利润考核方案十篇

利润考核方案篇1

一、利润-工资考核法解决的问题

企业为有效开展生产经营，必须提前对生产经营活动做出规划，编制全面预算、业务预算、财务预算，确定考核指标体系，制定预算考核方案，为生产经营制定纲领性的文件，指导生产经营，实现经营目标。

财务预算考核方案中，考核指标体系通常以生产指标、利润指标为主，结合货币资金回收等现金流量指标对各责任中心、利润中心一并考核，该考核法能把各项指标很好的统一起来，引导各责任中心、利润中心围绕该指标体系搞好生产经营。

但在买方市场条件下，生产不均衡、赊销等经营问题成为中小企业经营管理中的常态，给企业生产经营过程带来很大影响，譬如，有的利润中心有的月份生产指标完成较好，但利润指标没有完成，相反，有的月份生产指标完成不好，但利润指标完成的较好，月底公司进行业绩评价时对这种情况怎样做出综合评价，形成合理的评价结果呢，该考核方法对此问题做出了合理解决。

二、利润-工资考核法推广应用的范围

利润-工资考核法更适合于公司规模不大，会计核算健全，经营的各种产品、劳务之间关联度不高，联系不密切，可以成为独立经营的单位，即能把公司整体生产经营以产品或劳务为载体，划分为公司独立经营的各个成本费用、利润等责任中心，保证技术上可行。

三、利润-工资考核法的操作要领及填制方法

利润―工资考核法的主要思路是：把生产过程和销售过程作为两个单独的系统分别进行考核后，再把两个系统创造的价值（考核结果）之和作为各责任中心业绩评价依据，与工资收入充分挂钩。

具体计算方法是：销售过程中创造的价值是各责任中心本期实现净利润之和，并按考核方案规定的一定比例，得到分成利润，生产过程中创造的价值是各责任中心进行产品生产创造的价值，即计入生产成本中的工资，两者之和就是各责任中心本期应得工资。该工资是一个具体准确的数据，因为所有数据来源于账簿。该考核方法遵循了预算考核的目标性原则、公开公平原则，总体优化原则。为便于操作，考核方案规定，应得工资可以累积使用，因为生产的不均衡或生产与销售的不同步，各期之间经营成果就不均衡，为降低不均衡带来的影响，必须进行累计考核。

具体计算格式是用表格的方式列示，具体填写方法如下：

主营业务收入栏：以销售利润明细表主营业务收入栏为依据，以利润中心为单位分类加总合计填制。

主营业务成本栏：以销售利润明细表主营业务成本栏为依据，以各利润中心为单位分类加总合计填制。

营业费用栏：以利润中心的营业费用明细帐为依据填制。

管理费用栏：按经济责任制的有关规定填制。

利润栏：为主营业务收入扣减成本费用后的余额填制。

分成利润栏：根据经济责任制考核对利润栏的数额分成。

生产应得工资栏：有生产任务的情况下，根据生产成本明细帐中计提的工资数扣除工资待扣项的余额后填制。没有生产任务情况下根据生产成本明细帐填制但为负数。

本月应得工资栏：即为本月应发工资等于分成利润加本月生产应得工资。

累计实发工资栏：至本月止各厂实际已发放工资的准确数额，根据工资发放表填制。

附注栏：根据生产成本明细帐和营业费用明细帐填制。

考核结果栏：由单位负责人根据本月应得工资栏的数据批示各位本期实发工资数。

考核栏：负责考核人员签字以示对数据负责。

负责人栏：负责人签字以示核准。

四、利润-工资考核法的优势

一是利润―工资考核法解决了在生产与销售不同步的情况下工资分配问题。

二是利润―工资考核法解决了职工最关心的工资构成问题，对许多不懂财务会计的职工来说，公司完成多少利润并不是他们最关心的，他们最关心的是工资问题。利润―工资考核法使职工进一步明确了他们本期应得工资以及结余工资的准确数额。

三是利润工资考核法以产品或劳务为载体划分各个独立核算的利润中心，有利于提高职工的积极性、主动性，完成目标后能增强成就感。

四是利润工资考核法数据一环扣一环，逻辑性强，数据准确，便于操作，避免人为操作的影响，考核结果客观、公正，充分体现会计核算要求。上述这些都是传统的利润考核法无法做到的。

五、利润-工资考核法的作用

利润―工资考核法全面反映了各责任单位生产与经营的各项指标，成为反映公司经济效益的晴雨表，不仅给指导生产和领导决策提供了可靠依据。具体表现如下：

一是利润―工资考核法增强了考核过程、考核结果的透明度，避免了人为调节。

利润考核方案篇2

为了促进公司的健康持续发展以及为员工创造更好的工作与福利环境，利润的最大化是公司追求的首要目标，也是全体员工的工作目标。为了鼓励员工的工作热情与积极性，特制定本方案。

一、总则

公司拟将2018年净利润总额的8%-10%作为公司全体员工的年终奖励。

二、考核指标

1. 主考核指标为销售额（合同成交金额），辅助考核指标为客户开发数量。

2. 2018年销售额年度目标为300万元，新客户开发数量为50家。

三、考核评价细则

1. 考核细则与奖励方式

销售额（万元）

新客户

开发量

奖励

≥300

/

1.  奖励金额=年度净利润*10%*个人权重

2.  销售额超过300万元的部分，拿出20%作为奖励，按照个人贡献权重分配

3.  奖励总额=1+2

250-300

≥50

奖励金额=年度净利润*8%*个人权重

2. 考核方式说明

（1）当主考核指标（销售额）达成目标时，不用考核辅助指标。

（2）当主考核指标未达成目标时，配合考核辅助指标，两项同时满足要求时给予相应奖励。

（3）新客户开发数量的评价依据为：客户资料档案、意向合同书以及拜访记录等。

（4）个人权重部分另行制定。

3. 奖金发放

奖金发放按照销售回款金额比例确定，公司于次年1月25日发放，如遇假日则顺延至下个工作日。

四、本方案由公司股东会通过后生效实施。

 

 

股东签字：

利润考核方案篇3

随着我国经济改革的逐步深化，金融服务日益规范，外资银行陆续进入中国市场，银行之间的竞争不断加剧。而商业银行，特别是国有商业银行，由于历史原因，在财务管理方面一般没有工商企业那样完善。国有商业银行要在市场中求生存，就必须顺应复杂激烈的市场环境，运用管理会计的理论与方法，加强财务管理工作。

一、网点效益测评的理论基础

管理会计是以现代化管理科学为基础，运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算（记录、反映），而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策，对经济活动进行控制、分析及业绩评价。

量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称，是研究企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法，其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”，收入等于成本，亦称为保本点。对于商业银行来讲，可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点，即存款达到多少时，刚好收支相抵；超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。

网点效益测评主要运用量一本一利分析，对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算，为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并，提供相关、可靠的会计信息。

二、网点效益测评方法

财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映，要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来，不确定性因素较多，故其所提供的数据不要求绝对精确，只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点计算公式中收入仅指利息收入，支出仅指利息支出、业务管理费和折旧，略去了手续费收支和税费等因素。

（一）两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点，其公式为：

设：1一存贷比一准备金率一备付率=a（a为资金余缺率）

利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率〕一业务管理费一折旧

存款盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率）

式中：if（a＞0，为a×内部资金利率；a＜0，为a×借款利率）

可以看出，利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。

1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率，包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率a.所涉及的利率有：贷款实收平均利率、准备金利率（备付金利率同准备金利率）、内部资金利率（若资金短缺，则为短期借款利率入

资金运用比率、利率可以选用各支行数据，也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时，选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况，并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度，为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核，应采用分行资金运用平均水平。

2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项；折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费（指扣除房屋租金、装修费用）和设备折旧在各支行统一核算，可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用，不同网点间相差较大，可根据各网点的实际列支数计算。

（二）具体计算步骤。

（1）存款；指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作，可按上半年月均余额为准。

（2）利息收入=存款×［存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十a×内部资金利率〕

（3）利息支出=存款×存款平均利率

（4）业务管理费：个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用；办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用；其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用；基础设施费用=房屋租赁费十装修费（递延资产摊销）十其他基础设施费

（5）折旧一房屋折旧十设备折旧

设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数计算

（6）利润和盈亏平衡点：

利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧

盈亏平衡点=（业务管理费十折旧）/[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十if一存款利率]

（三）关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时，从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说，如果选择了一个方案，则必须放弃其他可供选择的方案，其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价，也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中，该网点如继续保留可获得的收益（即撤销前利润）与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。

撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十（准备金率十备付率）×备付金利率十a×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用

如果撤销某网点的机会成本很大，则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理，可以计算网点迁址的机会成本。

三、网点效益测评的现实意义和启示

（一）网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位，网点效益的好坏直接关系到各商业银行的经济效益，加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义：

1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出分析，使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上，促进商业银行决策科学化、程序化、规范化。

2、优化网点布局，着眼于提高网点利润水平，实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。

3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查，可及时评价各网点的经济效益，为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时，通过对利润增减因素的计算分析，有利于挖掘开源节流潜力，实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。

