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邮储银行改革问题分析

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一、基层邮储银行经营管理体制概况

按照“自营+代理”的管理模式,基层邮储银行的网点分为自营网点和代理网点两类。一类支行全部是邮储银行的自营网点,由邮储银行直接管理,网点只办理金融业务。二类支行和营业所均属于代理网点,由邮银双方共管,根据委托代理协议,邮储银行负责业务指导,邮政企业负责具体业务经营并拥有人财物控制权,网点除可以开办储蓄汇兑等基础银行业务,还可以办理邮政业务。以某邮储银行一级分行为例,截至2012年末,该行共有1709个网点,其中一类支行(自营网点)223个,二类支行和营业所(代理网点)共计1486个,占比达87%。这一管理模式在保持原有邮政储蓄服务网络的完整性上发挥了一定作用,但在基层邮储银行的实际运行过程中,暴露出很多不容忽视的问题。

二、存在的问题

(一)责任权力不相匹配,内部控制薄弱

按照邮、银双方的代理协议,邮政企业负责具体业务经营,邮储银行负责业务监督、检查和稽核工作,承担金融内控和案防管理的主要职责。由于基层邮政企业和邮储银行属于平级,无上下级管辖关系,而代理网点的实际控制权又属于邮政企业,邮储银行对代理网点的人员和业务实际上无法有效管控。邮储银行履行监督稽核职责时,代理网点不配合现象时有发生,检查出问题不能独立做出强制性处理意见,只能就发现问题向邮政企业提出处理建议,邮政企业也没有明确的部门负责整改措施的落实。这种交叉管理的方式导致银行在经营决策、内部控制、现场检查等方面都无法发挥其应有的管理职能,监督、检查和整改脱节,造成问题整改不彻底,屡查屡犯,内部控制薄弱,极易出现管理真空,形成案件隐患。

(二)邮、银协调不顺,风险信息不对称

由于管理体制改革不彻底,邮、银双方分家又分心,在机构管理、风险防控等诸多方面存在较大的思想分歧,工作协调不顺甚至相互抵触,重大突发事件不及时通报,造成风险信息不对称。部分代理网点发生被盗抢等恶性案件,邮政企业不向邮储银行通报;从业人员调整、轮岗、辞职以及其他重大业务事项,邮政企业不告知邮储银行,不履行必要的报备手续,给邮储银行风险防控造成极大被动。

(三)人员、设备配置不足,业务操作存在风险

邮储银行代理网点绝大部分分布在县域及农村地区,员工以劳务用工居多,整体学历层次不高,素质不强,大部分长期从事邮政业务,未经过系统化的金融业务培训,很多网点达不到具有银行业从业资格员工至少4人以上的监管要求,导致业务操作规范性差,风险隐患大。邮政企业出于成本控制的考虑,不为代理网点更新办理银行业务必需的机具设施,造成代理网点设施配置严重老化,也易引发业务操作风险。

(四)一人多岗,混业经营,授权管理流于形式

由于代理网点人员配置不足,尤其是缺乏具有银行业从业资格的人员,很多网点存在一人多岗的现象。办理邮政业务的营业员兼任储蓄业务综合柜员,储蓄普通柜员代行网点管理职责,部分网点单人临柜,业务处理一手清。代理网点金融业务与邮政业务混业经营,无物理隔断,邮政营业员与储蓄柜员交叉办理业务,出入随意。大额存取款的授权管理由于人员职责存在交叉,实际上流于形式。

(五)同业恶性竞争加剧,大网优势难以形成

目前,邮储银行对代理网点业务实行捆绑式核算,按照代理网点储蓄存款余额的1.5%向邮政企业支付代理费。同时,由于邮储银行自营网点和代理网点在某些地域存在重叠,不可避免导致同业恶性竞争。部分代理网点为了提高储蓄存款额,以各种借口蒙蔽客户,要求自营网点客户在代理网点重新开卡,导致客户极度不满,造成金融资源的极大浪费。此外,由于自营网点和代理网点在经营理念、提供服务的标准和对客户的维护上均存在一定的差异,在部分业务的开发和经营上两者也存在分歧,导致邮政金融的大网优势难以形成合力。

(六)自营网点选址受限,贷款类业务发展较慢

邮政集团公司规定,邮储银行在选点新设自营网点时,与代理网点之间的距离不能少于500米。由于代理网点点多面广,且在热门地段基本上均设有营业网点,导致邮政银行在新增自营网点的过程中受到较大限制。渠道建设受限,自营网点不足,一定程度上阻碍了邮储银行贷款类业务的发展,导致其在支持地方经济发展方面的资金投入明显低于其他商业银行。以邮储银行某一级分行为例,2012年底该行的存贷比为12%,远远低于同期当地银行业80%的存贷比水平。

