绩效管理工作方案十篇

绩效管理工作方案篇1

绩效管理对象按机构性质不同分为区属部门、街道办事处、党群机关和公安机关四大类，共50个单位。

第一类，区属部门，共25个单位，分为A、B两类。

A类是指对外提供公共管理和服务的部门，B类是指主要负责机关内部有关工作的部门。两者实行有差别的满意度调查和权重设置。

A类部门，共17个单位：区经济促进局、教育局、科技创新局、民政局、司法局、人力资源局、住房建设局、卫生计生局、环保水务局、城管局、安监局、规划土地监察大队、流动人口和出租屋综管办、城市更新局、建筑工务局、政府采购中心和投资推广局。

B类部门，共8个单位：区发改局、财政局、审计局、统计局、机关事务管理局、物业办、财政局国库支付中心、发展研究中心。

第二类，街道办事处，共10个单位：__、南湖、桂园、东门、笋岗、清水河、翠竹、__、东湖和__街道办事处。

第三类，党群机关，共14个单位：区纪委（监察局）、区委（政府）办、组织部（编办）、宣传部（文化体育局）、统战部（侨办）、政法委、局、社工委、党校、总工会、团委、妇联、工商联和残联。

第四类，公安机关，区公安分局。

（一）简化框架设置，优化权重配置。一是进一步简化评估指标框架

，由原来的三级指标框架调整为一级指标框架，总体框架更清晰明了。二是参照《深圳市2016年政府绩效评估指标体系框架》，将客观评估权重从70%提高到80%，满意度评估权重从30%降低到20%，一方面减少了主观因素影响，另一方面评估指标权重分配更均衡、更合理。（二）拓展评估内容，优化评估规则。为切实发挥绩效管理指挥棒的作用，确保市委市政府、区委区政府各项重点工作的落实，我区2016年新增了4项考核指标；拓展增加了市委督查事项、预算执行、信息安全相关考核内容；对“年度重要工作责任制完成情况”、“人大建议政协提案办理”等重要指标增加了权重。同时，对部分指标操作规程进行了修改、完善和优化，评估规则更趋科学、合理。

（三）继续推动市考区工作任务落实。2016年我区将进一步加强市考区绩效管理工作，落实绩效面谈制度，明确各责任单位“一把手”负总责，推动各单位积极主动与市数据采集单位沟通，及时掌握被评估事项的进展与不足，对指标完成情况进行分析和预判。

（一）指标体系内容。区绩效评估指标体系由客观评估、满意度评估和附加项目考核三部分组成。客观评估（80%）和满意度评估（20%）总分值为100分。附加项目考核满分为5分，分为加分和扣分两部分,其中改革创新类满分为3分，通报表扬类、荣誉称号类、投资推广类和其他类满分为2分。按照分类比较的方法计算，如年度附加项目最高得分单位原始分值大于或等于附加项目满分值，则各被评估单位该附加项目得分比对满分值换算成附加项目分值；如年度附加项目最高得分单位原始分值小于附加项目满分值，则各被评估单位均按原始得分计算附加项目分值。（详见附件2）

（二）指标体系框架。根据《深圳市2016年政府绩效评估指标体系框架》，结合我区实际，增设“依法规范行为”、“民生微实事项目”、“舆情应对能力”和“房屋征收项目推进情况”4项指标，对“政府信息公开”等3项指标考核内容进行了拓展，对部分指标权重进行了微调，与__年相比保持相对稳定。（详见附件3）

1、区属部门：从行政业绩、行政质量、行政效率、财政支出和满意度5个维度进行评估，A类部门下设20个评价指标；B类部门下设19个评价指标。

新增“依法规范行为”、“舆情应对能力”指标（区属A类部门），取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，以“政府信息公开（含信息安全）”指标替换“政府信息公开”指标，提高“年度重要工作责任制完成情况”、“党政信息任务完成情况”、“人大建议政协提案办理”和“办文质量和效率”指标权重，降低“部门满意度调查”和“公众满意度调查”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。

2、街道办事处：从公共服务、社会管理、行政能力、财政支出和满意度5个维度进行评估，下设28个评价指标。

新增“依法规范行为”、“房屋征收项目推进情况”、“舆情应对能力”和“民生微实事项目”考核指标，取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，以“政府信息公开（含信息安全）”指标替换原“政府信息公开”指标，提高“督查任务落实情况”、“政府投资项目完成情况”和“办文质量和效率”指标权重，降低“行政监察结果”、“违纪违法案件和问责发生率”、“部门满意度调查”和“公众满意度调查”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。

3、党群机关：从工作目标、能力建设和满意度3个维度进行评估，下设13个评价指标。

新增“舆情应对能力”指标，取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，以“各类专项督办工作完成情况（含市政府考核区政府绩效评估指标完成情况）”指标替换“各类专项督办工作完成情况”指标，以“信息公开（含信息安全）”指标替换原“信息公开”指标，提高“人大建议政协提案办理”、“行政监察结果（含审批与服务效能）”和“办文质量和效率”指标权重，降低“部门满意度调查”、和“违纪违法案件和问责发生率”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。

4、公安机关：

区公安分局从行政业绩、行政质量、行政效率、财政支出和满意度5个维度进行评估，下设14个评价指标。

新增“依法规范行为”和“舆情应对能力”指标，取消“志愿者先行区工作任务完成情况”指标，以“预算执行进度”指标替换原“行政经费节约综合考评及部门预算支出进度排名”指标，提高“政府投资项目完成情况”指标权重，降低“部门满意度调查”、“公众满意度调查”、“党政信息任务完成情况”和“违纪违法案件和问责发生率”指标权重，优化各项指标的评分规则和评分标准。

（一）评估周期：分为半年评估和年度评估

（二）评估方式：

采取客观评估和满意度评估相结合的方法，其中客观评估权重占80%，满意度评估权重占20%。

1、客观评估：由数源单位依据绩效评估指标及其评估标准、权重系数、计算规则，采集和处理指标数据后生成评估结果。

2、满意度评估：包括区领导评价10%，服务对象评价10%（含窗口服务评价）。满意度调查由区绩效办牵头，区统计局委托第三方机构具体实施。

（一）关于绩效评估等次划分规则

绩效评估结果等次评定于年度评估时进行，绩效评估结果分为“A”、“B”、“C”、“D”四个等次。

1、区属A类部门、区属B类部门、街道办事处、党群机关等次评定。“A”和“B”等次的单位数量分别占同类被评估单位总数的20%和40%，其他除以下所列特定情形的“D”等次外，则均列为“C”等次。

2、区公安分局的等次评定。区公安分局的等次评定包括市公安局对区公安分局的等次评定和区绩效委对区公安分局的等次评定两部分。

（1）市公安局对区公安分局的等次评定。在市公安局年度考核处以上单位中，排名前20%或被市公安局评为“优秀”等次的，列为“A”等次；排名前60%（不含排名前20%），列为“B”等次；排名后40%，列为“C”等次；被市公安局评为“不达标”等次的，列为“D”等次。

（2）区绩效委对区公安分局的等次评定。在区绩效评估指标体系中，区公安分局的年度得分大于或等于区属部门、街道办事处、党群机关年度评定为“A”、“B”、“C”等次的最低分，则分别评定为“A”、“B”、“C”等次。