（二）网点效益测评的启示。

利润考核方案篇4

一、投资中心考核指标体系

1.投资报酬率：又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下：

2.剩余收益：是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即：剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。

由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。

二、投资报酬率指标分析

投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析

案例1：兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000÷150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析：

1.投资报酬率优缺点分析

该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标；其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价；第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。

该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。

2.投资报酬率提高方法分析

将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式：

=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率

方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢？事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用；方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。

三、剩余收益指标分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元

则投资后部门利润率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投资后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。

综上所述，剩余收益优缺点如下：

其优点：扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。

剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。

四、指标的选择与使用

案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择投资项目

单位：万元

利润考核方案篇5

论文关键词：股权激励方案，上市房地产企业，设计要素

公司的股权激励，是指激励的主体授予激励对象以股份形式的现实权益或是潜在权益，目的在于激励经营者或是员工的工作，实现企业的价值最大化和股东利益最大化。作为重要的激励和约束工具，股权激励是公司员工全面薪酬体系中的重要组成部分，良好的股权激励机制有助于公司所有者与经营者形成利益共同体，目标趋于一致。

我国实施股权激励的上市公司中，房地产企业所占的比例较大，从近几年我国房地产行业的发展来看，房地产行业的市场风险较大、市场化程度高、人才竞争激烈，所以这些企业较多采用股权激励方案。由于股权激励机制一般都是要经过一年以上的封锁期后激励对象方可获得股票，而且还必须在满足考核条件的基础上才能行权获得收益，所以房地产上市公司采取股权激励方式也是为了稳定经营团队、留住和吸引优秀的职业经理人，保障公司的持续经营。

一、股权激励方案的核心设计要素分析

股权激励能否真正激励经营者为提高企业的绩效努力工作，实现其目标，关键在于股权激励方案各个要素设计的合理性。

1．激励对象

通常来说企业管理论文，股权激励计划的激励对象是对企业未来发展有着重要作用的公司雇员，包括公司的高层经理人员和其他对公司发展有着直接影响的关键员工，如核心技术人员，营销骨干。

2．激励方式

国际上最常见的激励方式为股票期权，股改后我国《上市公司股权激励管理办法(试行)》规定，上市公司实行股权激励的基本模式，应当“以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行”。

3．行权价格

限制性股票的价格一般较低或者为零，行权价格的制定没有特定的标准。上市公司可以根据股票期权激励机制规定，股票期权持有者可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买或卖出本公司股票。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金权益，行权过后，其个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。

4．行权的绩效条件

通常使用的股票期权注重股价与会计收益的直接挂钩。倘若激励对象的收益完全由股价来决定，其操纵股价的动机就会增强。为减少股价提高带来的收益的不合理性，应更多地使用会计指标衡量经营者的业绩。现在，上市公司设立的行权指标多以财务指标为主。上市公司也可采用更为严格的财务指标和非财务指标设定成适合于其本身的绩效考核指标。

5．激励期限

激励期限是激励计划所涉及的有效时间长度，通常由公司在规则之内自主设置。一般来说，行权期越长，激励强度越弱，但有利于激励高级管理人员为企业的长远发展考虑；行权期越短，激励强度越大，容易引致激励对象的短期行为。为了兼顾长短期激励效果，公司通常选择分批行权的安排，同时，可因受益人的具体身份及情况而有所不同。经理人员一般在受聘、升职和每年业绩评定后授予股票期权论文开题报告范文。

6．授予数量及比例

在制定股权激励计划时，非常重要的问题之一是要考虑公司究竟应该向激励对象提供多少数量的股票。股票授予数量直接关系到激励对象的未来收益，直接体现股权激励计划的激励效果，而且，过多或过少的数量均对企业不利。

二、我国房地产行业股权激励实践

1．数据来源与样本选取

沪深两市的数据全部来自巨潮咨询网。由于上市公司行业分类不时会发生变动，本文参照了证监会2011年4月15日中国上市公司行业分类表，选择的属于房地产开发与经营行业的企业。

在证监会2011年4月15日的中国上市公司行业分类表中，属于房地产开发与经营行业的企业一共有143家，其中在股权分置改革之后详细披露股权激励方案的房地产企业有17家。综上企业管理论文，本文共研究17家房地产企业的17个股权激励方案。这17家企业是：万科A、荣盛发展、泛海建设、名流置业、福星股份、中粮地产、深长城、广宇集团、阳光城、新湖中宝、华业地产、金地集团、苏宁环球、南国置业、中国宝安、卧龙地产、万业企业。

2．房地产企业股权激励各要素设计情况

（1）激励对象

表1 房地产企业激励对象

激励对象

数量

比例

董事、高级管理人员

监事

中层管理人员

业务骨干

17

5

6

15

100.00%

29.41%

35.29%

88.24%

合计

17

100.00%

由表1可以看出，我国上市的房地产企业确定的激励对象集中在董事、高级管理人员和业务骨干。样本的所有企业都把董事和高级管理人员列入激励范围，因为他们是影响公司业绩的主要因素。董事不包括独立董事，目的是保证独立董事判断和决策的独立性。17家企业中有15家对业务骨干进行激励，占样本数的88.24%。其中有5家企业（在2006年或者2008年初出台方案）把监事作为股权激励的激励对象。在2008年3月证监会出台的《股权激励有关事项备忘录2号》中明确规定：为确保上市公司监事独立性，充分发挥其监督作用，上市公司监事不得成为股权激励对象，所以此之后的股权激励方案中激励对象不包含监事。

（2）激励方式

17家公司中，15家采用了股票期权这一激励方式，占总样本数的88.24%，采取限制性股票的两家企业分别是万科A和万业企业。股票期权是国际上广泛采用的激励方式，在我国股权激励的发展中，这一方式已经逐渐被认同并被越来越多的企业采纳。多数房地产企业采取这一种先进的方式，表现了这些企业追求先进的理念。

（3）行权价格

采取股票期权的15家房地产企业中有14家行权价格定为下列价格的较高者：（一）股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；（二）股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价，占总样本数的82.35%。只有华业地产一家企业的行权价格是上述两者的较高者上浮10%的比例。由于期权激励在我国尚不成熟，各公司为保守起见，都选择证监会上述规定中最低要求作为公司期权激励的行权价格。

（4）激励的绩效条件

表2 行权绩效指标

行权绩效指标

数量

比例

净利润（净利润增长率）

净资产收益率

主营业务利润增长率

每股收益增长率（万科A）

销售收入增长率（金地集团）

股价（万业企业）

14

15

1

1

1

1

82.35%

88.24%

5.88%

5.88%

5.88%

5.88%

合计

17

由表2可见，实施股权激励的17家房地产企业中，有15家以净资产收益率为评价绩效的指标，占比88.24%；有14家以净利润（净利润增长率）为评价业绩的指标，占比82.35%。净利润和净资产收益率是衡量企业业绩的重要指标。净利润指标是必不可缺衡量绩效的因素。在其他条件不变的情况下，净利润总额越大，净资产收益率和每股净利润也越高，由于公司经营规模的扩大伴随着经营成本的增加，在经营成本上升较快的情况下，可能发生净利润总额增加而净资产收益率或每股净利润降低的现象。为了更全面地反应经营者的经营管理水平，需要考虑净资产收益率之类的相对指标。

万业企业仅将股价作为评价绩效的指标。深长城设计方案时，考虑了主营业务利润增长率这一指标。主营业务利润是净利润的重要组成部分，一个企业只有做好自身的主营业务，它的发展才没有偏离方向。另外，15家企业都采用了多重业绩标准，占比88.24%企业管理论文，说明复合式的考核指标在我国上市房地产企业的股权激励方案中得到较好的应用。这种考核能更全面地反映企业的经营情况，同时减少激励对象操纵财务业绩指标的可能性。同时，各个公司都设计了各自的股权激励计划绩效考核标准，对激励对象个人进行其他方面的考核，体现了考核的全面性。

（5）激励期限

表3 房地产企业股权激励方案的期限

激励期限

数量

比例

3年

4年

5年

6年

7年

8年

1

4

7

3

1

1

5.88%

23.53%

41.18%

17.65%

5.88%

5.88%

合计

17

100.00%

经过计算，17家企业股权激励方案的加权平均期限为5.12年，如表3所示。香港主板上市的102个H股与红筹股股票期权方案中75%的方案期限为10年，相对而言，激励期限短的问题比较明显。这也是我国A股上市公司共有的问题。虽然有效期设定过长，激励对象可能会有懈怠心理，但是如果有效期设定过短，往往起不到促使激励对象制定长远发展规划的目的，激励对象可能会产生为了及时行权而采取短视行为的动机。

（6）授予数量及比例

17家房地产企业中，授予数量从308.64万股（中粮地产）到29，985万股（新湖中宝）不等，所占各个公司总股本的比例从1.24%（南国置业）到9.96%（泛海建设）不等，平均值为3.73%，均符合证监会的要求。在考虑股权激励计划授予数量的合理性时，还要考虑其与行权价格之间的关系，若提供同等的激励，行权价格定得越高就需要赠予激励对象越多的股票期权。尽管一些公司授予的股票数量相对值没有超过10%，但是绝对数量很大，并且其行权价格已远远低于现在的市场价值，激励对象一旦行权可以从中获得很大的收益。

