我正具备这样的能力。首先，我精通计算机，非常熟悉信用卡和电子银行管理制度和操作规程。其次，在现岗位工作一年多的时间里，经常到基层进行市场调研和业务宣传，制定了电子银行管理制度和考核办法，同时，多次参与制定了信用卡/电子银行营销活动方案，比如09年的迎国庆网银“送k宝，有好礼”促销活动方案，今年的信用卡/电子银行“春天行动”、“夏日激情”、“攻坚克难”营销方案和考核办法，“体验金e顺”营销宣传大联动和“手机银行营销月”活动方案、“金e顺”走进校园电子银行业务营销宣传活动方案、转账电话营销竞赛活动方案，永州网络有线公司电子渠道代缴收视费的营销、测试和上线工作，以及刚下发的银企对账竞赛活动方案，还参与撰写了《中国农业银行永州市分行电子银行业务三年（20__-20__年）发展规划》。第三，积极做好电子银行售后服务工作，我曾11次为8家企业客户上门服务，我的qq中有24个企业财务主管好友，经常通过qq为他们解答使用企业网银遇到的各种问题。总之，我完全具备制定信用卡和电子银行营销方案、拓展和维护客户的能力和经验。

三、具体措施。

如果我竞聘成功，我要采取的措施就是“练好“3456”内功，大力拓展信用卡和电子银行”。

“3”指提升“三个认识”，优先发展信用卡/电子银行业务。发展信用卡/电子银行业务是提升综合竞争力的需要、是网点转型的助推器、是优化收入的突破口。今天不能“卡”住客户、不能网住客户，明天注定无户可“卡”、无户可“网”。

“4”指做好“四个结合”，统筹发展信用卡/电子银行业务。一是内外结合，由内而外，加强宣传，快速发展；二是公私结合，以公带私，以私促公，交叉发展；三是高低结合，焊牢高端，分流低端，精准发展；四是长短结合借长助短，互相促进，全面发展。在此，我倡议，从今日起，所有农行员工都不要到柜台上去办理业务，而是使用银行卡，通过网上银行、atm等自助渠道来办理各类业务。

“5”指做到“五个必访”，有效发展信用卡/电子银行业务。客户申请要亲访、证书激活要面访、贵宾客户要礼访、异常变动要电访、过年过年要回访。通过“五访”，确保发展一个、维护一个、巩固一个、带动一片，做到拓展新客户、维护优质客户、唤醒睡眠户、激活不动户，最终保证有效发展信用卡/电子银行业务。

“6”指把好“六道严关”，健康发展信用卡/电子银行业务。即落实受理关、严守审核关、规范发放关、严格激活关、做好提示关、办好演示关。把好这“六道严关”，就严控了风险，保护了客户，也保护了自己。

银行任务考核方案篇7

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持以管理促经营、以改革促发展，通过精细化管理提升年活动，全面提升管理科学化、精细化和规范化水平，进一步增强市场竞争力、风险控制力和价值创造力，促进我行经营业务发展，经济效益提高。

二、活动目标

针对我行人员年齡结构偏大、骨干力量缺乏、新生力量不足、新员工人心不安定和制度执行力差、传导会脱节、合规与服务意识不到位的实际，全面加强管理科学化、精细化和规范化建设，以提高基础工作质量，提升人员素质，增强制度执行力，培养员工服务意识、合规意识和竞争意识，为我行又好又快发展打下扎实基础。

三、活动内容

1、基础工作精细化

一是完善业务操作流程。员工要根据《商业银行操作风险管理指引》精神，严格按照各项操作规程办理业务，做到履职尽责；业务主管部门要加强操作环节的检查指导，加大对违规操作处罚力度；会计主管强化实时现场监管；监管员充分发挥事后监督作用。二是加强重要凭证、印章、机具、密码等的管理。在领入、使用、交接等各个环节严格相关手续，明确各个环节的责任人，确保不出现问题。三是严格现金管理。严格执行“四岗三分离”制度，落实大额现金存取逐级审批制度；主管部门要实时监测分析网点库存现金变化情况，会计主管要实时关注柜员现金箱余额的变化情况，发现问题，立即处置。通过这三项工作实现基础工作精细化。