（3）区公安分局最终等次评定。以市公安局对区公安分局评定的等次和区绩效委对区公安分局评定的等次为依据，取较低的等次作为区公安分局的最终等次。

3、上述各类被评估单位出现以下情形之一的，列为“D”等次：

（1）不履行或不正确履行职责导致区委区政府年度重点工作和其他重要任务未按规定目标和进度完成的；

（2）出现重大、特大安全生产责任事故的；

（3）发

生食品安全、药品安全、环保、维稳、社会治安等重大特大案件、事件、事故，未及时处理造成恶劣影响和严重后果的；（4）绩效状况较差的其他情形。

（二）关于“优、良、中、差”等级得分的评估规则

单项指标评分结果划分为“优、良、中、差”四个等级，对于不是以百分制表示的原始评估结果，应折算为百分值。单项指标“优、良、中、差”相应得分区间原则上不低于以下标准：优：指标得分≥90分；良：80分≤指标得分<90分；中：60分≤指标得分<80分；差：指标得分<60分。

（三）关于默认得分的规则

被评估单位某项指标在评估周期内若无相关事项或数据，则该项指标为默认得分。一般情况下，默认分取该项指标其他被评估单位实际得分的中位分，以相对公平和动态地体现被评估单位得分；如果中位分低于80分，则默认分是80分，避免相关评估单位在没有评估事项的情况下出现不合理的指标预警。特殊情况，按照单项指标操作规程规定进行评分。

（四）关于市、区绩效考核结果联动的规则

对单项指标考核得分全市后5名的责任单位（得分“优”除外）扣除等值分数，对负有连带责任的单位按被扣分值的一半扣分。对因主观原因导致单项指标考核得分全市后2名的责任单位（得分“优”除外），由区督查室提请区政府审定后发批评书。

（一）各数源单位、被评估单位按照《__区绩效管理实施办法（试行）》第五章“评估方法与数据采集”的有关规定做好相关工作。

（二）数源单位通过区权力运行在线监督平台定期报送指标评估结果，同时以书面形式报区绩效办备案。半年指标评估结果在7月25日前报送；年度指标评估结果在次年1月25日前报送。特殊情况按指标考评标准操作规程确定的时间报送。

（三）申诉与核查程序。数源单位须将单项指标评估结果征求被评估单位意见，被评估单位如有异议的，须在2个工作日内向数源单位提出书面核查申请。数源单位应在2个工作日内完成核查，并书面回复被评估单位。

被评估单位对数源单位的核查结果仍有异议的，可自收到数源单位核查结果2个工作日内向区绩效办提出书面察访核验申请。区绩效办察访核验后将情况书面报区绩效委领导审定，并将结果反馈被评估单位和数源单位。

（一）加强领导，保证工作质量。各单位务必高度重视绩效管理工作，实行绩效管理工作“一把手”负责制，各单位“一把手”是绩效管理工作第一责任人，应熟悉考核规则，明确工作任务，抓部署，抓落实。要按照考核要求和标准，逐项对照检查，确保各项工作按时按质完成。要加强人员配备，保持工作人员的稳定性，如工作岗位发生变动的，务必做好绩效工作交接，保证绩效管理工作的连续性，若出现问题将进行责任追究。

（二）定期分析，加强工作落实。各单位要加强绩效评估过程中发现问题的整改，及时解决工作落实中存在的不足和问题，持续改进工作。各责任单位要抓好市考区绩效评估各项工作任务的落实，高度关注各项指标任务的进展情况，主动进行分析和预判，查找不足，及时分析，限期整改，确保各项工作任务落到实处。

绩效管理工作方案篇2

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以稽察、绩效评价和监督检查为手段，以重大建设项目和重要工作为重点，结合“争先创优”活动的开展，积极推行行政绩效管理制度。

二、主要目的

按照《县财政局财政支出绩效评价管理暂行办法》，加强财政支出绩效评价，提高财政资金使用效益，着力解决财政资金使用效益不够好的问题，实现财政工作的最佳绩效。

三、工作任务

负责对政府投资重大项目资金安排、拨付、管理使用情况进行监督和跟踪问效;制定对重点民生专项资金支出绩效评价的实施方案;每年选取30%的重点民生专项资金进行绩效评价。

四、组织分工

结合局机关各科室和乡(镇)财政所工作职责，理顺工作关系，避免重复交叉，提高办事效率，全面推行行政绩效管理制度。具体工作由企业科、农业科、经建科、农业综合开发办公室、教科文科等科室负责实施，实施结果上报局办公室。

五、措施要求

推行行政绩效管理制度是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，各科室和乡(镇)财政所负责人要高度重视、认真落实，切实把这项工作抓紧抓好，保证有序、有效、持久地推行。

㈠加强领导，认真组织

各科室和乡(镇)财政所要认真组织学习、广泛宣传动员，统一思想、提高认识，明确部门职责分工，严格按照本工作方案的要求，认真抓好行政绩效管理制度的落实。

㈡分类指导，密切配合

相关科室要加强检查督促和分类指导工作，注意及时发现和研究解决实施中遇到的各种问题，保证行政绩效管理制度的顺利推行。行政绩效管理制度协调推进领导小组办公室要充分发挥作用，实行定期召开协调会议制度、定期情况通报制度和信息资源共享制度，及时沟通行政绩效管理中的重要情况和信息，并于年月20日前向审计局报送上半年开展此项工作的情况，年月底前报送全年开展此项工作的情况。各科室之间要通力合作，形成分工明确、协作配合、齐抓共管、合力推行的良好格局。

㈢掌握情况，适时反馈

各相应科室要认真总结，适时反馈上报情况，并分别于年6月15日前向局办公室报送上半年开展此项工作的情况，于年月25日前向局办公室报送全年开展此项工作的情况。

绩效管理工作方案篇3

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，围绕深化行政管理体制改革目标，以推进海峡西岸经济区建设为主线，XX市委、市政府、省人防办和军分区下达给人防部门年度工作任务为重点，坚持以“四求先行”、“四个重在”为主线，以“科学发展、海西先行、三明争先”为载体，进一步落实绩效管理，牢固树立绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，提高履职力、执行力和公信力，推动三明在海西两个先行区建设中实现又好又快发展。

二、绩效评估工作内容

绩效管理工作以绩效目标分解与责任落实、实现情况与改进提升及建立管理机制入手。主要内容（一）XX省、市委、市重大决策部署情况；（二）本年度工作任务、指标完成情况；（三）维护群众切身利益情况；（四）人防办自身建设情况。

绩效管理指标共设置：业务工作实绩（50分）、招商引资（5分）、项目服务竞赛（15分）和行政能力建设（30分）等项目，XX市里组织考评。

三、考核办法

按照业务工作实绩、公众评议和察访核验三种方法进行。业务工作实绩考核，采取定性与定量相结合的方法进行；公众评议由政风行风民主评议、服务项目竞赛民主测评和行政服务网上评议相结合的方式进行；察访核验采取不定期的方式进行。

考评得分计算：绩效评估结果汇总公式：指标考核得分×50%+公众评议得分×50%一察访核验扣分（最高扣3分）。（其中：指标考核得分=业务工作实绩得分×50%+行政能力建设得分×30%+项目竞赛得分×15%+招商引资得分×5%）

四、组织领导

绩效管理工作在办党组领导下，办绩效管理工作小组由办党组书记、主任李永标任组长，副主任罗兴木任副组长，杨仕良、姜斌、章进福为成员。工作人员：徐媛红。

五、推行绩效管理制度

绩效管理是政府管理的一项基本制度。我们要以绩效评估为基础，认真总结经验做法，查找薄弱环节，围绕部门职能职责，健全和完善规范、合理、科学的绩效管理机制，进一步推进绩效管理制度。