三、上市房地产企业股权激励方案效果分析

由于17家上市的房地产企业披露和实施股权激励方案的进程不同，所以将这些企业分为三类进行比较和分析论文开题报告范文。

1．终止或暂停股权激励方案企业

表4 终止或暂停股权激励方案的企业

代码

企业名称

期限

披露方案日期

后续进展

000031

中粮地产

5年

2007-12-20

2008年终止

000042

深长城

5年

2008-01-29

2008-12撤销计划

002133

广宇集团

5年

2008-01

2008-07-09中止

600641

万业企业

5年

2008-01-30

2008-10-29撤销

在披露方案的17家房地产企业中，已经有中粮地产、深长城、广宇集团、万业企业等4家企业撤销了股权激励计划，占比23.53%，如表4所示。通过各家企业的公告和相关媒体的报道能够了解到各家企业终止或暂停方案的原因。

以上四家企业的股权激励计划方案都是在2008年终止的，这与2008年房地产市场的低迷状态不无关联，有的企业是由于没能达到股权激励方案规定的绩效标准而无法行权，有的是因为公司的管理层出现了重大的变化，且旧的方案无法适应新的规定或准则的要求，还有的是未能通过证监会的批准。可见这些企业在制定股权激励方案之前并没有根据企业内外环境深入地研究、考察股权激励方案的可行性，或者是没有从公司长远发展的角度制定，当遇到特殊事件的时候，不得不放弃，导致了方案的流产。

2．实施股权激励方案企业的绩效分析

表5 较早实施股权激励方案的企业

代码

企业名称

期限

披露方案日期

后续进展

000002

万科A

3年以上

2006-04-28

2006年实施

000046

泛海建设

4年

2006-09-28

实施

000926

福星股份

4年

2006-09-22

2006-12-11实施

000667

名流置业

8年

2008-04-11

2009-07-18实施

通过表5企业管理论文，较早实施股权激励方案的企业中万科A、泛海建设和福星股份都是在2006年实施的，为了使数据的可比性更强，选取这三家企业来分析实施股权激励的效果。

表6 三家企业净资产收益率变化表

企业简称

2007年

2006年

增长率

万科A

23.75%

23.51%

0.24%

泛海建设

17.78%

20.12%

-2.34%

福星股份

16.37%

20.21%

-3.84%

表7 三家企业净利润变化表

企业简称

2007年

2006年

增长率

万科A

4，790，833，311.17

2，067，878，243.0

131.68%

泛海建设

651，705，002.11

248，136，241.65

162.64%

福星股份

317，489，256.27

258，192，689.50

22.97%

三家企业在制定股权激励计划时都设定了行权的业绩标准。以对2007年的要求为例，万科A：（1）净利润年平均增长率大于15%。（2）全面摊薄的净资产收益率大于12%。福星股份：（1）2007年的净利润不低于26，140.97万元。（2）加权平均净资产收益率不低于10%。泛海建设：加权平均净资产收益率不低于10%。上述净利润都是扣除非经常性损益前的净利润和扣除非经常性损益后的净利润中的低者。

由表6，三家房地产企业中，只有万科A的净资产收益率增长了，增长率为0.24%，其他两家企业都有小幅度的降低。但是降低后的数值仍在绩效考核标准10%以上。由表7，三家企业的净利润有不同程度的增长，都达到了股权激励方案的标准。

3．近期披露股权激励方案的企业

表8 披露方案时间较短的企业

代码

企业名称

期限

披露方案日期

后续进展

002146

荣盛发展

5年

2009-11-05

2010-07-12修改

000671

阳光城

6年

2011-01-12

监事会通过

600208

新湖中宝

4年

2010-12-21

2010-12-29实施

600240

华业地产

6年

2011-01-21

监事会通过

600383

金地集团

7年

2010-01-15

2010-03-19实施

000718

苏宁环球

5年

2010-12-28

监事会通过

002305

南国置业

5年

2011-02

监事会通过

000009

中国宝安

不超过6年

2011-01-29

2011-03-15实施

600173

卧龙地产

4年

2010-03-09

股东大会通过

从表8可以看出，有9家企业都是在去年或今年年初披露或修改了股权激励方案，占样本数的52.94%。这些企业正在不断地尝试和探索当中。表现了房地产企业对股权计划的信心，预示着房地产企业在股权激励计划的披露、实施中会有更成熟的发展。

综合以上数据，我们可以看出，从2006年起公布股权激励方案的17家上市房地产企业中，有23.53%的企业的股权激励计划终止。实施股权激励方案较早的三家企业里，只有万科A的业绩有大幅度的提高，其他两家稍有不足，但是这两家的业绩水平都达到了激励计划的要求，可见股权激励计划起到了稳定和提高业绩的作用。

参考文献

[1]沈红波，曹军，高新梓.全流通时代的上市公司股权激励契约研究[J].财贸经济，2010(9).

[2]巨潮咨询网cninfo.com.cn/

[3]中证指数有限公司.xsindex.com.cn

[4]徐斌.酬福利设计与管理[M].中国劳动社会保障出版社，2006.

利润考核方案篇6

一、案例讨论的准备与组织

（一）案例知识点的讲解

在进行正式案例分析之前，首先对案例分析所涉及到的知识点进行了阐述和讲解，主要涉及以下内容：

1.盈利预测报告披露的基本动机和历史演进。

主要从信息观的视角分析了披露盈利预测的动机，并分析了赞成和反对强制披露盈利预测者的基本观点。分析了我国盈利预测披露的历史演进，让学生对我国上市公司盈利预测披露的历史过程有深刻了解，既要了解不同历史阶段对盈利预测的要求，同时又要了解历史上盈利预测披露中存在的问题和不足。

在盈利预测历史演进的分析中，具体给学生介绍了红光实业的盈利预测情况。该公司1997年5月23日，为扩建彩色显像管生产线项目，以每股60.5元的价格向社会公众发行7 000万股社会公众股，在发行A股的招股说明书中披露，公司1997年盈利预测为净利润7 055万元（所得税税率15％），每股税后利润（全面摊薄）0.3063元／股，每股税后利润（加权平均）0.3515元。1998年4月30日，年报中披露1997年公司实际净利润为－19 840万元，每股收益－0.363元。这与盈利预测净利润7 055万元相距甚远。导致盈利预测与实际完成业绩产生重大差异的主要项目是“主营业务收入”和“营业成本”。原预计主营业务收入为59 326万元，但实际完成额为27 066万元，实际完成额仅为预计额的45.62％。而营业成本的实际发生额与预计额基本持平（实际发生额为36 476万元，预计额为39 184万元）。这样，主营业务利润与预测数之间形成很大的差异，导致实际实现净利润与预测净利润的巨大差异。并简要引导学生思考实际净利润与预测净利润之间的重大差异的产生，能否用公司提出的下述两个理由予以解释：（1）由于近几年因电视大幅度降价导致行业内的竞争激烈，使公司处于非常不利的位置；（2）由于未能通过不断热修保证已超龄的彩管玻壳屏炉和锥炉维持正常生产状态，造成公司产品合格率降低，成本加大。如果不能用上述理由解释，那么重大差异产生的真正原因又是什么？为什么审计师未能关注到盈利预测审核中存在的问题，是过失还是合谋？

2.盈利预测编制的现行有关规定。

主要是证监会有关盈利预测披露的内容与格式要求，新股发行公司盈利预测报告编制指南等文件内容。通过这些内容的讲解，让学生掌握盈利预测编制的基本内容和要求，懂得盈利预测报告包括盈利预测基准、盈利预测基本假设、盈利预测表和盈利预测说明四个部分。并熟练掌握和理解盈利预测基准是公司盈利预测编制的基础，包括经具有证券相关业务许可证的注册会计师审计的公司前三年经营业绩，预测期间公司的生产经营能力、投资计划、生产计划和营销计划和公司采用的会计政策等。盈利预测基本假设是公司根据经济形势和行业特点对预测期间的一般经济环境、经营条件、相关的金融与税收政策、市场情况等盈利预测的编制前提所作出的合理假设，盈利预测报告中应说明编制盈利预测所依据的法律、法规、利率、汇率、税率、能源和原材料供应、产品价格等假定条件。盈利预测表是反映预测期间利润来源和构成的预测报表，凡有控股子公司并需要编制合并会计报表的，应分别编制母公司盈利预测表与合并盈利预测表。盈利预测表各预测项目应分别编制解释性附表。盈利预测说明是对预测期间利润形成的原因、计算依据、计算方法所做出的详细分析。编制合并盈利预测表的新股发行公司，应着重对合并盈利预测进行详细说明，对母公司盈利预测所涉及的重要事项进行必要的说明。