2、市场营销精细化

要严格按照理性营销、综合营销、智慧营销策略，充分遵循市场经济的“游戏规则”，以银客双赢为核心，开展高质量的市场营销工作。一是对客户进行深度调查。了解客户的背景、现金流量、内外债和对银行产品的需求状况，增强营销的实效性。二是制定科学的营销方案。客户经理要根据实地调查得来的一手资料，详细制定精确完美的营销方案，为营销成功奠定良好基础。三是强化客户维护。要杜绝过去“存款一开户就完事，贷款一放就了事”的粗放经营老路，深化和改进信贷管理模式，提高客户管理和维护水平。

3、案件防控精细化

要加强金融风险防范，把合规管理、合规经营、合规操作落到工作实处，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为，深化对合规操作的认识，学习和理解规章制度，增强执行制度的能力和自觉性，形成事事都符合守法合规的工作标准，理解和掌握内控要点，及时发现并消除存在的金融风险，通过合规守法，保证我行资产平安，实现最大效益。要建立严密的案件防控考核办法，考核内容涵盖现有的基本风险点和操作环节，考核实行“一票否决制”，凡发生案件的，取消单位年终评先资格，严格按照规定追究相关责任人的责任。

4、制度执行精细化

一是营造良好的执行环境。要建设积极向上的银行文化，倡导“立即行动，不折不扣”的执行文化，使员工养成良好心态，树立高尚的职业道德与水准，抛弃攀比、图享受等不良习气，自觉规范工作行为，形成好的执行环境，推动银行不断从优秀走向卓越。二是健全完善银行制度体系。要顺应时代要求，对现有的相关制度进行认真梳理、整合，努力形成一套层次清晰、简洁适用、操作性强、能够得到员工普遍认同的制度体系，用制度切实增强员工的执行力。三是增强员工执行力。要建立科学的监督约束机制，把执行情况与岗位目标考核责任制结合起来，加大执行监督和责任追究力度，重赏重罚，打破干好干坏一个样等积弊，树立积极向上、奋发有为的执行风气，增强员工竞争意识。

5、员工管理精细化

要加强对员工的学习培训，组织员工认真学习党的理论和科学发展观，认真学习银行的各项制度规定与工作纪律，认真学习工作业务知识，切实提高政治思想觉悟与业务工作技能，在思想上、工作上、行动上与银行保持一致，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，增强履行岗位职责的能力和服务客户水平，做到与时俱进，增强大局观，贯彻执行银行的工作精神与工作部署，为客户提供优质服务。要培养员工吃苦耐劳、善于钻研的敬业精神和求真务实、开拓创新的工作作风，服从银行的工作安排，紧密结合岗位实际，“精益求精，一丝不苟”地认真做完做好每一项工作，实现工作的完美与卓越。

四、活动步骤

1、全面梳理各类问题

部门单位和每个员工要结合自身工作性质、特点，对照本方案活动内容五项精细化要求，深入调查研究，全面梳理岗位职责、经营业务、工作管理等方面存在的问题和不足，对梳理出的问题和不足进行分析论证，提出解决办法与工作措施。

2、提升精细化工作水平

要全面解决和改进存在的问题和不足，涉及部门单位和员工自身的问题和不足，由部门单位和员工负责落实解决；涉及跨部门单位和员工之间的问题和不足，由上一级部门单位负责落实解决；能够马上解决的要立即落实解决，暂时不能解决的要创造条件解决，一时无法解决的要汇报上一级部门单位，由上一级部门单位研究解决。解决存在的问题和不足，既要防止职责不清、任务脱节、出现盲区，也要避免任务无效叠加、重复劳动、影响效率。同时，在解决存在的问题和不足时，要注重创新，以创新着重提升精细化工作水平。

3、全面总结考核评价

要按照本方案指导思想、活动目标、活动内容的精神对本次精细化管理提升年活动进行全面总结考核评价，对未完成任务或者差距较大的，要明确整改措施，责成相关部门单位和员工认真整改；对活动开展扎实、任务完成好的进行表彰；要总结本次活动的先进经验和先进典型在全行进行宣传推广。

五、活动要求

1、加强领导，提高认识。各部门单位领导具体负责，全体员工积极参与，要把本次活动作为当前的一项重要工作任务抓紧抓好，纳入日常工作议事日程，确保活动取得实效。

2、明确目标，完善责任。全体干部、员工要根据本活动方案要求，结合本部门单位实际，明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证各项活动任务如期开展，如期完成。