（一）绩效目标设立和分解制度。按照年度目标任务，结合人防工作实际，科学、合理制定绩效目标，并落实到各职能部门、责任处室和具体的责任人。

1.秘书科

科长杨仕良同志：负责秘书科工作兼任人防办会计，同时负责接待、引资项目、挂村扶贫以及完成领导交办的其它工作。

徐媛红同志：担任人防办出纳。负责警报室、空情标图室；党建、宣传思想政治工作、纪检、政风行风、机关效能、党风廉政、考勤、平战结合、统计工作。完成领导交办的其它工作。

潘晓琼同志：负责作战室、音控室、警报室；综合治理、“两网”信息、印信管理、信息公开、报刊征订、单位行文处理，组织机构、人事汇总、机构代码等年检工作；党组扩大会、办公会、干部职工大会、县办领导会议的记录。完成领导交办的其它工作。

孟繁生同志：负责单位行车安全，做好驾驶员工作。完成领导交办的其它工作。

李绛同志：负责水、电的维修、检查、管理、安全工作。完成领导交办的其它工作。

黄鲁同志：负责单位行车安全，做好驾驶员工作。完成领导交办的其它工作。

2.指挥通信科

科长姜斌同志：负责指挥通信科、通信站；地方志；计算机网络；本办有关文字材料；相关工作以及完成领导交办的其它工作。

高萍英同志：负责电台室、音控室、老干部、精神文明工作、联系机关所属街道居委会和爱国卫生工作。完成领导交办的其它工作。

滕玫同志：负责作战室，文件收发、保密、档案、计划生育、妇女工作。完成领导交办的其它工作。

3．工程科

主任科员章进福同志：负责工程科；相关工作以及完成领导交办的其它工作。

张莉同志：负责电台室工作，做好人防宣传报道、平战结合、政务信息公开工作、地方志撰写、人防志撰写、大事记。完成领导交办的其它工作。

林红同志：负责空情标图室、工程统计工作，做好行政服务中心窗口工作。完成领导交办的其它工作。

（二）绩效目标落实责任制度。以推动工作落实、提升工作绩效为目的，根据指标任务的分解分工，在各职能科室建立落实工作目标责任，明确完成绩效目标的时限和具体要求，切实强化主体责任。

（三）绩效目标的跟踪监测与分析总结制度。加强对绩效目标实现进展情况的跟踪监控，每月办公会听取一次绩效情况的汇报，及时发现绩效运行中存在的问题，研究解决办法。每半年召开绩效情况分析会，年终召开绩效情况总结会，认真分析总结本部门的绩效情况，对实际工作任务存在的差距，及时查找问题，分析原因，采取有针对性的工作措施，集中力量加以突破，确保目标任务得到有效实现。

（四）绩效信息收集与改进制度。通过多渠道多层次收集有关部门和社会群众对我办绩效管理的意见和建议，并对照绩效目标，对年度目标任务的完成情况、实际成效和效益及时进行总结和自我评价。同时，根据评估评议情况，进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升部门绩效。

（五）考评奖惩制度。制定绩效评估结果运用具体办法，把绩效结果作为处室和个人评先评优、考核奖惩的重要依据。对年度绩效突出、进步明显的处室和个人给予表彰奖励，激励先进；对绩效差，甚至工作出现重大失误的，要严格纪律，根据责任区分和造成的后果依法依规追究责任。

六、工作步骤

（一）制定评估方案。方案的制定要突出体现各项指标的预期实现目标、任务分解后的责任职能人员和细化落实各项管理制度的具体措施，XX省XX市工作排名第六名以上。

(二)抓好工作落实。按照职责要求和责任分工，切实抓好各项指标任务的落实，推动各项工作高质高效开展。搞好绩效目标运行情况的半年分析和年终总结。

(三)开展公众评议。本单位的公众评议由政风行风民主评议、服务项目竞赛民主测评和行政服务网上评议，按照40%、30%、30%的比例合成。

（四）迎接察访检验。XX市效能办组织的对机关、服务窗口办事效率、机关作风的明察暗访和相关部门开展的对各项业务工作任务完成情况及行政能力建设情况考核工作。

（五）总结提高。组织半年和年终绩效自评、总结，分析执行情况，查找薄弱环节，强化整改，提升绩效管理水平。

七、措施要求

（一）提高认识，切实增强责任意识。要充分认识开展绩效管理是全面贯彻落实科学发展观的重要举措，是促进海西“两个先行区”建设的有力保障。要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效评估作为绩效管理的重要步骤，深入查找工作中的薄弱环节和存在问题，分析原因，提出对策，认真解决，促进绩效不断提升。切实把绩效管理工作摆上重要议程，形成主要领导亲自抓，分管领导具体抓，干部职工积极参与、自觉落实的良好局面。

（二）认真实施，确保目标任务完成。根据指标体系以结果为导向、以实绩为核心和充分体现职能的发挥、年度目标达到最佳工作状态的总体要求，各科室要按照年度工作目标要求和个人责任分工，逐项逐条抓好落实。

（三）务实求效，防止形式主义。要通过绩效管理推动人防工作和重点目标任务的落实，促进机关管理科学、规范和高效运转。要坚持实事求是原则，把求真务实精神贯穿于绩效管理工作的全过程；坚持公开、公正、公平原则，努力增强绩效管理工作的透明度和民主性；坚持定性评估与定量评估相结合原则，努力做到以实绩说话；坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合原则，努力做到切实可行；严格查核相关数据资料，确保数据的真实性、客观性和准确性，坚决防止和克服形式主义。

绩效管理工作方案篇4

2020年扶贫资金绩效管理工作实施方案

一、资金范围

本方案所称扶贫项目资金，是指各级政府及其部门为如期实现脱贫目标，支持脱贫攻坚项目（含对个人和家庭的补助项目）的各类财政资金，包括上级补助和本级预算安排的全部或者部分用于产业扶贫、易地扶贫搬迁、就业扶贫、危房改造、教育扶贫、健康扶贫、生态扶贫、基本医疗、社会救助、农村基础设施建设以及光伏扶贫、旅游扶贫、文化扶贫等项目资金。

二、工作原则

扶贫项目资金绩效管理遵循目标导向、分工负责、全程跟踪、注重实效的原则，强化资金使用部门和单位的绩效管理主体责任，实行内部管理和外部监管相结合，对扶贫项目资金实施全过程绩效管理，全面促进脱贫质量和减贫效果提升。

三、职责分工

扶贫项目资金绩效管理按照省级统一部署，由x财政局具体协调，有关部门各司其职、各负其责。

财政局、扶贫办、发展改革局、有关行业主管部门统筹负责扶贫项目资金绩效管理工作。财政局会同有关部门，在x扶贫开发领导小组的统一领导下，加强对x扶贫项目资金绩效管理工作的指导、培训。