这些有关盈利预测编制的现行规定是审计师判断盈利预测单位编制的盈利预测报告是否适当的重要依据之一，因此，作为案例分析者的学生要对此有完整的理解和把握。

3.预测性财务信息审核准则。

审计师对预测性财务信息的审核必须遵守《中国注册会计师其他鉴证业务准则第3111号――预测性财务信息的审核》的要求，因此，案例分析前学生必须掌握此准则的相关内容，尽管在《审计学》的教学中学生可能对此内容有所掌握，但为了让学生更好地进行案例分析，对此做了重新讲解。讲解时着重强调了预测和规划的基本概念，充分、适当的证据、保证程度、了解被审核单位基本情况、涵盖期间、评价假设关注的重点、列报、审核报告的出具等内容。

（二）分组与案例资料发放

案例讨论模式可以分为三种，一是个人学习模式（individual study），即每个学习者单独就案例进行分析和发表见解；二是小组讨论（small－group study），由3～5个成员组成一个小组进行讨论，相互之间可以沟通合作；三是大组讨论（large－group study），由比较多的成员，甚至是一个班，组成一个大组对案例进行分析讨论（Graham和Cline，2001）。本人采用的是第二种案例讨论模式，即将全班按每组5人分组进行讨论。分组时主要考虑男女生搭配和平时学习成绩。

案例资料的发放是安排在讲解完案例相关知识点之后，案例分析报告前一周。发放给学生的案例资料包括：涉及与新能源所在行业相关的行业发展信息、新能源最近连续多年的年度报告、盈利预测报告、盈利预测审核报告。除此外值得一提的是，为了引导学生对案例的思考，还另外给学生提出了几个引导性的思考问题。本人结合新能源公司盈利预测报告的情况，给学生思考的问题有四个：（1）仔细阅读新能源盈利预测审核报告，分析新能源盈利预测的基本假设的合理性；（2）分析合并新能源盈利预测的编制范围是否适当；（3）注册会计师在对新能源公司编制的盈利预测进行审核时需要关注哪些问题；（4）阅读《中国注册会计师审计准则第1501号――审计报告》、《中国注册会计师审计准则第1502号――非标准审计报告》，以及《中国注册会计师其他鉴证业务准则第3111号――预测性财务信息的审核》，分析审计报告与盈利预测审核报告在性质、格式、责任等诸方面的差异。

发放案例资料的时间之所以选择在案例分析报告前一周，主要是考虑到学生的学习任务比较重，小组内的讨论又安排在课后，由各小组的组长组织完成，故提前一周发放材料能让学生有充分的时间学习和研读案例，写出较好的小组案例分析报告。

二、案例讨论的实施

课堂案例讨论分为两个阶段：第一个阶段是小组发言。要求各小组推荐一个成员在讲台使用PPT进行讲解，时间在10～15分钟，当小组成员讲解完成后，其他小组成员有需要补充的内容，可以继续补充；第二阶段是组间讨论。即其他组的成员对进行报告的小组案例分析报告进行讨论，分析其优缺点，并进行适当评论。

在学生完成了所有报告和讨论后，本人再结合各小组的案例分析报告和讨论情况进行综合分析和点评。点评意见从层面上来说，既有针对某一具体小组的案例分析报告，也有就整体案例分析情况的评价。从内容上来说，主要包括以下几个方面：（1）学生在案例分析中已经涉及的点，指出其分析的深度和广度是否适当，所指出的问题是否适当；（2）对案例背景资料的使用，分析其应用是否得当，有否正确理解盈利预测报告所依据的基本假设，盈利预测报告的编制是否符合相关政策的规定；（3）提醒学生案例中可能还存在的其他相关问题；（4）提醒学生案例讨论后，对《预测性财务信息的审核》准则及其指南的相关规定是否有了更为深刻的认识，对于重要的体会应提炼总结；（5）肯定学生在案例分析中突出表现。通过案例分析，可以发现每个班级总会有小组能够提出一些以前尚未关注到的问题。

在这个环节，注意两个关键问题：一是教师的点评要适可而止，既要指出学生讨论中存在的不足，但也要让学生知道，教师给出的信息也是一己之见，案例讨论可能没有标准的答案；二是要控制好组间讨论，要对讨论的内容进行引导，防止出现偏题，比如讨论新能源公司盈利预测审核，结果出现讨论新能源公司是否违规等问题。同时还要控制要讨论的时间，如果任由学生发言讨论，可能课堂上就无法完成案例讨论的任务，因此，还要艺术地控制好讨论的时间。

三、案例讨论后的总结、思考与完善

每当完成一次案例教学后，作为教师进行适当的总结、思考是必要的，有助于改善未来的教学质量。每次案例讨论完毕后，我都要求各小组提交案例分析报告和讲演用的PPT，在案例讨论完毕后，对各小组的分析报告进行认真阅读，这不仅仅是作为评定成绩的依据，更为关键的是作为完善案例教学的手段。通过认真阅读案例分析报告，可以发现案例资料的准备是否充分。比如，为什么在案例资料中，发放给了学生公司连续多年的年报，原因就在于过去的案例讨论中发现，学生未能把握公司的经营环境、无法对假设的合理性做出判断，经分析和询问学生，发现是缺乏相关暗示性资料，而作为一名本科生缺乏检索资料的习惯，故而无法获知公司的历史信息，也难以分析哪些基本假设可能存在问题。

利润考核方案篇7

2019年初级会计实务真题及答案

2019年初级会计实务真题及答案

1、为保证会计账簿记录的正确性，会计人员编制记账凭证时必须依据(

)。

A、金额计算正确的原始凭证

B、填定齐全的原始凭证

C、盖有填制单位财务公章的原始凭证

D、审核无误的原始凭证

【答案】D

2、下列属于资产负债表流动负债项目的是()。

A、专项应付款

B、应付票据

C、应付债券

D、递延收益

【答案】B

【解析】其他均属于长期负债。2019年初级会计实务真题及答案

3、甲公司销售商品一批，开具增值税专用发票标明的价款为60万元，适用的增值税税率为17%，为购买方代垫运杂费为2万元，款项尚未收回;另应收取销售商品的包装物租金1万元。该企业确认的应收账款为(

)万元。

A、60

B、62

C、70.2

D、72.2

【答案】D

【解析】应收账款确认金额或入账价值=60+60×17%+2=72.2(万元)。

应收账款入账价值包括价款、增值税、代垫的运杂费。会计初级考试试题

应收包装物租金计入“其他应收款”，不计入“应收账款”。

4、某企业库存商品采用售价金额法核算，2013年5月初库存商品售价总额为14.4万元，进销差价率为15%，本月购入库存商品进价成本总额为18万元，售价总额为21.6万元。本月销售商品收入为20万元，该企业本月结存商品的实际成本为(

)万元。

A、20

B、16.8

C、17

D、13.04

【答案】D

【解析】本月的商品进销差价率=(14.4×15%+21.6-18)÷(14.4+21.6)=16%

本月销售商品的实际成本=20-20×16%=16.8(万元)，此金额可命题。

期末结存商品的成本=(14-14.4×15%)+18-16.8=13.04(万元)

(提示：毛利率法也应掌握)

初级会计考试试题

5、2017年12月10日甲公司购入乙公司股票10万股，,作为交易性金融资产核算，支付价款249万元(含已宣告尚未支付现金股利9万元)，另支付交易费用0.6万元，增值税税额0.036万元。12月31日，该股票的公允价值为258万元，2017年甲公司利润表中“公允价值变动收益”本年金额为(

)万元。

A、9

B、9.6

C、8.4

D、0.6

【答案】A

【解析】应确认公允价值变动=258-249=9(万元)。

借：交易性金融资产-公允价值变动

9

贷：公允价值变动损益

92018会计初级考试试题

(2017年12月31日该交易性金融资产的账面价值=258)

6、下列关于资产初始取得时初始费用的表述不正确的有(

)。

A、外购存货支付的运输费计入存货成本

B、外购固定资产支付的安装费计入固定资产成本

C、自行研发无形资产支付的专利注册费计入无形资产成本

D、购入交易性金融资产支付证券机构手续费计入交易性金融资产成本

【答案】D初级会计模拟考试试题多少道

【解析】应计入当期损益“投资收益”的借方，不计入交易性金融资产的初始成本。

7、下列选项中的错误，会导致试算不平衡的是(

)

A、重记某项经济业务

B、借贷科目用错

C、漏记某项经济业务

D、借方多记金额

【答案】D

8、下列交易或事项，能够同时引起资产与所有者权益同时发生增减变动的有(

)。

A、宣告现金股利

B、接受现金捐赠

C、转销无法支付的应付账款

D、以银行存款购入原材料

【答案】B2018初级会计考试试题

【解析】选项A，负债增加，所有者权益减少;选项B，资产增加，所有者权益增加;选项C，负债减少，所有者权益增加;

选项D，资产内部一增一减。

9、下列应作为企业收入核算的是(

)。

A、商场销售商品代收增值税

B、咨询公司取得的咨询服务收入

C、罚款收入

D、固定资产清理净收益

【答案】B

【解析】选项A，作为负债;选项C，计入营业外收入，属于利得;选项D，计入营业外收入，属于利得。2019会计初级考试

10、2014年12月31日甲公司购入一台不需要安装生产设备，该设备价值100万元，增值税17万元，当日投入使用。预计使用年限为5年，预计净残值2万元，双倍余额递减法计提折旧，则该项设备2016年应计提的折旧额为(

)万元。

A、25.6

B、19.2

C、40

D、24

【答案】D

【解祈】2015年折旧额=100×2/5=40(万元)，2016年折旧额=(100-40)×2/5=24(万元)。年数总和法下2016年折旧额?