银行任务考核方案篇8

【论文关键词】商业银行；操作风险；内控；内生机制

对商业银行操作风险的定义从巴塞尔银行监管委员会到各大商业银行都给出了自己的界定。巴塞尔委员会的定义被广泛接受，在此简单引用，并从中选取本文讨论的角度。

一 、操作风险的类型

在《新巴赛尔资本协议》2003年4月公布的征求意见稿中，按照操作风险的成因划分为七大类。但是具体到商业银行的某个分支机构来说，它们所勉励的主要是其中的三类，即内部欺诈风险、外部欺诈风险,客户、产品和业务操作风险。另外,执行、交割和流程管理风险，业务中断和系统失败风险，就业政策和工作场所安全性风险，实体资产损坏风险，后四种风险本文不做讨论,在此不再引述。

(一)内部欺诈风险

内部欺诈风险主要是指金融机构的内部员工主观上存在对银行实施欺诈的目的，包括进行没有授权的交易、没有按照规定报告的交易、超额交易以及内部交易;偷窃、腐败、编造虚假账务、违反国家税收制度等引发的财务损失。

(二)外部欺诈风险

外部欺诈风险主要指由于第三方的故意欺诈、非法侵占财产以及规避法律而引发的损失。关于我国金融机构的外部欺诈事件，周小川曾根据国内情况将外部金融欺诈划分为两大类别：一是以非法占有为目的、通过提供虚假信息而进行的金融诈骗。这类诈骗的典型特点是行为人的主观意图是将资金据为己有。在此目的下，行为人通过虚构假的资金使用目的或资金支取凭证，骗取银行资金。例如信用证诈骗、票据诈骗等。二是不以非法占有为目的，但通过有意提供虚假财务资料为企业的利益骗贷。这类欺诈的特点是，行为人陈述的资金使用目的是真实的，即行为人主观上没有将资金据为己有的目的，但行为人向银行申请资金时有意提交虚假资料，从而误导银行的决策偏差，骗取银行的资产。

(三)客户、产品和业务操作风险

此类型风险是指由于金融机构的产品属性和设计上的缺陷、内部员工工作上的不细心、对客户不能提供有针对性的服务等造成的财务损失，在全部操作风险事件中占有比较大的份额。

商业银行操作风险内部控制是金融机构的一种自律行为，是商业银行内部为完成既定的工作目标和防范操作风险，对各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。

巴林银行的倒闭、中国的高山案、法兴银行巨亏案，都是属于内部欺诈风险的后果，其中高山案源于个人贪婪、制度不健全以及违规现象不能得到有效惩罚的示范作用；巴林银行的倒闭源于明星员工的心理、银行对明星员工的盲目崇拜和信任、以及违规行为的不可逆性；法兴银行的巨亏虽然直接原因是信用风险损失，但经营过程中的盲目自信、对外部环境的过度依赖也可以视为操作风险的范畴。

二、操作风险成因分析

在对商业银行操作风险成因的分析上，理论界给出了很深入的分析，其中包括制度经济学的角度，内生交换经济学，行为金融学的角度，委托理论等。这些剖析很深入，在此不做赘述，下面我们结合发生在各银行分支机构中的案例分析操作风险形成的原因。

1.佛山邮政支局女邮储局长涉嫌非法吸储18亿

2.高阳农信社原副主任宋亚安涉嫌亿元骗贷

3.温州银行骗贷案内外勾结7次骗取1600万

从支行这一经营单位来看，通过各类操作风险案例的分析，我们发现或多或少的都有以下几方面的原因：

(一)没有正确的业绩观

企业在一定时期，没有形成正确的业绩观，缺乏正确的经营理念，没有把握和处理好业务发展和风险控制的关系。

基层层面上的表现：基层行从领导到员工一味强调经营任务的完成率，产生了偏重业务发展，疏忽内部管理和风险防范的偏向；缺乏审慎经营的思想，没有把握和处理好业务发展和合法守规的关系；没有把工作重心和主要精力锁定在风险防范上，而是偏面地追求“存款增长幅度”、“市场占有率”、“贷款增加额”等粗放型经营标上。