有关部门应当切实督促本行业实施扶贫项目资金绩效管理，牢固树立绩效管理理念，加强脱贫效果监管。

财政部门应当会同有关部门，在本级扶贫开发领导小组的统一领导下，依照职责对扶贫项目资金相关预算的编制、执行、决算实施全过程绩效管理。

资金使用单位承担绩效管理主体责任，具体落实到项目负责人。

统筹整合后用于扶贫项目的资金，按资金新的使用单位确定绩效管理主体。

四、绩效目标指标设定

本级政府应将所有财政扶贫项目资金全部设定绩效目标指标，并作为预算安排的重要依据。

x有关部门和资金使用单位应当在本级扶贫开发领导小组的统一领导下，在编制年度部门预算、单位预算时，根据中央、省和本地预算编制规定和要求、脱贫攻坚规划等，科学合理测算扶贫项目资金需求，分项设定扶贫项目资金绩效目标。

x有关部门和资金使用单位未按照要求设定绩效目标的项目，原则上不得纳入预算项目库和脱贫攻坚项目库，不得申请相关预算。

扶贫项目资金绩效目标应细化量化为绩效指标，主要包括数量、质量、时效、成本，以及经济效益、社会效益、生态效益、可持续影响和服务对象满意度等指标。

x有关部门应根据行业发展规划、年度工作计划和脱贫工作重点部署，会同财政、扶贫部门分项制定绩效目标设定规范和目标指标参考体系，指导部门做好绩效目标指标设定工作。

五、绩效目标指标审核

x有关部门应根据本级财政部门规定的内容、格式、时间等要求，编报并正式提交本行业、本领域扶贫项目资金绩效目标指标，并对绩效目标指标的设定依据、设定理由等逐项作出说明。

成立x扶贫项目资金绩效目标审核领导小组，由政府主要负责同志任组长，财政、扶贫办、发展改革局、有关行业主管部门、审计、纪检监察等部门为成员单位，必要时邀请第三方机构专家参加，依据国家相关政策、脱贫攻坚规划等，对有关部门编报的扶贫项目资金绩效目标指标进行审核，具体包括项目的必要性和可行性、绩效目标与脱贫目标的相关性、绩效指标的合理性和可衡量性、与资金的匹配性等内容。

审核通过并安排预算的，x有关部门应当将扶贫项目资金绩效目标报送本级扶贫开发领导小组备案，并编入本部门预算依法予以公开。审核未通过的，不得安排相关预算。

六、绩效目标批复

x财政部门应当按照规定将相关扶贫项目资金绩效目标随部门预算一同批复至有关部门。

扶贫项目资金绩效目标批复后，原则上不作调整。预算执行中因特殊原因确需调整的，应当按照绩效目标管理要求办理。

扶贫项目及相关预算需要变更的，包括上级增加补助、本级调整预算安排等，应当按照规定程序同步调整绩效目标。

七、绩效执行监控

预算执行中，x有关部门应当建立扶贫项目资金绩效目标执行监控机制，组织资金使用单位定期对预算和绩效目标指标执行情况进行跟踪分析，并定期向本级财政和扶贫部门报送绩效目标执行监控结果。扶贫项目资金实际执行与绩效目标偏离的，x有关部门应当及时予以纠正。

x财政部门应当加强监控结果应用，发现问题的，应当及时予以处理；问题严重的，应当依法及时收回或暂缓拨付财政资金。

x财政部门要充分利用相关动态监控信息系统，开展绩效目标执行监控。x财政部门负责将扶贫项目资金绩效目标及指标嵌入系统，x资金使用单位负责在线填报扶贫项目资金使用情况和绩效目标执行情况并上传相关证明资料。

八、绩效评价

年度预算执行终了，资金使用单位应当组织开展绩效自评，填报绩效目标完成情况，对未完成目标的分析原因并提出下一步改进措施，按照规定的时限、程序、内容和形式，将绩效自评结果及时报送本级财政和扶贫部门。

x财政部门会同本级审计部门对扶贫项目资金绩效自评结果进行抽查。绩效自评抽查结果应报本级政府、扶贫开发领导小组。

x级财政和扶贫部门根据需要，可以自行或委托第三方机构，对扶贫重点项目和重点区域资金使用情况组织开展绩效评价，并将评价结果及时反馈有关部门和单位，要求其对发现的问题进行整改。

绩效自评结果和抽查结果应当作为有关部门和单位改进管理，财政调整财政支出方向及安排以后年度预算的重要依据。

x财政部门应当将绩效评价结果编入本级决算并依法予以公开。x有关部门应当将绩效自评结果编入本部门决算并依法予以公开。

九、责任追究

绩效管理工作方案篇5

1.客服中心绩效管理的组织设计

客服中心绩效管理组织设计是绩效管理方案设计中的重点与核心，在客服中心绩效管理组织设计中需要从三个方面入手：

①绩效管理决策机构。供电公司领导综合能力高低直接影响着公司的发展脚步，建立绩效管理决策机构，能够提升供电公司整体绩效管理水平，在该机构中应任命领导小组组长，主要负责供电公司业绩目标任务的分解与年度业绩目标的下达，并指导监督公司运营中的实际状况，对公司业绩情况进行检查与考核，当公司各部门之间出现一些不和谐的因素，领导小组组长需要及时协调各部门之间的工作关系。另外，还要对员工的培训工作进行合理组织，使员工培训有效开展。

②绩效管理执行机构。那么要全面发挥绩效管理的作用，首先应设置客服中心绩效考核管理工作组织。在组织过程中要遵循一定的规律，比如说可以按照供电工作各部门之间的不同职能将其分为市场开发组、行政党群组、远程服务组、营业服务组及安全稽查组等等，在这些小组中应选定组长，每组组长要积极参与绩效管理目标的设定与调整，并要对本组的绩效标准及指标进行审定，看其是否符合供电公司整体绩效考核管理目标。其次要对本组内的绩效管理计划进行全方位审核，对绩效管理实际实施状况进行监控与指导，及时改进绩效管理中不合理的因素。再者还要对本组绩效考核管理的实施状况进行科学评价，从而推动绩效管理的有效开展。

③绩效管理运转支持结构。绩效管理中涵盖了许多内容，需要建立严格规范的专职绩效管理机构才能够从根本上保证绩效考核的顺利开展。建立专职绩效管理机构，指派专业绩效管理员进行管理，管理的内容主要是为绩效管理工作开展提供表格资料等，合理优化绩效管理实施方案，并对绩效评价结果进行详细的记录与分析，根据分析给予领导相应的建议。

2.客服中心绩效管理的流程设计

一般情况下，供电公司的客服中心绩效管理流程设计中必须包含了四个流程环节，第一是绩效计划流程，为了保证整个流程的完整性，该流程又可分为四个阶段，分别是绩效管理准备阶段、沟通阶段、绩效管理目标确定阶段及，绩效管理目标分解阶段。第二是绩效管理监控和辅导流程，之所以进行绩效管理监控，是因为绩效管理工作存在一定的难度，要想真正实现绩效管理，应实时监控绩效管理实施状况，从而不断优化绩效管理流程与实施方案，与公司实际不相适应的部分，相关领导人应及时加以引导，保证绩效管理开展的时效性与科学性。第三是绩效考核流程，绩效考核是绩效管理中的重要内容，就供电公司一般的绩效考核而言，需要经过考核信息收集、领导评价、绩效考核结果计算与总结、绩效考核结果报告发送与批准及绩效考核结果通报等几个流程。第四是面谈反馈流程，该流程对绩效管理十分有效，因为通过面谈的方式可以直接了解绩效考核管理状况。在面谈反馈过程中需要把握四个流程，分别是面谈前的准备工作、绩效结果沟通、绩效结果分析及根据以往绩效考核中存在的问题制定下一步计划。

二、供电公司客服中心绩效管理方案实现

1.绩效管理方案实现前期的准备阶段

绩效管理方案实现前期准备阶段的主要任务就是确定绩效考核方案设计与推行的责任主体，只有选定一个合适的领导人才能确保绩效管理实施的有效性。在准备阶段的主要工作为成立组织机构，设置领导小组，明确绩效管理相关工作人员的责任。在此基础上设立绩效管理网页专栏，目的是为了及时了解绩效管理最新动态。根据绩效管理动态科学制定绩效管理任务与进度表，并由上级领导进行审批。