11、2015年1月1日，某公司转让一项专利的所有权，该专利权成本为500万元，已摊销200万元，没有计提减值准备，转让价款350万元，应缴增值税21万元。该业务对当期利润总额的影响为(

)万元。

A、150

B、29

C、50

D、71

【答案】B

【解析】转让无形资产确认的营业外收入=350-(500-200)-21=29(万元)，即对利润总额的影响。(区别转让无形资产使用权，收取使用费确认其他业务收入，成本摊销计入其他业务成本，两者差额对营业利润产生影响。)

2018初级会计考试模拟试题

12、某股份有限公司股本为1000万元(每股面值1元)，资本公积(股本溢价)为120万元，盈余公积为100万元。经股东大会批准以每股3元价格回购本公司股票100万股并予以注销，不考虑其他因素，该公司注销库存股的会计处理正确的是()。

A、借：股本300

贷：银行存款300

B、借：股本

100

资本公积—股本溢价

200

贷：银行存款

300

C、借：股本

100

资本公积—股本溢价

120

盈余公积80

贷：库存股

300

D、借：库存股300

贷：银行存款300

【答案】C

【解析】选项D为回购股票。本题考核回购的股票注销，注销股本与库存股之间的差额冲减股本溢价，不足冲减的，冲减盈余公积及利润分配，此业务使所有者权益总额减少。(若上市公司以回购本公司股票方式减资，支付的价款低于股票面值总额的差额一律计入资本公积-股本溢价)。

13、某公司年初未分配利润1000万元，盈余公积500万元，本年实现净利润5000万元，分别提取法定盈余公积500万元，任意盈余公积250万元，宣告发放现金股利500万元，年末留存收益为(

)万元。

A、6500

B、5250

C、5750

D、6000

【答案】D

【解析】年末留存收益=(500+1000)+5000-500=6000(万元)

(其中，提取盈余公积不影响留存收益总额，宣告发放现金股利使留存收益总额减少)

14、甲公司为增值税一般纳税人，适用17%增值税税率，2015年9月3日，甲公司向乙公司销售商品600件，每件标价3

000元(不含增值税)，实际成本为2

500元。由于成批销售给予乙公司10%商业折扣，当日商品发出，符合收入确认条件，货款未收，合同约定若对方于20日内付款，将给予售价1%的现金折扣。9月18日，甲公司收到货款。不考虑其他因素，甲公司应确认的商品销售收入()元。初级会计模拟考试试题

A、1

895

400

B、1

500

000

C、1

800

000

D、1

620

000

【答案】D

【解析】商品销售收入=3

000×600×(1-10%)=1

620

000(元)。

15、某企业适用所得税税率为25%。2015年度该企业实现利润总额500万元，其中国债利息收入25万元，支付税收罚款5万元

;影响所得税费用的递延所得税负债减少8万元。不考虑其他因素，该企业2015年度利润表“净利润”项目本期金额为()万元。

A、388

B、368

C、125

D、112

【答案】A

【解析】应纳税所得税额=500-25+5=480(万元)

借：所得税费用

112(倒挤)

递延所得税负债

8会计初级考试试题库

贷：应交税费-应交所得税

利润考核方案篇8

关键词：工程项目；团队；激励

HX项目团队从属于HX工程项目管理公司，主要从事河西地区青奥会政府工程的工程项目管理工作，HX项目团队的人员按照不同职能组成，团队成员学历均在本科以上，年龄通常在28-45岁之间，都具有中级以上职称或专业技术证书。随着工程项目的增多和业务量的增多，团队的人员结构和配置也随之调整，但是现有的激励方式已逐渐显出弊端，无法适应新的工作变化的要求，对原有方案进行调整，设计新的团队激励方案成为亟待解决的问题。

1.团队激励存在的问题及分析

1.1薪酬

（1）薪酬标准和结构不合理

通过薪酬调查，HX工程项目团队薪酬对比同等规模企业项目团队，一般要比市场50P分位低约25%，也就是说，目前HX项目团队成员的付出和企业得到的利润相比，薪酬明显偏低，对团队成员而言，难言公平。同时，基本年薪和绩效年薪的比例，目前是各50%计发，依据双因素理论，基本年薪可看作是保健因素，绩效年薪可看作是激励因素，绩效年薪与当年考核挂钩，对应相应绩效系数，评级越高，绩效年薪也随之增加，激励作用明显。按照收入风险系数配比，管理人员的变动收入比例应该大于固定收入，而且基本年薪作为企业固定成本，对个人激励作用偏弱，因此，激励效果并不显著。

（2）缺乏团队薪酬计划

目前的薪酬结构里面并没有团队薪酬的制度性规定，主观随意性较大，而要对团队进行有效激励，增加团队合作和互信，团队薪酬是必不可少的，工程项目管理企业的团队薪酬通常为年度奖金和项目奖金。目前HX项目团队的薪酬与绩效的相关度较低，薪酬没有体现出企业贡献度，而通过团队薪酬的解决，可以使个人、团队、项目的利益紧密联系在一起，个人目标、团队目标和项目目标也就得到了统一，在有效激励的同时实现了共赢。

1.2 考核

（1）绩效考核缺乏定量指标

目前采用的是德、能、勤、绩考核，基本以个人半年总结和年度总结报告文字叙述为准，除销售指标和财务指标外，大部分为定性文字叙述，而且，员工并没有参与到指标的设定过程，当市场环境发生变化时，指标也没有相应的调整机制，考核人员也多凭印象评级，主观成分过重，随意性较大。这样的绩效考核并没有为员工的晋升、调动、加薪提供的一种手段，失去了绩效考核的本来意义。而且由于考核缺乏有效的反馈，团队成员并不清楚自己的问题所在和需要改进的方向，考核起不到应有的作用。

（2）团队绩效考核体系不完备

团队绩效只是团队个人绩效的累加，项目责任书往往成为项目负责人自己的总结参照。团队绩效的考核同公司的任务指标和个人的任务指标没有建立起联系，指标的设计往往只关注短期利益与财务指标，公司、团队、个人三个考核主体之间缺乏关联，且没有得到相应分解和细化，团队考核主要看施工量和回笼资金，同时凭领导印象，只是自上而下的评价，没有从财务、客户、组织和学习四个维度进行，没有指标的量化，离正确的绩效指标层层分解还有较大差距。

1.3 培训

培训效率低下。目前采用的是网上课堂为主的培训，网上课堂的好处是培训时间灵活、课件选择丰富，不过关于培训的要求只是规定了累积学时，并没有根据岗位和个人需求进行课程解决和规范，并且没有后续跟踪环节，缺乏针对性的辅导和交流学习的措施，对授课的质量难以保证。出于成本角度，培训只局限于常用和应急的需求，没有与个人发展和企业发展相匹配。同时，对于资格证书和在职学习的鼓励只是停留在口头，并无实质性的措施，对员工学习积极性没有有效激励。

1.4 授权

团队缺乏自。团队目前组织架构以职能制为主，属经理型领导团队，这种架构的最大劣势就是缺乏自，换句话说，就是每件事都必须在请示汇报过以后方可执行，考虑到HX项目团队都在项目现场办公，信息的传递主要通过公司OA系统、邮件或电话沟通，而且有些事项须书面确认，一来一回也就影响了办事的效率，也影响了团队工作的积极性。

1.5 企业文化建设

企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业发展的精神动力，对企业和团队起着无形的激励作用，通过企业文化建设，员工的工作积极性和创造性可以得到有效的激发。但是，企业文化不是靠几句口号喊出来的，也不是烂熟于胸就有的，企业文化是在员工、团队、组织日常的工作中、一言一行中，潜移默化形成的，是沉淀于员工、团队和组织内部的，企业文化的形成最关键的就是需要制度的维护和落实。HX项目管理公司有着自己的企业文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，却难以感觉到它的存在。

2.团队激励方案的设计

2.1 设计的思路

由个体、团队、组织三个层面，从薪酬、考核和培训三个方面入手，提出可行设计方案，建立具备应用价值和可操作性的HX项目团队激励方案，从而调动团队成员积极性，增强其团队凝聚力和合作意愿，引导其实现团队目标，达成组织绩效。

2.2 设计的内容

囿于篇幅所限，本文着重探讨团队层面的激励，即从团队的角度出发，着眼于薪酬、考核、培训，进行激励方案的设计。

2.2.1薪酬

（1）绩效年薪

要体现出团队合作意识和团队绩效，则需要引入团队绩效考核等级，结合团队绩效考核等级和个人考核等级，确定最终的考核系数（详见团队考核）。也就是说，团队考核等级越高，个人考核系数也随之上升，而等级之间的差额即可理解为团队绩效奖金，起到了激励作用。

