管理会计提高经济资本回报率的思考

1主要思路

在经济资本对风险总量约束和价值创造引导的双重机制下，分别从价值贡献总量及效率两方面，分析产品、客户、条线等维度的资本回报率水平，挖掘各维度价值创造力，为提升银行资本内生动力形成良性自我补偿机制，提供决策依据。

2分析工具及指标

借助管理会计系统信息，围绕EVA和RAROC等两项核心指标，即：2.1经济价值增加值（EVA）=收入总额-风险成本-资金成本-经营成本-资本成本2.2风险调整后的资本收益率（RAROC）=（收入总额-风险成本-资金成本-经营成本-资本成本）/经济资本其中：EVA体现了价值创造能力的大小；RAROC体现了资本的投入产出效率。

3该行实例分析

3.1产品维度。管理会计定义的产品是基于业务品种并可以产品为基本单位核算。该行产品包括：存款类、贷款类、结算类、托管类等。贷款类产品是资本消耗的主体，存款类产品以及包括托管类、结算类产品在内的中间业务类产品暂时均不占用资本。3.1.1信贷类产品。对公贷款在价值增加总量方面具有绝对优势，票据次之，零售贷款占比最低。从资本使用效率看，票据贴现的RAROC水平远高于对公贷款及零售贷款。由于对公贷款特别是流动资金贷款较高的经济资本消耗，直接影响其资本回报率水平的提升；零售贷款中，个人消费贷款及住房贷款的发展潜力较大。得出结论：①票据直贴产品的资本投入产出效率最高，对提升该行资本回报率最具价值；②贸易融资产品利润贡献有限，但其资本回报率仅次于票据产品，潜力较大，可予适当资源倾斜；③对公贷款的资本使用效率仍有较大提升空间，这需要在降低资本消耗及提升风险定价水平等方面加大挖潜。3.1.2非信贷类产品。非信贷类产品包括存款类和中间业务类产品，由于此类产品暂未占用经济资本，因此以EVA指标测量分析为主，同时，辅助使用成本收入比指标。在管理会计系统全成本分摊下，有效控制成本收入比是提升非信贷产品利润贡献的关键。其中，对公存款类产品利润贡献突出，其成本收入比水平相对较低；零售存款成本收入比高于对公存款，高成本消耗直接影响其利润贡献。因此，非信贷类产品只有成本收入比控制得当，才能为利润增长及资本回报率提升做出贡献。3.2客户维度。客户综合贡献体现多维度，有效提升综合贡献率是提升资本回报率及银行利润增长的关键。3.2.1对公客户。大型客户在价值增加总量中占最大份额，但其利润贡献多为贷款收益，派生存款及综合收益率较低，使其RAROC水平位居末位；小型及微型企业RAROC水平较高，其综合收益水平也较高，但其利润贡献水平偏低，仍有挖潜空间。综上所述，目前中小型企业经济增加值贡献水平、客户综合收益率RAROC水平均相对较高，可列为战略导向目标客户，加强针对性营销。3.2.2零售客户。高端客户数量占比最低，但利润贡献及潜力较大，其对银行产品尤其是中间业务产品使用相对多元化，使其资本回报率水平位居首位；中高端客户非利息净收入占比高于中端及低端客户，表明产品利用率较高，利润贡献处于最高水平且RAROC水平也相对较高；低端客户产品使用率低且成本耗用较高，导致其利润贡献及RAROC水平最低。由此可见，中高端及高端客户应为该行战略目标客户；此外，若能持续挖潜中低端客户，增加客户粘性，则升级为中高端客户的可能性很大。3.3条线维度。条线维度特点是通过成本分摊及交叉销售收益分润，准确计量各条线收益和成本消耗，为分析资本回报率提供信息。（见表1）从资本回报率水平看，零售条线具有明显优势，原因在于其收益结构。零售条线中间业务收入占比高达40%以上，与公司条线信贷驱动的信贷贷存利差收益结构差别较大，因此零售条线经济资本占用水平大幅低于公司条线。EVA占比表明零售条线成本收入比仍偏高，高成本耗用成为制约零售业务发展的顽症。

4针对资本回报率提升路径的优化建议

4.1梳理存量贷款，调整信贷结构，多渠道满足客户融资需求：4.1.1提升贷款风险定价水平，提高信贷资源使用效率；4.1.2梳理存量贷款，压缩期限长、风险权重高或无有效担保、资本回报率低的贷款；4.1.3加大票据融资、贸易融资等产品营销，发挥其低资本消耗高价值贡献的特点；4.1.4增加授信业务的有效担保措施，降低风险权重进而间接降低经济资本占用；4.1.5加大个人消费贷款及个体经营贷款拓展，增强个人客户粘性和产品多元化，带动零售贷款资本回报率的有效提升；4.1.6利用当前金融机构同业创新业务，既满足融资企业资金需求又可减少监管指标-授信规模的占用。4.2加大中间业务产品创新，提升其价值贡献：4.2.1加快传统结算类中间业务流程优化，提高营运效率；4.2.2加大自助系统及网络银行、手机银行等多种交易渠道投入，有效解决高成本耗用的顽症；4.2.3以借记卡或信用卡为载体，多元化设计和开发理财产品或产品，实现零售产品的多元化；4.2.4公司中间业务产品方面，发挥投行业务优势、加大直接融资市场开拓；发展信贷资产证券化、金融收益权买卖、代付、偿付等同业创新业务。4.3逐步完善以客户为中心的经营体系，完善精细化和动态化的战略客户多维度管理模式并配合有关管理系统，增强客户粘性，实现“弱者变强、强者更强”的客户动态变化态势。

本文作者:曹波工作单位:辽宁省·大连燃气集团有限公司财务部