2.绩效管理方案的培训宣传阶段

绩效管理方案在实施之前必须要进行全方位的培训宣传，让供电公司所有员工了解绩效管理的重要性及目标，只有员工对绩效管理有一个清晰客观的认识，才会在工作中认真贯彻执行，对绩效管理方案进行大肆培训与宣传，能够营造良好的绩效管理氛围，有利于绩效管理在供电公司内部的顺利开展。

3.绩效管理方案的设计阶段

绩效管理在实施前必须有一套完善的设计方案作为绩效管理工作开展的依据。在设计阶段需要对绩效管理设计要点及重要环节进行探讨，并收集管理控制相关信息，建立绩效管理指标库，使绩效管理工作有计划、有目的性的施展开来。另外应根据这些相关信息及资料制定合理的绩效管理制度。

4.绩效管理方案的试运行阶段

由于绩效管理涉及到供电公司的经济效益，因此为了确保绩效管理的万无一失，在全面实施绩效管理方案之前应实施试运行，在试运行过程中积极查找绩效管理中的不合理因素，从而将其扼杀在绩效管理正式运行前，科学优化绩效管理方案。在绩效管理方案试运行阶段工作开展中首先要根据该方案对相关领导人及工作人员进行实际操作培训，在试运行期间应对其中存在的问题及时改进纠正，与此同时还要搜集各部门及小组的建议，从而使绩效管理整个实施流程更加完善，最后要将绩效管理试运行的实际状况及相关总结报告给供电公司上级领导。

5.绩效管理方案的正式运行阶段

在经过全面的准备、宣传、设计及试运行阶段后，那么在绩效管理方案正式运行阶段，应总结各个阶段中的实施经验，避免试运行过程中存在的问题，从而将试运行绩效管理方案与供电公司整体管理体系之间进行融合，这样一来能够大大提高绩效管理的时效性，对供电公司的发展具有重要的促进意义。在绩效管理方案正式运行中必须结合薪酬等制度进行合理实施，积极听取实际操作中相关工作人员的建议，从而使供电公司绩效管理方案更加完善。

三、总结

绩效管理工作方案篇6

【关键词】档案管理人员;职业倦怠;绩效管理

【abstract】enhancing, occupation of file handling crew are languorous with circadian rhythm being accelerated and actuating pressure already become the assignable occupational disease. the person shows one kind of exceeding reaction being that the archives administration personnel can not answer actuating pressure smoothly mainly, personal attitude and behavior are in one kind of failure state. the article has analysed main cause of languorous part of file handling crew occupation, and from discussing the languorous method resolving occupation coming the angle that the achievement effect tests and assesses, thereby, improve overall quality of file handling crew, promote development of archives administration cause.

【key words】file handling crew; occupation is languorous; achievement effect is managed

目前,计算机技术和数据通讯技术的飞速发展,传统的档案信息服务在内容和形式上都发生了根本性的变化,使得档案管理人员需要花大量的时间来学习新的管理环境,从而使工作压力逐渐增大,很容易产生职业倦怠。而档案管理人员职业倦怠不仅影响档案管理人员的身心健康,而且影响档案管理人员队伍的建设及素质的提高。而绩效管理直接涉及到档案管理人员的切身利益,是调动其积极性的根本动力。因此,通过分析档案管理人员职业倦怠的主要原因,从绩效管理的角度寻找解决的方法就显得十分有必要。

1 档案管理人员的职业倦怠及其症状

职业倦怠是1974年由美国学者费登伯格在研究职业压力时提出来的一个概念,近年来,其研究的触角已伸向了档案管理的领域。档案管理人员的职业倦怠可描述为:档案管理人员对所从事的工作在没有兴趣和缺乏动力的情况下,产生的一种身心疲惫和厌烦感的心理状态,从而导致其能力和工作效率的降低。档案管理人员的职业倦怠一旦产生,其明显的症状为情感的疏离和冷漠、工作满意度低以及工作热情和兴趣的丧失。

1.1 情感衰竭,指没有活力,没有工作热情。在社会快速发展和转型的时期,档案管理人员面临着利益的重新分配、权利的得失、工作倦怠与抵触和观念的排斥与抵触等问题,不可避免地影响到档案管理人员的情感世界。如果不能理性认识这些问题,就难免产生情绪低落感和烦躁感。

1.2 低个人成就感,指倾向于消极地评价自己,并且伴有工作能力体验和成就体验的下降,即在思想上会怀疑自己所从事工作的意义和价值,认为总是在做机械重复的烦琐事情。

1.3 去人格化,指刻意在自身和工作对象间保持距离,对工作对象和环境采用冷漠、忽视的态度,即在工作态度上消极,缺乏明确的行动目标,无法全身心地投入工作,更无工作创新。

2 档案管理人员职业倦怠产生的主要原因

档案管理人员职业倦怠的形成有社会环境、工作环境和个人等多方面的原因,但是职业倦怠的干预研究表明主要是一方面来自于社会环境,一方面来自于个人。

2.1 职业的社会地位低下。档案管理人员的工作枯燥、烦琐,劳动报酬相对少,缺乏吸引力、竞争力。特别是在面对市场经济大潮的冲击和经济收入不高的境况时,部分档案管理人员不能较好把握自己,在心理上有失落感,尤其是在实行以岗定薪后,失去了以往工作激情,即便是一些具有相当学历的专业人才,也感到档案管理工作前途暗淡,成为职业倦怠者。

2.2 档案管理工作得不到重视,缺乏成就感。社会对档案管理工作不够重视,一些人瞧不起档案管理人员,不尊重他们的劳动。档案管理人员的工作性质是服务性的,因此容易被人忽视,让其很容易产生工作得不到认可、缺乏成就感的念头,成为职业倦怠者。

2.3 档案信息网络化,工作压力增大。信息技术的飞速发展,档案信息资源的网络化,对档案管理人员有着不同以往的知识结构和素质要求,尤其在知识密集、人才集中和现代化办公的高校,应具有较强的信息处理能力;较强的网络信息采集、整合与服务技能;一定的外语水平、计算机专业知识水平和良好的人际关系协调能力。因此,档案管理人员在心理上承受着难以负担的压力,以致产生焦虑和挫折感,引起职业倦怠。

3 绩效管理以及档案管理人员职业倦怠的解决方法

绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通,推动团队和个人有利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高工作人员和组织绩效,并提高工作人员能力和素质的过程。通过上述对档案管理人员职业倦怠的形成原因的分析,其中最主要的因素为档案管理人员对工作缺乏兴趣和激情,对生活缺乏挑战和动力,对压力缺乏认识和释放。而上述产生档案管理人员职业倦怠的具体因素,正好可以通过绩效管理系统的建立以及绩效管理培训来得到有效地解决,从而降低档案管理人员产生职业倦怠的机率,促进档案管理人员专业化和档案事业的发展。

管理实践已经证明了绩效管理可以从以下方面提高档案管理人员的动机水平和工作热情,解决档案管理人员职业倦怠问题:

3.1 通过绩效工资。按照期望理论的观点,绩效和工资是相互联系的,能激活档案管理人员的工作动机。但管理实践中,绩效工资不一定能带来好的结果。这取决于绩效工资的制度及贯彻情况。如绩效评估是否能反映档案管理人员的实际工作情况,让他们感到公平;绩效工资的差距是否合理,对他们是否有吸引力等。