（2）项目奖金

项目奖金与团队和个人挂钩，把项目奖金考核标准明确，制度化，会对团队整体的激励和效率的提升起到积极作用。项目奖金产生的前提是项目有利润，结合HX项目团队和工程项目实际情况，作如下解决：

项目奖金=项目超额净利润*项目奖金系数*项目团队考核系数

其中：

项目超额利润=项目实际净利润-项目预期净利润（由经理办公会于项目开始前决定）

项目奖金系数由经理办公会研究决定（通常在10%以内）

项目团队考核系数由团队考核确定

这样的设计，一是项目必须有净利润且是超额净利润，二是通过预期净利润和项目奖金系数可以有效控制成本，三是团队考核系数可以激发团队的合作，同时由于是超额利润的奖励，在公司内部也不会引起不满，较为公平。

2.2.2考核

（1）团队考核

团队的有效激励需要清晰的团队目标支持，团队绩效考核同样舍弃原有的德、能、勤、绩考核指标，引入平衡计分卡指标体系，引申出KPI考核指标，结合360度考核进行设计。由总经理、财务总监、人力资源部和团队自评，对应KPI目标值，根据权重打出得分，然后再根据考评主体权重计算出最后得分，根据得分情况对应考核等级或考核系数，结合考评的权重计算出得分，考核分数由上半年得分和年终得分加权计算得出。

考核分数=上半年得分*40%+年终得分*60%

然后对应得出团队绩效等级，等级分为定量和定性指标。定性指标和个人绩效结合，用于计算绩效年薪。定量指标则用于计算项目奖金。

2.2.3培训

（1）培训流程的设计

培训工作的开展需要清晰的流程，培训流程的设计应该包括需求分析、计划的制定、计划的实施以及效果评估几个环节，总之，培训流程的设计以解决员工的实际学习需求为导向，旨在加强员工的参与和调动其学习热情，以转化为生产力。

（2）培训课程的设计

培训课程的设计就是将培训目标落实，根据培训目标，确定培训的课程、形式、时间、教材等等。和福利计划类似，HX项目团队的培训课程也分为专业课程和通用课程，团队成员可以根据自己的需要自行选择，满足不同学习需求。

2.2.4授权

组织架构的重设。相比较原有组织架构，调整后的结构引入了矩阵制的特点，其带来最大的变化就是HX项目团队获得了授权，自得到大大的提升。项目团队可以在授权允许的范围内做出日常经营，报备总经理即可，总经理和财务总监起到监督的作用，项目团队的级别上移，获得了极大的操作平台，激励效果明显。

2.2.5 学习型组织的建设

首先，通过学习本公司企业文化，制定共同追求的发展目标，从思想和行为上实现团队成员与企业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展整体，为学习型组织的建设统一思想。

其次，根据团队现状和资金实力，对成员进行有针对性、实效性的管理培训。在团队内部建立完善的“自主学习机制”，提倡和鼓励员工主动学习。使得在建设学习型组织的中后期阶段能够形成自主学习的良好风气，并使之成为习惯而得以延续。

第三，提倡“无边界行为”学习。项目团队成员之间虽然专业、职能不同，但之间的相互了解和学习必不可少，通过了解和熟识各个岗位的职能和运转情况，有利于团队成员换位思考，相互理解、相互支持，从而在最短的时间内对问题提出建设性的处理方案。

利润考核方案篇9

【关键词】 管理模式； 目标利润； 预算管理运行基础； 预算管理运行机制

随着“十二五”计划的到来和国民经济稳定快速增长，饭店市场的发展将迎来新的契机，而就目前饭店业的整体运营来看，困难相当之大。星级酒店中约有30％是盈利的，70％左右是处于亏损状态。这些饭店经营中有预算管理的影子，但是对于如何进行预算管理，如何建立科学化的预算管理体系并使其产生预期的管理效益相关内容的研究不足。笔者曾在上海某四星级酒店参与预算编制工作，并进行了全国121家旅游饭店预算管理的调研，见证了预算管理在饭店经营中的演变及发展，存在的问题及应对策略。本文对饭店预算管理基于目标利润为起点的相关预算管理的问题展开探讨，略陈己见。

一、旅游饭店预算管理调研分析

针对旅游饭店预算管理的实施现状，笔者在2009―2010年对全国121家饭店进行了调研，调研主要针对在不同所有制下的饭店对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织、预算编制的内容和方法、预算执行与控制、预算调整与考核五个方面进行，共发出问卷215份，回收问卷121份，回收率为56.28%。采用问卷方式调研的121家饭店中有94％的饭店认为有必要进行预算管理，6％的饭店认为没有必要进行预算管理，这反映饭店对于预算管理在观念认识上的不足。从调研资料汇总分析可见，饭店从预算的顶层设计到具体实施及考核存在以下问题。

（一）预算目标不明确，缺乏战略指导思想

饭店对预算管理重视度不够，10％的饭店总经理拥有预算目标的决定权，而且决定的预算目标中有26％是根据上级指标来制定的，由于是根据上级布置的任务来制定预算目标致使预算的编制重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的饭店发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态。

（二）预算管理的组织结构不健全，缺乏有效管理

饭店的预算管理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的饭店，也没有建立一个健全的预算管理机构和管理制度。67％的饭店虽然设置了专门的预算机构但仅仅在预算编制时发挥了作用，在执行过程中其地位由财务部替代。当饭店内部及外界市场环境发生变化需进行预算调整时，还存在5％的饭店财务部拥有预算调整的现象。这种现象扩大了财务部的职能范围，容易导致预算监控乏力。

（三）预算内容不全面，缺乏完整的预算体系

从总预算的构成看，应包括经营业务预算、资本支出预算、财务预算等。从调研资料分析，目前我国饭店，面对激烈竞争，重视在经营领域的“增收节支”，普遍编制的预算种类有营业收入预算（占100%）、费用预算（占100%）等。但饭店资本预算（占71%）的编制比例很低，说明饭店长期发展规划的意识不强。

（四）预算编制方法滞后，缺乏对市场的应变能力

从预算编制方法调查结果看，目前我国饭店广泛应用的预算方法比较单一，使用传统的固定预算、增量预算比例分别为83%、100%，国外一些行之有效的先进预算编制方法，如弹性预算、零基预算所占比例仅为3%。不少饭店的预算编制拘泥于历史资料，其观念是“将来是过去的延伸”，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与饭店的外部环境不相容。这种预算难以适应新的市场环境，当市场发生改变时，预算很快就赶不上变化，变成“纸上谈兵”，没有现实性。

（五）预算执行与控制体系不完善，缺乏有效监督

从预算执行与控制调查结果可以看到，大部分的饭店对编制预算还是较为重视的，有71%的饭店设置了专门的预算管理机构和预算执行跟踪调查机构，并对预算的执行进行差异分析，但是预算与实际完成的差异率在3%以下的饭店仅有14%，更有饭店在执行预算时，即使市场发生变化，有68%的饭店也坚持不调整预算。这说明一些饭店对于预算的执行并未给予足够重视，从而使预算的控制作用严重削弱。

预算管理是一个系统，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。为此，预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整和预算考核都应建立规范的流程，由专门的机构负责，确保预算“有人管，管到位”。

二、利润预算管理模式的确定和目标利润的选择

以目标利润为导向的企业预算管理就是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以利润为结合点进行有机的结合。其完整的利润预算管理过程包括确定预算目标、编制和执行预算、预算控制、预算考评和兑现奖惩若干步骤，其中目标利润的确定是预算管理的关键环节。

（一）利润预算管理模式的构建

利润预算管理是以目标利润为起点的全面管理，它首先由出资人（通常授权董事会和预算委员会）根据预算编制方针及对饭店所处的市场环境的相关预测、决策，结合企业的销售收入、成本、费用及管理水平等确定目标利润，提出预期内饭店各部门的具体目标。其次由饭店营销部门以市场需求预测为基础编制销售收入预算，由目标利润转向销售预算，将目标利润转化为市场可实现的过程。再次，以销售收入预算为基础，再据以编制营业成本预算、人工费用预算、其它经营和管理费用预算、财务预算。最后，预算管理部门汇总各单位预算，经过协调平衡综合编制利润表预算、资产负债表预算，并将相关财务报表结合起来根据企业的财力状况编制资本预算，经过财务测试编制现金预算。各项预算经董事会批准后即成为各责任单位计划期的承诺和执行目标，从而构成一个完整的以目标利润为核心的预算管理体系。利润预算管理模式下各预算之间的主要关系见图1所示。

（二）目标利润的确定

目标利润一旦确定将对预算管理的全过程起到重要的制约作用，如果目标利润制定得过低，难以激发企业潜力，造成企业大量的无效成本，而过高的目标利润造成企业经营失去方向，压制企业实现经营目标的动力，甚至产生棘轮效应，因此在制定目标利润时，要很好地平衡出资者和经营者之间的关系。制定目标利润时应综合考虑饭店持续经营的需要、股东和投资者对饭店经营资本保值和增值的需要、饭店内外部环境适应的需要等有关因素，以使目标利润符合企业经营要求，既体现激励性，又体现目标的灵活性与环境的适应性。