(七)激励约束机制不足,员工精神面貌不佳

邮储银行相对于其他商业银行,在绩效管理的科学性和薪酬制度的完备性方面存在较大差距,员工整体收入偏低,收入分配未按照绩效考核拉开差距,不利于稳定和激励员工队伍,不利于增强对外部专业人才的吸引力。代理网点员工的工资由邮政企业根据员工办理的金融业务量和邮政业务量自行发放,总体上比自营网点员工偏低,一定程度上也造成代理网点员工对邮储银行没有归属感和认同感,整体精神面貌不佳,工作责任心不强,对邮储银行的规章制度和业务指导不认真落实到位。

三、相关对策建议

(一)完善顶层设计,深化管理体制改革

按照现代商业银行架构完善“三会一层”公司治理结构,引进战略投资者,改变邮储银行由邮政集团全资控股的现状,提高邮储银行股权结构的多元化,充分保证邮储银行经营决策的独立性。邮储银行要逐步理清与邮政集团的管理职权与关系,加快推进二类支行改革。要结合辖区二类支行的实际情况,从网点布局、基础设施、人员配置、风险管控和服务“三农”等方面统筹考虑,通过迁址变更为一类支行、直接降格为代理营业所等方式逐步消化二类支行,使邮储银行与邮政企业在二类支行的管理上完全脱钩。

(二)健全风险管控体系,强化内部控制

建立健全风险管理组织体系,加强风险职能部门的组织、协调和推动职能。通过借鉴同业的先进管理经验,结合自身业务发展,进一步修订和完善有关内部控制、风险管理及业务操作流程,规范邮、银双方在代理网点资金安全、现金押运、系统运行与维护等方面的相关委托管理协议。对关键岗位和重点环节严加把控,堵塞漏洞,严格执行重要岗位轮换制度,防控各类案件的发生。加强内控制度执行情况的检查监督。充分发挥内部稽核的作用,加大内部稽核检查力度和责任追究力度,切实提高内控制度执行力。

(三)推动邮银协作,实现责权利对等

由于邮储银行代理网点点多面广,在较长的时期还将以“名行实所”、代理营业所等形式存在,因此当务之急是要通过多种方式理顺双方关系,推动邮、银协作。通过由监管部门出面建立联席会议制度、沟通协调机制等,构筑邮、银畅通的信息交流渠道,及时传递工作动态,落实解决业务发展中存在的各类问题和矛盾,规范操作流程,及时排除风险隐患。推动双方协商建立责权利对等的利益分配机制,明确邮政企业风险管理责任,通过完善代理费核算考核机制促使邮政企业加强代理网点管理,积极配合邮储银行对金融业务的稽核检查,确保业务规章制度和内控管理措施落实到位。

(四)找准市场定位,优化网点布局

邮储银行应立足建设大型现代零售商业银行的发展战略,坚持服务“三农”、服务中小微企业、服务社区的市场定位,明确业务发展方向,充分依托和发挥网络优势,完善城乡金融服务功能,以小额信贷和中间业务为主,为城市和广大农村地区居民提供基础金融服务,与其他商业银行形成良性互补关系。邮、银双方应坚持优势互补、错位经营的原则,以二类支行改革为契机,鼓励二类支行“向下迁址”,向城乡结合部和金融服务功能薄弱地区布局,防止自营网点与邮政代理网点过度集中于经济发达区域,造成同业恶性竞争以及金融资源的内耗。同时,不断缩小在网点形象、服务质量及案件防范能力等方面的差距,严格按照业务制度、业务流程和服务标准“三个统一”的要求,实现金融服务能力的整体提升。

(五)健全激励约束机制,提高人员整体素质

学习其他同业的先进经验,不断完善绩效考核制度,健全激励约束机制,促进员工综合素质和业务水平的提升,将邮储银行快速发展的压力转化为每个员工可持续发展的动力。加强在岗职工的培训,发挥员工潜能,使员工树立合规意识、风险防控意识。充实从业人员队伍,适当提高正式员工的比例,增加薪酬待遇,多渠道吸引和留住人才,可采取外部引进和加强交流学习的措施,吸收和培养出一批精通业务的专业人才和管理人才,促进业务的发展。

(六)完善外部监管,加大政策支持力度

建议监管部门尽快出台适用于特殊时期邮储银行及邮政代理网点监管的具体操作指引,采取多种监管手段,有针对性地督促邮储银行和邮政企业严格对各类网点的管理,促使其规范操作、合规经营,防范操作风险和案件的发生,不断提高监管的有效性、针对性和连续性。人民银行应进一步加大对邮储银行的业务指导,促进其网点在支付结算、反洗钱、反假货币等方面的合规性。地方政府应协调相关部门加快农村支付环境以及征信体系建设,加大对邮储银行的政策支持力度,比照其他农村金融机构采取减免税费、信贷补贴等一系列优惠措施,支持邮储银行加大对“三农”经济的投放。

作者:刘姝姝 工作单位:中国人民银行重庆营业管理部

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