3.2 通过提高档案管理人员对组织的承诺、满意感等激活他们的工作动力。对他们的工作进行指导,帮助他们排除工作中的障碍,并对他们进行人性化的管理方式,从而激活其工作动机。

3.3 通过设定目标来激励档案管理人员。目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,进行及时调整和修正,从而实现目标。

3.4 通过建立档案管理人员指标评价体系,变职称评定终身制为竞争上岗制。在指标评价体系中要鼓励档案管理人员通过较长时期的艰苦劳动创造出高质量、高水平的成果,并对其进行引导、激励和约束。打破档案专业技术资格终身制,实行档案职业资格认证制度,最终不断激励档案管理人员有责任地发展和完善自己。

3.5 通过建立绩效反馈机制,促进绩效改进。绩效反馈是对绩效评估结果的分析和应用,通过绩效沟通来实现。妥善地对绩效考评结果进行及时反馈,并加以正确的引导,将经过认真分析的考评结果运用到绩效改进工作中,对有效提高整个绩效管理工作成效起着至关重要的作用,对档案管理人员的整体素质提高有重要的意义。

除了从绩效管理的角度来考虑解决档案管理人员职业倦怠的方法外,档案管理人员自身要正确认识职业倦怠,学会创造积极宽松、和谐的环境来缓解工作压力,减少职业倦怠感。

参考文献

[1]郭思, 钟建安. 职业倦怠的干预研究述评[j]. 心理科学, 2004, 27(4): 931~933

[2]石金涛.魏晋才. 绩效管理[m]. 北京:北京师范大学出版社, 2007

绩效管理工作方案篇7

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是:(1)分解下达年度业绩目标任务。(2)指导和监督工作实施情况。(3)检查和考核业绩进度,处理相关申诉。(4)协调部门工作，评定考核等级(5)组织员工培训。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是:(l)提供资料、表格并进行相关培训和咨询。(2)优化绩效管理方案。(3)统计分析绩效评价结果,并向领导提出相应报告与建议。(4)受理申诉。

1.1.3绩效管理执行机构。

（一）设立绩效管理考核工作组。按职能分为:行政党群组、市场开发组、营业服务组、远程服务组、安全稽检组。各组组长主要职责是:(1)参与设定和调整绩效目标，审定本部门绩效指标与标准。(2)审核本部门绩效计划,组织实施绩效监控和绩效辅导,指导绩效改进。(3)组织本部门考核评价(4)负责推动本部门的绩效管理工作。

（二）部门负责人：指科室负责人和班组负责人，他们承担本级机构的绩效责任。主要职责是:(1)分解团队任务(2)与下属进行面谈，并对下属进行评价与反馈(3)制订培训事宜，改善团队计划(4)提出考核意见(5)向上级提供数据和资料。

（三）基层员工：完成自己的绩效目标。主要职责是:(l)制定具体工作计划(2)改善工作绩效(3)积极学习新技能。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量,会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。设定绩效目标的过程,就是从企业战略分解开始,选择和设立企业指标和任务组合。绩效考核方法有（1）目标标准法：被考核人目标标准与完成工作目标的结果进行对比的一种考核方式。（2）关键事件法：对绩效目标完成产生重大影响的行为。要求记录：考核期间内发生的所有正负面关键事件；须是与工作绩效直接相关的关键事件,不是琐细的工作流程；须是具体事件和行为,不是事件评价。（3）事实等级法：将考核岗位内容划分为相互独立的几个评价因子,在每个指标中用明确的语言描述完成该指标工作需要达到的标准。绩效管理方案选择目标标准法进行考核；约束性指标和行为规范选择关键事件法进行考核；任务目标和职业素养选择事实等级法进行考核。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程：确定组织对下属提出绩效期望并得到认可的过程。企业年度绩效计划运作流程是:（1）准备阶段。内容包括企业的战略目标、发展规划、上一绩效周期的绩效考核结果等。（2）沟通阶段。部门提出各项绩效指标和建议计划,绩效管理办公室汇总形成年度绩效目标,提交绩效管理领导小组审议。审议期间,决策层和执行层须进行充分沟通。（3）绩效目标确定。绩效管理办公室将绩效计划制成绩效协议书,决策层与执行层共同签订年度绩效协议书。（4）绩效目标分解。

1.3.2绩效监控与辅导流程：在实现绩效目标的过程中,公司检讨阶段绩效，分析目标偏差原因,发现目标障碍,找到解决方法,提供资源支持,保障目标实现的过程。绩效监控重点放在关键业绩指标上。通过绩效监控,业绩指标状态会相应反馈给管理者,在辅导下属完成绩效计划同时,对于企业或部门运作状态有全面了解,将潜在问题消除在萌芽状态。

1.3.3绩效考核流程：考核信息、上级评价、考核结果计算与汇总、考核结果报送和批准、考核结果通报。

1.3.4面谈反馈流程：直接上级通过绩效面谈方式将考评结果和期望反馈给下属。（1）面谈准备。上级方面：选择时间和地点,熟悉下属绩效目标和考核结果,计划面谈程序；下属方面：业绩回顾,准备相关证明绩效依据，提问并解决工作疑惑和障碍。（2）绩效结果沟通。上级得知周期考核结果后,告知下属绩效表现在团队中的位置。（3）绩效结果分析。面谈重点放在不良业绩的诊断原因上。（4）制定改善计划。

1.3.5绩效申诉流程：受理申诉,开展调查,部门协调。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。主要工作有:一是成立组织机构,明确领导小组、绩效管理办公室和各专业组的人员和职责；二是设立网页专栏,每日更新试运行最新动态,并组织相关人员学习绩效管理工作简报；三是制定任务进度表、任务清单,报上级审批。

2.2绩效管理方案的宣传培训阶段：主要任务是营造推行方案的氛围,促进公司人员理解和接纳并参与推行方案。主要工作有:一是组织培训,邀请领导、专家宣讲绩效管理知识和技能。二是组织外地观摩学习。三是开展宣传与讨论活动。

2.3绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有:一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库,及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.4绩效管理方案的试运行阶段：主要工作有:一是按报准方案进行实操性培训；二是在不与薪酬挂钩的前提下,试运行方案,对运行过程中出现的问题及时纠正；三是搜集汇总各部门意见和建议,完善流程和指标库；四是形成并向上级报送试运行工作报告。

2.5绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结,与公司管理体系进行融合。主要工作有:一是与薪酬等配套制度挂钩,扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议,主动开展交流活动,吸取经验。

3.结语

绩效管理工作方案篇8

关键词：企业管理 人力资源 绩效考核

在企业的人力资源管理体系中，绩效管理是不可或缺的重要部分，它包含了绩效计划、绩效考评、绩效反馈、绩效改进这四个项目，其中绩效考评作为最为关键的一个步骤，对整个绩效管理活动具有重要的决定意义。将绩效成果付诸于人力资源的管理活动，可以让员工得以在激励中改善工作业绩，提高企业整体的工作管理质量。那么如何在企业管理中有效结合绩效考评工作，整合企业的人力资源，以开发其最大的潜力，这是人力资源部门迫切需要面对的一个难题。

一、绩效考核的目标

绩效考核可以说是人力资源管理的重中之重，开展科学合理的绩效管理工作，不仅可以使企业员工的工作水平有效提升，也为企业先进的经营管理理念注入一丝新鲜的血液。绩效管理并非“守旧派”，它需要依据每个企业的发展状况，以侧重不同的管理目标。