总行管理层面上：总行或者上一级管理层，经营理念上过度偏重经营业绩，追求高速度的业务发展，对企业业务发展中配套的管理措施被忽略或无法跟上业务的高速发展。重经营的管理理念和业绩观，在向下传导中直接体现在考核导向上：对基层支行的考核中，过度强调经营业绩指标，缺乏审慎经营、员工及支行合规指标考核；对分支行的业务增长要求偏重增长的高速度，缺乏对每一家分支机构业务增长速度的合理测算和监控；对分支行负责人的考核中过度依据于经营指标，忽略了支行负责人在对支行员工品德培养，合规文化培育上的职责考量。

(二)内控制度执行力严重不足

上述各种典型操作风险案件的发生银行，其案件的发生都是在企

业发展的某一阶段或时期，仔细分析都会发现：其内控制度并不是根本没有，其防范约束机制并不是根本不存在，其或许并不完善，但无一例外的都是没有有效的执行到位。

基层操作人员对操作规程不熟悉就能上岗，遇到问题不是寻求规章制度、操作指南，而是依赖所谓的经验指导；对具体操作是否合规不是依据规章制度，而是对领导或者业绩好的员工过分信任或者盲目崇拜。制度执行监督机制不能有效跟进，对违规操作的监督不能及时发现、及时反映，导致制度执行不到位，却没有有效的反馈，或者反馈后，违规处理没有及时跟上，以至于使操作人员对违规操作没有产生足够的畏惧。制度执行力不足渐渐成为一种风气，尤其是在基层。

(三)缺乏科学完善的考核机制

目前国内的商业银行在员工考核上过度依赖薪酬与业绩挂钩，而在业绩指标的构成上，没有下足功夫，考核指标偏重于短期经营业绩，导致客户经理在为获得更高的薪酬在获取业绩上的短视行为，甚至部分风险意识薄弱的员工为了眼前利益而不惜以违规经营的代价来换取一时的经营业绩和利益。

考核机制是基层机构经营和客户经理拓展业务的指挥棒。考核机制的完善与否，考核指标的合理化程度直接引导全行的经营行为。考核指标与薪酬的挂钩缺乏科学性和全面性，势必导致一线员工经营行为上的短视。

(四)职业道德素养培养被忽略

在对员工以及基层管理人员的业绩认定、考核、职业提升等各方面，过度的看重经营业绩指标，而忽略了”人”这一主体道德水平，职业素养特性的一面。

纵观商业银行发生的操作风险类型的大案，会发现一个共同的特点，即，几乎所有的大案都是发生在分支机构，几乎所有的案件都是由于对人的监管缺失而发生，我们认为人的因素是操作风险内生的主要原因。这就又为我们提出了一个问题，在操作风险内部控制上，商业银行除了各种规章制度、事前审批和事后审计等硬约束之外，如何形成对“人”这一内生风险因素的约束。

三、形成商业银行分支机构内控制度内生机制的建议

从以上分析得出的结论来看，内控机制的形成，重点在对人的管理，对人的具体管理工作则必然应主要落在基层机构，即基层机构必须在总部制定的内控框架和企业文化范畴内，形成一套行之有效的内控机制，牢牢抓住对“人”这一因素在内控机制中的安全、有效运转。要实现这一目标，需要从以下两个方面下功夫：

(一)管理者

企业的常态化发展，首先必须要能将高层管理理念和经营理念有效、正确的传导给基层。其次，基层的具体实施效果能有效反馈给管理者，供管理者进行参考，以作决策或调整。在内控机制有效内生机制形成上，需要上下一体，形成一套完整的体系，各自发挥不同的职责，才能逐步形成。在这一形成过程中，管理者应强化指挥者、保障者和监督者的身份。

一方面，明确对基层机构的考核导向。对基层机构的经营发展确定科学、合理的考核机制和激励机制，如：1、对基层机构的考核指标可适当减少经营业绩的比重，增加基层机构合规管理考核指标；2、对基层机构负责人的考核将更大的比重侧重于合规管理，避免由于基层机构间经营业绩差距较大，对基层机构负责人考核影响较大，导致基层机构负责人为了个人利益或迫于考核压力对基层机构合规管理及员工培养上无暇顾及或根本不去理会，将全部精力用在完成经营指标上，甚至宁愿承担违规操作的风险。