具体确定目标利润可采用量本利分析法、相关比率法、标杆瞄准法等几种常用的管理方法。饭店应根据自身特点，选用与饭店经营环境、业务规格、档次、质量、成本、价格相适合的确定方法。

确定目标利润并非简单地把利润看作是收入减去成本后的余额，应结合业主和投资者的期望值进行确定。对于委托管理的饭店而言，目标利润的确定要考虑到饭店业主费用问题。所谓业主费用是指那些与饭店投资成本高低以及资本结构差异密切相关的且与饭店营业额变动无直接关系的非经营性费用。一般情况下，两个同等规模或同星级、经营收入和经营利润水平相近的饭店，因饭店建造投资成本以及资本结构上的差异而产生不同的业主费用，如土地使用税、固定资产折旧、房产税、保险费、董事会会费、管理费、利息支出等，这些费用大部分在饭店开业之前就成为固定成本，经营者无法进行控制。因此，在进行饭店利润目标设计时，要按照扣除非经营性费用之前的利润即“经营利润（GOP）”和“经营利润率（GOP%）”作为主要预算指标，同时以饭店营业收入、现金流量和应收账款余额等作为质量制约指标。

三、利润预算管理运行的基础

饭店在确定编制预算的逻辑起点后，为实施预算管理提供有效的保障，还必须建立预算管理运行体系，它包括预算管理运行主体、预算管理运行客体和预算管理制度体系三个基本要素。

（一）预算管理运行主体

预算管理运行主体是预算管理的组织体系，没有合理的组织机构设置和明确的责任归属，利润预算管理的运行就失去了基础。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，它是由预算管理委员会、预算专门管理机构以及预算执行责任主体三个层次构成。

1.预算管理委员会

预算管理委员会是预算管理最高机构，由饭店董事长或总经理及有关高层负责人组成，在整个组织体系中居于领导核心地位，在董事会授权下处理和决定预算管理的重大事宜。其主要职责是主持召开的预算会议，组织预测和编制预算；审议预算方案，并提交董事会审批，接受并审查预算报告，对预算冲突进行协调、仲裁，预算年度终了进行预算考评，兑现奖罚政策。从效率角度考虑，我国饭店设立的预算委员会一般应通过授权制度来行使决策权，但是关于饭店资本性投资预算、饭店年度全面预算方案和饭店年度财务决算与预算奖惩方案必须由董事会或股东大会负责审议批准。

2.预算专门管理机构

预算专门管理机构隶属于预算管理委员会，通常安排在财务部，由财务总监兼任组长。主要负责预算管理日常工作，包括将分解、下达预算总目标；指导、督促部门预算编制；审核部门年度预算草案；测算、调整、平衡部门预算并形成初步方案，报预算委员会审议；及时搜集预算执行信息，向预算编制、执行单位提供技术支持，提供预算动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；配合相关部门进行预算考评，向预算委员会提交年度预算分析报告，提出改进意见等。

3.饭店预算执行结构

饭店预算执行结构一般是以饭店的组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立的预算责任主体，又称责任中心。根据不同的控制范围和责任对象的特点，责任中心可分为三种：成本费用中心、利润中心和投资中心。

（1）成本费用中心，只对成本、费用进行控制，无需对收入、利润和投资效果承担责任。饭店的成本费用中心主要包括行政、职能管理部门（如饭店人力资源部、财务部、工程部等）和某些销售部门（如广告部、公关宣传部、仓储部等）。

（2）利润中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要对利润负责的责任主体。利润中心有两种：一种是自然的利润中心，它直接对外出售饭店的产品取得收入并发生相关成本和费用，如酒吧、餐饮部、客房部、商务中心、康乐部、商场等；另一种是人为的利润中心，它主要是在饭店内部按内部转移价格出售产品或劳务，如饭店维修部门，负责内部设施的维护与修理，可按固定价格向使用部门收费。

（3）投资中心，不仅对成本、费用、收入、利润预算负责，还要拥有资金支配权，对资金的投资效率负责。因各饭店组织结构的不同在设立投资中心时采用不同的方式。对于经营规模较小的饭店，一般采用直线职能制组织机构，将整个饭店视为投资中心，总经理即为责任人，有收入来源的部门即成为利润中心，无收入来源仅有成本费用发生的部门即为成本费用中心。对于集团化规模化的饭店而言，一般采用事业部组织结构，这时事业部即为投资中心，其下属分公司即为利润中心。

在上述预算主体之间，饭店本身作为一级利润中心应向董事会负责，考评指标主要是经营毛利润GOP和营业总收入，同时以现金流量、应收账款余额等指标作为质量制约指标。由此，通过高层统驭低层责任预算，低层支撑高层责任预算，层层制约又层层支持，从而构成了一个完整的预算责任体系。

（二）饭店预算管理运行的客体

饭店预算管理运行的客体是饭店预算体系，其内容包括预算总体方案和年度预算项目体系两大部分内容。

1.预算总体方案

预算总体方案用文字描述，概要内容包括上年经营情况自我诊断分析、市场分析和饭店定位、本年预算经营举措和经营目标说明。

2.年度预算项目体系

年度预算体系包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。经营预算，又称为业务预算，包括销售收入预算、人工费用预算、营业成本预算和营业费用、管理费用预算。投资预算是指对饭店的固定资产购置、扩建、改造更新及其他投资等编制的预算。财务预算亦称总预算，是指饭店有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量预算。

（三）预算管理的制度体系框架

建立和完善预算管理的制度是实施预算管理的前提，制度规章深入人心，成为各责任单位和责任人的自觉行动时，预算管理才能发挥其最大的效用。

完善的预算管理体系首先应成立预算管理的组织制度，为预算管理从编制、执行到考评搭建了一个良好的平台。其次通过制定明确的预算目标体系，引导饭店各项活动按规定进行，防止出现偏差；为实现预算目标，饭店要以科学、合理的方法编制全面预算；建立相应的预算执行体系以保证编制的预算得到有效执行。最后，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而保证饭店目标利润的实现。预算管理制度体系框架如图2所示。

四、利润预算管理的应用实例

案例饭店是由上海A集团股份有限公司和上海B实业投资有限公司共同出资建造的四星级饭店。饭店总投资约为人民币2亿元。建筑面积为40 000平方米。拥有客房453间，中西餐厅、酒吧、咖啡厅、多功能宴会厅等共11个。

案例饭店实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由投资双方代表组成，负责审议决定饭店中长期发展规划、年度预算，决定高级管理人员的任免，确定饭店总体管理体制，审查饭店财务决算。饭店总经理由上海A集团酒店管理公司派出，全权负责饭店的日常经营管理事务，每年按实现的经营毛利向集团管理企业负责，同时要按照B业主的要求确保资产的完整和净利润的实现。

饭店采用职能制的组织结构，共有12个职能部门，分别是行政办公室、市场销售部、前厅部、客房部、财务部、餐饮部、工程部、公关企划部、康乐部、安保部、人事部、商场部。

（一）成立专门的预算管理机构，建立责任中心体系

为了确保目标利润的实现，饭店成立了专门的预算管理机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。饭店的预算管理机构由三个层次人员组成：包括预算管理委员会（由总经理、财务总监、副总经理、各业务总监等管理人员组成）、饭店预算工作小组（由财务部及各部门预算编制的专职或兼职人员组成）和部门预算工作小组（由各部门及下属分部有关人员组成）。

饭店从工作性质和管理要求出发，按照“利润中心”和“费用中心”构建预算责任中心管理体系，饭店本身定位为一级利润中心；饭店内部各营业部门如客房部、餐饮部、康乐部等定位为二级利润中心。各利润中心根据业务性质与管理精细程度的要求，进一步细化到营业点和班组。费用中心是饭店内部提供行政管理服务的职能部门，如财务部、营销部、人事部等。各营业部门和职能部门分别作为基层利润中心和费用中心，就本部门营业毛利润和本部门可控费用（间接费用）向总经理负责；总经理以饭店经营利润向董事会负责，从而形成整个饭店的预算责任网络。饭店责任中心体系如图3所示。

（二）科学确定目标利润，分解落实各项预算

对于目标利润，饭店采用本量利分析法和净资产报酬率法并结合标杆标准法进行确认。

举例：饭店总投资为20 000万元，董事会要求饭店每年完成不少于10%的净资产报酬率，并根据市场竞争对手进行调整。

第一步，计算目标利润。

20 000万元×10%= 2 000（万元）

第二步，计算目标利润及相关指标的可行性，并提出修改意见，报董事会，重新确定目标利润。

一是与历史数据进行对比，判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性。因为要实现目标利润，收入要增长多少，成本费用应控制在什么水平，均应结合市场水平进行测算。

二是与竞争对手水平进行比较。在同一档次同一区域的同行酒店的销售策略及定价方式资源采购渠道和客源类型均会影响到饭店相关指标增长的可能性。

三是与饭店市场营销部门进行探讨，确认销售收入增长的可能性。

四是与饭店财务及采购成本控制部门进行探讨，确认销售成本费用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供应的价格成本的可能性。