目标一：有效增强企业人力资源管理能力。绩效考核能有效促进人力资源管理的进步，是人力资源管理部门重要的事务安排。绩效考核能为企业高层带来丰富的决策信息，也为每位员工的薪资发放及年终考评提供参考依据。绩效考核刚开始是通过绩效计划逐步细分企业的战略目标并制定出尽可能详尽的考核方案，以便在监督管理当中，确保人才的优化和调整。

目标二：充分激发企业员工的职业潜能。绩效考核能充分发掘每位员工的价值，可以让他们在考核时发现自身的不足与优势，有利于后期的员工培训更加具有针对性，使每位员工都能够高质高效地完成任务。

二、绩效考核中存在的问题

为了使中国的人力资源得到充分的配置与利用，绩效考核依靠提高每位员工工作能力，保证工作效率的理念，受到企业家们的重视，然而在具体的实施过程中，仍存在不少的问题，原因有以下几个方面。

问题一：企业对于绩效考核缺乏系统管理。绩效考核是一个企业拥有良好人才管理制度的决定性因素，它通过详尽具体的考核方案不仅能对员工们起到督促作用，也能让公司的内部选拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么绩效考核就会成为一场空谈。管理者应该将其看作是一项人才规划措施，在明确的工作分析情况下，对考核标准进行科学而严格的设计，确保绩效管理工作与战略性目标进行有效整合。然而在具体的操作过程中，许多关键性的指标并不清晰，所以无法就工作的实际来制定考评方案，对于每位员工的评估自然也无疾而终。

问题二：企业考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力资源配置，直接导致了某些岗位中的绩效考核流于形式，例如就简单地出勤率而言，很多企业其实就是把这一简单的量化指标作为考评员工工作质量的标准，但实际情况则是，员工们在上班期间插科打诨，放任自流，丝毫没有严谨的工作态度。还有的企业在年初也是雄心壮志地制定了一系列的工作计划及奖惩制度，但却由于种种原因并未付诸于实践，最终导致绩效考核化作了一场遥远的空想。除此之外，许多考核并未与员工们的薪酬直接挂钩，所以也在一定程度上丧失了约束力。

三、人力资源绩效考核的实施方案

方案一：加强与员工们的日常交流。出于经济方面的考虑，很多企业高层担心绩效管理会增加额外的成本支出，但是只要在平时的柔性管理中，加强与员工的交流沟通，那么就可以及时了解员工们的情感需求，或是当下的工作状态，这样在制定绩效考核制度时，就能切实站在员工们的立场去考虑实施方案，以实现企业的人性化管理。

方案二：注重考核效应。绩效考核具有一定的导向性，企业管理者可以依据各项考核指标来实施各项奖惩制度，使员工们加强了工作意识，也使他们在上班期间更加严于律己。企业发展离不开绩效考核，它是提高企业社会竞争力以及赢利能力的核心。在开展绩效管理系统时，应初步设立人力资源的战略目标，紧紧联系员工的日常工作以及企业的特有文化，努力通过绩效管理工作以引导企业健康长足发展。

总而言之，绩效考核不仅仅是对于员工们的不良表现有所指正，也同样要求对症下药，以期提高每位员工的知识技能，发挥其职业潜能，真正实现把员工的职业生涯发展置于企业发展首要位置的目标。从而提高企业的核心竞争力，在经济市场中抢站先机。

（刘闻超，1984―，女，汉族；河南新乡人；硕士；研究方向：人力资源管理，工作单位：河南师范大学历史文化学院。）

参考文献

[1]白帆，隋玉明，王雪玲.企业人力资源管理与企业绩效管理研究[J].黑龙江对外经贸，2009（4）

绩效管理工作方案篇9

关键词：案例教学；绩效管理；创新思维

一、绩效管理课程性质及意义

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的过程，企业绩效管理是企业人力资源管理的核心。一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。绩效管理课程是一门系统地阐述企业绩效管理的理论和方法的学科，主要介绍绩效管理的基础理论、绩效管理的整个流程，重点对绩效评价这一核心环节和技术进行讲解，它是一门理论与实践都很强的学科。作为人力资源管理专业的学生，学习并掌握绩效管理的理论与基本技术，形成对人力资源管理各系统职能的整体认志是十分必要的；从社会需求上来说，企业对于绩效管理方面的专业人才也是求贤若渴。

二、应用案例教学法进行绩效管理课堂教学的好处

案例教学法最早由哈佛商学院教员于1925年引入商业教育领域的，是通过对企业实际发生的或将来可能发生的问题进行分析和讨论，启发学生的思路，提高学生分析和解决实际问题能力的一种教学手段。

（一）运用案例教学可以充分调动学生学习《绩效管理》的积极性

绩效管理主要介绍的是企业绩效管理的全过程，其中的知志点很多，理论体系繁多，每一项具体的绩效管理流程里面都包含很多概念、理论、方法及操作要点，教师在教学过程中如果不能采用一些灵活多样的教学方法，而是一味进行理论知志的灌输，学生就会觉得很乏味、很空洞，进而失去学习它的兴趣。而案例教学法本质上就是要调动学生学习的积极、主动性和创造性。在绩效管理教学中引入案例教学，通过一些生动活泼、引人入胜的案例激起学生对案例所蕴涵的基本概念和基本知志点的兴趣，再通过课堂头脑风暴式的讨论激发学生的灵感，加强师生之间的互动，从而起到调动学生学习的积极性的效果。

（二）运用案例教学法进行绩效管理课堂教学可以培养学生的创造性思维

在绩效管理的教学过程中，任何一个绩效管理的真实案例，都具有其特殊的创业背景、发展战略、思维习惯、管理定势等，都需要不同的绩效管理基本理论和方法去分析和解决。在绩效管理课堂教学中，为了鼓励更多的学生参与到课堂讨论中来，教师需要充分开拓学生的创新意志。

（三）运用案例教学法可以更快地让学生将所学的绩效管理知志应用于实际问题中

在多年的教学实践中，笔者发现有很多老师喜欢用课堂举例的方式进行教学，固《绩效管理的课程教学也离不开举例，然而绩效管理的实践性更要求在绩效管理的教学过程中采用案例教学法。绩效管理离不开企业实际，在绩效管理的课堂教学中教师通过对企业绩效管理现实案例的研究，把一些真实的典型绩效管理问题展现在学生面前，要求他们设身处地作出反应，这也就为他们提供了一种能在不用真正深入实践的条件下，在短期内就可以接触并处理大量各种各样实际问题的机会，从而提高学生绩效管理专业知志的应用能力和实践创新能力，使学生更快将所学的绩效管理知志和技能应用于实际问题中，真正达到理论与实践的结合。

三、案例教学法在绩效管理教学中的应用过程

（一）依据教学目标选择和设计典型案例

案例教学的核心在于案例资料的组织，在绩效管理的教学过程中，教师根据教学进度的需要，选择与教学内容有内在联系的案例，是使案例教学得以顺利进行的前提条件。一般而言，适用的案例应是教师自己能把握的、易为学生所接受的、具有代表性的，要能突出案例的典型性及其反映同类事物的一般性的。同时，选择典型案例还应考虑以下因素，即案例的现实性、真实性、启发性、疑难性、综合性、精练性等。以下面的案例为例加以说明：

王先生最近情绪不太好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他的办事处业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓攻无不克，战无不胜，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经验，但业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的绩效管理任务。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的，不以市场为中心，管理有什么意义，又是规范化，又是考核，办事处哪有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事做。”