另一方面，为基层机构的合规经营发展，做好后勤保障和支持。如：提供清晰、高效的业务操作流程和操作规程，使员工合规操作可以有规可依；为基层合规经营提供好人员岗前培训、做好新产品投产前的技能培训、做好员工合规操作的日常监督、培训支持，保障员工能有规可依；强化执行力建设，加大对违规操作的监督和处罚力度，强化责任追究制。如：1、制定抽检制度，信息技术的发展使得商业银行的很多业务实现完全无纸化交易，或者部分无纸化交易。这也为监管和检查提供了便利。总行要不定期的抽取各岗位上的员工一段时间内的业务进行主笔业务核对，确定业务发生的真实性、合规性。2、放大违规处罚的警示作用，将违规处罚成本提高。

(二)基层机构（支行）

基层机构作为总行政策的执行者，应强化执行力建设和政策的具体实施，围绕总行考核导向，细化实施。

1.专业培训与职业道德教育并行，要防范风险首先要识别风险，基层机构在日常的学习中要组织员工加大学习力度，除了学习相关规章制度意外，还要加上案件分析和警示教育，利用各种渠道搜集发生在商业银行中的案件做案例分析会，使各个岗位的员工都要明白自己在日常工作中所面临的各种风险点。

2.优化约束人的软环境，企业文化是多方面多层次的，同时又是兼容并包的。分支机构和其中的员工受整个企业的文化氛围的影响和熏陶，作为分支机构本身它又具有自己的文化氛围，相比整个企业文化来讲，分支机构的文化氛围更能感召人、激励人。人的需求是有层次的，从满足最低层次的生理需求以到最高层次的自我实现。具体到工作中，要能识人善任，人尽其才，让每位员工感到自己在实现自身的价值。要与员工职业生涯的提升结合起来，当员工在基层岗位上工作的过程中，他能看到未来自己提升的空间，能确定比较切合实际的中短期目标，这样在工作中就会一定程度的削弱或者减少员工之间的利益冲突，融洽人际关系，而形成一种人人向上的工作环境。

银行任务考核方案篇9

【关键词】银企对账 不足 解决对策

目前，我行对账效率低，时效性不强，对账控制与管理不严，不仅对犯罪分子起不到威慑作用，反而会给他们提供可乘之机，骗取客户的资金，给国家造成损失。为此提高对银企对账重要性的认识，加强对账控制与管理，已成了摆在我们面前的一项亟需解决的问题。

一、对账工作中存在的问题

（1）对账工作的认识不足。企业对银企对账工作的重视不够，对账意愿存在差异，大部分企业认为银企对账只是银行的事，与企业无关。银行对银企对账工作的重要性认识仅停留在各类文件制度和要求，在频繁的文件和口号背后，还存在很多问题。如对账工作中敷衍了事，盲目地追求对账率以满足上级的要求。

（2）迁就企业不合理行为。在银企对账工作中，银行处于被动的地位。由于银行业竞争激烈，有的企业存在多头开户、多头付现的现象。各银行为了吸收存款争拉客户，担心按制度办事会引起“跑户”现象，过分迁就企业不合理行为，对企业对账的及时性要求不高，未达账项不能在规定时间内查清，久而久之，使企业养成不认真执行对账制度的习惯。

（3）对账制度执行有困难。近年来总行、省行先后下发了加强对账管理的相关制度文件，要求对账岗位人员应与会计核算岗位相分离，且不能兼职档案管理工作，但在实际执行过程中，坐班主任、综合柜员均涉及账务处理，对账岗位与账务处理岗位难以完全分离，存在个别账户未能做到记账和对账分离（如由柜面人员营销的存款类账户，对账单直接由柜台接柜人员打印，并向单位记账人员发放，开户单位对账后反馈回来的回单也是由企业记账人员直接交到接柜人员）。弱化了银企对账工作的预防效果和作用，为不法分子作案或内外勾结提供了可乘之机。

（4）对账手续不规范。在对账工作中，操作人员对企业交回的对账单审核不认真。一是有的盖的是单位公章，有的盖的是财务专用章，还有的盖的是业务专用章；私章有的盖法定代表人章，有的盖财务负责人章，还有的盖的是一般人员章，应按照规定盖在我行的预留印鉴章。二是个别企业交回的对账单未注明对账期余额是否相符，对不相符的未达账项不能及时查明不符原因。三是银行对账人员对企业反馈的对账单印鉴核对不及时不认真。