饭店按照销售利润率法、标杆测试法等经过综合测算，最终确定目标利润为2 535万元（见表1）。

第三步，以目标利润为基础，在总经理领导下，按照上下结合“自上而下”和“自下而上”的模式分步骤进行预算编制。

饭店编制的预算按照内容的不同分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算，由管理公司、饭店事业部负责审核、审批后执行；非经营性费用预算、投资预算和财务预算，由业主布置，饭店根据业主的要求编制，报管理公司和业主批准后执行。

（1）经营预算，是饭店日常发生的各项基本活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则是根据销售预算的业务量分别编制的。经营预算主要包括的内容及分工见表2。

（2）非经营性费用预算，是指由饭店业主承担的非经营性支出预算，由饭店财务部配合业主财务总监，在业主财务总监的指导下编制。它主要包括固定资产折旧，房屋使用占用费、房产税、财产保险、无形资产、上缴总机构管理费、上缴效益管理费（概念）、装修及大修费、贷款利息支出等各项支出预算。

（3）投资预算，是对饭店固定资产的购置、扩建、改造、更新及其它投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。

（4）财务预算，是指饭店在计划期内反映的有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。

经过饭店各部门的多次磨合，最终，由预算管理机构汇总、协调各方利益后确定年度预算表（见表3）。

（三）制定预算的控制措施，定期进行预算情况分析

预算执行与控制是保证预算目标得以实现的核心环节，预算执行与控制效果最终决定预算管理作用的大小。案例饭店采用紧控制的形式，综合运用总体控制与具体控制，以及效益达标制度、授权制度和信息反馈、报告制度等方法进行控制。

第一，效益达标制度。在预算执行过程，强调核心业务重点控制，对饭店的客房部、餐饮部等重要营业部门一律实行效益目标达标制度，并且采用分部门会计核算即二级核算制作为控制手段，把各部门应该达到的收入、成本费用以及利润指标等均作为考核部门经理经营业绩的标准，由部门经理实施控制。

第二，资金控制授权制度。在现金支付中把握“先算后花，先算后干”的原则，不允许发生没有预算的支出。预算内的支出，每一笔都要经过部门经理、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，缺一项签章都不能支付现金。采购物品都必须通过“采购申请单”渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部验货，业务使用部门收货后，方可进行支付，通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，由此达到控制效果。

第三，信息反馈、报告制度。有效的报告制度是执行过程控制的一个重要基础，没有及时、相关的信息反馈作为支撑，预算控制将变成空话。为了有效进行预算控制，饭店总经理按月召开预算分析会议，会上首先由饭店市场营销部对市场现状概况作分析；其次由各部门详细汇报月度预算执行情况，凡是与年度预算有较大差异之处，都必须作出详尽分析，提出充分理由和具体可行的策略。

饭店财务部负责对整个饭店预算执行的核算和日常监控工作，每日向各部门提供销售日报和预算执行情况对比表（详见表4），揭示预算执行差异，为预算执行结果的分析提供重要依据，以便发挥事中控制作用。

（四）紧跟市场环境变化，制定切实可行的预算调整制度

饭店年度预算一般不做调整，但为确保预算的有效性、严肃性，防止年度预算的松弛，案例饭店规定只有在实际经营情况与年度预算发生±10%的偏离时，才能对预算进行针对性的调整，并制定了调整要求。

一是由市场销售部根据饭店的实际经营情况提出年度经营销售预算调整的理由依据、初步方案、测算数据结果以及采取的相应措施，报预算管理委员会审批并由预算管理管理委员会提出预算调整初步方案，最后报董事会和业主同意，编制调整预算。

二是由预算工作小组根据预算调整方案进行调整预算的编制。

编制经营预算调整方案，并将年度经营预算调整表下发至各经营部门。

编制非经营预算调整方案，将年度非经营性预算调整表下发至各有关部门。

各有关部门根据预算调整方案要求编制费用调整预算。

三是预算工作小组汇总各部门的预算，经审核后，将调整预算初稿报预算管理委员会。

四是由预算管理委员会召集饭店各部负责人召开年度预算调整方案审批会，经一致同意后上报董事会和业主审核。

五是饭店董事会和业主批准调整预算后，由饭店财务总监配合总经理负责组织各部门执行新预算。

六是年度调整预算的编制时间一般在一个月内完成。

经过实施以目标利润为导向的预算管理，案例饭店营业收入同比增加了37%，净利润更是创造了历史新高，达到了2 630万元，主要客源市场中商务散客营业收入占客房总营业收入的比例高达94.5%，同比增加45.4%，回头客的比例达到67％，同比增加30%。同时饭店整合销售部与预定部之间的功能，成立了收益管理部，对饭店的房价和出租率实行动态控制，提高了销售预测的准确性，极大地提高了饭店的市场竞争力。通过整合人力资源，实施目标考核，增强了管理层和员工的工作责任心，进一步提高了员工的预算意识，餐饮收入扭转了以前年度逐年滑坡的趋势，当年超额完成预算11.2%。

五、结束语

综上所述，利润预算管理是以目标利润为核心的一种新型的预算管理模式，它是以预算管理理论为基础，结合目标管理思想而提出的，利润预算管理的过程，也是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。现实中，饭店预算管理捡“芝麻”丢“西瓜”的情况屡见不鲜。饭店业激烈竞争的态势和行业的快速发展，要求饭店必须以利润预算管理为支撑，加强管理，站在行业发展的战略高度，推进企业发展。同时，依靠信息化手段，保证利润预算编制、分析、控制、调整、考核的实时性和有效性，深化饭店管控能力。

【参考文献】

［1］ 高天明.经营参考［EB/OL］.北京：日月星光网络传媒，2011-04-04（26）.

［2］ 王君，刘卫东.现代企业财务预算管理制度探讨［J］.西北文理学院学报（社会科学版），2010（6）：59-60.

利润考核方案篇10

关键词：EVA；国有企业；可行性；计算

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0041-02

一、 EVA在国有企业业绩评价中可行性分析

从EVA运行环境和国有企业自身的特点出发，引用管理学中用于行业分析的SWOT-PEST矩阵分析方法，来探讨EVA绩效评价体系在我国国有企业应用中的可行性，从政治和法律（Politics）、经济（Economics）、社会和文化（Society）以及技术（Technology）角度出发，具体分析EVA评价体系在国有企业运用中的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）以及挑战（Threats）。见表1。

根据SWOT-PEST矩阵分析，EVA绩效评价在我国国有企业的应用是可行的。虽然也存在劣势和挑战，但是认真汲取成功和失败的经验教训，对EVA评价体系做出相应的调整，应用是可行的。

二、EVA 在国有企业绩评价中的计算

2012年年底，最新经过修订的“央企业绩考核办法”正式下发。新办法在过去考核政策的基础上，新增和完善了18条考核政策，除了将大多数企业经济增加值的权重提高到50%以外，决定未来在计算企业利润总额以及经济增加值时，通过变卖企业主业优质资产所取得的非经常性收益将被全部扣除，而此前只是扣除一半。

（一）经济增加值的定义及计算公式

经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

计算公式：

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除。

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

（二）会计调整项目说明

1.利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。

2.研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。

3.无息流动负债是指企业财务报表中的“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“应付职工薪酬”、“应付股利”、“其他应付款”和“其他流动负债（不含其他带息流动负债）”；对于“专项应付款”和“特种储备基金”，可视同无息流动负债扣除。

4.在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。

（三）资本成本率的确定

1.中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

2.对军工等资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。

3.资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

（四）其他重大调整事项

发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：

1.重大政策变化；

2.严重自然灾害等不可抗力因素；

3.企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；

4.国资委认可的企业结构调整等其他事项。

三、案例分析

（一）公司基本财务情况介绍

某省城司的2012年基本财务状况如表2（资产负债表）和表3（利润表所示）。

表2 2011年某省城司资产负债表截取 单位：万元

表3 2012年某省城司利润表截取 单位：万元

（二）EVA指标计算

根据上述表1和表2，结合国有企业业绩评价的计算方法，我们可以分别得出考核办法修改前后的EVA（见表4）。

表4 修改前后的EVA计算结果 单位：万元

结语

根据2012年某省城司EVA指标可以看出：在计算EVA和利润总额时，由于通过处置资产及股权所取得的非经常行收益将被全部扣除（以前只扣除一半），这就使公司大量投资并购业务无法计入EVA；另外，资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点，这就使公司的资金成本从以前的5.5%上升为6%。

综合来看，此公司依据调整后考核办法计算EVA为-95 445万元，而依据调整前EVA则为-79 511万元，两者相差近15 934万元。可见，调整后考核办法有效规避个别企业以资本经营为借口，通过变卖主业优质资产操控利润。同时，通过调整考核的办法国企利润中的“泡沫”成分将被剔除，这将是提升国企资产质量的一个积极因素。

参考文献：

[1] 薛大山.经济增加值信息披露问题研究[J].会计之友，2010，（9）：90-91.