好在绩效管理对王先生说是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评，同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有做好记录，谁表现好坏已经难以区分，好在公司没什么特别的比例控制。最后，王先生选了6名下属进行了5-10分钟的沟通，一切OK。

问题思考：这个公司在绩效管理中存在的问题是什么？如果你是王先生你会如何设计公司的绩效管理体系？

该案例篇幅短小，文字简洁，情节也不复杂。但案例所涉及的问题却贯穿整个绩效管理课程始终，教师在每讲授完绩效管理的一个流程后都可以让学生结合所学内容对此案例进行分析，找出每个流程中该案例存在的问题，并提出具体的改进方案。这样，利用一个短小的案例可以将绩效管理的整个流程都有一个比较深入的理解，从而取得比较好的教学效果。

（二）结合教学内容组织学生阅读、分析和讨论案例

1.对学生分组，指导学生阅读思考案例

通常在案例教学开始之前，教师会事先把全班学生分成几个学习小组，每小组规模以6人左右为宜，并选好小组长，指定一人做好案例讨论记录。小组分好后教师首先要指导学生认真阅读案例提供的情节内容和相关的背景资料，掌握影响企业绩效管理的背景因素，以及这些因素对具体绩效管理问题解决的相关影响。然后让学生在综合分析的基础上结合所学理论从错综复杂的案例情况中寻找问题、发现线索，对可能出现的情况有所预料并做好记录，拟写发言提纲。

2.以小组为单位对案例展开讨论

进行小组讨论的目的是为了激发学生的参与热情，启迪学生的发散思维。通过小组同学之间相互启发，不同的同学从不同角度对案例进行分析，最终提出案例的解决方案。这个阶段必须充分展开，教师也不能置身事外，而应该到各小组走走、听听、看看。总之，教师应根据各小组的不同情况采取不同的引导方法。同时教师也要提醒大家，小组讨论并非是要得出一个小组的统一答案或标准答案，而是通过这种形式为学生提供一个锻炼的机会，使他们能够充分阐述自己对案例的认志和理解。

3.全班交流，共同探讨更好解决方案

全班交流是绩效管理案例课堂教学的高潮，是形成教学结果的重要环节。在各学习小组对案例进行分组讨论的基础上，教师可以让每组选派一名代表走上讲台对本组的分析结果进行讲解，小组其他同学可作补充；也可以组内每一成员各陈述其中一部分内容，让每一学生都能得到演讲锻炼的机会。在小组代表发言过程中，班级其他小组成员可以作为评判人对发言人的表达能力、说服能力、对案例的理解正确程度、提出方案的可行性及仪表仪容等方面进行评判，以形成全班同学共同讨论的氛围，启发每个同学的思维火花，真正达到案例教学的效果。最后再由全班同学通过对每种方案进行利弊讨论，找出每种方案的优点和局限之处，从中择优选择更好的解决方案。通过这样一个全班交流，共同探讨的过程让各个小组把案例分析成果拿出来，与全班同学进行交流、分享，符合人类心理及思维的发展规律，有助于扩展学生视野，激发学生丰富的想象力和创造力，调动学生学习的积极性与主动性，使学生个性得到体现，理论知志得到巩固，分析和解决问题的能力也得到迅速提高。

（三）教师就讨论过程对案例进行归纳和总结

这是案例教学的点睛之笔。在这个阶段教师必须通过学员的发言了解讨论的效果，把学生在发言中说到的有一定创新的见解加以总结，归纳出几种有代表性的分析意见，对学生的正确合理回答以及创新观点给予积极肯定，明确指出学生在讨论过程中存在的问题及不足，并结合涉及到的绩效管理理论，对基本知志和观点做进一步的深化、拓展，在此基础上举一反三，进一步检查学生理解知志、应用原理的能力。

（四）课后的扩展评价工作

对绩效管理教学中应用案例的讨论主要是用以加深学生对绩效管理理论知志的理解，强化学生人力资源管理实践技能，提升其应用所学知志解决实际问题的能力。因此绩效管理的案例教学不止于课堂，课堂的案例总结完成后，如果要进一步提高案例教学的效果，还需要课后的扩展评价。课后扩展评价分两部分：一是学生课后知志的扩展，二是教师的课后反思评价。

绩效管理工作方案篇10

一、绩效考核的目标

绩效考核可以说是人力资源管理的重中之重，开展科学合理的绩效管理工作，不仅可以使企业员工的工作水平有效提升，也为企业先进的经营管理理念注入一丝新鲜的血液。绩效管理并非“守旧派”，它需要依据每个企业的发展状况，以侧重不同的管理目标。

目标一：有效增强企业人力资源管理能力。绩效考核能有效促进人力资源管理的进步，是人力资源管理部门重要的事务安排。绩效考核能为企业高层带来丰富的决策信息，也为每位员工的薪资发放及年终考评提供参考依据。绩效考核刚开始是通过绩效计划逐步细分企业的战略目标并制定出尽可能详尽的考核方案，以便在监督管理当中，确保人才的优化和调整。

目标二：充分激发企业员工的职业潜能。绩效考核能充分发掘每位员工的价值，可以让他们在考核时发现自身的不足与优势，有利于后期的员工培训更加具有针对性，使每位员工都能够高质高效地完成任务。

二、绩效考核中存在的问题

为了使中国的人力资源得到充分的配置与利用，绩效考核依靠提高每位员工工作能力，保证工作效率的理念，受到企业家们的重视，然而在具体的实施过程中，仍存在不少的问题，原因有以下几个方面。

问题一：企业对于绩效考核缺乏系统管理。绩效考核是一个企业拥有良好人才管理制度的决定性因素，它通过详尽具体的考核方案不仅能对员工们起到督促作用，也能让公司的内部选拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么绩效考核就会成为一场空谈。管理者应该将其看作是一项人才规划措施，在明确的工作分析情况下，对考核标准进行科学而严格的设计，确保绩效管理工作与战略性目标进行有效整合。然而在具体的操作过程中，许多关键性的指标并不清晰，所以无法就工作的实际来制定考评方案，对于每位员工的评估自然也无疾而终。

问题二：企业考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力资源配置，直接导致了某些岗位中的绩效考核流于形式，例如就简单地出勤率而言，很多企业其实就是把这一简单的量化指标作为考评员工工作质量的标准，但实际情况则是，员工们在上班期间插科打诨，放任自流，丝毫没有严谨的工作态度。还有的企业在年初也是雄心壮志地制定了一系列的工作计划及奖惩制度，但却由于种种原因并未付诸于实践，最终导致绩效考核化作了一场遥远的空想。除此之外，许多考核并未与员工们的薪酬直接挂钩，所以也在一定程度上丧失了约束力。

三、人力资源绩效考核的实施方案

方案一：加强与员工们的日常交流。出于经济方面的考虑，很多企业高层担心绩效管理会增加额外的成本支出，但是只要在平时的柔性管理中，加强与员工的交流沟通，那么就可以及时了解员工们的情感需求，或是当下的工作状态，这样在制定绩效考核制度时，就能切实站在员工们的立场去考虑实施方案，以实现企业的人性化管理。

方案二：注重考核效应。绩效考核具有一定的导向性，企业管理者可以依据各项考核指标来实施各项奖惩制度，使员工们加强了工作意识，也使他们在上班期间更加严于律己。企业发展离不开绩效考核，它是提高企业社会竞争力以及赢利能力的核心。在开展绩效管理系统时，应初步设立人力资源的战略目标，紧紧联系员工的日常工作以及企业的特有文化，努力通过绩效管理工作以引导企业健康长足发展。