二、农发行应对对账问题的解决对策

（1）强化对账工作的认识。银企对账可以保证会计核算的准确性，有利于企业的正常财务运作。其次，它可以有力地防止贪污及挪用公款等犯罪行为的发生。因此，企业对银企对账重要性的认识还有待于进一步的深化。银行应当对其内部人员进行金融风险的强化教育，定期地组织内部人员学习国内外发生的金融案件，加强各级部门的风险意识。

（2）完善对账的管理模式，更好地为银行经营管理决策提供信息支持。要保证对账信息的完整、准确，对对账工作的检查，应视具体情况确定对账单位，不应只追求对账率。对账率不是我们工作的目的，我们工作目的是防止案件的发生，对账只是我们工作的手段，这就要求我们在年内可视具体情况灵活分期确定对账单位。对于贷款类客户，正常发放的各种形态贷款按月发放对账单；固定不变的挂账贷款按年发放对账单；承贷主体已经关、停或破产的不良贷款账户打包封存，内部对账。

（3）把好对账单验印环节。客户对账单回执联按要求需加盖企业预留印鉴。银行对加盖于回执联上的印章要进行统一电子验印和预留印鉴的折角核对，并作为重要会计档案妥善保管。通过把好验印环节和折角核对印鉴，最大程度地杜绝犯罪分子利用伪造等手段掩盖作案痕迹的可能性。

（4）建议成立专门的对账中心，切实解决对账工作中存在记账和对账分离问题。设立专岗，提高质量，规范对账行为。为了确保对账工作的准确性、实效性，达到通过银企对账发现核算差错和漏洞，预防和查处贪污挪用企业资金等经济案件的目的，在开展银企对账工作时，应由专门的对账人员负责，回避柜面人员直接从事与开户单位的对账工作。同时，建立考核制度，划分职责权限，安排非直接经管账簿的业务素质好、责任心强的员工担任对账工作，严格做好银企对账工作，发现违纪违法线索及时反映。重视银企对账中发现未达账项的原因查清和账务调整。在对账中，无论是银行还是企业发现的未达账项，双方均应积极配合，彻底查明原因，及时进行账务调整。尤其是要求企业向银行及时反映未达账项情况，便于双方第一时间发现和处理问题。

（5）提高对账手段的科技含量，开发满足客户对账户信息个性化、综合化的需求的对账方式。随着社会信息化的推进，网络技术的普及，客户对银行电子化对账的要求越来越高，整合银行对账资源，研究开发新的对账单已经成为需要我们解决的迫切问题。改进对账的内容格式，对不同的客户采取不同的对账方式，充分利用计算机技术和信息网络技术，开发网上对账的方式，以便满足客户的不同需要。

（6）强化责任追究。对于确实因工作人员不负责任，造成对账工作不及时的，应该追究有关人员责任。对通过对账发现重大风险隐患和案件、挽回或减少银行和客户资金损失的机构、部门和有关人员，给予一定的精神和物质奖励。对账务核对制度执行不严格、操作不规范、差错处理不及时，造成银行形象和客户资金受损的给予处理，使银行的账务真正成为“铁账”。

参考文献：

[1]李飞.如何看懂银行对账.武汉金融，2014.

银行任务考核方案篇10

关键词：商业银行；会计风险；防范

商业银行会计操作风险，是指在商业银行会计结算业务全过程中，因操作流程不完善或不规范、系统故障或外来因素造成的损失。

一、会计操作风险的重要地位及特点

会计风险对于商业银行来说是客观存在的，作为经营货币的企业，只要一从事经营就必然存在着风险。商业银行的会计操作风险在商业银行经营中占有重要地位和其独特的特点，主要体现在以下三点：

一是基础地位。商业银行的资金和资本运作、产品与服务，离开了会计操作都无法实现，巨额的资金流量、复杂的资金往来和大量的业务操作，都会产生这样或那样流程上的缺陷或操作上的失误，从而形成风险。会计不仅是商业银行经营的基础，也是操作风险产生的土壤。二是主导地位和核心地位。会计肩负着银行经营全过程的收支、结算、核算业务，反映银行资金和资本运动信息，体现经营成果和提供决策信息，是实现商业银行安全、稳健经营的重要保证。会计操作出现了问题，不仅会造成业务难以为继，甚至会波及整个经营工作。会计管理在商业银行经营中处于主导地位和核心地位，更是风险防范的重点领域。三是风险主体多、频率高、范围广、危害大。主体多，是指会计操作风险涉及的机构和人员多，涵盖窗口柜员、部门主管、机构负责人及各业务部门管理人员等银行的各个层次；频率高，风险无时无刻不在，风险发生的频率要多于其他风险；范围广，不同业务种类、不同操作环节、不同社会环境、不同客户群体，都存在着风险源，而且职务犯罪增多、内外勾结案件增多，都说明了操作风险防范的广泛性、复杂性；危害大，我国商业银行虽然经过两年的案件专项治理和综合治理，案件率明显降低，但大案要案仍然时有发生，这些案件多发生在操作风险上，影响大、危害大。

二、会计操作风险形成原因分析

会计操作风险作为商业银行三大风险之一，是商业银行风险防范的重中之重的工作。经过这两年较为彻底的案件专项治理和全面综合治理，案件有所降低，但仍然频率很高，金额巨大的案件不占少数，会计操作风险防范的任务仍然很重，不可掉以轻心。分析会计操作风险产生的原因，主要有以下几点：

首先，商业银行高管人员的问题。银行发生操作风险首先涉及到管理层即高管人员。这个问题体现在两个方面：一是高管自身职业操守和道德问题，长期以来，我国及地方对银行高管人员采取的行政性官本位的管理、市场化激励及约束手段和监管及控制手段不完善及严重缺失，尤其是中小金融机构或分支机构高管人员，特别是“一把手”更是“熊瞎子打立正一首遮天”，从而导致了很强的操作风险，这是近几年来银行业出现问题的关键；二是高管人员重经营轻管理、重效益轻内控、重规模轻质量的偏好，是造成会计操作风险产生的又一重要原因，内控、管理、防范措施不到位，有章不循、执行不力、防范控制不足，都反映了管理层的思想观念、经营理念、风险意识上的差异。

其次，在会计操作风险制度建设上和业务流程上存在缺陷，而且随着新产品的开发和新业务系统上线运行，制度及流程建设滞后，这些都容易造成会计操作风险。此外，在银行经营全过程及业务全过程的监控上，一是手段还不完善，二是监控和执行不到位，从而导致各种潜伏的问题及风险就会令人防不胜防。

最后，系统建设的问题。近几年来，国内商业银行信息化、电子化建设，网上银行，自助银行建设，银行卡业务及跨区域跨行支付结算系统都有了长足的发展，但在系统风险防范的投入上、系统监控建设上还很滞后，也是造成潜在风险的重要原因。系统建设是把会计人员行为约束机制建设、会计信息管理系统建设、操作风险监控及机制建设等各项建设统一起来。

三、建立会计操作风险防范长效机制

综上所述，建立会计操作风险防范的长效机制，对于保证商业银行发展方向，实现安全稳健发展意义重大。那么怎样建立防范操作风险的长效机制呢？笔者认为，应从思想建设、合规文化建设、系统监控建设、制度防范、责任追究等方面综合治理、相互结合上建立长效机制。

第一，把好两个关口。一是要把好人员入口关，选好人、用好人、管好人是关键。实行严格的准入制度，从源头上把好关，严格按标准配备好会计主管、副主管、综合业务部主任和信贷部主任，同时，配好副主管形成制衡；二是把好业务准入关，研发的新产品要相应完善业务操作流程、会计核算设计和统一测试标准模板，强化新产品应用前的会计风险制约和控制。

第二，抓好队伍建设。一是经营层及各级高管人员建设，完善公司治理机制，完善现代公司制度，形成董事会、监事会、经营层有效制衡，尤其是解决好对高级管理层及支行“一把手”的有效监控问题，使之自尊自律自我约束。二是会计即综合柜员、会计主管即主管柜员、事后监督人员、营业部主任、信贷科长等基层会计人员队伍建设，从思想教育、业务培训入手，强化风险防范意识和防范能力，并相应完善各岗位、各操作环节、各业务流程制度及各操作环节的管理与监控。三是股份制中小银行及大银行分支机构即分行会计结算、资金财务、信贷管理、零售业务等重点业务部门及人员建设，既发挥职能部门的管理职能，又起到有效的监控职能。四是强化稽核监察队伍的建设，使之有职、有权、有威、有为、有地位，有效发挥其内审、监督、把关的作用，把风险及损失控制在萌芽状态或最小化。